APOSTILA Curso preparatorio para certificagao PMP® PLANO/ PRO2 ASSOCIADOS 5 1 de fevereiro de 2010 S Criacio: Diretoria de Treinamentos Plano / PRO? - SATS Qd, 701, £4, Mutlompresarial, Salas 642/644 -Braila-OF, 70040020 Fones: (61) 39640404 7 (63) 2322-1030 Fax 61) 306.0403 orm. QueroSerGerenteDePretos.com.r* PBR82 APOSTILA Curso preparat6rio para certificagao PMP® Quem Somos Em 20/11/2008, a Plano Consultoria Empresarial, tradicional empresa com foco em Gerenciamento de Projetos de Brasilia, e a PRO2 Asociados, empresa com 0 maior indice de aprovagao no exame de certificagao PMP do Centro-Oeste, anunciaram a ‘sua unio com o objetivo de atender melhor a seus clientes e ampliar a oferta de treinamentos na area de Gerenciamento de Projetos, Gestéo Empresarial e Tecnologia da Informagao. Esta fuséio propiciou a jungao dos portiélios de cursos de empresas consagradas e de seus reconhecidos colaboradores visando consolidar ainda mais a posi¢ao delas como referéncia no segmento de treinamentos. Nossa empresa possui credenciamento internacional como Registered Education Provider (R.E.P.) conterido pelo Project Management Institute (PMI®). Este credenciamento é conferido pelo PMI@ a instituiges que ministram treinamentos e programas de formagéo em gerenciamento de programas e projetos apés um rigoroso processo de avaliagdo. Esse processo analisa o alinhamento do programa aos conceitos do PMBOK® Guide, e qualifica estrutura de ensino, corpo de profissionais, contetido programatico entre outros quesitos. Possuimos também, a certificagaio NBR ISO 9001:2000. Essa certificacao atesta a qualidade nos processos de trabalho desenvolvidos junto ao cliente e a garantia de entrega dos produtos e servicos contratados. Pano / PRO2- SRTVS Qa. 701, E¢, Muitiempresaral, Salas 642/644 - rails DF, 70040020 (61) 39649404 / (61) 3222-1010 Faw (61) 64.0403 on. QueroSerGeventeDeProets. comeoat, SUMARIO - ‘Quem Somos 1 APRESENTAGAO DO CURSO 3 REGRAS 00 CURSO + CONDIGOES GERAIS, 4 7 MATERIAL DiDATICO. + Quaono DE PROFESSORES 5 CONTEUDO PROGRAMATICO ‘ MATERIAL DE AULAS 8 ‘AULA 01 ~ NIVELAMENTO CONCEITUAL. 5 AULA 02 ~ CONTEXTO DO GP (CAPS. 1,2 3) ° AULA 03 ~ ESGOPO E DA INTEGRAGAO (CAPS. 4 E 5) 19 - AULA 04 ~ TEMPO (CAP. 6) 31 - AULA 05 ~ CUSTOS (CAP. 7) 40 AULA 06 — QUALIDADE E COMUNICAGAO (CAPS. 8 E 10) 9 - AULA 07 ~ RECURSOS HUMANOS (CAP. 9) 8 - AULA 08 — Riscos (CAP. 11) n - AULA 09 — AQUISIGOES (CAP. 12) si ~ AULA 10 — REVISAO GERAL E ETICA PROFISSIONAL (CAPS. TODOS). a8 Nossos PMPS cy APOSTILA | Plano / PROD - SATVS Qd. 701, Ed. Mutiempresaria, Salas 642/644 - Bras DF, 70040020 Foes: (61) 89649404 7 (61) 3822-1010, Fax (62) 9904.0403 som QueroSecGerentete Protos co ir7 Jo PAS? APRESENTACAO DO CURSO Inicialmente, este curso foi desenvolvido pelo Aloysio Vianna para promover o PMBok® quando ele era 0 Unico PMP® de Brasilia (1999). O curso foi sendo aprimorado e testado. Hoje, ele recolhe a experiéncia de mais de 200 PMPs® que, conosco, partilharam momentos dessa importante conquista. Para conseguir referéncias nossas, busque a opinido de algum PMP® de Brasilia, muito provavelmente ele poderd falar para Vocé de nosso trabalho. Objetivo Apenas um! Orientar voo8, com 0 menor esforco @ maior satisfagao, alcangar sua certiicagdo PMP®. Aquem se destina? Profissionais comprometidos, que jé foram expostos ao ambiente de projetos por pelo menos dois anos, que desejam, em trés meses, se certificar PMP®. O ambiente do curso é profissional, estimula 0 cumprimento dessa meta, e possui real historico de sucesso. Caracteristicas Unicas Método préprio desenvolvido pela PRO2 e comprovadamente eficiente, mais de 95% dos profissionais que alcangaram o desempenho indicado no curso se certificaram PMPs® com uma unica tentativa. Vocé tem muitas opgdes de cursos. A maioria com mais horas de aula, ou menor custo. Alguns até te pagam sua segunda prova se V. cumprir algumas "exigéncias”. Mas se 0 que realmente interessa é resultado endo deseja fazer uma segunda prova... ‘Agenda de aulas Aula _| Assunto da Aula Data Professor 7 | hrlaner ts Vinee Guilierme 2_|Aberrae Corton (Caps 1,23) Wis @ 3 [ear #Escopo (Cane 40) lass n 4 [ Tenpe (Cap 6 oe tw A & [estos (ap 7 ea 6_| Gunton « Comuniardo (Cap 8 10 sa v ~ 7.__[ Recursos Huranos (Cap 8) a4 a | ise (Can 1) Dy v 9. | Aaiipto (Cap 12) Dus < 107 [ Revisto« ca isis ; 11, | Smut 1100 este) coreg camertada [29,5 fe 12, | Seelac 2 (200 qe) bas le 18: | Conepocomertada Simulado 2 EA v vn. QuermSerGetenteDePrajcts com be Plano / PROD - SRTVS Od. 704, Ed. Mutiempresrio, Salas 642/644 - Pras le-F, 70040020 Fons: (61) 39640404 / (63) 3322-1010 Fax: (61) 39640403 S» an Ride REGRAS DO Curso 1. Assiduidade e dedicagdo sao fundamentais 2. Para cada hora de aula, recomendam-se pelo menos duas horas de estudo em casa. 3. Ha flexibilidade para aqueles que perderem ou desejarem repetir aulas em outra turma. No entanto, adverte-se que tal pratica prejudica 0 processo de aprendizagem (sujeito a disponibilidade de vagas nas turmas em andamento ou futuras). 4. O assunto da aula deve ser estudado ANTES da aula (em tomo de 8h). 5. Toda aula teré um simulado sobre o assunto A SER ministrado. (Serd facil perceber quem nao se preparou para a aula). 6. Nao estude outros materiais, além dos indicados. Nao é necessério e poderd ser prejudicial. Pergunte pelas histérias. 7. A participagao é fundamental. Os participantes sao incentivados a questionar os conceitos apresentados. 8. Quem tiver uma nota de 70% no SIMULADO II, caso ngo passe no exame, Podera repetir o curso sem Onus (sujeito a disponibilidade de vagas na turma e respeitando uma lista de espera), obedecidos 0s critérios: 8.1. Ter, no minimo, 80% de frequiéncia; 8.2. Obter 70% de acerto no simulado I! (final); 8.3, Realizar 0 exame PMP® do PMI em até 3 meses apés o término do curso; 9. N&o seré distribuida cépia digital do material do curso. Conpicoes Gerais © Carga Hordria: © 52 horas presenciais; ‘* 550 questdes de simulados especialmente elaboradas e atualizadas, sendo: © 25 questées didrias aplicadas em 10 aulas; 9 1 simulado com 100 questées; © 1 simulado com 200 questées. * Avaliagao de desempenho didrio e diagnéstico final; © Os resultados dos simulados parciais realizados durante o curso servirdo de base para 0 acompanhamento do desempenho individual. As avaliagdes s4o ‘comparadas com a de outros alunos que percorreram o mesmo caminho e obtiveram sucesso. MATERIAL DIDATICO * PMI Standards Board, Project Management Body of Knowledge, A Guide to the, Project Management Institute, EUA, 4* ed. em Portugués; * Mulcahy, Rita, Preparatorio para o Exame de PMP® (PMP® Exam Prep), 6* ed. em Portugués; * Apostila para acompanhamento das em sala de aula. Plano / PRO2. SRIVS Qd. 701, Ed. Mutlempresava, Salas 642/644 -Brasiio F, 70040020 ones: (61) 39640404 / (63) 33221010 Fax (63) 2964.9403 ‘a Queer GerenteDeProets.com.brag QuaDRoO DE PROFESSORES Beatriz Rodrigues de Almeida, PMP® vJoralista, com pés-graduagaio em publicidade e propaganda pela ESPM, cettiicada como Profissional em Gerenciamento de Projetos, polo PMI, atua hd mais de 8 anos no gerenciamento de projetos de TI tendo desempenhando papéis de geréncia, coordenagao e consultoria. Responsével or cases de implantacao de PMO @ de definigao de metodologias de gestao de projetos e de desenvolvimento de software com foco em certiicagao CMMi. Ampla experiéncia em érgdos governamentais; entre eles estao: Banco do Brasil, Ministério da Sade, Ministério do Planejamento, Ministério da Educagdo, Previdéncia Social, Eletronorte, Correios e Banco Central. Atuou como Consuitora do Escritrio de Projetos de T! do Banco Central, ministra aulas e treinamentos nas reas de Gestiio de Projetos @ de preparacao para a Certificagao pelo PMI e atvalmente trabalha na Politec. Claudio Béros, PMP® tual Diretor de Projetos da Plano Consultoria Empresarial, Engenheiro Civil formado em 1997 pela UNESP com MBA Executive em Gestio de Empresas e Marketing em 2006 pela ESPM e certiicado como PMP® desde 2002. Atuou nas industrias de Construc&o Civil, Consuloria e Telecomunicagies na implantagao de escrit6rios de gerenciamento de projetos; na elaboragdo de metodologias de Gerenciamento de projetos, programas @ portidlios; na implementacio de ferramentas de gerenciamento de projetos; na avaliacdo do nivel de maturidade em gerenciamento de projetos e festruturagéo de programa de aumento da maturidade; na consultoria en projetos em diversos portfolios de projetos © na coordenagao de ages de combate & concorréncia em Telecomunicagoes. Desde 2004 atua como instrutor de cursos preparatérios para certificagao PMP@® e cursos de GP. Guilherme P. L. S. Lago, PMP® E engenheiro eletricista pela Universidade de Brasilia, Master Certificated in Project Management pelo Brainbench Institute, Virginia, USA, @ certficado como Profissional em Gerenciamento de Projetos - PMPB®, pelo PMI em marco de 2002. Possui 11 anos de experiéncia em gerenciamento de projets. Atuou como gerente no PMO (Project Management Otfice) da Diretoria de T! da TIM Brasil, Foi, na Brasil Telecom, Coordenador do Escritrio de Projetos de TI e participou da implantagdo do Escritério de Projetos Estratégicos da Vice-Presidéncia de Operagées. £ membro ativo do PMI desde 0 ano 2000, participando de diversos times de projeto do Standard Board do PMI, ccolaborou na edigao do OPM3© (Organizational Project Managemiont Maturity Model) © no Program ‘and Portfolio Management Standard Group. € membro fundador da Seco Brasilia do PMI. José Carlos Gomes Torquato, PMP® Coaching Ontolégico pela Newtield Network - Chile, desenvolveu estudos de mestrado em Gestao Empresarial pela FGV, possui Especializagdo em Gerenciamento Estratégico da Informagéo polo ICAT e graduacdo em Computagao pola UnB. Credenciado PMP® polo PMI desde 2001, foi fundador do PMI-DF e membro oficial do Comité de Verificagao da Traduca do PMBok®. Atualmente & sécio- diretor da Plano Consultoria Empresarial e professor da FGV/Brasiia, Possui mais de 20 anos de experiéncia em projetos de T!, Telecomunicagdes, Gestio Pablica e Empresarial. Tem como reas de interesse: Gestéo da Inovagdo, Aprendizagem Organizacional, Gerenciamento de Projetos @ Ontologia da Linguagem. Victor Rascop Junior, PMP® E bacharel em Direito pelo Centro Universitario de Brasilia - UNIGEUB e pés-graduado em Gerenciamento de Projetos de Engenharia de Software da Universidade Estécio de Sa, RJ. E Certficado PMPa desde fevereiro de 2002, membro fiiado do PMI-USA foi Diretor de Administragao, Finangas ¢ Tesouraria do PMI-DF Biénio 2003-2004 e Diretor de Certificagao © Grupos de Interesses Biénio 2005-2006. Atua como Consultor de PMO (Project Management Office) no Escritério Corporativo de Projetos do Banco Central do Brasil desde agosto de 2004, tendo sido 0 elaborador da = _ MGPro ~ Melodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central. Tem atuagéo académica, ‘ministrou varios treinamentos, mini-cursos e palestras em instituigdes de ensino superior , em centros de treinamentos, em empresas privadas @ piiblicas ¢ como voluntario em cursos do PMI-DF.. Plano / PROD -SRTVS Qd. 701, Ed. Mutlempresari, Soins 642/644 - Bras OF, 70040020 Fone: (61) 39640404 / (63) 3322-1030 Fax (61) 2964.0403 ne QueraSerGsenieDePioletos.com.br /ie PAO? CONTEUDO PROGRAMATICO Aula 01 — Nivelamento Conceitual © Esclarecimentos sobre as principais duvidas quanto ao curso e quanto ao exame de certificagdo PMP®, conhecendo 0 curso, dinamica da ponte e hist6rico do PMI, conceitos gerais sobre gerenciamento de projetos. * Aula 02 — Contexto do Gerenciamento de Projetos © Programas, Projetos e Sub-Projetos, o que 6 Gerenciamento de projetos, Relagao com outras disciplinas, Ciclo de vida do projeto, Stakeholders, Habilidades gerenciais, Influéncias organizacionais, Influéncias sécio- econémicas, Processos do projeto, Grupos de processos, Interagées entre processos. Aplicacao de simulado com 25 questées. * Aula 03 - Gerenciamento de Escopo e da Integracao © Coleta de requisites, definigéo de escopo, verificagéo e controle do escopo. Sera destacado o uso de Estrutura Analitica de Projeto (WBS). Aplicagao de simulado com 25 questées. '* Aula 04 —Gerenciamento do Tempo © Serdo vistas técnicas e ferramentas para a definicdo, estimativa (PERT, CPM e Delphi), sequenciamento, desenvolvimento e controle de cronogramas. Serao vistos detalhes de redes de precedéncia (PDM, ADM, GERT), dentre outros. Serdo vistos métodos de estimativas, compressao de duracao e andlise de caminho critico e corrente critica. Aplicagaio de simulado com 25 questées. * Aula 05 — Gerenciamento dos Custos © Serdo apresentados nessa aula os processos de estimativa de custos, orgamentagao e de controle de custos, bem como os conceitos de Valor Agregado (Earned Value) e Curva-S. Aplicagdo de simulado com 25 questées. * Aula 06 — Gerenciamento da Comunicagao e da Qualidade © Serdo vistos aspects basicos do processo de comunicagao, relacionados a0 registro, disseminagéo e armazenamento das informagdes. Serao exemplificados tipos de relatérios de acompanhamento e de reunides de Projetos. Reforcam-se, os conceitos de Valor Agregado e Curva-S. Sao apresentadas varias teorias (énfase em TQC e Crosby) e métodos e ferramentas de qualidade, sejam no planejamento, na garantia e no controle da qualidade. Aplicagao de simulado com 25 questées. era R02 -SRTV O70, £4 Mantel Si 642/644Bos nF, ToDAD020 ‘one 60 sane Sas a000 Pa 3) 2004003 ———e wioa PAO? Aula 07 - Gerenciamento de Recursos Humanos © Toda a parte humana de projetos é citada nessa Disciplina. Sao vistas questdes como teoria motivacional, Teorias X e Y, formacao de times, treinamento, negociacéo, resolugao de conflitos e demais conhecimentos relacionados com Recursos Humanos dentro de um projeto que sao cobrados no exame de certificagao e nao explictados no PMBok®, Aplicagao de simulado com 25 questées. * Aula 08 — Gerenciamento de Riscos. © Aaula explora a identificacdo dos riscos e como planejar resposta a eles, evitando-os ou enfrentando-os. Sdo exemplificados casos e serao mostradas técnicas e ferramentas para gestdo de risco. Aplicagéo de simulado com 25 questées. * Aula 09 ~ Gerenciamento de Aquisigses © Serd discutido a maneira como 0 PMBok® aborda a Gestio de Suprimentos e Contratos, dentro da realidade norte-americana, assunto do exame do PMI. Abrange desde o planejamento da aquisic&o, critérios de selegdo e avaliagdo, contratagéo e controle e gestéo de contratos. Aplicagao de simulado com 25 questées. * Aula 10 —Revisdo Geral o Nessa sesso revisaremos todo o conteddo do exame, onde, através de uma dinamica descontraida, os participantes terao oportunidade de fixar todos os processos e elementos do Gerenciamento de Projetos na forma do PMBok®. * Aula 11 ~Exame Simulado | (100 questdes) © Aplicagdo e corrego comentada. * Aula 12 — Exame Simulado II (200 questées) © Aplicagao do exame. * Aula 13 — Corregao comentada do Exame Simulado © Avaliagao individual com resolugao comentada das 200 questées. Quer SexGerenteDeProleias. com br Plano / PRO2 . SATVS Qd. 701, £8. Mulempresarial, Salas 642/644 - Bras DF,70040.020 ones: (61) sp6se4ns / (63) 3922-1030 Foe (61) 2964,94037 a ie. MATERIAL DE AULAS Aula 01 — Nivelamento Conceitual Como surgiu o PMI PROJETO MANHATTAN Primeiro projeto dito: “modermo”. A unidade K-25 foi construida e entrou em operagao em 2 anos. « As 5h29 de 16 de julho de 1945, os Estados Unidos explodiram a primeira bomba atémica da histéria. Este foi o objetivo atingido pelo "Projeto Manhattan", desenvolver e construir armas nucleares. * Trés horas apés 0 teste, 0 navio Indianapolis deixou o porto de San Francisco com destino as ilhas Marianas, carregando outro exemplar da bomba. "Little Boy’ seria usada em (06.08.45) Hiroshima e Nagasaki (09.08.45). PROJETO POLARIS (1959-1962) * A Administragéo de Projetos, embora existisse desde antes, firmou-se no final dos anos 50 com o Projeto Polaris, da Marinha dos EUA. A produgao do foguete Polaris consagrou-se na década de 60. Os feitos da Nasa chamaram a atencao mundial para um Projeto: o de colocar o homem na lua. Historico do PMI 1942 - 45 - Projeto Manhattan 1962 — Projeto Polaris 1969 — O PMI é fundado na esteira do Projeto Espacial Americano (EUA) 1996 — PMBoK * NBR ISO 10.006 (ABNT, Dez/2000) * 2002 —PMBoK 2000 © 2004 —PMBoK Third Edt * 2009 —PMBok Fourth Edt Certificagao PMP — Principais duvidas: Como? Quanto? Onde? Portugués / Inglés? Filiar ou nao filiar? PMI-DF ? Quando tem Prova ? 4500 ou 7500 horas? Areas de conhecimento? Quais séo os pré-reqs? Calculadora? Tempo? Estratégia? Posso sair da sala? Quando sei o resultado? Curso? Lideranca ou Geréncia de Projetos? Plano / PRO2- SRTVS Qa. 701, Ed. Mutlempresatal, Salas 642/644 -Bratia OF, 70040020 (62) 99849408 /(61) 3322010 Fox (61) 39649403 ww. uerSerGerenteDePrnets.commt(ow lan Bad2 Aula 02 —- Contexto do GP (caps. 1,2 e 3) © que ¢ um projeto? ‘A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service Temporério - Tem comego e fim definidos. E encerrado quando seus objetivos so atingidos ou se considerados impossiveis. O time do projeto 6 dissolvido ao seu fim, Originalidade - Seus resultados sdo de alguma forma originais (exclusivos). As caracteristicas desses a ‘so progressivamente definidas. ae ae :MPORAR) = (SERVIG0) TELABORAGAO voles PROGRESSIVA NiO secensnnamecte [POR ETAPAS| ts sangase UNICOS ou oe | EXCLUSIVOS| econnuse 77 a stag a ane ana CANCELADO| Ref Hep projet rip ae coos (URES) a cs © que é gerenciamento de projetos? “E a aplicagdo dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técricas as atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos” [PMBoK®] Consiste em: ‘© Identificar os requisitos Adaptar as diferentes necessidades, preocupagées e expectativas dos stakeholders; * Balancear as restrigdes conflitantes do projeto (escopo, tempo, custo, orgamento, riscos e recursos) Plano / PRO2 -SATVS Qa. 701, Ed. Muliempresaal, Sales 642/644 Brasil OF, 70040020 ones: (61) 3964a4od / (64) 3322-1030 Fx (61) 30649403 won OueroSerGerenteDePrjetos.com.itXN ola Bad2 Portfolio, Programas e Projetos Portfolio é uma colegao de projets ou programas e outros trabalhos que sao agrupados para facilitar 0 gerenciamento efetivo do que precisa ser feito a fim de atingir os objetivos estratégicos.” Programa ~ Consiste de um grupo de projetos que possuem propésitos comuns ou relacionados que devem ser conduzidos de forma coordenada ‘Subprojetos — Componentes de um projeto que sao conduzidos com alguma caracteristica rOpria, por exemplo: parcela do projeto que é contratada fora da organizago executora, ou or um time especitico. PMO - Escritorio de Projetos Diversas formas de implementacao Apoio e mentoring Desenvolvimento Metodolégico e Treinamento Consolidagéio de dados e controle de andamento dos projetos Responsabilidade pela “carteira” de projetos da Organizacao (portfolio de projetos) Perspectiva empresarial Gerenciamento de riscos Oportunidades para equipe Gerenciamento de operacées e projetos Operacdes Projetos * Permanente . Tamporaiio : oe Original © Multituncional + Funcional 5 Bane ‘+ Mandato especifico ‘+ Padrio é conhecido Poth in cane ley * Foco é na disciplina rode inteoragaa feo: 8 04 1. Mere St 24-0100 @ nes: 63) 39640408 760) 9822 1010 Fa (6) sora o4n3 se oSeerntcPrito cm7 pag Disciplinas relacionadas ‘Cenjro de eeciosin ‘en premcianc ojos Ciclo de vida e organizacao do projeto Define 0 comego e fim do projeto; Divide 0 projeto em fases de modo a permitir um melhor controle e visibilidade do andamento e progresso do projeto, ¢ ligagdes com outros projetos e atividades da organizagao; ‘* Cada fase usualmente possui caracteristicas proprias ‘0 Tipo de recursos exigido (cientifico, técnico ou operacicnal) ‘© Nivel de risco (alto em P&D, baixo em montagem industrial) © Nivel de investimento (pequeno no inicio...) * Permite 0 engajamento gradual de outros participantes Concepcao Desenvolvimento | _Impiementacao Enoerramento Caracteristicas das fases Marcos (Milestones) Pontos de controle, sem durago, que podem, ou néo, ter resultados associados. 2 Resultados (Deliverables) Produtos (ou servigos) tangiveis e verificaveis fruto da 2 execugao do projeto Avaliagées (Reviews) ‘Andlise do desempenho do projeto e dos resultados alcangados = | Gritério para Evolugao Critério utilizado para determinar se o projeto deve prosseguir (Phase Exit Criteria) para a préxima fase ‘Comportamento dos riscos e efeito das mudancas aro / PROZ-SRIVS Qs, 70%, E, Mlempresei, Seles 642/644 Brest DF, 70040020 Ci (61) ap64040 / 63) 29221080 ox (61) 3964-9408 an, QueroSerGerenieDeProjotos.comb7 pag Grau de incerteza Custo das mudangas Tempo —— STAKEHOLDERS — PARTES ENVOLVIDAS Individuos ou organizagées diretamente envolvides no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo apés sua conclusao. STAKEHOLDERS (mais importantes): cliente: gerente de projeto; ‘equipe do projeto; fornecedores; organizacao executora; patrocinador. TEORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZAGAO FUNCIONAL [7021 Estrutura definida pela especializacdo e funcionalidade Baseada em canais (verticais) rigidos de comunicagao Fluxo horizontal de informagao é dificultado Influéncia da area funcional geralmente predominante Coordennsto de Prujeto ORGANIZAGAO MATRICIAL Plano /PRO2 SRIVS Qa. 701, Ed, Mutiempresara, Salas 642/644 - rai. OF, 70040020 Fonos: (61) 3064404 / (63) 33221010" Fax (61) 39649403 LS wm. ueoSerGereneDeProles. comea pl IO2 ‘Sistema de comando duplo Pessoal de dreas funcionais designados em carater temporario a projetos, retornando ao final de sua participacéo Planejamento e procedimentos eficientes sao necessarios para minimizar problemas decorrentes da subordinagao dupla MATRIZ FORTE — O Poder fica no Gerente de Projetos MATRIZ FRACA - O Poder fica no Gerente Funcional MATRIZ BALANCEADA - O Poder est balanceado no Gerente Funcional e no Gerente de Projetos \_ quiti brads Organizagao Matricial Fraca Organizagao Matricial Balanceada =I Gerente Funionat Coordensce de Projet Vantagens Desvantagens + Permite 0 uso eficiente dos * Mais do que um chefe (2, 3, 4 ...) recursos corporativos + Esirutura de controle e comunicagao g * Amplia 0 fluxo de informagées ‘complexa © Mantém a competéncia técnica Priorizacao dificil (GP-GP e GP-GF) * Custos, contltos e treinamento aumentados ORGANIZACAO PROJETIZADA Plano / PRO2 .SRTVS Qd. 701, 4, Mullempresaral, Solas 642/644 -Brasa DF, 70040020 Fones: (61) 39649404 / (03) 3322:4010 Fax (61) 3964,9403 QueroSerGerenteDeProetos com.7 ie 2 ‘A autoridade de linha é 0 GP Incertezas ao final de cada projeto Manutengao da competéncia técnica 6 dificultada Ha uma tendéncia de reter pessoal além do necessario Estrutura altamente adaptavel & mudangas no ambiente PROJECT EXPEDITOR PROJECT CORDINATOR “20 ss- * Similar a Expeditor, mas com mais poder + Eum assessor, escolhide para para tomar decisdes e alguma acompanhar um projeto. it : e autoridade. pone cmgegemctn nen auort, | . Fesorae soma a ona hierérquico, portanto, tem ascendéncia perior. sobre outros setores. > Cultura organizacional e estilos + Valores compartilhados, normas, crencas e expectativas z Reflete-se em politicas e procedimentos, definigdes de autoridade, ete. * _Influenciam diretamente o andamento dos projetos Influéncias Sociais-Econdmicas-Ambientais Plano / PROD - SRTVS Qd. 701 Ed. Mulempresaril, Sains 642/644 - Bras-DF, 70040020 ones (61) a964o404 / (62) 3322-1010, Fax (61) 3964 9403 om. QuaruSerGerenteDeProietos.com.bra 2 Influéncias Culturais * Projetos devem operar dentro do contexto das normas culturais onde a organizacao atua. Sustentagdo Social-Econémica-Ambiental '* Projetos geram impactos (+ ou - ) nas pessoas, economia e no ambiente ‘* As Organizagées sao cada vez mais responsabilizadasWveis por tais impactos (poluigdo, imagem, ...) Areas de conhecimento * Recursos Humanos ee +, Gomunicacées + Risco Custo + Qualidade 5 ere, Tripla restricao * © Guia PMBOK nao menciona mais a Tripla Restrigdo composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restrigdes de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco esto, PRAZ0, Grupos de processos Processos de Iniciagao - Obtengao do comprometimento da organizacao para o inicio do projeto ou da préxima fase; Processos de Planejamento - Definigao e refinamento dos objetivos e selegao da melhor das alternativas de ago para alcangar os objetivos do projeto; Processos de Execugao - Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos de Controle - Assegurar que os objetivos do projeto estao sendo atingidos, por meio de monitoragao; Processos de Encerramento - Formalizar a aceitagaio do projeto ou da fase e encerré-lo (a) de forma organizada. Iniciagdo do Projeto— 4 666 be guuilduce score ‘+ Condugaio dos métodos de selecao de projetos Plano / PRO2- SRTVS Qd. 701, Ed, Multiompresara, Saas 642/644 - Basta OF, 70040-020 nos (61) 39649404 (63) 2322-1010 Fax (61) 39680403 xo. ro SerGerenteDeProjotos.combe( a Pa, * Documentacao de riscos, premissas e restrigdes * — Identificagao dos stakeholders * Desenvolvimento do termo de abertura do Projeto * Obtengao da aprovagao do termo de abertura Planejamento do Projeto + Definigdo e coleta de requisitos, restrigdes e premissas '* Identificagao da equipe do projeto e definigées de papéis e responsabilidades * Criagao da EAP — Estrutura Analitica do Projeto * Desenvolvimento do plano de gerenciamento de mudangas © — Identificagao de riscos e definigdes de estratégias de respostas * Obtengdo da aprovacao do plano Execugao do Projeto * Execucdo das tarefas definidas no plano do projeto ‘+ Garantia de entendimentos homogéneos e definigao de expectativas * _ Implementacdo da aquisi¢ao de recursos para o projeto ‘* Administrago da alocago de recursos * _ Implementagao do plano de gerenciamento da qualidade ‘+ Implementagdo das mudangas aprovadas + Implementagao das agGes e solugdes alternativas aprovadas * Melhoria do desempenho da equipe Monitoramento e Controle * Mensuragdo do desempenho Verificagao e gerenciamento de mudangas no projeto © Garantia das entregas do projeto em conformidade com os padrées de qualidade * Monitoramento de todos os riscos Encerramento do projeto * Obtengao da aceitagao final para 0 projeto * Obtencao dos fechamentos financeiro, legal e administrativo © Liberagao dos recursos do projeto: * _Identificac¢éo, documentag4o e comunicagdo das. ligées aprenddas ° * Criag&o e distribuigdo do relatério final do Projeto * Arquivamento e manutengao dos registros do projeto S * Mensuragao da satisfagao do cliente Pare 2202S 7%. £4, Maren Sa 642/64 ose DF, ToOHD020 ‘oro 6) aan fa) S080 ac 63) S864 903 —_aene /rc page, Ciclo PDCA 2? Ciclo de Gerenciamento do Projeto PRODUTO. DO PROJETO emp = mm “Gs 2 oe (E02 SIS O70 E. Asoo, Sal 42/64 Brain 70040020 ones (er s0e4atoe (60) 3221000, nh QueraSecirenleDeProletos comb (61) s964.9403a PRRS2 Mapeamento dos grupos de processos de GP e das areas de conhecimento 10. identticaras | 102 Planar a8 woaoumnurse — | 105 epertaro partes interessedes | comunlcagies Invormagte osenpenho 10.4 Gerencir a ‘expectatvas das pares ioessaces 11.1 Panajro 11. Mentors Gerenclament dos econ conalar oe econ ‘1.2 sdenicro8 tacos 113 Reatea anion guava doa aco 114 Reales 9 anion quanttativa dos icon 11.5 Planar a reposts soa aces! 121 Pianojras auisictes | 122 Condi t2encerar a8 Plano / PRO2- SRIVS Qd. 701, Ed. Mlempresaral, Salas 642/644 - rail DF, 70040020 ‘wn ueaSerGerenteDePraos.combr ones (64) 39649404 / (61) 3322-1010 Fax (61) 39649403Pa: Mapa de Processos Aula 03 — Escopo e da Integracao (caps. 4 ¢ 5) Gerenciamento da Integragaio Envolve os processos necessarios para coordenar adequadamente os varios elementos do projeto. ‘9 Knowledge Tools and ‘Sereno techniques Scope | Time | ca ES BPP a erojet mtearatin stakeholders" mecca expedtations | HR | Comm. (Mat Mat 44 Devanvatver © Termo de Abertura PROZ-SRTVS Qd.701, Ed, Mutlempresaria, Salas 642/644 -Grasii- OF, 70040020 Pano /| ones: (61) 39640404 / 61) 2322-1010 ‘wo uetSerGenenteDeProjets.com.tr Fax (63) 3964,9403XX . plaqo a E 0 proceso para desenvolver o documento que formaliza e autoriza 0 projeto ou uma de suas fases e documenta os requisitos iniciais que satistagam as expectativas dos Stakeholders. + Declaragao do trabalho * Opinio + Termo de abertura do do projeto especializada Ptojeto (TAP) + Business case (Caso de negocio) + Contrato + Fatores ambientais da empresa ‘+ Ativos de processos ‘organizacionais Entradas Ferramentas e técnicas Saidas Termo de abertura do projeto. ‘* Titulo e descrig&o do projeto © Gerente do projeto e nivel de autoridade (QUEM) © Odjetivo e Justificativa do projeto (PORQUE) © Requisitos de alto nivel (0 QUE) * Cliente ¢ Patrocinador (PARA QUEM) + Premissas e Restrigdes © Até quando (QUANDO) © Até quanto (QUANTO) © Logistica (COMO E ONDE) ‘+ _Assinado pelo Gerente sénior (SPONSOR). 4.2 Desenvolver 0 Plano de Gerenciamento do Projeto Documenta as agdes necessarias para definir, preparar, integrar @ coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto define como 0 mesmo é executado, ‘monitorado e controlado e encerrado. + Termo de abertura do projeto + Saidas processos de planejamento + Fatores ambientais da empresa + Ativos de processos base = Opiniao + Plano de gerenciamento especializada do projeto (GP) Entradas Ferramentas e técnicas Saidas Plano de Gerenciamento do Projeto inclui: Plano / PRO2- SAIS Qd. 701, Ed, Mutlempresatal, Salas 642/644 - Brasil OF, 70040020 Fones: (61) 3964040s / (63) 2322010 Fax (61) 2964.9403 vee QueroSerGereneDsPr a PRS. * Occiclo de vida do projeto selecionado; ‘+ Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe; + Descrigdes das ferramentas e técnicas a serem usadas; ‘* Como o trabalho ser executado para completar os objetivos; ‘+ Um plano de gerenciamento de mudangas que documenta como as mudangas serio ‘monitoradas e controladas; ‘+ Um plano de gerenciamento de configuragéio que documenta como 0 gerenciamento de configuragao serd realizado; ‘+ Como a integridade das linhas de base da medigao do desempenho ser mantida; * _Necessidades e técnicas para comunicagao entre os stakeholders; e * Revisées chave de gerenciamento do contetido, abrangéncia e melhor momento para faciltar o tratamento de questées e decisées pendentes. Planos auxiliares: ‘* Plano de Gerenciamento do escopo do projeto; * Plano de Gerenciamento do cronograma; * Plano de Gerenciamento de custos; '* Plano de Gerenciamento da qualidade; '* Plano de Gerenciamento de pessoal; ‘* Plano de Gerenciamento das comunicagées; ‘* Plano de Gerenciamento de riscos; ‘* Plano de Gerenciamento de aquisigées. 4.3 Orientar e gerenciar a execucao do projeto Esse processo exige que 0 Gerente de Projetos e equipe realizem varias agdes para ‘executar 0 plano de GP para realizar o trabalho definido da Declaragao de Escopo. i i i i E Orientar e gerenciar a execugo do projeto inclui: Plane / PRO2-SRTVS Od. 704, Ea, Mutlempresaria, Salas 642/644 -Brasiis OF, 70040020 ones: (61) 39640404 / (63) 3322-1050, Fax (61) 3964.9403 wv QuernerGrenteDePioletoscom.br( oa, Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; ‘+ Criar as entregas do projeto; + Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto; + Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos & instalagées; * Implementar os padroes e os métodos planejados; * Estabelecer e gerenciar os canais de comunicagao do projeto {externos/internos); * Gerar dados do projeto (custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informagdes sobre o andamento do projeto) para facilitar previsdes; * Emitir solicitagdes de mudangas e adaptar mudangas aprovadas no escopo do projeto, planos, e ambiente; + Gerenciar riscos ¢ implementar atividades de resposta a riscos; + Gerenciar vendedores e fomecedores @ + Coletar e documentar ligdes aprendidas e implementar as atividades de melhorias os processos aprovados., 4.4 Monitorar e controlar 0 Trabalho do Projeto © proceso de acompanhamento, reviséo e ajuste do progresso para atender aos ‘objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Entradas Ferramentas e técnicas Saidas © monitoramento continuo fornece @ equipe de gerenciamento uma compreensdo clara da satide do projeto, identificando quaisquer 4reas que possam requerer atengao especial. © controle inclui a determinagao de agdes corretivas ou preventivas ou o replanejamento @ = acompanhamento dos planos de agao para definir se as agdes tomadas resolveram a — ‘questo de desempenho. g Algumas agées do processo Monitorar e controlar o trabalho: Plano / PRO2 - SATVS Od. 701, Ed. Mutiompresori, Salas 642/644 - Bras DF, 70040.020 ones: (61) 39640408 / (61) 3322-1010, Fas (61) 3064.9403 a vom setepag, ‘+ Comparagao do desempenho real do projeto com o plano do projeto; ‘+ Avaliagdo do desempenho e da necessidade de agdes corretivas ou preventivas; ‘+ Identificago, anélise e acompanhamento de novos riscos e 0 monitoramento de riscos existentes; ‘* Manutencéo de uma base de informagées precisas e oportunas a respeito dos Produtos do projeto e suas relativas documentagdes do inicio ao término do projeto; + Fornecimento de informagées para dar suporte ao relatério de andamento, medico de progresso e previsao; * Forecimento de previsées para a atualizagéo do custo e informagdes do cronograma atuais; Monitoramento da execugao das mudangas aprovadas conforme acorrem. 45 ‘Realizar © controle integrado de mudancas Revisdo de todas as solicitagées de mudanga, aprovacao e controle de mudangas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. ! 3 Entradas e Saidas Algumas agées do processo Realizar o controle integrado de mudangas: ‘+ _Influenciar os fatores que tentam evitar 0 controle integrado de mudangas para que somente as mudangas aprovadas sejam implementadas; ‘+ Revisar, analisar e aprovar as solicitagdes de mudanga; © Gerenciar as mudangas aprovadas; ‘© Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudangas aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto © aos documentos do projeto; * Revisar, aprovar ou rejeitar agbes corretivas e preventivas recomendadas; * Coordenar as mudangas através de todo 0 projeto (por exemplo, uma mudanga roposta no cronograma frequentemente afetaré 0 custo, 0 risco, a qualidade e a S equipe) * Documentar o impacto completo das solicitagdes de mudanga. 4.6 Encerrar o Projeto ou a Fase Pano / PRO2- SRIVS Od. 701, Ed Mutlompresara, Salas 642/644 -rai-DF, 70040-020 ones (61) soeaodos 7 61) 3322-1010 Fox (61) 3964.9403 in. ueroSerGerenteDeProjeto com.NX pg Finalizagao de todas as atividades em todos os grupos de processos de GP para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. ° 3 3 i 3 £ a £ 3 £ O GP dever revisar: * As informagées dos encerramentos de tases anteriores, assegurando que todo 0 trabalho do projeto esta completo e que 0 mesmo alcangou seus objetivos. * As atividades necessérias para administrar 0 encerramento do projeto ou da fase, tais como: © AgGes ¢ atividades necessarias para satistazer a conclusao; © Agdes e atividades necessdrias para transterir os produtos, servicos ou resultados do projeto para a préxima fase ou producdo e/ou operagdes; © Atividades necessérias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar 0 sucesso ou fracasso do projeto, coletar ligdes aprendidas & arquivar informagdes do projeto para 0 uso futuro da organizagao. Formas de encerramento By Kim Helman: * Extingdo — Projeto concluido e aceito pelos stakeholders * Absor¢ao — Projetos que se transformam em operacées continuadas * Integragao ~ os recursos sao realocados para outros projetos prioritarios. O projeto termina por falta de recursos. * Esgotamento — Os recursos sao cortados, o projeto fica enfraquecido e se torna algo inacabado. Plano / PRO2 SRIVS Od. 701, Ed, Multlempresaral, Salas 642/644 - Brasil. DF, 70080020 Fones: (61) 39649404 / (61) 38224010, Fax (63) 39649403 nam. OuecoSerGerenteDePrajetos.com.ra PRRS2 L Gerenciamento da Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessarios para garantir que 0 projeto inclua todo o trabalho necessério, ¢ somente ele, para terminar 0 Projeto com sucesso. a PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRD. © gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos outros processos da Area de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado. (PMBoK® ] + Escopo de produto (Requisitos 5.1) © Caracteristicas e fungdes que descrevem 0 produto; © Fungées de um sistema a ser desenvolvido, © Planta e caracteristicas de um apartamento, ete. + Escopo de projeto (Plano 4.2) © O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servigo ou resultado com as caracteristicas e fungdes especificadas: © Abordagem e forma de trabalho, ©. Planos de trabalho x © Fases do projeto, cronograma, ete. vn. QuetoSerGerenteDePmjets.com.r iano / PROD SRTVS Qd. 701, Ed, Multempresarial, Salas 642/644 - Bras DF, 70040-020 ones: (61) 39649404 / (61) 33221010 Foe (01) 99049403XN » PRC. Processo de definir e documentar as fungdes e funcionalidades do projeto e do produto necessérias para atender as necessidades e expectativas dos stakeholders. e técnicas Entradas Saidas imentag&o pode conter, mas ndo se limita a: Necessidade do negocio ou oportunidade a ser aproveitada; Objetivos do negécio e do projeto; Requisitos funcionais e nao funcionais; Requisitos de qualidade; * Critérios de aceitacao; * Requisitos de suporte e treinamento e * Premissas e restrigdes dos requisitos. E 0 processo de desenvolvimento de uma descrigéo detalhada do escopo do projeto e do produto (Declaragéo do escopo) que se baseiam nas entregas principais, Premissas e restrigdes. Entradas Saidas ‘A Declaracao do escopo do projeto contém diretamente ou por referéncia: * Descrigéio do escopo do produto; * Critérios de aceitagao do produto. + Entregas do projeto. + Exclusdes do projeto. © Restrigdes e premissas do projeto. 2 SATVS 71, Fd, Muiomprearin Salas 642/644 Brat, 70040-020, Plano / PRO! Fones: (61) 99649404 / (63) 33221010 Fax (61) 3968,0403 ow QueraSerGeventeDeProjets.com brpag 5.3 Criar EAP (WBS) Subdiviséo dos principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerencidveis. Bore ete ET eee Berra come eon Entradas Ferramentas e técnicas AEAP 6 utilizada em projetos para definir: * trabalho do projeto, decomposto em componentes menores, organizado por entregas; * Abase para identificar todo 0 esforgo/custo a ser gasto na criagdo e suporte das entregas O responsavel por acompanhar e coordenar o trabalho de cada entrega Entrega (Tarefa-resumo e Pacotes de trabalho): © Qualquer saida, resultado ou item mensurvel, tangivel e verificével que seja produzido para completar um projeto ou parte dele ‘* As entregas que compdem o nivel mais baixo da EAP sao os pacotes de trabalho, SMART (S - Especifico, M— Mensuravel, A - Acordado, R — Realistico, T- Tempo limitado) Exemplo 1: Plano / PRO? -SRTVS Ql. 701, Ed, Mtlompresaril, Sols 642/644 - Brasil DF, 70040020 ones (64) 39640404 / (61) 33221010 Fax (61) 3964.9403 vn. ueroSerGerenteDePrjetos comix\ Exemplo 2: Produto3 (pacote de trabalho3) Pacote de Pacote de trabalhol.1 trabalhol .2 Pacote de trabalho2.2 OS DEZ MANDAMENTOS DA EAP 1. Todos os produtos e subprodutos devem estar explicitamente incluidos na EAP 2. Os produtos e subprodutos devem ser claramente definidos no dicionério da EAP para que fique bem explicito o trabalho a ser realizado 3. Os subprodutos devem ser decompostos até um nivel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessério para sua entrega 4. A decomposi¢éio n&o deve ser demasiada de forma a que 0 custo de planejamento e controle nao traga 0 beneficio correspondente 5. Cada pacote de trabalho da EAP deve representar um subproduto (entrega) tangivel e verificével 6. Cada elemento da EAP deve contribuir para 0 subproduto do elemento pai ao qual esta subordinado 7. Ao descer um nivel da EAP, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (regra dos 100%) 8. Um elemento da EAP nao pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, ofiho seria igual ao pai) 9. Um elemento filho nao pode ter mais de um pai 10.0s subprodutos necessérios ao gerenciamento (planos, relatérios, etc.) devem ser incluidos na EAP Fonte: www.beware.com.br Plano / PROD - SATVS Qd. 701, Ed. Mtiompresaria, Solas 642/644 - Brasil DF, 70040020 Fones: (64) sos4a4nd / (61) 3322010 Fa (61) 3964.9403 om. QuernSerGetenteDeProjets cameAo plan P02 A EAP tem dois objetivos: * Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessario © Garantir que 0 projeto nao inclui trabalho desnecessério AEAP serve como entrada para as seguintes tarefas: * Definir as atividades * Planejar os recursos * Estimar os custos + Estimar o orgamento + Planejar os riscos + Estimar tempo Exemplo 3 Software Versao 1.0 Especificacao Requisitos Implementacao | | Documentacao II wv. QuemSerGerenteDerojetos.com.br na / 02 SRT 9. 70, Amare, Salo 642/644 Bras OF, 70040020 ; @ os: (61) 39640404 fo) 38201010 Fox 64 3064.9408 Sa Pie E 0 processo de formalizagao do aceite das entregas terminadas do projeto pelas partes interessadas A a 3 ! j j | Verificagéo do Escopo x Controle da Qualidade * © Controle da Qualidade acontece um pouco antes. Ele valida as entregas (inspecionando se todos os requisitos do produto fora devidamente implementados), enquanto 0 processo Verificar Escopo se preocupa com o aceite formal dos produtos pelo cliente. Obs. Tome cuidado com a terminologia do processo: Verificar Escopo sugere que ele se preocupa em saber se o escopo esta sendo implementado de maneira adequada (funcéo do Realizar 0 controle da qualidade) em vez do aceite dos produtos, fungao que ele realmente desempenha. E 0 processo de monitoramento do escopo (projeto/produto). Assegura que todas as mudaneas solicitadas e agdes corretivas ou preventivas sao processadas. Entradas Ferramentas e técnicas Saidas Phono / PROD -SATVS Gd. 701, Ed. Mutiempresarial, Salas 642/644 - Brie F, 70040.020 Fens (64) 39640408 (6) 33224010, Fax: (61) 2964,0403, nnn. QuerueecenteDeProjetos.com be 2/2010 APOSTILA |aT: PRIS 2 Aula 04 - Tempo (cap. 6) Gerenciamento do Tempo do Projeto © Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessérios para gerenciar o término do projeto dentro dos prazos estabelecidos. 6.1 Definir Envolve identificar e documentar as atividades especiticas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir as entregas do projeto (produtos da EAP). + Linha de base do g + Decomposicio + Lista de atividades: en Z| + Planejamento ondas + Atributos das a + Fatores ambientais | 2| sucessivas atividades 3 deomprose | «Modelos | + Lista de marcos * 3] pause, i + Opinéoeepeciatiada| 5 é Plano / PRO2. SRIVS Gd. 701, Ed, Mullempresaral, Solas 642/644 - Grail: OF, 70040020 Foes (61) 39649404 / (61) 3322-1010 Fax: (64) 2964.9403 oan. QuetoSerSerenteDePraets.com.r6.2 Sequenciar Atividades Identiticagdo e documentacao do relacionamento légico entre as atividades. Cada atividade e marco, com excegao do primeiro e do Ultimo, sao conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. Entradas Determinagao de Dependéncia ‘© Dependéncias obrigatorias * Dependéncias arbitradas + Dependéncias exteras Plano / PRO2-SRITVS Qa. 701, Ed, Mutlempresaria, Sols 642/644 -Brasil-DF, 70080020 Fones: (61) 9649404 / (61) 33221010 Fax (61) 3964.9403 womm. QueSerGetenteDePunicts com. 04,” a PRS» Redes de Precedéncia - MDP (Método de diagrama de precedéncia) O MDP é um método usado no Método do Caminho Critico (CPM) para a construgao de um. diagrama de rede de precedéncia que utiliza retangulos, chamados de nés, para representar as atividades e conecta-las com setas que indicam as relagdes légicas que existem entre elas. Esta técnica é também chamada de Atividade no No (ANN): ‘* ‘Nés" - representam atividades; + “Setas’ mostram dependéncia. Cid} E50 nie > A2d }> B2d H2d bre F2d | ‘Dad K Géd_ © MDP inclui quatro tipos de dependéncias ou relagées légicas: ‘© Término para Inicio - TI © Término para Término - TT * Inicio para Inicio - I! © Inicio para Término - IT Forward Pass — Determina as datas “mais cedo” de inicio e fim } | C1d E5d 15-15 16-20 H 2d hb Fen) 14 \ F.2d 25-26 ‘ D4d 19- 15-18 Géd 19-24 Backward Pass — Determina as datas “mais tarde” de inicio e fim 19-19 20-24 Cid E Sd 11-12 13-14 J * 25-26 2 visio > A 2d py B2d H2d je Fim, : 15-18 Dad Plano / PRO2- SRIVS Qd. 701, Ed, Mutlompresaral, Solas 642/644 - Basile DF, 70040020 Fores (61) 39649404 (61) 33224010 Fx (61) 3964,0409 own QuersSerSerenteDePraetos.com.ba PRIS. Caminho critico — Caminho mais longo do projeto. Determina a duracdo do projeto. 19-19 20-24 11-12 Folga Livre - “E quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto na data de inicio mais cedo da atividade subsequente” Folga Total - “E quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto na conclusao do projeto” Diagramas de Setas (MDS ou MDF) ‘© Setas (flechas) representam atividades; ‘* és mostram as dependéncias; ‘© Somente dependéncias terminar-para-comegar; © Atividades fantasmas (dummy activities) para demonstrar relagdo légica. . OO 13-14 19-24 PO so EO ~ Diagrama Condicional (MDC ou GERT) + “Nés’ representam atividades; * Setas mostram dependéncias; + Permite caminho de retomo entre atividades; + Permite Loops. we hdd aiid said | pelle \ pad} Fed \// 3 | / PROD SRTVS Qs. 701, 4. Muliompresarial,Sslas 642/644 Brasla OF, 70040.020 Fones (61) 396494087 2) 38221010 Fox (62) 39649403 ‘oun. QuerSerGenenteDePunietas.com bra PBRS2 6.3 Estimar recursos das atividades Envolve os processos de estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serao necessdrios para realizar cada atividade do projeto. + Lista das atvidades | [+ Opinio especatizada | | - Requstos do + Atributos das + Analise de ate atividades —— seees + Requisitos recursos i + Dados de SCS ramen coe ee | publicados | + Atualizagio nos i ee 8 | - Estimativa “Bottom- : ‘doctos do projeto “omens | teak + Fatores ambientais | + Ativos processos organizacionais O processo “Estimar os recursos das atividades” identifica os tipos e as quantidades de recursos necessédrios para as atividade do pacote de trabalho. Esses requisitos podem entao ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de trabalho. ‘A quantidade de detalhes © 0 nivel de especificidade das descrigSes dos requisites do recurso podem variar com a area de aplicagao 6.4 Estimar duracao das atividades ‘Avaliagéo da quantidade de periodos de trabalho que provavelmente sero necessérios para implementar cada atividade. (Regra do 8 ou 80). + Lista das atividades + Opinio especializada | | - Estimativas de duragdo das + Atributos das + Estimativa andloga prin atividades 9 | + Estimativa sh aa + Requisitos recursos 3 paramétrica _— atidades 8 | + Estimativas de trés 8| + Calendario de ‘| Pontos i eee | + Andlise das reservas + Decaragéo do escopo é 5 + Fatores ambientais | 5 2 + Ativos processos | ~ : ‘organizacionais Tipos de Estimativas ‘P%ano / PROD SRTVS Od. 701, Ed. Muliempresarial, Salas 642/644 - Brasil DF 70040020 «= (61) 39649404 / (61) 33224010 Fax: (6) 29640403, wi. QuemSerGerenteDePrajets.com bea Ik PRR. * Delphi ‘© Consulta de opinides “anénimas” ©. valores discordantes devem ser esclarecidos © Nova consulta, até estabilizagao dos resultados (geralmente 3 - 4 iteragoes) PERT — Program Evaluate and Review Technique ‘© Duragdo = (Otimista + (4 x MP) + Pessimista) - 6 © Desvio Padrao = (Pessimista — Otimista) - 6 © Variancia = (Desvio Padrao)? + CPM~ Critical Path Method © Duragao = Valor Mais Provavel (ignora pessimista e otimista) 6.5 Desenvolver Cronograma Envolve os processos de analisar as seqdéncias das atividades, suas duragdes, seus recursos e restrigbes do cronograma, visando criar 0 cronograma do projeto. Entradas Ferramentas e técnicas Compresso do Cronograma ‘+ Crashing (Compressao - Colisdo) © Aumento de recursos nas atividades © Atividades do caminho critico do projeto © Aumenta o custo + Fast-tracking © Aumento das atividades em paralelo o Aumenta 0 risco o Geralmente gera retrabalho * ANTECIPACAO = LEAD Fones: (61) 39640404 / (61) 33224010 Fax: (611 3964.9403 se. 7 aero el BED GEL } niacin( a I PRIO2 ‘* ESPERA (atraso) = LAG = Waiting time © cronograma pode também ser apresentado em forma de: * Gratico de Barras — Exibe as datas de inicio e fim, bem como a duracao de cada atividade; Peale’ | Oumote | cote |g ‘Avdinae 1 | ate |r) | = SS = = | = * Grafico de Marcos — Exibe as datas previstas para os eventos principais (em geral deliverables importantes); * Diagramas de rede - Esses diagramas, com informacées sobre as datas das atividades, normalmente mostra tanto a légica da rede do projeto como as atividades do seu caminho critico Caminho critico Plno / PRO2- SRIVS Od. 701, fd Mutlemoresaral, Solas 642/644 - Brest DF, 70040.020 ones (61) 39649404 / (61) 3822-1010 Fax: (61) 3964,9403, a, QueroSerSerenteDeProetos.com.brCaminho Critico Cadeia critica - Corrente critica (Critical Chain) (hice) Maria |—+| Pedro K Maria |] Maria Maria Pedro Pedro Cadeia Critica I. vtaria Cadeia critica Pressupostos: + Sindrome do estudante: deixam para fazer na Ultima hora ‘* Lei de Parkinson: Consomem todo o tempo-espaco disponivel (94s) * Estimativas conservadoras: inserem reservas (equipe, gerente...) © Multitarefa nociva: Enfatiza 0 foco no caminho critico A 8 ic 10 dias 10 dias 10 dias e al|sB ola B c g Plano / PRO2 SATS Qo. 701, Ed, Mutlempresatal, Saas 642/644 - Brasil DF, 70040020 Fones: (61) 39649404 / (61) 3822-1010, Fax (61) 3964.0403 on QueroSerGetentebeProtetoscom.r(oom PRS 2 Nivelamento de Recursos Resource-based method — Mudangas no cronograma para melhor acomodar a utilizagao de recursos. Ex: 6 analistas devem atender a3 tarefas. 10 -——— — 8 6: 4 2 o! Junho Julho Agosto Recursos Nivelados 7 6} 5} 4 3 24 1 ° Junho Julho Agosto 6.6 Controlar o cronograma Controlar 0 cronograma € 0 processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizagao do seu progresso e gerenciamento das mudangas feitas na linha de base do cronograma. Ferramentas e técnicas Plano / PROD -SATVS QA. 701, Fd Muliempresara, Salas 642/644 - Basis DF, 7004002 Fores (61) 39649404 / (61) 332241010 ) 3964,9403\ ol Pade O controle do cronograma esta relacionado a: * Determinacao da situaco atual do cronograma do projeto; Influéncia nos fatores que criam mudangas no cronograma; * Determinacao de que 0 cronograma do projeto mudou e * Gerenciamento das mudangas reais conforme ocorrem. Obs. © controle do cronograma & um componente do processo Realizar 0 controle integrado de mudangas. Aula 05 — Custos (cap. 7) Gerenciamento dos Custos do Projeto Envolve os processos de estimar orcamentos e de controlar os custos, de modo que © projeto possa ser terminado dentro do orgamento aprovado. Plano / R02. SRIVS Od. 704, Ed, Mutlomoresaral, Solas 642/644 - Brasil OF, 70040.020 Fonoc: (61) 39649404 / (63) 38221010, Fax: (62) 3064,0403, ‘an. QueroSerGerenteDeProets. come7.1 Estimar os Custos Envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos (avaliacéo quantitativa) necessérios a implementagao das atividades do projeto. + Linha de base de + Opiniéo especializada escopo | + Cronograma do Projeto + Plano de RH ("* + Registro dos Riscos + Fatores ambientais da empresa + Ativos de processos organizacionais Entradas Tipos de estimativas: * Analogia (top-down) - usa 0s valores de um projeto anterior semelhante, como base para estimar um projeto atual * Paramétrica - Modelo matematico - utiliza uma relagdo estatistica entre dados histéricos e outras variéveis (por exemplo, metros quadrados em construgao) para estimar o projeto atual; * Bottom up — Pacotes de trabalho — agrega os valores dos pacotes de trabalho individuais ou para estimar os valores do projeto. ¢ Estimativas de trés pontos — originado do PERT, usa trés estimativas para definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade: Precisdo das estimativas: ‘Ordem de Tniciagio Proporciona uma aproximacio ~50%, +100% Magnitude preliminar do custo para decisdes de selegio ‘Orsamentdria Thilo do Coloca reais nos planos de 10%, 425% planejamento orgamento. | Definitiva Mais tarde no Proporciona detalhes para aquisigoes, | 5%, *10% projeto estima custos reais oSerGerantaDeProsta.con Plano / PRO2- SRIVS Qa. 701, Ed Mutlompresara, Salas 642/644 - Brasil DF, 70040020 ones: (61) 39649408 / (61) 3322-1010, Pax (61) 3964,9408