Tesis Del Control Interno

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
EL CONTROL INTERNO Y SU INFLUENCIA EN LA
ADMINISTRACIN DE LAS MUNICIPALIDADES DEL
PER: CASO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL
SANTA, 2014
INFORME DE TESIS PARA OPTAR EL TTULO
PROFESIONAL DE:
CONTADOR PBLICO
AUTORA:
BACH. SALLY LIZBETH BELTRN DAZ
ASESOR:
MG. ECON. FERNANDO VSQUEZ PACHECO
CHIMBOTE PER
2015
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
EL CONTROL INTERNO Y SU INFLUENCIA EN LA
ADMINISTRACIN DE LAS MUNICIPALIDADES DEL
PER: CASO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL
SANTA, 2014
INFORME DE TESIS PARA OPTAR EL TTULO
PROFESIONAL DE:
CONTADOR PBLICO
AUTORA:
BACH. SALLY LIZBETH BELTRN DAZ
ASESOR:
MG. ECON. FERNANDO VSQUEZ PACHECO
CHIMBOTE PER
2015
ii
JURADO DE TESIS
DR. CPCC. LUIS ALBERTO TORRES GARCA

PRESIDENTE
MG. CPCC. JUAN MARCO BAILA GEMN

SECRETARIO
MG. CPCC. MIRIAM RODRGUEZ VIGO

MIEMBRO
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por ser fuente de vida,

por brindarme la sabidura y el
discernimiento en mi crecimiento
como persona y profesional.
A mis padres Armando Beltrn

Elln y Rosa Daz Romero de
Beltrn, por inculcarme valores,
brindarme su amor y estar siempre
pendientes de cada paso que doy.
A mis tos Alfonso Burgos

Mendoza y Paula Siche Rios de
Burgos, por brindarme su gran
amor, concejos y el gran apoyo
que
recib
de
ellos
en
mi
formacin profesional.
iv
DEDICATORIA
Al Ing. Rafu Gadiel Aguirre
Escobar, por confiar en mi
crecimiento
desarrollo
profesional desde los inicios de

mi carrera, por brindarme sabios
concejos y ser mi gran amigo,
A Edwit Robert Quineche Jordan,
a quien quiero mucho y quien con sus
palabras de aliento no me dejo decaer
para que siguiera adelante y siempre
sea perseverante en el logro de mis
ideales.
Mara
Alvarado,
Nelida
por
Romero
brindarme
los
sabios concejos de una madre, por

siempre estar pendiente de m, y
por mantenerme presente en sus
oraciones.
v
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general: Determinar y describir

la influencia del control interno en la administracin de las municipalidades del Per y
de la Municipalidad Provincial del Santa, 2014. La investigacin fue de diseo no
experimental bibliogrfica documental y de caso, para el recojo de la informacin se
utiliz fichas bibliogrficas y un cuestionario pertinente de preguntas cerradas aplicado
al Jefe de OCI de la institucin del caso a travs de la tcnica de la entrevista;
encontrndose los siguientes resultados: Los autores nacionales y regionales no han
demostrado estadsticamente la influencia del control interno en la administracin de las
municipalidades del Per, sin embargo, de acuerdo a la revisin de la literatura
pertinente el control interno si influye positivamente en la administracin de las
municipalidades del Per. Se pudo evidenciar a groso modo que la Municipalidad
Provincial del Santa no est aplicando correctamente los sub componentes de los
componentes del control interno establecidos en el informe COSO, por lo tanto, el
control interno no est influenciando positivamente en su gestin administrativa.
Finalmente, se concluye que tanto a nivel nacional como en el caso de estudio, no se est
demostrando la influencia positiva del control interno en la administracin; sin embargo,
revisando la literatura pertinente seala que aplicar los componentes del informe COSO
influye positivamente en la gestin institucional, permitiendo realizar un uso eficiente y
eficaz de los recursos pblicos asignados y generados.
Palabras clave: Control interno, administracin pblica.
vi
ABSTRACT
The present research had as general objective: Identify and describe

the influence of internal control in the administration of the
municipalities of Peru and the Provincial Municipality of Santa, 2014.
The study was not experimental design - bibliographic - documentary
and case for the gathering of information relevant bibliographic
records and questionnaire of closed questions applied to the OIC Head
of the institution of the case through the interview technique was
used; meeting the following results: National and regional authors
have statistically demonstrated the influence of internal control in the
administration of the municipalities of Peru, however, according to a
review of relevant literature internal control if positive influence on the
administration of municipalities of Peru. It was evident to roughly so
that the Provincial Municipality of Santa is not properly applying the
subcomponents of the components of internal control established in
the COSO report, therefore, internal control is positively influencing its
administration. Finally, we conclude that both nationally and in the
case study, is not demonstrating the positive influence of internal
control in the administration; However, reviewing the relevant
literature indicates that apply COSO components positively affect the
governance, allowing to make an efficient and effective use of public
resources allocated and generated.
Keywords: Internal control, public administration.

.
vii
CONTENIDO
Pg.
CARTULA
CONTRA CARTULA
ii
JURADO DE TESIS
iii
DEDICATORIA
iv
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
vi
ABSTRACT
vii
CONTENIDO
viii
NDICE DE CUADROS
xiv
NDICE DE TABLAS Y GRFICOS
xiv
I.
INTRODUCCIN
II. REVISIN DE LITERATURA
2.1 Antecedentes
2.1.1 Internacionales
2.1.2 Nacionales
2.1.3 Regionales
13
2.1.4 Locales
14
2.2 Bases tericas
14
2.2.1 Teora de control interno
14
2.2.1.1 Componentes del control interno
15
2.2.1.2 Normas de control interno
18
2.2.1.2.1 Objetivos
19
2.2.1.2.2 mbito de aplicacin
19
viii
2.2.1.3 Normas generales de control interno
19
2.2.1.3.1 Norma general para el componente ambiente de control
19
2.2.1.3.1.1
Filosofa de la direccin
20
2.2.1.3.1.2
Integridad y valores ticos
20
2.2.1.3.1.3 Administracin estratgica
20
2.2.1.3.1.4 Estructura organizacional
21
2.2.1.3.1.5 Administracin de recursos humanos
21
2.2.1.3.1.6 Competencia profesional
21
2.2.1.3.1.7 Asignacin de autoridad y responsabilidades
21
2.2.1.3.1.8 rgano de control institucional
21
2.2.1.3.2 Norma general para el componente evaluacin de riesgos
22
2.2.1.3.2.1 Planeamiento de la gestin de riesgos
24
2.2.1.3.2.2 Identificacin de los riesgos
24
2.2.1.3.2.3 Valoracin de los riesgos
24
2.2.1.3.2.4 Respuesta al riesgo

2.2.1.3.3 Norma general para el componente actividades de control
24
25
gerencial
2.2.1.3.3.1 Procedimientos de autorizacin y aprobacin
26
2.2.1.3.3.2 Segregacin de funciones
26
2.2.1.3.3.3 Evaluacin costo-beneficio
26
2.2.1.3.3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
26
2.2.1.3.3.5 Verificaciones y conciliaciones
26
2.2.1.3.3.6 Evaluacin de desempeo
26
ix
2.2.1.3.3.7 Rendicin de cuentas
26
2.2.1.3.3.8 Revisin de procesos, actividades y tareas
27
2.2.1.3.3.9 Documentacin de procesos, actividades y tareas 27

2.2.1.3.3.10 para las tecnologas de la informacin y
27
comunicaciones (TIC)
2.2.1.3.4
Norma general para el componente sistemas de
28
informacin y comunicacin
2.2.1.3.4.1 Funciones y caractersticas de la informacin
28
2.2.1.3.4.2 Informacin y responsabilidad
28
2.2.1.3.4.3 Calidad y suficiencia de la informacin
29
2.2.1.3.4.4 Sistemas de informacin
29
2.2.1.3.4.5 Flexibilidad al cambio
29
2.2.1.3.4.6 Archivo institucional
29
2.2.1.3.4.7 Comunicacin interna
30
2.2.1.3.4.8 Comunicacin externa
30
2.2.1.3.4.9 Canales de comunicacin
30
2.2.1.3.4
Norma general para el componente sistemas de
30
supervisin y monitoreo
2.2.1.3.5.1 Prevencin y monitoreo
31
2.2.1.3.5.2 Monitoreo oportuno del control interno
32
2.2.1.3.5.3 Reporte de deficiencias
32
2.2.1.3.5.4 Seguimiento e implantacin de medidas correctivas
32
2.2.1.3.5.5 Autoevaluacin
32
x
2.2.1.3.5.6 Evaluaciones independientes

2.2.1.4 Control interno
33
36
2.2.1.4.1 Objetivos del control interno
36
2.2.1.4.2 Principios de control interno
37
2.2.1.5 Control externo
37
2.2.1.6 Tipos de control
38
2.2.1.6.1 Control preventivo
38
2.2.1.6.2 Control simultneo
39
2.2.1.6.3 Control posterior
40
2.2.2 Teora de Administracin
40
2.2.2.1 Administracin pblica
42
2.2.2.2 Administracin privada
45
2.2.2.3 Diferencias administracin pblica y privada
46
2.2.3 El control interno en la administracin pblica
46
2.2.3.1 Objetivos
47
2.2.3.2 Normativa de control interno en el sector pblico y
49
organizacin de la administracin pblica

2.2.3.3 Normativa la funcin del control gubernamental
49
2.2.3.4 Sistema de control interno
49
2.2.3.5 Organizacin del sistema de control interno
51
2.2.3.6 Limitaciones a la eficacia de control interno
53
2.2.4 Teora de Municipalidad
54
xi
2.2.4.1 Tipos de municipalidades
55
2.2.4.2 Jurisdiccin y regmenes especiales
55
2.2.4.3 Estructura orgnica administrativa
56
2.2.4.4 Misin de la municipalidad
56
2.2.5 Objeto de Estudio
57
2.2.5.1 Visin
57
2.2.5.2 Misin
58
2.2.5.3 Objetivo estratgico
58
2.2.5.4 Objetivos especficos
58
2.2.5.5 Organigrama
59
2.2.5.6 Sub Gerencia de Contabilidad
60
2.3 Marco conceptual
61
2.3.1 Definiciones de control interno
61
2.3.2 Definiciones de administracin
63
2.3.2.1 Definiciones de administracin pblica
64
2.3.3 Definiciones de municipalidad
66
III. METODOLOGA
67
3.1 Diseo de la investigacin
67
3.2 Poblacin y muestra
67
3.3 Tcnicas e instrumentos
67
3.4 Plan de anlisis
67
3.5 Matriz de consistencia
67
IV. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

4.1. Resultados
68
68
xii
4.1.1 Respecto al objetivo especfico 1
68
72
75
79
4.2 Anlisis de los resultados
83
83
84
86
89
V. CONCLUSIONES
91
5.1. Respecto al objetivo especfico 1
91
91
91
92
5.4. Conclusin final
92
VI. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
93
6.1 Referencias bibliogrficas
93
6.2 Anexos
96
6.2.1 Anexo 1: Matriz de consistencia
96
6.2.2 Anexo 2: Modelos de fichas bibliogrficas
98
6.2.3 Anexo 3: Cuestionario aplicado al Jefe de OCI
99
de la Municipalidad Provincial del Santa
xiii
6.2.4 Anexo 4: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la
102
de la Sub Gerencia de Contabilidad de la Municipalidad

Provincial del Santa
6.2.5 Anexo 5: Tablas y grficos
105
NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro 01
65
Cuadro 02
69
Cuadro 03
72
Cuadro 04
NDICE DE TABLAS Y GRFICOS

Pg.
Tabla 01
105
Grfico 01
105
Tabla 02
106
Grfico 02
106
Tabla 03
107
Grfico 03
107
Tabla 04
108
Grfico 04
108
Tabla 05
109
Grfico 05
109
xiv
Tabla 06
110
Grfico 06
110
Tabla 07
111
Grfico 07
111
Tabla 08
112
Grfico 08
112
Tabla 09
113
Grfico 09
113
Tabla 10
114
Grfico 10
114
Tabla 11
115
Grfico 11
115
Tabla 12
116
Grfico 12
116
Tabla 13
117
Grfico 13
117
Tabla 14
118
Grfico 14
118
Tabla 15
119
Grfico 15
119
Tabla 16
120
Grfico 16
120
Tabla 17
121
Grfico 17
121
xv
Tabla 18
122
Grfico 18
122
Tabla 19
123
Grfico 19
123
Tabla 20
124
Grfico 20
124
Tabla 21
125
Grfico 21
125
Tabla 22
126
Grfico 22
126
Tabla 23
127
Grfico 23
127
Tabla 24
128
Grfico 24
128
xvi
xvi
I.
INTRODUCCIN
Segn el informe COSO, el control interno ayuda a las organizaciones lograr sus
objetivos institucionales y a mantener y mejorar su rendimiento. El marco del informe
COSO permite a las organizaciones desarrollar de manera eficiente y eficaz, sistemas de
control interno que se adapten a los cambios del entorno operativo, mitigando riesgos
hasta niveles aceptables y apoyando en la toma de decisiones al gobierno corporativo de
las organizaciones. Un sistema de control interno efectivo requiere algo ms que un
riguroso cumplimiento de las polticas y procedimientos: requiere del juicio y del
criterio profesional. La direccin y el concejo de administracin deben utilizar su criterio
profesional para determinar el nivel de control que es necesario aplicar. La direccin y el
resto del personal deben utilizar su criterio profesional para seleccionar, desarrollar y
desplegar controles en toda la organizacin. La direccin y los auditores internos, entre
otros profesionales de la entidad, deben aplicar su criterio profesional a la hora de
supervisar y evaluar la efectividad del sistema de control interno (Instituto de Auditores
Internos de Espaa, 2013).
La Contralora General de la Repblica (2010) ha venido emitiendo en los ltimos aos,
diversa normativa orientada a reforzar la comprensin y prctica del control interno en
las entidades pblicas, normas que incorporan conceptos, metodologas y herramientas,
para el ejercicio de un control con nfasis en la prevencin de riesgos y con un enfoque
transversal a todas las funciones del ciclo gerencial y de sus funciones; y cuya
implementacin no compromete mayor presupuesto o gastos significativos para la
entidad, ya que utiliza principalmente los recursos existentes: personas, tecnologas,
buenas prcticas, experiencia y conocimientos, entre otros. La Contralora General de la
Repblica pretende ayudar a las autoridades municipales a alcanzar las metas de su
gestin a travs del efectivo uso de los recursos pblicos teniendo como herramientas
clave, el buen desempeo y la accin tica de los funcionarios y de todo el personal en
general.
Dentro de la estructura de la administracin pblica las combinaciones que cada da se

presentan como opcin para las decisiones operativas de las entidades pblica son cada
da ms complejas y requieren actualizaciones o enfoques cada vez mejores. Dentro de
esta perspectiva los sistemas de control interno son de vital relevancia en la bsqueda de
mejorar los servicios y mantener una ejecucin presupuestal eficiente y orientada a una
gestin por resultados basada en el desarrollo de capacidades y valores del empleado
pblico, en su afn de ejecutar las actividades de acuerdo a los procesos tcnicos dentro
del marco normativo y legal. En nuestro caso especfico la Municipalidad Provincial del
Santa es una Institucin Pblica, orientada a prestar servicios que mejoren la calidad de
vida de la poblacin, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos pblicos
asignados (Serra, 1996).
En la revisin de la literatura pertinente, se ha logrado determinar que la mayora de las
investigaciones que forman parte de los antecedentes, han sido elaboradas bajo el
enfoque de la definicin del control interno, en esta perspectiva, revisando la literatura
pertinente se tiene:
A nivel internacional se han desarrollado investigaciones relacionadas con las variables
de nuestro tema de investigacin, as por ejemplo; en la ciudad de Mrida, Mxico,
Dugarte (2012) realiz el trabajo de investigacin titulado: Estndares de control interno
administrativo en la ejecucin de obras civiles de los rganos de la administracin
pblica municipal. Tambin Bastidas (2010) desarroll el trabajo de investigacin
titulado: Anlisis del control interno bajo el enfoque COSO en el Servicio Autnomo
Municipal de Administracin Tributaria (SAMAT). Caso: Alcalda del Municipio
Libertador del estado Mrida. As mismo, en Lara, Venezuela, Escalona (2005) realiz el
trabajo de investigacin titulado: Lineamientos de control interno en los procesos de
contratacin de obras de infraestructura en la empresa municipal de infraestructura y
conservacin de ambiente, S.A. Por ltimo, Machuca (2005) realiz el trabajo de
investigacin titulado: Anlisis de gestin administrativa como herramienta de control
interno en las instituciones pblicas municipales en el estado de Lara, Venezuela.
A nivel nacional, tambin se han realizado estudios parecidos, tales como: En la ciudad
de Lima, Salazar (2014) realiz su tesis titulada: El control interno herramienta
indispensable para el fortalecimiento de las capacidades de la gerencia pblica de hoy.
As mismo, Linez (2008) realiz su tesis denominada: Las acciones de verificacin y el
rgano de control institucional en las municipalidades del Per. De igual forma, Romero
(2006) en su tesis titulada: Deficiencias de control interno en el proceso de gestin
institucional, Len & Zevallos (2005) en su tesis titulada: El proceso administrativo de
control interno en la gestin municipal. Finalmente, en Huamanga, Ayacucho, Vlchez
(2008) realiz su tesis titulada: El Control interno y su incidencia en la ejecucin de
gastos en la municipalidad provincial, Perodos: 2006 2007.
A nivel regional, tambin se han realizado estudios similares, as se tiene: En la ciudad
de Huaraz, Ancash, Gonzales (2011) elabor su tesis titulada: Influencia de la
implementacin de un sistema de control interno en el rea de almacn de las empresas
de comercio. Perodo 2013. Finalmente, Ros y Espinoza (2007) elaboraron su
investigacin titulada: Fortalecimiento del control Interno en el sistema de
abastecimiento y su incidencia en el cumplimiento de la ejecucin presupuestal de la
Direccin Regional Agraria Ancash-Periodo 2005; sin embargo a nivel local, no se ha
encontrado estudios realizados por autores sobre nuestras variables y unidad de anlisis
de estudio .
Como se puede apreciar en lo descrito, a nivel internacional existen investigaciones
sobre nuestra variable de estudio, a nivel nacional tambin se han desarrollado trabajos
similares, a nivel regional son pocos los trabajos encontrados sobre nuestra variable, y
finalmente a nivel local no se han desarrollado trabajos de investigacin sobre nuestras
variables de estudio, por lo tanto; existe un vaco del conocimiento. Por las razones
expuestas, el enunciado del problema de investigacin es el siguiente: Cul es la
influencia del control interno en la administracin de las municipalidades del Per
y en la Municipalidad Provincial del Santa, 2014?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general: Determinar

y describir la influencia del control interno en la administracin de las municipalidades
del Per y de la Municipalidad Provincial del Santa, 2014.
Para poder conseguir el objetivo general, nos hemos planteado los siguientes objetivos
especficos:
1) Describir la influencia del control interno en la administracin de las
municipalidades del Per, 2014.
2) Describir la influencia del control interno en la administracin de la Municipalidad
Provincial del Santa, 2014.
3) Hacer un anlisis comparativo del control interno y su influencia en la
administracin de las municipalidades del Per y de la Municipalidad Provincial del
Santa, 2014.
4) Describir la influencia del control interno del componente actividades de control
gerencial en la administracin
de la Sub Gerencia de Contabilidad de la
Municipalidad Provincial del Santa, 2014.

La realizacin del presente trabajo de investigacin se justifica porque se fundamenta en
el vaco de conocimiento que existe relacionado al tema de estudios, en nuestro caso este
se orient a describir influencia del control interno en la administracin de las
municipalidades del Per.
De igual forma el presente estudio servir como antecedentes y base terica para futuras
investigaciones. As mismo, la investigacin contribuye a reflejar la importancia de
contar con la implementacin de un sistema de control interno en las municipalidades,
por cuanto permite el logro de metas y objetivos institucionales con niveles de eficiencia
y eficacia en favor del Estado.
A nivel Institucional, la universidad requiere acreditar que ofrece un servicio educativo
de calidad en todas sus escuelas profesionales, para ello el Sistema Nacional de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa SINEACE, a travs de
su rgano operador
el Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la

4
Calidad de la Educacin Superior Universitaria CONEAU ha aprobado un nuevo

modelo de gestin sustentado en un conjunto de estndares, razn por la cual la
universidad requiere contar con directivos que tengan las habilidades necesarias para el
logro de tales objetivos.
Finalmente, el presente trabajo tambin se justifica por cuanto a nivel personal
contribuir en mi titulacin como contador pblico.
II. REVISIN DE LITERATURA

2.1 Antecedentes
2.1.1 Internacionales
En esta investigacin se entiende por antecedentes internacionales todo trabajo
de investigacin realizado por algn investigador en cualquier ciudad del
Mundo, menos del Per; sobre las variables y unidad de anlisis de nuestro
estudio.
Dugarte (2012) realiz el trabajo de investigacin titulado: Estndares de
control interno administrativo en la ejecucin de obras civiles de los rganos de
la administracin pblica municipal en el Estado de Mrida, Mxico. Dicho
trabajo lleg a las siguientes resultados: que la situacin actual del control
interno administrativo de los rganos de administracin publica ubicados en el
rea metropolitana del estado de Mrida se encuentra bajo un ambiente
operativo que est retirado de la correlacin de funciones y de la jerarqua de
cargos bien definidos, los cuales son mecanismos necesarios para el logro de
los objetivos y por ende de la misin institucional. Igualmente, se puede afirmar
que debido a la inexistencia en dichos rganos de una unidad tcnica
especializada con funciones de control en la ejecucin de obras civiles, es
sntoma de que se subestima la divisin del trabajo como etapa fundamental de
la organizacin y control como funciones administrativas. Estas caractersticas
influyen sustancialmente en la situacin de control interno administrativo, sobre
todo cuando el contenido esencial de la actividad administrativa que le
corresponde a las mximas autoridades ejecutivas, estn referidas a las
actividades de gestin que desempean con la utilizacin de los recursos para la
satisfaccin de las necesidades y servicios pblicos que tienden a su realizacin
en el marco de actos administrativos emitidos no ajustados a las normas de
carcter legal y terico.
Bastidas (2010, citado por Dugarte 2012) desarroll el trabajo de investigacin
titulado: Anlisis del control interno bajo el enfoque COSO en el Servicio
6
Autnomo Municipal de Administracin Tributaria (SAMAT). Caso: Alcalda

del Municipio Libertador del Estado de Mrida, Mxico. Esta investigacin
tuvo como finalidad analizar el sistema del control interno del SAMAT bajo la
perspectiva del informe COSO, para lo cual se establecieron los siguientes
objetivos especficos: Identificar la normativa vigente relacionada con el
sistema de control interno en las administraciones tributarias municipales;
caracterizar los aspectos relacionados con la variable ambiente organizacional
SAMAT del Municipio Libertador del Estado Mrida; explicar las actividades
de control continuas que se utilizan en el SAMAT; determinar los riesgos de las
actividades realizadas y su vinculacin con las actividades de control; analizar
los sistemas de informacin y comunicacin en el SAMAT y exponer los
mecanismos de supervisin de las actividades organizacionales. El estudio se
desarroll en el mbito de un diseo de investigacin accin, debido a que el
investigador forma parte de la institucin analizada; asimismo, se fundamenta
en una investigacin de tipo analtica con un enfoque cualitativo. En esta
investigacin se tom como muestra a siete funcionarios en cargos de direccin
para los fines de la aplicacin de la prueba piloto. El instrumento de recojo de
informacin fue un cuestionario de cincuenta y nueve preguntas previamente
delimitadas con dos opciones de respuestas o varias opciones de respuestas
segn la intencionalidad de la pregunta. Del procesamiento y anlisis se obtuvo
como resultados que: el sistema de control de SAMAT presenta fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales fueron identificadas en
funcin de los componentes del nuevo enfoque COSO, a saber: ambiente de
control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin y supervisin. El aporte de este trabajo a esta investigacin, es el
enfoque que da el informe COSO como herramienta de gestin para ayudar a
las organizaciones en el logro de sus objetivos y metas institucionales.
Escalona (2005, citado por Dugarte 2012) en su trabajo de investigacin
titulado: Lineamientos de control interno en los procesos de contratacin de
obras de infraestructura en la empresa municipal de infraestructura y
7
conservacin de ambiente, S.A. (EMICA), dicho estudio tuvo como objetivo

general proponer lineamientos de control interno para los procesos de
contratacin de obras en infraestructura de (EMICA), ubicada en la Ciudad de
Barquisimeto estado Lara, Venezuela; se establecieron como objetivos
especficos los siguientes: Conocer la situacin actual del sistema de control
interno en los procesos de contratacin de obras en infraestructura para el
conocimiento efectivo de las operaciones internas de la empresa; estudiar el
ciclo del proceso de contratacin de obras para la identificacin de las
fortalezas y debilidades y elaborar los lineamientos para los procesos de
contratacin de obras en infraestructura de la Empresa Municipal de
Infraestructura y Conservacin del Ambienta S.A. El desarrollo del trabajo es
de tipo descriptivo con un diseo documental y de campo; en el cual, se tom
como poblacin la cantidad de cincuenta (50) personas adscritas a la Gerencia
de Infraestructura de dicha empresa. Obtuvo como resultado que: todas las
empresas, indistintamente del sector en que se encuentre y de la actividad que
desempees, deben contar con un sistema de control interno para garantizar la
integridad fsica de sus bienes; igualmente, concluyo que deben canalizarse las
actividades de control, no solo en la contratacin de obras, sino en su ejecucin
y seguimiento a fin de evitar caer en riesgos que puedan poner en peligro la
consecucin de los objetivos de la empresa.
Machuca (2005, citado por Dugarte 2012) en su trabajo de investigacin
titulado: Anlisis de gestin administrativa como herramienta de control interno
en las instituciones pblicas municipales del estado de Lara - Venezuela. Cuyos
objetivos especficos fueron: Examinar los elementos del control interno;
analizar los elementos del control interno y su rol en el proceso de gestin
administrativa; evaluar la pertinencia del anlisis y su rol en el proceso de
gestin administrativa. El estudio est caracterizado por una investigacin
descriptiva con diseo de campo; la poblacin objeto de estudio fue
conformada por un grupo de veinticuatro personas, para la recoleccin de datos
se utiliz la tcnica de la encuesta, utilizando el instrumento del cuestionario;
8
del anlisis obtenido se evidencia que las unidades de auditora interna,

responsables del control interno estn ejecutando acciones enmarcadas dentro
del anlisis de gestin administrativa; reconociendo los aportes y ventajas que
la herramienta otorga a la unidad para ejercer procesos de control. A manera de
balance preliminar estn dando un paso, aunque todava insuficiente para el
ejercicio del anlisis de gestin administrativa. Obtuvo como resultado que:
existe la necesidad de mejorar el desempeo de los entes pblicos, todo esto
asociado a un refinanciamiento de los mecanismos del control interno, lo que
exige no solo sistemas de informacin, procesos de control de gestin y la
instrumentacin de herramientas para ejecutar el seguimiento, control y
evaluacin de la actuacin institucional, a fin de corregir oportunamente fallas,
desviaciones derivadas del desarrollo de sus procesos y el cabal desempeo de
sus funciones y la materializacin eficiente de sus objetivos y metas.
2.1.2 Nacionales
En esta investigacin se entiende por antecedentes nacionales todo trabajo de
investigacin realizado por algn investigador en cualquier ciudad del Per,
menos en la regin Ancash, sobre las variables y unidad de anlisis de nuestro
estudio.
Salazar (2014) en su tesis titulada: El control interno herramienta indispensable
para el fortalecimiento de las capacidades de la gerencia pblica de hoy.
Encontr los siguientes resultados: El control interno se enmarca dentro de una
perspectiva de control integral, donde la supervisin de la gestin pblica y la
verificacin del cumplimiento de las normas legales, se realiza a nivel interno y
externo de una entidad; que la Contralora General, ha establecido cinco (05)
componentes del Sistema de Control Interno. La profundidad en la aplicacin de
cada uno de ellos depender principalmente de la naturaleza de cada entidad y
que sobre la base de una gestin de riesgos las entidades deben implementar los
controles internos que sean necesarios para la consecucin de los objetivos,
metas y misin institucional, lo cual adems favorece el cumplimiento de
9
objetivos gerenciales relacionados con el buen manejo de los recursos pblicos,

destacndose entre ellos la transparencia, la organizacin interna, la rendicin de
cuentas y el control posterior.
Prado (2009) en su tesis titulada: El control interno como herramienta para el
mejoramiento de la gestin, de la Universidad Mayor de San Marcos, encontr
como resultado que la direccin debe realizar monitoreo peridicamente para
verificar el cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo de sus
subordinados, capacitar al talento humano en sus reas para el mejor acoplamiento a
diferentes avances tecnolgicos logrando as efectividad en sus operaciones y
reduciendo los gastos innecesarios en la gestin.
Gmez (2009, citado por Cueva 2014) en su trabajo de investigacin titulado: La

importancia del Control Interno como una responsabilidad de todos los
integrantes de una organizacin, concluye que el Control Interno ha sido
diseado, aplicado y considerado como la herramienta ms importante para el
logro de objetivos, utilizacin eficiente de los recursos y buena productividad,
adems de prevenir fraudes, errores violacin a principios y normas contables,
fiscales y tributarias, por tanto todos los integrantes de la organizacin, sea esta
pblica o privada, son responsables directos del sistema de Control Interno,
garantizando la eficiencia total.
Vlchez (2008, citado por Cueva 2014) en su tesis titulada: El control interno y
su Incidencia en la ejecucin de Gastos en la Municipalidad Provincial de
Huamanga perodo: 2006 2007, obtuvo como resultados que: La Municipalidad
Provincial de Huamanga no est implementado un Sistema de Control Interno en
las oficinas y unidades orgnicas encargadas de la ejecucin de gastos, en
consecuencia no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, porque es
escaso la incidencia del Control Interno durante la ejecucin de gastos. No cuenta
con personal idneo, capacitado, especializado; a falta de una seleccin mediante
concurso pblico de plazas, existiendo cantidad de personal contratado por
favores polticos y familiares, que en su mayora son profesionales de otras
10
materias, que desconocen la administracin municipal, as mismo, no hay

polticas de capacitacin tcnica al personal. Los documentos normativos de
gestin como el ROF, CAP, MOF, se encuentran desactualizados; por
consiguiente, limitan la implementacin efectiva de los planes y programas,
generando el incumplimiento de los objetivos y metas institucionales, por
desconocimiento y negligencia del personal en el cumplimiento de sus funciones.
No se implementan las medidas correctivas derivadas de la Evaluacin del
Sistema de Control Interno, porque el Alcalde simplemente no lo toma en cuenta,
pues tales recomendaciones se archivan, en consecuencia el trabajo es estril,
pues nadie se entera de los errores y debilidades existentes en las diferentes
reas, pues se siguen ejecutando gastos, destinando mayor presupuesto a gastos
corrientes, respecto a gastos de capital.
.
Campos (2008, citado por Garca 2015) en su trabajo de investigacin titulado:
Los procesos de control interno en el departamento de ejecucin presupuestal de
una institucin del Estado. Encontr como resultado que: Los procesos
del sistema de control interno aplicados a los departamentos de ejecucin
presupuestaria de las instituciones del estado con eficacia y eficiente mejoran la
administracin de los recursos pblicos de la entidad.
Linez (2008) en su tesis denominada: Las acciones de verificacin y el rgano
de control institucional en las municipalidades del Per, presentada en la
Universidad Nacional Federico Villareal. Obtuvo como resultado que: Las
acciones de control facilitan
el cumplimiento de metas y objetivos
institucionales, logrando as desarrollar una gestin eficaz, eficiente y

transparente en las municipalidades en el Per. Concluye que: las acciones,
programas, procedimientos y tcnicas de control interno para determinar la
eficiencia, economa y efectividad en el uso de los recursos humanos, materiales,
y financieros facilitan la realizacin de las acciones de verificacin en las
municipalidades.
11
Olrtegui (2008, citado por Garca 2015) en su tesis titulada: El sistema de

control interno en las municipalidades para la Universidad Federico Villareal;
concluye que la evaluacin conceptual del Sistema de Control Interno est
asociada con el nivel de riesgo a que estn expuestas las entidades por la no
existencia y aplicacin de controles; generando que el sistema de control interno
sea deficiente.
Romero (2006, citado por Barbarn 2013) en su tesis titulada: Deficiencias de
control interno en el proceso de gestin institucional. Encontr como resultados
que: Debido a los problemas que tiene el control interno previo, concurrente y
posterior por cuanto el control interno se emplea como una herramienta para el
cumplimiento de metas, objetivos, planes operativos y estratgicos de las
instituciones pblicas del Per; es que se generan deficiencia en el proceso de
gestin de las instituciones del Estado.
Hernndez (2006, citado por Giraldo 2015) en su tesis titulada: Control interno
eficaz de la gestin de una empresa cooperativa de servicios mltiples, de la
Universidad Nacional Federico Villarreal, sostiene desde una perspectiva
restringida, que el control interno se concibe como la verificacin a posteriori de
los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados, y desde
la perspectiva amplia, el control interno es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a
la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos; se obtuvo como resultado
que el control eficaz desarrollado por los rganos de fiscalizacin, facilita la
optimizacin de la gestin institucional de las cooperativas de servicios
mltiples, lo que redunda en un mejoramiento continuo de estas instituciones.
Len & Zevallos (2005, citado por Urbano 2013) en su Tesis titulada: El proceso
administrativo de control interno en la gestin municipal. Describen las etapas
del control interno y la forma cmo incide en la gestin de las municipalidades
12
de nuestro pas, por el enfoque que tiene ser de utilidad para el presente trabajo,
porque busca propiciar un moderno y eficaz instrumento de control
administrativo que implica un cambio en la estructura funcional del rgano
responsable para que funcione de manera integral, efectiva y eficiente y que
asegure en lo posible un control permanente de todos los procedimientos del
organismo municipal a fin de que cada accin sea ejecutada dentro del mbito
financiero, administrativo y operativo, ejerciendo una estricta y permanente
vigilancia del cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y
posterior.
2.1.3 Regionales
En esta investigacin se entiende por antecedentes regionales todo trabajo de
investigacin realizado por algn investigador en cualquier ciudad de la regin
Ancash, menos en la provincia de Santa; sobre las variables y unidad de anlisis
de nuestro estudio.
Gonzales (2011, citado por Gamarra 2013) en su tesis titulada: Influencia de la
implementacin de un sistema de control interno en el rea de almacn de las
empresas de comercio de Huaraz. Perodo 2013. Encontr los siguientes
resultados: El control interno es un proceso que lleva a cabo la Alta Direccin de
una organizacin y que debe estar diseado para dar una seguridad razonable, en
relacin con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes
aspectos bsicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los
reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que
enmarcan la actuacin administrativa. Si algo resulta imprescindible es conocerse
a s mismo, saber nuestros defectos y virtudes, las debilidades y fortalezas, con el
nimo de superar unas y reforzar otras. Algo as sucede cuando se trata de una
entidad y/o empresas, slo que en este caso examinarse internamente se convierte
en una necesidad que nunca debe descuidarse
13
Ros y Espinoza (2007, citados por Gamarra 2013) en su investigacin sobre: El

fortalecimiento del control interno en el sistema de abastecimiento y su
incidencia en el cumplimiento de la ejecucin presupuestal de la Direccin
Regional Agraria Ancash-Periodo 2005. Fue una investigacin de tipo descriptiva
cuya poblacin de estudio fueron los funcionarios y servidores de la Direccin
Regional Agraria Ancash (DRAA). Encontraron como resultado que: En la
DRAA no se cumple con los objetivos propios de un sistema de control interno
debido a la inexistencia de personal calificado y capacitado en el que se
evidencia una clara tendencia a la indiferencia por parte de la Direccin y la
Administracin de la DRAA en la gestin de este tipo de actividades por que no
se ha realizado ninguna accin o programa de capacitacin para la optimizacin
de las funciones laborales de sistema de abastecimientos y en consecuencia el no
logro de los objetivos y metas presupuestales.
2.1.4 Locales
En esta investigacin se entiende por antecedentes locales todo trabajo de
investigacin realizado por algn investigador en cualquier ciudad de la
provincia del Santa, menos la ciudad de Chimbote; sobre las variables y unidad
de anlisis de estudio.
Revisando la literatura pertinente no se han encontrado trabajos de
investigacin que guarden relacin con nuestras variables de estudio y unidad
de anlisis propuesta.
2.2. Bases tericas:
2.2.1 Teora de control interno
De acuerdo con el Informe COSO (1992, citado por Estupian 2005) el
control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una
14
entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para

el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras:
-
Eficacia y eficiencia de las operaciones;
Confiabilidad de la informacin financiera;
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no

un fin en s mismo. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los
niveles,
no
procedimientos.
se
trata
solamente
Asimismo,
slo
de manuales de organizacin y
puede
aportar
un
grado
de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado

para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras
sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn. Al
hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una
cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin
e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin,
ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas)
a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus
objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
2.2.1.1 Componentes del control interno (Estupian, 2005)
De acuerdo con el Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Comission COSO (1992, citado por Estupian 2005) el control interno
consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma
como la administracin maneja la entidad, y estn integradas a los procesos
administrativos, los cuales se clasifican en: Ambiente de control, evaluacin
de riesgo; actividades de control, informacin y comunicacin; y finalmente,
supervisin y monitoreo.
15
o Ambiente de control
El ambiente de control establece la atmsfera o carcter de una organizacin,
influyendo en la conciencia de control del personal. Es el fundamento de
todos los dems componentes del sistema de control interno, otorgando
ordenamiento y estructura a dicho sistema. Los factores a considerar dentro
del entorno de control sern: la integridad y los valores ticos, la capacidad
de los funcionarios de la entidad, el estilo de direccin y de gestin, la
manera en que la direccin asigna autoridad y responsabilidad, la estructura
organizacional vigente y las polticas y prcticas de personal utilizadas. En la
evaluacin, entre otros aspectos, debe examinarse: que los procedimientos
existan, que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que
sean adecuadamente comprendidos y que exista evidencia de que se aplican.
o Evaluacin de riesgos
Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos internos y externos que deben ser
evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la
identificacin de los objetivos a los distintos niveles, los cuales debern estar
vinculados entre s. La evaluacin de riesgos consiste en la identificacin y
el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos de la
organizacin, lo cual sirve de base para determinar la forma en que aquellos
deben ser gestionados. A su vez, dados los cambios permanentes del entorno,
ser necesario que la entidad disponga de mecanismos para identificar y
afrontar los riesgos asociados al cambio. En la evaluacin se deber
examinar: que los objetivos hayan sido apropiadamente definidos, que los
mismos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan sido
oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado
adecuadamente los riesgos, y que se les haya clasificado de acuerdo a la
relevancia y probabilidad de ocurrencia.
16
o Actividades de control
Las
actividades
de
control
gerencial
consisten
en
las
polticas,
procedimientos, tcnicas, prcticas y mecanismos que permiten a la

direccin administrar (mitigar) los riesgos identificados durante el proceso
de evaluacin de riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos
establecidos por ella. Las actividades de control se realizan a travs de toda
la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Ellas incluyen
un
rango
amplio
de
actividades:
aprobaciones,
autorizaciones,
verificaciones, reconciliaciones, examen de la eficiencia de las operaciones,

seguridad de los activos y segregacin de funciones. En la evaluacin de las
actividades de control interno, entre otros aspectos, deben examinarse: si
fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados,
si las mismas son aplicadas en la realidad, y si los resultados conseguidos
son los esperados.
o Informacin y comunicacin
La informacin pertinente debe ser identificada, recopilada y comunicada en
una forma y espacio de tiempo tales, que permitan cumplir a cada
funcionario con sus responsabilidades. Los sistemas de informacin generan
informes que contienen informacin relacionada con las operaciones, las
finanzas y el cumplimiento de compromisos, todo lo cual hace posible la
conduccin y el control de una empresa. En las organizaciones, debe existir
una comunicacin eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las
direcciones a travs de todos los mbitos de la entidad, de arriba hacia abajo
y a la inversa. La direccin debe comunicar en forma clara las
responsabilidades de cada funcionario dentro del sistema de control interno
implementado. Los funcionarios tienen que comprender cul es su papel en
el sistema de control interno y cmo las actividades individuales estn
relacionadas con el trabajo del resto. Asimismo, las organizaciones deben
17
contar con los medios para comunicar la informacin significativa a los

niveles superiores.
o Supervisin y monitoreo
Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso
que verifique el desempeo del sistema de control interno en el transcurso
del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin
continuada, evaluaciones peridicas, o una combinacin de ambas cosas
durante la ejecucin de actividades y procesos.
2.2.1.2 Normas de control interno (Contralora General de la Repblica,
2006).
Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, mtodos
y disposiciones para la aplicacin y regulacin del control interno en las
principales reas de la actividad administrativa u operativa de las entidades,
incluidas las relativas a la gestin financiera, logstica, de personal, de obras,
de sistemas de informacin y de valores ticos, entre otras. Se dictan con el
propsito de promover una administracin adecuada de los recursos pblicos
en las entidades del Estado.
Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, segn su
competencia, son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar
la estructura de control interno en funcin a la naturaleza de sus actividades
y volumen de operaciones. Asimismo, es obligacin de los titulares, la
emisin de las normas especficas aplicables a su entidad, de acuerdo con su
naturaleza, estructura, funciones y procesos en armona con lo establecido en
el presente documento.
18
2.2.1.2.1 Objetivos
Servir de marco de referencia en materia de control interno para la
emisin de la respectiva normativa institucional, as como para la
regulacin de los procedimientos administrativos y operativos
derivados de la misma.
Orientar la formulacin de normas especficas para el funcionamiento
de los procesos de gestin e informacin gerencial en las entidades
Orientar y unificar la aplicacin del control interno en las entidades.
2.2.1.2.2 mbito de aplicacin
Las normas de control interno se aplican a todas las entidades
comprendidas en el mbito de competencia del SNC, bajo la supervisin
de los titulares de las entidades y de los jefes responsables de la
administracin gubernamental o de los funcionarios que hagan sus veces.
En el supuesto que las normas de control interno, no resulten aplicables
en determinadas situaciones, corresponder mencionarse especficamente
en el rubro limitaciones el alcance de cada norma. La CGR establecer los
procedimientos para determinar las excepciones a que hubiere lugar. La
aplicacin de estas normas contribuye al fortalecimiento de la estructura
de control interno establecida en las entidades.
2.2.1.3 Normas generales de control interno
2.2.1.3.1 Norma general para el componente ambiente de control
El componente ambiente de control define el establecimiento de un
entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores,
conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la
entidad y generar una cultura de control interno. Estas prcticas, valores,
conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y
fortalecimiento de polticas y procedimientos de control interno que
conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control. El titular, funcionarios y dems miembros de la
19
entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto

al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional
y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre
el comportamiento del personal en su conjunto. Este componente
comprende
2.2.1.3.1.1 Filosofa de la direccin
La filosofa y estilo de direccin comprende la conducta y actitudes
que deben caracterizar a la gestin de la entidad con respecto del
control interno. Debe tender a establecer un ambiente de confianza
positivo y de apoyo hacia el control interno, por medio de una actitud
abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la transparencia en la
toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la tica,
as como una clara determinacin hacia la medicin objetiva del
desempeo, entre otros.
2.3.1.3.1.2 Integridad y valores ticos
La integridad y valores ticos del titular, funcionarios y servidores
determinan sus referencias y juicios de valor, los que se traducen en
normas de conducta y estilos de gestin. El titular o funcionario
designado y dems empleados deben mantener una actitud de apoyo
permanente hacia el control interno con base en la integridad y valores
ticos establecidos en la entidad.
2.2.1.3.1.3 Administracin estratgica
Las entidades del estado requieren la formulacin sistemtica y
positivamente correlacionada con los planes estratgicos y objetivos
para su administracin y control efectivo, de los cuales se derivan la
programacin de operaciones y sus metas asociadas, as como su
expresin en unidades monetarias del presupuesto anual.
20
2.2.1.3.1.4 Estructura organizacional

El titular o funcionario designado debe desarrollar aprobar, actualizar
la estructura organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que
mejora contribuya al cumplimientos de sus objetivos y a la
consecucin de su misin.
2.2.1.3.1.5 Administracin de recursos humanos
Es necesario que el titular o funcionario designado establezca polticas
y procedimientos necesarios para asegurar una apropiada planificacin
y administracin de los recursos humanos de la entidad, de manera
que se garanta el desarrollo profesional y asegure la transparencia,
eficacia y vocaciones de servicio de la comunidad.
2.2.1.3.1.6 Competencia profesional
El titular o funcionario designado debe reconocer como elemento
esencial la competencia profesional del personal, acorde con las
funciones y responsabilidades asignadas en las entidades del estado.
2.2.1.3.1.7 Asignacin de autoridad y responsabilidades
Es necesario asignar claramente a la persona sus deberes y
responsabilidades, as como establecer relaciones de informacin,
niveles y reglas de autorizacin, as como los lmites de su autoridad.
2.2.1.3.1.8 rgano de control institucional
La existencia de actividades de control interno a cardo de la
correspondiente unidad orgnica especializada denominada rgano de
Control Institucional, que debe estar debidamente implementada,
contribuye de manera significativa al buen ambiente de control.
21
La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinacin de

los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de
stos fortalecer o debilitar el ambiente y la cultura de control,
influyendo tambin en la calidad del desempeo de la entidad. Asimismo,
este componente consiste en el establecimiento de un entorno que
estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de
sus actividades. En esencia es el principal elemento sobre el que se
sustenta o actan los otro cuatro componentes, e indispensable a su vez,
para la realizacin de los propios objetivos de control (Contralora
General de la Repblica, 2006).
2.2.1.3.2 Norma general para el componente evaluacin de riesgos
El componente evaluacin de riesgos abarca el proceso de identificacin
y anlisis de los riesgos a los que est expuesta la entidad para el logro de
sus objetivos y la elaboracin de una respuesta apropiada a los mismos.
La evaluacin de riesgos es parte del proceso de administracin de
riesgos, e incluye: planeamiento, identificacin, valoracin o anlisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La
administracin de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas
las entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la
responsabilidad de su ejecucin a un rea o unidad orgnica de la entidad.
Asimismo, el titular o funcionario designado y el rea o unidad orgnica
designada deben definir la metodologa, estrategias, tcticas y
procedimientos
para
el
proceso
de
administracin
de
riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las dems reas o unidades

orgnicas, de acuerdo con la metodologa, estrategias, tcticas y
procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales que
pudieran afectar la adecuada ejecucin de sus procesos, as como el logro
de sus objetivos y los de la entidad, con el propsito de mantenerlos
dentro del margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad
razonable sobre su cumplimiento. A travs de la identificacin y la
22
valoracin de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema,

identificando el grado en que el control vigente maneja los riesgos. Para
lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de manera
que se logre identificar los procesos y puntos crticos, as como los
eventos que pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las
condiciones gubernamentales, econmicas, tecnolgicas, regulatorias y
operacionales estn en constante cambio, la administracin de los riesgos
debe ser un proceso continuo.
Establecer los objetivos institucionales es una condicin previa para la
evaluacin de riesgos. Los objetivos deben estar definidos antes que el
titular o funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las acciones para
administrarlos. Estos se fijan en el nivel estratgico, tctico y operativo de
la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluacin de
riesgos donde previamente se encuentren definidos de forma adecuada las
metas de la entidad, as como los mtodos, tcnicas y herramientas que se
usarn para el proceso de administracin de riesgos y el tipo de
informes, documentos y comunicaciones que
se
deben
generar
intercambiar. Tambin deben establecerse los roles, responsabilidades y el

ambiente laboral para una efectiva administracin de riesgos. Esto
significa que se debe contar con personal competente para identificar y
valorar los riesgos potenciales.
El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los
objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluacin del riesgo es un
componente del control interno y juega un rol esencial en la seleccin de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La
administracin de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad.
Debe estar incorporada en la filosofa, prcticas y procesos de negocio de
23
la entidad, ms que ser vista o practicada como una actividad separada.

Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la
administracin de riesgos. Este componente comprende:
2.2.1.3.2.1 Planeamiento de la gestin de riesgos
Es el proceso de desarrollar y documentar una estrategia clara,
organizada e interactiva para identificar y valorar os riesgos que
puedan impactar en una entidad impidiendo el logro de los objetivos.
Se deben desarrollar planes, mtodos de respuesta y monitoreo de los
recursos necesarios para definir acciones en respuesta a riesgo
2.2.1.3.2.2 Identificacin de los riesgos
En la identificacin de los riesgos se tipifican todos los riesgos que
puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad debido a factores
externos o internos. Los factores internos reflejan las selecciones que
realiza la administracin e incluye la infraestructura, personal, procesos
y tecnologa.
2.2.1.3.2.3 Valoracin de los riesgos
El anlisis o valoracin del riesgo permite a la entidad considerar como
los riesgos potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos. Se
inicia con un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que
se hayan decidido evaluar. El propsito es obtener la suficiente
informacin acerca de las situaciones de riesgo para estimar su
probabilidad de ocurrencia, tiempo, repuesta y consecuencia.
2.2.1.3.2.4 Respuesta al riesgo
La administracin identifica las opciones de respuesta al riesgo
considerando la probabilidad y el impacto en relacin con la tolerancia
al riesgo y su relacin costo beneficio. La consideracin del manejo
24
del riesgo y la seleccin e implementacin de una respuesta son parte

integral de la administracin de los riesgos.
2.2.1.3.3 Norma general para el componente actividades de control
gerencial
El componente actividades de control gerencial comprende polticas y
procedimientos establecidos para asegurar que se estn llevando a cabo
las acciones necesarias en la administracin de los riesgos que pueden
afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el
cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe
establecer una poltica de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades de
control. Los procedimientos son el conjunto de especificaciones,
relaciones y ordenamiento sistmico de las tareas requeridas para
cumplir con las actividades y procesos de la entidad. Los
procedimientos establecen los mtodos para realizar las tareas y la
asignacin de responsabilidad y autoridad en la ejecucin de las
actividades. Asimismo, las actividades de control tienen como propsito
posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los
planes establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos
identificados que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad.
Con este propsito, las actividades de control deben enfocarse hacia la
administracin de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la
entidad. Las actividades de control gerencial se dan en todos los
procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un
rango de actividades de control de deteccin y prevencin tan diversas
como: procedimientos de aprobacin y autorizacin, verificaciones,
controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisin
del desempeo de operaciones, segregacin de responsabilidades,
revisin de procesos y supervisin. Este componente comprende:
25
2.2.1.3.3.1 Procedimientos de autorizacin y aprobacin

La responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea organizacional
debe ser claramente definida, especficamente asignada y formalmente
comunicada al funcionario respectivo. La ejecucin de los procesos,
actividades, o tareas debe contar con la autorizacin y aprobacin de
los funcionarios con el rango de autoridad respectivo.
2.2.1.3.3.2 Segregacin de funciones
La segregacin de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe
contribuir a reducir los riesgos de error o fraude en los procesos,
actividades o tareas. Es decir, un solo cargo o equipo de trabajo no
debe tener el control de todas las etapas clave en un proceso, actividad
o tarea.
2.2.1.3.3.3 Evaluacin costo-beneficio
El diseo e implementacin de cualquier actividad o procedimiento de
control deben ser precedidos por una evaluacin de costo beneficio
considerando como criterios la factibilidad y la conveniencia en
relacin con el logro de los objetivos, entre otros.
2.2.1.3.3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
El acceso a los recursos o archivos debe limitarse al personal
autorizado que sea responsable por la utilizacin o custodia de los
mismos. La responsabilidad en cuanto a la utilizacin y custodia debe
evidenciarse a travs del registro en recibos, inventarios o cualquier
otro documento o medio que permita llevar un control efectivo sobre
los recursos o archivos.
2.2.1.3.3.5 Verificaciones y conciliaciones
Los procesos actividades o tareas significativos deber ser verificados
antes y despus de realizarse, as como tambin deben ser finalmente
registrados y clasificados para su revisin posterior.
26
2.2.1.3.3.6 Evaluacin de desempeo

Se debe efectuar una evaluacin permanente de la gestin tomando
como base regular los planes organizacionales y las disposiciones
normativas vigentes, para prevenir y corregir cualquier eventual
deficiencia o irregularidad que afecte los principios de eficiencia,
eficacia, economa, y legalidad aplicables.
2.2.1.3.3.7 Rendicin de cuentas
La entidad, los titulares, funcionarios y servidores pblicos estn
obligados a rendir cuentas por el uso de los recursos y bienes del
Estado, el cumplimiento misional y de los objetivos institucionales, as
como el logro de los resultados esperados, para cuyo efecto el sistema
de control interno establecido deber brindar la informacin y el apoyo
pertinente.
2.2.1.3.3.8 Revisin de procesos, actividades y tareas
Los procesos, actividades y tareas deben ser peridicamente revisados
para
asegurar
que
cumplen
con
los
reglamentos,
polticas,
procedimientos vigentes y dems requisitos. Este tipo de revisin en

una entidad debe ser claramente distinguido del seguimiento del
control interno.
2.2.1.3.3.9 Documentacin de procesos, actividades y tareas
Los procesos, actividades y tareas deben estar debidamente
documentados para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los
estndares establecidos, facilitar la correcta revisin de los mismos y
garantizar la trazabilidad de los productos o servicios generados.
2.2.1.3.3.10 Controles para las tecnologas de la informacin y
Las actividades de control de las TIC incluyen controles que
garantizan el procesamiento de la informacin para el cumplimiento
27
misional y de los objetivos de la entidad, debiendo estar diseados para

prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades mientras la
informacin fluye a travs de los sistemas.
2.2.1.3.4 Norma general para el componente sistemas de informacin
y comunicacin
El componente de informacin y comunicacin, los mtodos, procesos,
canales, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regular,
aseguren el flujo de informacin en todas las direcciones con calidad y
oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades individuales
y grupales. La informacin no solo se relaciona con los datos generados
internamente, sino tambin con sucesos, actividades y condiciones
externas que deben traducirse a la forma de datos o informacin para
la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicacin efectiva
en sentido amplio a travs de los procesos y niveles jerrquicos de la
entidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin,
siendo indispensable su adecuada transmisin al personal para que pueda
cumplir con sus responsabilidades. Este componente comprende:
2.2.1.3.4.1 Funciones y caractersticas de la informacin
La informacin es resultado de las actividades operativas, financieras y
de control provenientes del interior o exterior de la entidad. Debe
transmitir una situacin existente en un determinado momento
reuniendo las caractersticas de confiabilidad, oportunidad y utilidad
con la finalidad que el disponga de elementos esenciales en la
ejecucin de sus tareas operativas o de gestin.
2.2.1.3.4.2 Informacin y responsabilidad
La informacin debe permitir a los funcionarios y servidores pblicos
cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos
pertinentes
deben
ser
captados,
28
identificados,
seleccionados,
registrados, estructurados en informacin y comunicados en tiempo y

forma oportuna.
2.2.1.3.4.3 Calidad y suficiencia de la informacin
El titular o funcionario designado debe asegurar la confiabilidad,
calidad, suficiencia, pertinencia y oportunidad de la informacin que se
genere y comunique. Para ello se debe disear, evaluar e implementar
mecanismos necesarios que aseguren las caractersticas con las que
debe contar toda informacin til como parte del sistema de control
interno.
2.2.1.3.4.4 Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin diseados e implementados por la entidad
constituyen un instrumento para el establecimiento de las estrategias
organizacionales y, por ende, para el logro de los objetivos y las metas.
Por ello deber ajustarse a las caractersticas, necesidades y naturaleza
de la entidad. De este modo, el sistema de informacin provee la
informacin como insumo para la toma de decisiones, facilitando y
garantizando la transparencia en la rendicin de cuentas.
2.2.1.3.4.5 Flexibilidad al cambio
Los sistemas de informacin deben ser revisados peridicamente, y de
ser necesario, rediseados cuando se detecten deficiencias en sus
procesos y productos. Cuando la entidad cambie objetivos y metas,
estrategia, polticas y programas de trabajo, entre otros, debe
considerarse el impacto en los sistemas de informacin para adoptar las
acciones necesarias.
2.2.1.3.4.6 Archivo institucional
El titular o funcionario designado debe establecer y aplicar polticas y
procedimientos de archivo adecuados para la preservacin y
29
conservacin de los documentos e informacin de acuerdo con su

utilidad o por requerimiento tcnico o jurdico, tales como los informes
y registros contables, administrativos y de gestin, entre otros,
incluyendo las fuentes de sustento.
2.2.1.3.4.7 Comunicacin interna
La comunicacin interna es el flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes que fluye hacia abajo, a travs de y hacia
arriba de la estructura de la entidad, con la finalidad de obtener un
mensaje claro y eficaz. Asimismo deber servir de control motivacin y
expresin de los usuarios.
2.2.1.3.4.8 Comunicacin externa
La comunicacin externa de la entidad debe orientarse a asegurar que el
flujo de mensajes e intercambio de informacin con los clientes,
usuarios y ciudadana en general, se lleve a cabo de manera segura,
correcta y oportuna, generando confianza e imagen positivas a la
entidad.
2.2.1.3.4.9 Canales de comunicacin
Los canales de comunicacin son medios diseados de acuerdo con las
necesidades de la entidad y que consideran una mecnica de distribucin
formal, informal y multidireccional para la difusin de la informacin.
Los canales de comunicacin deben asegurar que la informacin llegue
a cada destinatario en la, cantidad, calidad y oportunidad requeridas para
la mejor ejecucin de los procesos, actividades y tareas.
2.2.1.3.5 Norma general para el componente supervisin y monitoreo
El sistema de control interno debe ser objeto de supervisin para valorar
la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir
30
su retroalimentacin. Para ello la supervisin, identificada tambin como

seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol
incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de
mejora y evaluacin. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la
prevencin y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos
de mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una
actitud proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el
fin de asegurar la apropiada ejecucin de los procesos, procedimientos y
operaciones; el componente supervisin o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es necesaria
la introduccin de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisin
implica la vigilancia y evaluacin, por los niveles adecuados, del diseo,
funcionamiento y modo cmo se adoptan las medidas de control interno
para su correspondiente actualizacin y perfeccionamiento. Las
actividades de supervisin se realizan con respecto de todos los procesos
y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificacin
de oportunidades de mejora y la adopcin de acciones preventivas o
correctivas. Para ello se requiere de una cultura organizacional que
propicie el autocontrol y la transparencia de la gestin, orientada a la
cautela y la consecucin de los objetivos del control interno. La
supervisin se ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que
cambien las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones
de la entidad. Este componente comprende:
2.2.1.3.5.1 Prevencin y monitoreo
El monitoreo de los procesos y operaciones de la entidad debe permitir
conocer oportunamente si stos se realizan de forma adecuada para el
logro de sus objetivos y si en el desempeo de las funciones asignadas
se adoptan las acciones de prevencin, cumplimiento y correccin
necesarias para garantizar la idoneidad y calidad de los mismos.
31
2.2.1.3.5.2 Monitoreo oportuno del control interno

La implementacin de las medidas de control interno sobre los procesos
y operaciones de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con
el fin de determinar su vigencia, consistencia y calidad, as como para
efectuar las modificaciones que sean pertinentes para mantener su
eficacia. El monitoreo se realiza mediante el seguimiento continuo o
evaluaciones puntuales.
2.2.1.3.5.3 Reporte de deficiencias
Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de
monitoreo deben ser registradas y puestas a disposicin de los
responsables con el fin que tomen las acciones necesarias para su
correccin.
2.2.1.3.5.4 Seguimiento e implantacin de medidas correctivas
Cuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias que
constituyas oportunidades mejora, la entidad deber adoptar las
medidas que resulten ms adecuadas para los objetivos y recursos
institucionales, efectundose el seguimiento correspondiente a su
implantacin y resultados. El seguimiento debe asegurar, asimismo, la
adecuada y oportuna implementacin de las recomendaciones producto
de las observaciones de las acciones de control.
2.2.1.3.5.5 Autoevaluacin
Se
debe
promover
establecer
la
ejecucin
peridica
de
autoevaluaciones sobre la gestin y el control interno de la entidad, por

cuyo mrito podr verificarse el comportamiento institucional e
informarse las oportunidades de mejora identificadas. Corresponde a
sus rganos y personal competente dar cumplimiento a las
32
disposiciones
recomendaciones
derivadas
de
la
respectiva
autoevaluacin, mediante compromisos de mejoramiento institucional.

2.2.1.3.5.6 Evaluaciones independientes.
Se deben realizar evaluaciones independientes a cargo de los rganos de
control competentes para garantizar la valoracin y verificacin
peridica e imparcial del comportamiento del sistema de control interno
y del desarrollo de la gestin institucional, identificacin las
deficiencias y formulando las recomendaciones oportunas para su
mejoramiento.
2.2.1.4 Control interno
INTOSAI (2006) establece que el control interno es un proceso integral
efectuado por la gerencia y el personal, y est diseado para enfrentarse a los
riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecucin de la
misin de la entidad, se alcanzarn los siguientes objetivos gerenciales:
Ejecucin ordenada, tica, econmica, eficiente y efectiva de las

operaciones.
Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Salvaguarda de los recursos para evitar prdidas, mal uso y dao.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados

con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para
ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de
un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias
vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de
33
INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al

establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as
como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e
INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control
interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido
por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos (INTOSAI, 2006)
De igual forma la Contralora General de la Repblica (2006) establece que
el control interno es un proceso integral de gestin efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar los riesgos
en las operaciones de la gestin y dar seguridad razonable que se alcanzarn
los objetivos de la misma, es decir, es la gestin misma orientada a
minimizar riesgos; asimismo como el sistema integrado por la estructura
organizacional y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados, con el
fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as
como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de
acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las
polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos
previstos.
Interpretando a la Contralora General de la Repblica (2006) el control
interno comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de
verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad
que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte correcta y
eficientemente. Su ejercicio es previo, simultneo y posterior. El control
interno previo y simultneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores pblicos de las entidades como responsabilidad
propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas
que rigen las actividades de la organizacin y los procedimientos
34
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones

institucionales,
los
que
contienen
las
polticas
mtodos
de
autorizacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin. El

control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en funcin del cumplimiento de las disposiciones
establecidas, as como por el rgano de control institucional segn sus planes
y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos
del uso de los recursos y bienes del Estado, as como la gestin y ejecucin
llevadas a cabo, en relacin con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es
responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el
funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluacin de la
gestin y el efectivo ejercicio de la rendicin de cuentas, propendiendo a que
ste contribuya con el logro de la misin y objetivos de la entidad a su cargo.
El Titular de la entidad est obligado a definir las polticas institucionales en
los planes y/o programas anuales que se formulen, los que sern objeto de
las verificaciones.
El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia,
economa,
celeridad,
moralidad,
publicidad y
valoracin
de costos ambientales. En consecuencia, deber concebirse y organizarse de

tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de
todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a
aquellos que tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se
expresar a travs de las polticas aprobadas por los niveles de direccin y
administracin de las respectivas entidades y se cumplir en toda la escala de
la estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de
tcnicas de
direccin,
verificacin
evaluacin
de
regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos de sistemas de

informacin y de programas de seleccin, induccin y capacitacin de
personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo
35
menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicacin

del Control interno:
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especficas,

as como la formulacin de planes operativos que sean necesarios.
Definicin de polticas como guas de accin y procedimientos para la

ejecucin de los procesos.
Adopcin de un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los

planes;
Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los

recursos.
Direccin y administracin del personal conforme a un sistema de mritos

y sanciones.
Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de

Control Interno.
Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la

gestin de las entidades.
Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la

gestin y el control.
Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin

de directivos y dems personal de la entidad.
Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.

2.2.1.4.1 Objetivos del control interno
La Contralora General de la Repblica (2006) indica que los objetivos del
control interno se resumen de la forma siguiente:
Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institucin.
Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y

administrativos.
Promover la adhesin a las polticas administrativas establecidas.

36
Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
2.2.1.4.2 Principios de control interno

La CGR (2006) indica que el ejercicio del control interno implica la
implementacin de los siguientes principios:
Igualdad: Consiste en que el sistema de control interno debe velar

que las actividades de la organizacin estn orientadas efectivamente
hacia todo el mbito de la estructura.
Moralidad: Se refiere a que todas las operaciones deben realizarse

no solo acatando las normas aplicables a la organizacin, sino
tambin a los principios ticos y morales que rigen la sociedad.
Eficiencia: Vigila la igualdad de condicin en cuanto a calidad y

oportunidad para la previsin de bienes y/o servicios a un mnimo
costo, con la mxima eficiencia y el mejor uso de los recursos
disponibles.
Celeridad: Consiste en que el principal aspecto sujeto a contar debe

ser la capacidad de respuesta oportuna.
Imparcialidad de costo ambiental: Consiste en obtener la mayor

transparencia en las actuaciones de la organizacin.
Valoracin del costo ambiental: Consiste en la reduccin al mnimo

del impacto ambiental negativa, debe ser factor importante en la toma
de decisiones y en la conduccin de sus actividades rutinarias.
2.2.1.5 Control externo

En el Artculo 8 de la Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la
Contralora General de la Repblica (2002) se establece que se entiende por
control externo el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos
tcnicos, que compete aplicar a la Contralora General u otro rgano del
Sistema por encargo o designacin de sta, con el objeto de supervisar,
vigilar y verificar la gestin, la captacin y el uso de los recursos y bienes
del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con
37
carcter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisin y

vigilancia, el control externo podr ser preventivo o simultneo, cuando se
determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de Control o por
normativa expresa, sin que en ningn caso conlleve injerencia en los
procesos de direccin y gerencia a cargo de la administracin de la entidad, o
interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se
aplicarn sistemas de control de legalidad, de gestin, financiero, de
resultados, de evaluacin de control interno u otros que sean tiles en
funcin a las caractersticas de la entidad y la materia de control, pudiendo
realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podr llevarse a cabo
inspecciones
verificaciones,
as
como
las
diligencias,
estudios
e investigaciones necesarias para fines de control.

2.2.1.6 Tipos de control
2.2.1.6.1 Control preventivo
En la Directiva N 002-2009-CG-CA Ejercicio del Control Preventivo por la
Contralora General de la Repblica - CGR y los rganos de Control
Institucional OCI (2009) se dispone que el control preventivo es un tipo de
Control Gubernamental orientado a prevenir que la Entidad incurra en
desviaciones que impidan o limiten la correcta ejecucin de determinadas
operaciones o actividades, para lo cual colabora con la Entidad en la
promocin de la transparencia, la probidad y el cumplimiento de la
normativa correspondiente, cuyo resultado ser comunicado oportunamente
al Titular de la Entidad o quien haga sus veces con la finalidad que, de ser el
caso, disponga los correctivos necesarios. En ese sentido, la labor del
Control Preventivo contribuye con la optimizacin de la gestin de la
Entidad, del control interno y de los sistemas administrativos. Asimismo,
facilita la mejora en la toma de decisiones sin interferir en los procesos de
direccin y gerencia; as como, podr considerarse en los antecedentes para
el ejercicio del control posterior que corresponda.
38
El control preventivo se ejerce de oficio, por disposicin de la Contralora

General, normativa expresa o por requerimiento escrito del Titular de la
Entidad o quin haga sus veces; realizndose bajo diversas modalidades
antes y durante la realizacin de las operaciones o actividades a cargo de la
Entidad. La Contralora General de la Repblica puede encargar o designar a
otro rgano del Sistema el ejercicio del control preventivo. En ese sentido, el
rgano de Control Institucional en su calidad de rgano del Sistema
Nacional de Control, tiene como funcin efectuar el control preventivo en la
entidad dentro del marco de lo establecido en las disposiciones emitidas por
la Contralora General, con el propsito de contribuir a la mejora de la
gestin, sin que ello comprometa el ejercicio del control posterior.
2.2.1.6.2 Control simultneo
El Control simultneo es aquel que se realiza a la(s) actividad(es) de un
proceso en curso, correspondiente a la gestin de la entidad, con el objeto de
alertar oportunamente al Titular de la entidad sobre la existencia de hechos
que ponen en riesgo el resultado o el logro de sus objetivos, a fin de
promover la adopcin de las medidas preventivas pertinentes que
contribuyan a mitigar y, de ser el caso, a superar el riesgo identificado.
Dispone adems que su ejercicio no supone la conformidad de los actos de
gestin de la entidad ni limita el ejercicio del control posterior, asimismo,
que no conlleva a la injerencia en los procesos de direccin y gerencia a
cargo de la administracin de la entidad (Contralora General de la
Repblica, 2006).
En la Directiva N 006-2014-CG/APROD Ejercicio del Control Simultneo
(2014) se dispone que la Contralora General de la Repblica o el rgano de
Control Institucional efectan el control simultneo de manera selectiva, en
la modalidad y oportunidad que corresponda, sobre la base de los criterios y
caractersticas establecidas en la Directiva, y en el marco de los lineamientos
impartidos por la Contralora General en su calidad de ente rector del
39
Sistema Nacional de Control; y que las modalidades del servicio de control

simultneo son: Accin simultnea, orientacin de oficio y visita de control.
o Accin simultnea: Es un servicio de control simultneo que consiste en
evaluar el desarrollo de una o ms actividades en ejecucin de un proceso
en curso, verificando y revisando documental y fsicamente que se realice
conforme a la normativa aplicable, disposiciones internas y estipulaciones
contractuales.
o Orientacin de oficio: Es un servicio de control simultneo que se ejerce
alertando por escrito y de manera puntual, al Titular de la entidad o quien
haga sus veces, sobre la presencia de situaciones que puedan conllevar a
la gestin a incurrir en errores, omisiones o incumplimientos, en el
desarrollo de una o ms actividades de un proceso, de los cuales se puede
tomar conocimiento, a travs de la misma entidad u otras fuentes.
o Visita de control: Es un servicio de control simultneo que consiste en
presenciar actos o hechos en curso relacionados a la entrega de bienes y
servicios, el estado de las obras y mantenimiento de la infraestructura
pblica, constatando que su ejecucin se realice conforme a la normativa
aplicable, disposiciones internas y estipulaciones contractuales.
2.2.1.6.3 Control posterior

Es aquel control que comprende los mtodos y procedimientos realizados
despus de que las decisiones administrativas han surtido efecto (Melndez,
s/f).
2.2.2 Teora de administracin
La palabra administracin proviene del latn ad y ministrare, donde ad
significa al y ministrare significa servicio de, o sea, cumplimiento de una
funcin bajo el mando de otra persona o prestacin de un servicio a otro. La
40
primera definicin de administracin se elabora en el ao 5000 a.C. por los

sumerios, quienes son la primera civilizacin conocida que registra las
operaciones comerciales. Aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo
que respecta a la descentralizacin del mando y las actividades. Definindola
como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas (Mino, s/f).
Mino (s/f) establece que la administracin se caracteriza por:
Universalidad: el fenmenos administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir un
coordinaciones sistemtica de medios.
Especificidad: la administracin siempre se encuentra acompaada de
ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera
entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha
relacin en los diferentes procesos.
Unidad de proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto
por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que aria es su grado
de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar.
Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos, planeacin,
ejecucin, control re direccionamiento.
Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un
organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado
en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general hasta el ltimo mayordomo.
Mino (s/f) establece que la administracin es importante por:
La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos
depende directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.
Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
41
La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del

medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de
cualquier organismo social.
Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.
2.2.2.1 Administracin pblica
La administracin pblica es la actividad correspondiente a la funcin
administrativa, una actividad del Estado que acta en determinados
dominios para realizar la satisfaccin de necesidades pblicas, debiendo
apuntar que para el desarrollo de esa actuacin se utilizan medios jurdicos,
materiales y tcnicos, sin que pueda decirse que los medios sean la
actividad, la que est encaminada a un fin, que es la satisfaccin de
necesidades colectivas, comprendidas en las obligaciones estatales. Cada
da es mayor el campo de penetracin de la administracin pblica, la cual
como acertadamente lo expresa el maestro Serra (1996) no slo construye
carreteras, sistemas de riego, plantas elctricas, escuelas y otros servicios,
sino que se erige en rectora de la vida econmica. Por su parte la expresin
administracin pblica es un concepto perteneciente a la literatura jurdica
y en especfico al derecho pblico, en esta expresin adjetivada el
sustantivo ofrece el gnero propio, y el adjetivo la diferencia especfica.
Serra (1996) establece que por administracin pblica se entiende
generalmente aqulla parte del Poder Ejecutivo a cuyo cargo est la
responsabilidad de desarrollar la funcin administrativa. De esta manera, la
administracin pblica puede entenderse desde dos puntos de vista, uno
orgnico, que se refiere al rgano o conjunto de rganos estatales que
desarrollan la funcin administrativa y desde el punto de vista formal y
42
material, segn el cual debe entenderse como la actividad que desempean

este rgano o conjunto de rganos. Cabe puntualizar que con frecuencia,
suele identificarse a la funcin administrativa, como la actividad de
prestacin de servicios pblicos a satisfacer las necesidades de la
colectividad, esto quiere decir que la administracin pblica es la parte ms
dinmica de la estructura estatal, que acta en forma permanente, sin
descanso y sin horario. Es un hecho que la administracin pblica, da a da
acrece sus agencias, oficinas, departamentos o unidades administrativas, el
personal de stas y los medios materiales con que cuenta para ello; en ese
sentido sociolgicamente podemos considerar que el aumento de
poblacin, el avance tecnolgico y cientfico y las bsquedas de metas de
progreso y bienestar dentro de la sociedad, han provocado que la
administracin pblica actu en campos que hasta hace poco tiempo eran
desconocidos. Ahora bien, para hacer frente a esas actividades el estado
tiene que crear agencias o unidades administrativas que se encarguen
precisamente de cumplir con los nuevos cometidos; y en razn de ello es
que surgen estructuras administrativas, que antes eran desconocidas como
la descentralizacin, la desconcentracin, las empresas pblicas y el
fideicomiso pblico. Es as, como la administracin pblica moderna, tiene
que enfrentarse a una problemtica distinta y aplicar mtodos y sistemas
acordes con la poca, para realizar con eficacia su funcin y lograr una
coordinacin entre la multitud de rganos que la integran, as como los
rganos de los otros poderes y de las entidades federativas y municipales,
en un sistema federal como el nuestro. Es conveniente sistematizar la
estructura de la administracin pblica, sus relaciones entre s y con los
otros poderes y rganos del estado y, sobre todo, regular con mayor
precisin lo que denominan sector descentralizado, constituido por una
diversidad enorme de organismos pblicos que no tienen una estructura
perfectamente definida. Otro sector muy importante de la moderna
administracin, es el elemento humano denominado burocracia.
43
Serra (1996) seala las siguientes caractersticas de la administracin

pblica:
1) La tarea gubernamental es enorme, compleja, difcil. El tamao de las
operaciones, la multiplicidad de los propsitos y la complejidad de los
programas exigen formas especiales de administracin.
2) La universalidad y soberana del gobierno suponen que ste ha de
resolver los conflictos de intereses privados, tratando de alcanzar el
mximo posible de bienestar general. Para esta funcin hay requisitos de
imparcialidad y equidad que condicionan la conducta administrativa,
distinguindola
de
las
empresas
privadas.
Son
evidentes
las
manifestaciones de este rasgo caracterstico.

3) El gobierno es responsable ante el pueblo. Sus actuaciones estn
constantemente expuestas a la publicidad y a la crtica. Cualquier asunto
puede convenirse en un ingrediente explosivo para la opinin pblica. Sin
duda, la administracin gubernamental tiene que adaptarse a tales
exigencias con mayor apego que la privada. En un sistema democrtico el
carcter representativo del gobierno acenta esta peculiaridad.
4) Los gobernantes, desde los ms altos en la jerarqua hasta los de nivel
inferior, representan a un poder inmenso de coaccin, frente al cual se
requieren protecciones especiales. Sus actuaciones deben estar controladas
por la supervisin de sus colegas, del pueblo y sobre todo, de su propio
sentido de responsabilidad. Esto presupone procedimientos, actitudes y
formas de organizacin especiales que limiten la autoridad evitando su
abuso.
5) La eficiencia de una entidad gubernamental no debe medirse por la
maximizacin de sus ingresos o la minimizacin de sus gastos, sino por la
calidad e intensidad con que realice los propsitos pblicos. Es una
equivocacin comn la de juzgar al gobierno en trminos de sus ganancias
y prdidas como si fuese una empresa comercial con el empeo de que
gaste poco, no incurra en deudas y mantenga sus presupuestos equilibrados.
A menos que el gobierno sea un negocio de los gobernantes, su eficiencia
44
siempre debe juzgarse con arreglo a cmo contribuye a la satisfaccin de

las necesidades y los ideales del pueblo.
2.2.2.2 Administracin privada
La administracin privada se distingue en el desarrollo socioeconmico de
un pas por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar
por medio de utilidades dadas por particulares la mxima produccin de
bienes o servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo.
Una empresa privada o corporacin cerrada es una empresa dedicada a los
negocios, cuyos dueos pueden ser organizaciones no gubernamentales o
que est conformada por un relativo nmero de dueos que no comercian
pblicamente en las acciones de las bolsas, sus dueos pueden ser personas
jurdicas y tambin personas fsicas, en otras palabras este tipo de
administracin se da en una empresa privada y no en una del estado (Mino,
s/f).
2.2.2.3 Diferencias de la administracin pblica y privada
Administracin privada:
o Es el gnero.
o Tiene un rango de aplicacin a cualquier tipo de organizacin.
o El tamao de sus estructuras y procedimientos es menor.
o El nmero de personal es menor.
o Las presiones de grupo se da en menor proporcin.
o Predomina el nimo de lucro y con ello la bsqueda del inters
particular.
o Menor rigidez legal y reglamentaria.
o Menor dinamismo.
o Los medios con los que cuenta son ms limitados.
o Mando es ms restringido.
45
Administracin pblica
o Constituye la especie.
o Est vinculada a la funcin administrativa del Estado.
o El tamao de sus estructuras y procedimientos es mayor y ms
complejo.
o El nmero de personal generalmente es mayor.
o Las presiones de grupo se dan en mayor proporcin.
o Tiene como finalidad el inters pblico.
o Mayor rigidez legal y reglamentaria.
o Mayor dinamismo.
o Diversidad de medios.
o Mando mltiple.
2.2.3 El control interno en la administracin pblica (Contralora General
de la Repblica, 2006).
El control interno en las entidades de la administracin pblica debe ser
entendido dentro del contexto de sus caractersticas especficas en
comparacin con las organizaciones privadas; es decir, tomando en cuenta: a)
su enfoque para lograr objetivos sociales o polticos; b) la utilizacin de los
fondos pblicos; c) la importancia del ciclo presupuestario y de planeamiento,
y d) la complejidad de su funcionamiento. Esto significa hacer un balance
entre los valores tradicionales como la legalidad, la integridad y la
transparencia, presentes por su naturaleza en los asuntos pblicos y los valores
gerenciales modernos como la eficiencia y la eficacia. Las entidades pblicas
requieren del cumplimiento de normativas (que dependiendo de las funciones
asignadas o de los sistemas administrativos pueden ser abundantes y
especializadas). En stas, se reglamenta la gestin de la entidad y la forma de
46
operar. Los ejemplos incluyen la ley de presupuesto, los tratados

internacionales, la ley general de contratacin pblica, las leyes sobre la
administracin y gestin pblica, la ley de contabilidad, la ley de derechos
civiles y proteccin del medio ambiente, las regulaciones sobre el manejo de
los impuestos y las acciones que eviten el fraude y la corrupcin (Contralora
El Control Interno proporciona una seguridad razonable respecto a que se
logren los objetivos de la entidad, esto debido a que un sistema de Control
Interno eficiente, no importa cun bien se haya diseado o si est operando el
sistema de gestin de riesgos, no puede suministrar a la administracin
pblica una seguridad absoluta respecto al logro de sus objetivos misionales.
Adems, los factores externos fuera de control de una entidad, como el factor
poltico pueden impactar la capacidad de alcanzar los objetivos (Contralora
2.2.3.1 Objetivos
a) Gestin pblica: Busca promover la efectividad, eficiencia y economa
de las operaciones y calidad en los servicios, este objetivo est relacionado
con los controles internos que adopta la entidad pblica para asegurar que
se ejecuten las operaciones, de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia
y economa. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los
objetivos y metas programadas. La eficiencia se refiere a la relacin
existente entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados
para producirlos La economa se refiere a los trminos y condiciones bajo
los cuales se adquieren recursos fsicos, financieros y humanos, en cantidad
y calidad apropiada y al menor costo posible. Estos controles comprenden
los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la entidad, as como los sistemas de medicin de
rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas. Este control interno
en el sector pblico debe permitir promover mejoras en las actividades que
desarrollan las entidades pblicas y proporcionar mayor satisfaccin en el
47
pblico, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y menores

costos en los servicios.
b) Lucha anticorrupcin: Busca proteger y conservar los recursos contra
cualquier prdida, dispendio, uso indebido, acto irregular o ilegal, este
objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la entidad pblica
para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a
recursos o apropiaciones indebidas, que podran resultar en prdidas
significativas para la entidad, incluyendo los casos de dispendio,
irregularidad o uso ilegal de recursos.
c) Legalidad: Busca cumplir las leyes, reglamentos y normas
gubernamentales. Este objetivo est relacionado con el hecho que la
entidad pblica, mediante el dictado de polticas y procedimientos
especficos, asegura que el uso de los recursos pblicos sea consistente con
las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos y concordante con
las normas relacionadas con la gestin gubernamental; as como con el
cumplimiento de sus competencias y funciones.
d) Rendicin de cuentas y acceso a la informacin pblica: Busca
elaborar informacin vlida y confiable, presentada con oportunidad, este
objetivo est relacionado con las polticas, mtodos y procedimientos
dispuestos por la entidad pblica para asegurar que su informacin
elaborada sea vlida y confiable y revelada razonablemente en los
informes. Una informacin es vlida y confiable porque se refiere a
operaciones o actividades que ocurrieron realmente y porque cumple con
las condiciones necesarias para ser considerada como tal. Una informacin
confiable es aquella que brinda confianza a quien la utiliza.
48
2.2.3.2 Normativa de control interno en el sector pblico y

organizacin de la administracin pblica
De acuerdo a la normativa, el Control Interno gubernamental en el Per
est enfocado a brindar una seguridad razonable para que las entidades
pblicas cumplan con su misin, y adquiere relevancia como una
herramienta a travs de la cual se controla y organiza la administracin
pblica, en busca de la consecucin de los objetivos, y por ende, el
cumplimiento de los fines esenciales del Estado y la satisfaccin de la
ciudadana frente a la prestacin de productos y servicios pblicos.
(Contralora General de la Repblica, 2006)
2.2.3.3 Normativa la funcin del control gubernamental
Se define en la Constitucin Poltica del Per y luego es regulada, de forma
explcita, por el Sistema Nacional de Control (SNC) a travs de la
Contralora General de la Repblica (CGR) que tiene, entre sus funciones,
la de supervisar la legalidad de las operaciones y de los actos de las
instituciones sujetas a control. Asimismo, la CGR dicta la normativa
tcnica de control estableciendo los lineamientos, disposiciones y
procedimientos tcnicos, a fin de dar cumplimiento a su rol rector. El
enfoque de Control Interno gubernamental en el Per as como sus
conceptos, principios, tcnicas y metodologas, se han definido en los
ltimos aos a travs de diferentes normas y lineamientos de distinta
jerarqua.
2.2.3.4 Sistema de control interno
La Ley N 28716 - Ley de Control Interno de la Entidades del Estado,
define como sistema de control interno al conjunto de acciones,
actividades,
planes,
polticas,
normas,
registros,
organizacin,
procedimientos y mtodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el

49
personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la

consecucin de los objetivos institucionales que procura. Asimismo, la Ley
refiere que sus componentes estn constituidos por:
o El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional
favorable al ejercicio de prcticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestin
escrupulosa
o La evaluacin de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar
los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento
de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales
o Las actividades de control gerencial, que son las polticas y
procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se
designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relacin con
las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
o Las actividades de prevencin y monitoreo, referidas a las acciones que
deben ser adoptadas en el desempeo de las funciones asignadas, con el
fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la
consecucin de los objetivos del control interno.
o El seguimiento de resultados, consistente en la revisin y verificacin

actualizadas sobre la atencin y logros de las medidas de control interno
implantadas, incluyendo la implementacin de las recomendaciones
formuladas en sus informes por los rganos del SNC
o Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mrito los rganos y

personal de la administracin institucional efectan autoevaluaciones
50
para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier

desviacin deficiencia susceptible de correccin, obligndose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen
para la mejora u optimizacin de sus labores.
La Administracin y el rgano de Control Institucional forman parte del
sistema de control interno de conformidad con sus respectivos mbitos de
competencia.
2.2.3.5 Organizacin del sistema de control interno
La adecuada implantacin y funcionamiento sistmico del control interno en
las entidades del estado, exige que la administracin institucional prevea y
disee apropiadamente una debida organizacin para el efecto, y promueva
niveles de ordenamiento, racionalidad y la aplicacin de criterios uniformes
que contribuyan a una mejor implementacin y evaluacin integral. En tal
sentido, se considera que son principios aplicables al sistema de control
interno:
El autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor del estado

debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar
correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los
resultados esperados.
La autorregulacin, como la capacidad institucional para desarrollar las

disposiciones, mtodos y procedimientos que le permitan cautelar,
realizar y asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en
los resultados de sus procesos, actividades u operaciones.
La autogestin, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar,

ejecutar, coordinar y evaluar las funciones a su cargo con sujecin a la
normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento.
La organizacin sistmica del control interno se disea y establece

institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de direccin,
51
administracin y supervisin de sus componentes funcionales, para lo cual

en su estructura se prevern niveles de control estratgico, operativo y de
evaluacin.
El enfoque moderno establecido por el COSO, la Gua de INTOSAI y la
Ley N 28716, seala que los componentes de la estructura de control
interno se interrelacionan entre s y comprenden diversos elementos que se
integran en el proceso de gestin.
Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada formalizacin
e implementacin de la estructura de control interno en todas las entidades
del Estado, se concibe que sta se organice con base en los siguientes cinco
componentes:
o Ambiente de control
o Evaluacin de riesgos
o Actividades de control gerencial
o Informacin y comunicacin
o Supervisin, que agrupa a las actividades de prevencin y monitoreo,
seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento.
Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las
principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control
interno y, si bien su denominacin y elementos conformantes pueden
admitir variantes, su utilizacin facilita la implantacin estandarizada de la
estructura de control interno en las entidades del Estado, contribuyendo
igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluacin por los rganos
de control competentes.
En tal sentido, las actividades de prevencin y monitoreo, seguimiento de
resultados y compromisos de mejoramiento, previstas en los incisos d), f)
y g) del artculo 3 de la Ley 28716, en consonancia con su respectivo
52
contenido se encuentran incorporadas en el componente supervisin,

denominado comnmente tambin como seguimiento o monitoreo.
2.2.3.6 Limitaciones a la eficacia de control interno
Una estructura de control interno no puede garantizar por s misma una
gestin eficaz y eficiente, con registros e informacin financiera ntegra,
precisa y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o
fraudes. La eficacia del control interno puede verse afectada por causas
asociadas a los recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en
el ambiente externo e interno.
El funcionamiento del sistema de control interno depende del factor
humano, pudiendo verse afectado por un error de concepcin, criterio,
negligencia o corrupcin. Por ello, aun cuando pueda controlarse la
competencia e integridad del personal que aplica el control interno,
mediante un adecuado proceso de seleccin y entrenamiento, estas
cualidades pueden ceder a presiones externas o internas dentro de la
entidad. Es ms, si el personal que realiza el control interno no entiende
cul es su funcin en el proceso o decide ignorarlo, el control interno
resultar ineficaz. Otro factor limitante son las restricciones que, en
trminos de recursos materiales, pueden enfrentar las entidades. En
consecuencia, deben considerarse los costos de los controles en relacin
con su beneficio.
Mantener un sistema de control interno con el objetivo de eliminar el
riesgo de prdida no es realista y conllevara a costos elevados que no
justificaran los beneficios derivados. Por ello, al determinar el diseo e
implantacin de un control en particular, la probabilidad de que exista un
riesgo y el efecto potencial de ste en la entidad deben ser considerados
junto con los costos relacionados a la implantacin del nuevo control.
53
2.2.4 Teora de municipalidad (Tomado de la web Municipio al da)

El trmino de municipio forma parte del proceso evolutivo de los pueblos y an
conserva su valor histrico principalmente en el ambiente poltico, de manera que es
necesario conocer los aspectos relevantes relacionados con las Municipalidades. Se
dice que la palabra municipio (municipium) tiene su origen en Roma 1, se fue
aplicando a ciertas ciudades de Italia que Roma iba conquistando, estas ciudades
fueron llamadas municipium; un municipio lo formaba una poblacin establecida en
territorio propio, y organizacin propia creando as una comunidad poltica
subordinada al imperio Romano; en lo referente al derecho al voto; ya que no podan
elegir ni ser electos funcionarios romanos, pero si gozaban de autonoma en otros
aspectos como: ejercer el comercio libremente, contraer matrimonio etc.; asimismo,
con la creacin de los municipios se pretenda la organizacin local con el objetivo
de recaudar tributos.
Durante el Rgimen Romano la Municipalidad estaba formada por rganos
representativos del pueblo que eran: Duunviros o Alcaldes mayores que precedan
las curias y eventualmente administraban justicia; Los Cuestores, eran los
administradores y tesoreros del municipio y el Defensor Civitatis que era el defensor
de los particulares frente a la curia. Con la conquista romana, Espaa implement
internamente el sistema de Municipalidades y procedi a realizar conquistas al igual
que Roma en continentes como Amrica lo que dio origen a una serie de cambios
para los pueblos del continente americano.
Es la institucin del estado, con personera jurdica, facultada para ejercer el

gobierno de un distrito o provincia, promoviendo la satisfaccin de las
necesidades de la poblacin y el desarrollo de su mbito. Es considerado como la
entidad que agrupa tres componentes interrelacionados: La poblacin, el
territorio y la organizacin local. En el caso especfico del Per., los gobiernos
locales vienen jugando un rol importante en la gobernabilidad y organizacin
comunal desde la fundacin de la Repblica, si se toma en cuenta que los
municipios como tales, constituan el control de decisin poltica, econmica y
social de la organizacin comunal, cuya regulacin legal est establecido en
la constitucin poltica del Per y la leyes. Hoy en da en el caso nuestro, los
54
municipios y su direccin no son el resultado de un estado de consciencia social,

sino que en su gnesis se encuentran como elementos determinantes, el
predominio de la accin y conveniencia poltica. Es decir, no son cabildos que
surgieron a consecuencia de un estado de consciencia de la comunidad civil en
virtud de su desarrollo, sino que a ello los impuls el compromiso y
el inters poltico.
2.2.4.1 Tipos de municipalidades
En la Ley Orgnica de Municipalidades N 27972, artculo 2 (2003), indica
que Las municipalidades son provinciales o distritales. Estn sujetas a
rgimen especial las municipalidades de frontera y la Municipalidad
Metropolitana de Lima. Las municipalidades de centros poblados son creadas
conforme a la presente ley.
2.2.4.2 Jurisdiccin y regmenes especiales
En el Artculo 3 de la Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 (2003)
indica que las municipalidades se clasifican, en funcin de su jurisdiccin y
rgimen especial, en las siguientes: En funcin de su jurisdiccin:
1. La municipalidad provincial, sobre el territorio de la respectiva provincia y
el distrito del cercado.
2. La municipalidad distrital, sobre el territorio del distrito.
3. La municipalidad de centro poblado, cuya jurisdiccin la determina el
respectivo concejo provincial, a propuesta del concejo distrital.
Estn sujetas a rgimen especial las siguientes:
1. Metropolitana de Lima, sujeta al rgimen especial que se establece en la
presente ley.
2. Fronterizas, las que funcionan en las capitales de provincia y distritos
ubicados en zona de frontera.
55
2.2.4.3 Estructura orgnica administrativa

La estructura orgnica municipal bsica de la municipalidad comprende en el
mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de auditora interna,
la procuradura pblica municipal, la oficina de asesora jurdica y la oficina
de planeamiento y presupuesto; ella est de acuerdo a su disponibilidad
econmica y los lmites presupuestales asignados para gasto corriente. Los
dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme lo determina
cada gobierno local.
2.2.4.4 Misin de la municipalidad
Est contenida en la Ley Orgnica de Municipalidades (2003) que la misin
de la municipalidad est definida por tres elementos:
1.
Ser una instancia de representacin: Son los ciudadanos y

ciudadanas, quienes democrticamente deciden otorgar un mandato para
que tanto alcaldes como regidores asuman su representacin en la
conduccin del gobierno local, dicho mandato, est sujeto a un conjunto de
reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza
ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer
dicha representacin. En ese sentido, cobra importancia el vnculo de ida y
vuelta que debe existir entre las autoridades municipales y la poblacin, de
tal manera que se permita a la poblacin estar informada, intervenir en los
asuntos de la gestin y, a las autoridades municipales ejercer el mandato
para el cual fueron elegidas, con eficiencia y transparencia.
2.
Ser una instancia promotora del desarrollo integral

sostenible: La Municipalidad, en tanto, rgano de gobierno local es la
entidad llamada y facultada para liderar la gestin del desarrollo integral de
su mbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral
sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la poblacin, en
donde la persona, especialmente aquella en condiciones de pobreza y
exclusin, se convierta en el centro de atencin de todos los esfuerzos
56
siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida de las poblaciones

futuras.
3. Ser una instancia prestadora de servicios pblicos: Entendidos como
aquellos servicios brindados por la municipalidad, que permitan a los
ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en determinadas
necesidades que tengan carcter de inters pblico y sirvan al bienestar de
todos.
2.2.5 Objeto de estudio (Tomado de la pgina web de la Municipalidad
Provincial del Santa)
Municipalidad Provincial del Santa
2.2.5.1 Visin
La
Provincia del Santa al 2021 es una Provincia integrada con sus nueve
Distritos, ha logrado construir su identidad y ha alcanzado un nivel

eficiente de gestin pblica y privada que le ha permitido una
gobernabilidad inspirada en una cultura de paz con calidad y calidez.
Su
gestin pblica-privada es ptima, planificada, transparente y
fiscalizada. Su sociedad civil est suficientemente empoderada y

organizada.
Ha
mejorado sus servicios de educacin, salud y seguridad Ciudadana
con equidad de gnero entre sus habitantes.

Su
economa es slida y lder en el mercado nacional e internacional
basada en la explotacin, industrializacin y comercializacin de sus

recursos hidrobiolgicos y agropecuarios con alto valor agregado en
tecnologa y mano de obra calificada.
Su
crecimiento poblacional es ordenado y cuenta con servicios bsicos
saneamiento y Recoleccin de residuos slidos.

Hace uso
eficiente de su recurso hdrico.
Se ha recuperado
ambientalmente la baha El Ferrol.

57
2.2.5.2 Misin
La Municipalidad representa al vecindario, promueve la adecuada
prestacin de los servicios pblicos locales y el desarrollo integral,
sostenible, y armnico de su circunscripcin, sobre la base de una
adecuada planificacin y priorizacin de sus necesidades, conduciendo
actividades con responsabilidad social, interesados a lograr el bien comn
de la ciudadana.
2.2.5.3 Objetivo estratgico
Lograr que la poblacin alcance un desarrollo econmico sostenible,
mediante el aprovechamiento racional de los recursos.
2.2.5.4 Objetivos especficos
Mejorar los
niveles
de
competitividad
en
la
produccin
agropecuaria.
Obtener mayor desarrollo de las MYPES.
Integrar y facilitar el mayor acceso a mercados, mejorando las vas

de comunicacin y transporte.
Masificar el Transporte Pblico Urbano de pasajeros en el distrito

capital - Chimbote.
Promover la competitividad de los recursos hidrobiolgicos,

reduciendo la extraccin indiscriminada.
Mejorar los servicios bsicos de la poblacin, brindando mayor

cobertura en electrificacin y comunicaciones.
Explotar los recursos mineros de manera responsable.
58
2.2.5.5 Organigrama
Fuente: Tomado de la pgina web de la Municipalidad Provincial del Santa.
59
2.2.5.6 Sub gerencia de contabilidad

La Sub gerencia de contabilidad es el rgano encargado de recibir,
ejecutar y registrar las operaciones contables y financieras del pliego en
concordancia con las normas y procedimientos establecidos por el
Sistema de Contabilidad Gubernamental y dems dispositivos legales
vigentes. Es responsable de la administracin del sistema contable de la
Municipalidad, y tiene como misin principal proveer informacin
financiera til (objetiva, oportuna y relevante) para una eficiente y eficaz
gestin municipal.
La Sub Gerencia de Contabilidad est a cargo de un Jefe de Unidad, quien
depende de la Gerencia de Administracin y Finanzas y tiene como
funciones y atribuciones:
a) Programar, dirigir, coordinar y controlar las actividades el Sistema de
Contabilidad Gubernamental.
b) Elaborar y enviar oportunamente la Cuenta Anual y los Estados
Financieros de la Municipalidad, de conformidad con las disposiciones
establecidas por la Direccin Nacional de Contabilidad Pblica.
c) Registrar en el SIAF-GL el gasto devengado, sobre la base del
documento que corresponda afectado en forma definitiva a la misma
especfica del gasto comprometido registrado en su oportunidad con lo
cual queda reconocida la obligacin de pago por parte de la
Municipalidad.
d) Elaborar la ejecucin financiera mensual de ingresos y gastos de cada
ejercicio.
e) Verificar que los trmites de pago cuenten con la documentacin
sustentatoria
que
corresponda
conforme
Ley,
asumiendo
responsabilidad solidaria con la Sub Gerencia de Tesorera.

f) Mantener actualizados los libros principales y auxiliares de la
contabilidad municipal en materia de ingresos y egresos financieros y
patrimoniales, segn las normas vigentes.
60
g) Realizar y verificar las liquidaciones de impuestos y aportaciones,

como retenciones del impuesto a la renta, essalud, afp y otros.
h) Archivar y custodiar los comprobantes de pago que sustentan el gasto.
i) Efectuar el control previo y concurrente de la ejecucin presupuestal,
ajustndose a los calendarios de compromiso.
j) Mantener al da el control de liquidez de cada una de las partidas del
Presupuesto vigente que permita asegurar el compromiso presupuestal.
k) Elaborar y presentar el balance anual y dems estados financieros, as
como los informes requeridos para la toma de decisiones, en el control y
la evaluacin trimestral de la ejecucin presupuestal en cumplimiento de
los dispositivos legales vigentes.
l) Las dems funciones inherentes al cargo, que le asigne el Jefe de la
Gerencia de Administracin y Finanzas.
2.3. Marco conceptual
2.3.1 Definiciones de control interno
Santillana (2003) define que el control es una funcin elemental en la
administracin, pues, aunque una organizacin cuento con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
la gerencia no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin
su no existe un mecanismos que se cerciore o informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos. Asimismo seala que el control es la fase
del proceso administrativo que tiene como propsito coadyuvar al logro
de los objetivo de las otras cuatro fases que la componen: Planeacin,
organizacin, captacin de recursos y administracin; estas se organizan
de tal manera que, todas participan en el logro de la misin y objetivos de
la entidad.
Catcora (1997) define al control interno como: el plan de organizacin y
todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada se adaptan
a un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y
confiabilidad de su informacin financiera, promover la eficiencia
61
operacional y promover la eficiencia y la productividad en las

operaciones y estimular la adhesin a las practicas ordenadas para cada
empresa.
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1957) defini el control
interno en un sentido ms amplio como: Es el sistema por el cual se da
efecto a la administracin de una entidad econmica. En ese sentido, el
termino administracin se emplea para designar el conjunto de
actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad econmica.
Abarca, por lo tanto, las actividades de direccin, financiamiento,
promocin, distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones
pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre
aquellos de quien depende su conservacin y crecimiento.
Chapman (1965) define que se entiende al control interno como el
programa de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos,
coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes,
comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que
suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr
el cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin
de la empresa.
La enciclopedia de la Auditoria (2003) en su Segunda Edicin, expresa en
su contenido que la primera definicin formal de control interno fue
establecida originalmente en el ao 1949 por el Comit de Principios
Contables del Instituto Americano de Contadores Pblicos Titulados
(AICPA), el cual defini el control interno de la forma siguiente: El
control interno abarca el plan de organizacin y los mtodos coordinados
y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos,
verificar la adecuacin y fiabilidad de la informacin de la contabilidad,
62
promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las polticas

establecidas en la direccin.
2.3.2 Definiciones de administracin
Alonso (1982) define que administracin viene del latn administrare (de
ad, a y ministrare, servir), con la acepcin de gobernar, regir y disponer
de bienes. Asimismo, Corominas y Pascual (1984), indican que
administrar viene de ministro y ste, a su vez, de menester, que procede
del latn ministerium, que significa servicio, empleo u oficio. A su vez,
ste procede de minister, cuyo significado es servidor oficial.
En el Diccionario de la Real Academia Espaola (2015) se define
administracin con varios sentidos, como el poltico, religioso, mdico y
organizativo. Respecto a este ltimo, all administracin es dirigir una
institucin; ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los
bienes; y, desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Para Stoner (2007) la administracin es el proceso de planear, organizar,
liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de
utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar
objetivos organizacionales establecidos. Segn Weihrich (1994) la
administracin es vista como el proceso de influir en los seres humanos
para que contribuyan a los propsitos organizacionales. Consiste en
liderazgo, comunicacin y motivacin. Para Chiavenato (1999) la
administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, sea lucrativa o no lucrativa. La misma trata del
planteamiento de la organizacin, (estructuracin) de la direccin y del
control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo
que ocurren dentro de una organizacin.
Hernndez (2002) define la administracin como la actividad humana
encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo
en trminos de objetivos predeterminados.
63
Ramrez (2002) define administracin como la actividad humana que

consiste en ejecutar los procesos ya mencionados de planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Aunque el autor hace referencia a que esta
definicin responde a la idea de administracin como prctica no hace
ms que sealar las funciones de la administracin.
Dvila (2001) define administracin como una prctica usualmente
esquematizada como el manejo de los recursos de una organizacin para
el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos
administrativos de planear, coordinar, organizar, dirigir, controlar, etc.
Esos recursos y estos elementos se instrumentan sobre el ente social
llamado organizacin, refirindose como el ente social, creado
intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el
trabajo humano y recursos materiales.
2.3.2.1 Definiciones de administracin pblica
El tratadista Acosta (1979) seala que la administracin pblica es la
parte de los rganos del Estado que dependen directa o indirectamente del
Poder Ejecutivo, tiene a su cargo toda la actividad estatal que no
desarrollan los otros poderes (Legislativo y Judicial), su accin es
continua y permanente, siempre persigue el inters pblico, adopta una
forma de organizacin jerarquizada y cuenta con: a) elementos
personales; b) elementos patrimoniales; c) estructura jurdica, y d)
procedimientos tcnicos.
Para el doctrinario emrito Fraga (1997) la administracin pblica debe
entenderse desde el punto de vista formal como el organismo pblico que
ha recibido del poder poltico la competencia y los medios necesarios para
la satisfaccin de los intereses generales y que desde el punto de vista
material es la actividad de este organismo considerado en sus problemas
64
de gestin y de existencia propia tanto en sus relaciones como organismos

semejantes como con los particulares para asegurar la ejecucin de su
misin.
Por su parte, el maestro Serra (1996) define a la administracin pblica
como una organizacin que tiene a su cargo la accin continua
encaminada a la satisfaccin de las necesidades de inters pblico, con
elementos tales como: un personal tcnico preparado, un patrimonio
adecuado y mediante procedimientos administrativos idneos o con el
uso, en caso necesario de las prerrogativas del poder pblico que aseguren
el inters estatal y los derechos de los particulares.
Acorde con las definiciones que se han reproducido, resulta pertinente
sealar que en ellas no slo se alude al contenido conceptual del trmino
administracin pblica, sino que tambin se hace referencia a los
elementos que la integran; en tal consideracin en dos sentidos se puede
entender y explicar la administracin pblica: esttico y dinmico;
conforme al primero, la administracin pblica es la estructura integrada
depositaria de la funcin pblica administrativa. En tanto, en su sentido
dinmico, se explica como la accin del sector pblico en ejercicio de la
funcin pblica administrativa, en cuya virtud da vida, dicta y aplica las
disposiciones al cumplimiento y observancia de las leyes, en aras del
inters pblico. La estructura de la administracin pblica est
compuesta, en rigor por reas distribuidas en los tres poderes
tradicionales: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, as como en los rganos
no adscritos por la Constitucin a los mencionados poderes; pero
tradicionalmente se alude a la administracin pblica para referirse
exclusivamente a su rea inserta en el Poder Ejecutivo.
65
2.3.3 Definiciones de municipalidad

Valdivia (2008) define municipalidad como la institucin que se encarga
de la administracin local en un pueblo o ciudad. Es un rgano similar al
Ayuntamiento espaol y en algunos pases es usado como sinnimo. En
varios pases de Amrica, la municipalidad es el organismo que
administra una comuna, cantn o distrito. Est encabezada por un alcalde
o presidente municipal y un concejo, todos elegidos por votacin popular.
En algunos pases y ciudades, es tambin responsable de la
administracin de la educacin y salud pblica en su respectivo mbito
territorial. Su presupuesto proviene por lo general de fondos nacionales.
En Japn, la municipalidad es la unidad de administracin local en el cual
se dividen las prefecturas.
La enciclopedia jurdica Omeba (1979) da la definicin de lo que es el
Municipio: es jurdicamente, una persona de derecho pblico, constituida
por una comunidad humana, asentada en un territorio determinado, que
administra sus propios y peculiares intereses. Y que depende siempre, en
menor o mayor grado, de una entidad pblica superior, el estado
provincial o nacional. Todo municipio como estado cuenta con una
poblacin, un territorio y una autoridad comn a todos sus habitantes.
Fraga (2002) define al municipio de la siguiente forma: el municipio es
una forma en que el estado descentraliza los servicios pblicos
correspondientes a una circunscripcin territorial determinada.
66
III. METODOLOGA
3.1 Diseo de la investigacin
La investigacin fue de diseo no experimental descriptiva bibliogrfica
documental.
3.2 Poblacin y muestra
Dado que la investigacin es bibliogrfica documental y de caso, no hubo
poblacin, tampoco muestra.
3.3 Tcnicas e instrumentos
El plan de anlisis consisti en revisar los aspectos ms relevantes e importantes
de los antecedentes las bases tericas y el estudio de caso.
Para el recojo de informacin se utiliz:
Tcnica:
-
Revisin bibliogrfica
Entrevista
Instrumentos
-
Fichas bibliogrficas
Cuestionario
3.4 Plan de anlisis

-
Para lograr conseguir los resultados del objetivo especfico 1, se utiliz la

revisin bibliogrfica y documental.
Para lograr conseguir los resultados del objetivo especfico 2, se realiz una
entrevista aplicando un cuestionario al jefe de OCI de la Municipalidad
Provincial del Santa.
Para lograr conseguir los resultados del objetivo especfico 3, se hizo un

anlisis comparativo entre los resultados de los objetivos especficos 1 y 2.
Para lograr conseguir los resultados del objetivo especfico 4, se realiz una
entrevista aplicando un cuestionario a los trabajadores de la Sub Gerencia de
Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa.
3.5 Matriz de consistencia

- Ver anexo 1.
67
IV. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

4.1 Resultados:
4.1.1 Respecto al objetivo especfico 1: Describir la influencia del control
interno en la administracin de las municipalidades del Per, 2014.
CUADRO 01
AUTOR (ES)
RESULTADOS
Salazar (2014)
Establece que el control interno se enmarca dentro

de una perspectiva de control integral, donde la
supervisin de la gestin pblica y la verificacin del
cumplimiento de las normas legales, se realiza a
nivel interno y externo de una entidad; que la
Contralora General, ha establecido cinco (05)
componentes del sistema de control interno, la
profundidad en la aplicacin de cada uno de llos
depender principalmente de la naturaleza de cada
entidad y sobre la base de una gestin de riesgos las
entidades deben implementar los controles internos
que sean necesarios para la consecucin de los
objetivos, metas y misin institucional, lo cual
adems favorece el cumplimiento de objetivos
gerenciales relacionados con el buen manejo de los
recursos pblicos, destacndose entre ellos la
transparencia, la organizacin interna, la rendicin
de cuentas y el control posterior.
Gonzales (2011)
Afirma que el control interno es un proceso que lleva

a cabo la alta direccin de una organizacin y que
debe estar diseado para dar una seguridad
razonable, en relacin con el logro de los objetivos
previamente establecidos en los siguientes aspectos
68
bsicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones;

confiabilidad
de
los
reportes
financieros
cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que

enmarcan la actuacin administrativa.
Establece que la direccin debe realizar monitoreo
Prado (2009)
peridicamente para verificar el cumplimiento de los

controles internos y vigilar el desempeo de sus
subordinados, capacitar al talento humano en sus reas
para el mejor acoplamiento a diferentes avances
tecnolgicos,
logrando
as
efectividad
en
sus
operaciones y reduciendo los gastos innecesarios en la

gestin.
Gmez (2009)
Afirma que el control interno ha sido diseado,

aplicado y considerado como la herramienta ms
importante para el logro de objetivos, utilizacin
eficiente de los recursos y buena productividad,
adems de prevenir fraudes, errores, violacin a
principios y normas contables, fiscales y tributarias;
por tanto, todos los integrantes de la organizacin,
sea esta pblica o privada, son responsables directos
del sistema de control interno, garantizando la
eficiencia total.
Campos (2008)
Estable que los procesos del sistema de control

interno aplicados a los departamentos de ejecucin
presupuestaria de las instituciones del Estado con
eficacia y eficiente mejoran la administracin de los
recursos pblicos de la entidad.
Linez (2008)
Determina que las acciones de control facilitan

el desarrollo de las municipalidades; el logro de sus
69
metas, objetivos y misin, facilitan la economa,

eficiencia, efectividad y transparencia en la gestin
de las municipalidades del Per.
Vlchez (2008)
Establece que no contar con personal idneo,

capacitado, especializado; a falta de una seleccin
mediante concurso pblico de plazas, genera
deficiencia en el control interno y por ende en la
gestin administrativa.
Olrtegui (2008)
Establece que la evaluacin conceptual del Sistema

de Control Interno est asociada con el nivel de
riesgo a que estn expuestas las entidades por la no
existencia y aplicacin de controles; generando que
el sistema de control interno sea deficiente.
Romero (2006)
Afirma que debido a los problemas que tiene el

control interno previo, concurrente y posterior; es
que se generan deficiencias en el proceso de gestin
de las instituciones del Estado, por cuanto el control
interno se emplea como una herramienta para el
cumplimiento de metas, objetivos, planes operativos
y estratgicos de las instituciones pblicas del Per.
Hernndez (2006)
Establece desde una perspectiva restringida, que el

control interno se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados, y desde la
perspectiva amplia, el control interno es concebido
como una actividad no slo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento
de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
70
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque

hace nfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte
del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la
eficacia de los mtodos de control interno elegidos
en la dinmica de gestin.
LEON & ZEVALLOS
( 2005)
Afirman que las etapas del control interno y la forma

como incide en la gestin de las municipalidades de
nuestro pas, ya que busca propiciar un moderno y
eficaz instrumento de control administrativo que
implica un cambio en la estructura funcional del
rgano responsable para que funcione de manera
integral, efectiva y eficiente y, que asegure en lo
posible un control permanente de todos los
procedimientos del organismo municipal a fin de que
cada accin sea ejecutada dentro del mbito
financiero, administrativo y operativo, ejerciendo
una
estricta
permanente
vigilancia
del
cumplimiento de las medidas de control previo,

concurrente y posterior.
Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados de antecedentes nacionales y regionales.

interno en la administracin de la Municipalidad Provincial del Santa, 2014.
CUADRO 02
71
RESULTADOS
ITEMS
Si
La Municipalidad Provincial del Santa cuenta con un

sistema de control interno implementado
1. AMBIENTE DE CONTROL
1.1 El despacho de alcalda muestra inters de apoyar al
establecimiento y mantenimiento del control interno
en la municipalidad a travs de polticas,
documentos, reuniones, charlas y otros medios
1.2 La entidad cuenta con un Cdigo de tica
debidamente aprobado, y difundido mediante
talleres o reuniones
1.3 El despacho de alcalda ha difundido y es
de conocimiento general la visin, misin, metas
y objetivos estratgicos de la municipalidad
1.4 La estructura organizacional es congruente a la
misin y objetivos estratgicos de la entidad.
1.5 La entidad cuenta con mecanismos, polticas y
procedimientos adecuados para la seleccin,
induccin, formacin, capacitacin, compensacin,
bienestar social y evaluacin de personal.
1.6 Se han identificado las competencias necesarias para
cada cargo previsto en el Cuadro de Asignacin de
Personal.
1.7 La autoridad y responsabilidad del personal estn
claramente definidas en los manuales, reglamentos y
otros documentos normativos.
1.8 El rgano de Control Institucional evala los
controles de los procesos vigentes e identifica
oportunidades de mejora, agregando valor a la
gestin de la entidad.
2
EVALUACIN DE RIESGOS
2.1 El despacho de alcalda ha establecido y difundido
lineamientos y polticas para la administracin de
riesgos.
2.2 Estn identificados los riesgos significativos por
cada objetivo estratgico de la entidad.
2.3 En el desarrollo de sus actividades se ha
determinado y cuantificado la posibilidad de que
ocurran los riesgos identificados.
2.4 Se dispone de un procedimiento que permita
desarrollar la respuesta ante los riesgos
identificados.
3
ACTIVIDADES DE CONTROL
72
No
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3.1 La direccin ha determinado qu actividades

requieren aprobacin y/o autorizacin sobre la base
de los riesgos identificados.
3.2 Las actividades expuestas a los mayores riesgos de
error o fraude han sido asignadas a diferentes
personas o equipos.
3.3 Las unidades orgnicas peridicamente llevan a cabo
verificaciones sobre la ejecucin de los procesos,
actividades y tareas.
3.4 Previo a la implementacin de un control, se
calculan los costos de su implementacin en relacin
a los beneficios esperados con dicho control.
3.5 Se han identificado los activos expuestos a riesgos
como robo o uso no autorizado, y se han establecido
medidas de seguridad para los mismos, en su unidad.
3.6 La entidad cuenta con indicadores de desempeo
para los procesos y actividades.
3.7 La entidad cuenta con procedimientos y
lineamientos internos para la rendicin de cuentas.
3.8 Conoce
qu
procesos
involucran
a
su
unidad/coordinacin y qu rol le corresponde en los
mismos.
3.9 Se revisan peridicamente los procesos, actividades
y tareas, con el fin de verificar que se estn
desarrollando de acuerdo a lo establecido en la
normativa vigente.
3.10 Es restringido el acceso a la sala de cmputo,
procesamiento de datos, a las redes instaladas, as
como al respaldo de la informacin, dando seguridad
fsica y lgica a los equipos centrales.
4
INFORMACIN Y COMUNICACIN
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
La informacin del rea se selecciona, analiza,

evala y sintetiza para la toma de decisiones.
Reciben la asignacin de recursos suficientes para
disponer de sistemas de informacin eficaces y
efectivos que favorezcan su gestin.
Los sistemas de informacin que disponen las reas
facilitan informacin oportuna, actual y fcilmente
accesible, con valor para la toma de decisiones.
El rea ha promovido el uso de sistemas
informticos que permitan cumplir adecuadamente
sus funciones.
Se cuenta con los mecanismos de coordinacin para
gestionar respuestas a los sistemas tecnolgicos que
se requerirn en el marco de las nuevas normas
73
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
vigentes.
4.6
4.7
4.8
4.9
5
5.1
5.2
5.3
La entidad cuenta con un rea que se encargue de

administrar la documentacin e informacin
generada/recibida.
La entidad ha elaborado y difundido documentos
que orienten la comunicacin interna.
La entidad cuenta con mecanismos y procedimientos
adecuados para informar hacia el exterior sobre su
gestin institucional.
Se ha implementado alguna poltica que estandarice
una comunicacin interna y externa considerndose
diversos tipos de comunicacin: memorando,
paneles informativos, boletines, etc.
SUPERVISIN Y MONITOREO
La direccin realiza acciones para conocer
oportunamente si los procesos en los que interviene
se desarrollan de acuerdo con los procedimientos
establecidos, y si es necesario adaptarlos a los
cambios
Los problemas detectados en el monitoreo se
registran y comunican con prontitud a los
responsables con el fin de que tomen las acciones
necesarias para su correccin, precisando plazos
para su cumplimiento.
En el rea se dispone de mecanismos para ejecutar la
autoevaluacin de la gestin.
X
X
X
X
Fuente: Elaboracin propia en base al cuestionario aplicado al Jefe de OCI de la

Municipalidad Provincial del Santa (Anexo 03).
4.1.3 Respecto al objetivo especfico 3: Hacer un anlisis comparativo del

control
interno
y su influencia
en
la administracin
de las
municipalidades del Per y de la Municipalidad Provincial del Santa,

2014.
CUADRO 03
74
ASPECTOS DE
RESULTADOS
RESULTADOS
COMPARACIN
OBJETIVO
OBJETIVO
RESULTADOS
ESPECIFICO 1
ESPECIFICO 2
Ambiente de
control
Respecto a la Establece que no contar No se aplica mecanismos y
administracin de con
personal
idneo, procedimientos
para
la
recursos humanos capacitado, especializado; seleccin
del
personal,
y capacitacin al a falta de una seleccin tampoco
se
capacita
personal
mediante concurso pblico continuamente al personal

de
plazas,
deficiencia
el
Si coinciden
genera que labora en la entidad.

control
interno y por ende en la

gestin administrativa
(Vlchez, 2008).
Respecto
los
dems
sub
componentes
del
ambiente
de
Slo
No aplica
se
aplican
siguiente
los
sub
No coinciden
componentes:
control.
Valores y tica.
Estructura
organizacional,
Asignacin
de
autoridad
responsabilidades.
-
rgano
de
control
institucional
Evaluacin de
riesgo
Respecto a la
identificacin de
riesgos
La evaluacin del sistema No
se
identifican
los
de control interno est riesgos en su totalidad,

asociada con el nivel de generando
retraso
riesgo al que se exponen incumplimiento

75
de
o
las
S coinciden
las entidades por la no metas
objetivos
existencia y aplicacin de institucionales.

controles
internos;
generando deficiencia en
la gestin administrativa
Olrtegui (2008).
Respecto
dems
los
Slo se aplica el siguiente
sub
No aplica
componentes de la
evaluacin
de
riesgos.
Actividades de
control
Respecto a la
revisin
de
procesos,
actividades
y
tareas
No coinciden
sub componente.
Planeamiento de la
gestin de riesgos
Establece
que
las Realiza la revisin de los
acciones, programas, proc
procesos,
actividades
edimientos y tcnicas de
tareas que realizan las
control interno facilitarn diferentes

la
realizacin
de
las entidad,
reas
a
de
efectos
S coinciden
la
de
acciones de verificacin verificar el cumplimiento

de
objetivos
en
las eficaz y eficiente de los
municipalidades (Lainez, objetivos.

2008).
Respecto
dems
los
Slo
sub
componentes
de
actividades
de
se
aplican
siguientes
los
sub
componentes:
No aplica
control.
Procedimientos
autorizacin
de
y
aprobacin.
-
Evaluacin
de
desempeo.
76
Rendicin de cuentas.
Controles
para
las
No coinciden
tecnologas
de
la
informacin
Sistemas de
informacin y
comunicacin
Respecto
al
No aplica
Cuenta con el rea de
archivo
No coinciden
archivo institucional.
institucional
Slo
se
aplican
siguientes
Respecto a los sub
componentes
de
informacin
comunicacin.
los
sub
No coinciden
componentes:
-
Funciones
caractersticas de la
No aplica
informacin.
-
Calidad y suficiencia
de la informacin.
Sistemas
de
informacin.
-
Archivo institucional
Comunicacin
interna.
Canales
de
comunicacin.
Supervisin y
monitoreo
Respecto
actividades
prevencin
monitoreo
Establece que la direccin Se
las debe realizar

de peridicamente
realiza
de
manera
monitoreo peridica el monitoreo del
para cumplimiento
de
y verificar el cumplimiento de recomendaciones emitidas
los controles internos y por el OCI.
vigilar el desempeo de sus
subordinados (Prado, 2009).
77
S coinciden
Respecto
dems
los
sub
componentes
supervisin
Se aplican los siguientes

No aplica
No coinciden
sub componentes:
de
- Reporte
de
deficiencias.
monitoreo.
- Seguimiento
implantacin
de
medidas correctivas
- Autoevaluacin
- Evaluaciones
independientes
Fuente: Elaboracin propia en base a la comparacin de los resultado de los objetivo especfico 1 y
2.

interno del componente actividades de control gerencial en la administracin de
la Sub Gerencia de Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa, 2014.
CUADRO 04
78
ITEMS
Respecto
al
sub
componente
procedimientos de autorizacin y
aprobacin. autorizacin
Los procedimientos de autorizacin y
aprobacin
para
los
procesos,
actividades y tareas estn claramente
definidos en manuales o directivas y
son realizados para todos los procesos y
actividades.
TABLA
01
Los procedimiento de autorizacin y

aprobacin
para
los
procesos,
actividades y tareas han sido
adecuadamente comunicados a los
responsables.
02
Respecto a la segregacin de
funciones
Las actividades expuestas a riesgos de
error o fraude han sido asignadas a
diferentes personas o equipos de
trabajo.
Se efecta rotacin peridica del
personal
asignado
en
puestos
susceptibles a riesgo de fraude.
Respecto a la evaluacin costo beneficio
El costo de los controles establecidos
para sus actividades est de acuerdo a
los resultados esperados (beneficios).
Se toma en cuenta que el costo de
establecer un control no supere el
beneficio que se puede obtener.
Respecto a los controles sobre el

acceso a los recursos o archivos
Se han establecido polticas y
procedimientos documentados que se
siguen para la utilizacin y proteccin
de los recursos o archivos.
79
RESULTADOS
El 60% (3) de los trabajadores

entrevistados de
la sub
gerencia de la contabilidad de
la municipalidad provincial del
santa dijeron que No y el 40 %
(2) dijeron que S.
entrevistados dijeron que Si y
el 40 % (2) dijeron que No.
03

entrevistados dijeron que No y
el 40 % (2) dijeron que S.
04

05

06

07

El acceso a los recursos o archivos

queda evidenciado en documentos tales
como recibos, actas entre otros
08
Peridicamente se comparan los

recursos asignados con los registros del
rea (por ejemplo arqueos, inventarios
u otros).
Se ha identificado los activos expuestos
a riesgos como robo o uso no
autorizado, y se han establecido
medidas de seguridad para los mismos.
Los documentos internos que genera y
recibe el rea estn debidamente
numerados y protegidos.
Respecto a las verificaciones y
conciliaciones
El rea peridicamente lleva a cabo
verificaciones sobre la ejecucin de los
procesos, actividades y tareas.
Peridicamente se comparan los
resultados con los registros de los
procesos, actividades y tareas utilizando
para ello distintas fuentes.
Respecto a la
desempeo
Se cuenta con
desempeo
para
evaluacin

09

10

11

entrevistados dijeron que S.
12

13

14

15

de
indicadores de
los
procesos,
Respecto a la rendicin de cuentas

Se cuenta con procedimientos y
lineamientos internos que se siguen
para la rendicin de cuentas.
Respecto a la documentacin de
procesos, actividades y tareas
El personal conoce qu procesos
involucran a su unidad orgnica y qu
rol le corresponde en los mismos.

16
Respecto a la revisin de procesos,

80
actividades y tareas
Se revisan las actividades o tareas
peridicamente con el fin de que se
estn desarrollando de acuerdo a lo
establecido en la normativa vigente
Respecto a los controles para las
tecnologas
de
Informacin
y
comunicaciones
Se
cuenta
con
polticas
y
procedimientos escritos para la
administracin de los sistemas de
informacin.
Es restringido a los equipos de
cmputo, procesamiento de datos, a las
redes instaladas, as como al respaldo
de la informacin (backup).
Se han creado perfiles de usuario de
acuerdo con las funciones de los
empleados, creacin de usuarios con
accesos propios(contraseas) y relacin
de cada usuario con el perfil
correspondiente
17

18

19

20

Se cuenta con un adecuado servicio de

soporte tcnico para las tecnologas de
la informacin y comunicacin (TIC).
21

Se cuenta con un plan operativo

informtico
22

Se ha definido polticas sobre el cambio

frecuente de contraseas, sobre su uso y
cuando el personal se desvincule de las
funciones.
23
Se han establecido controles para la

adquisicin paquetes software.
24


Fuente: Elaboracin propia en base a las tablas del anexo 05.
81
4.2 Anlisis de resultados:

4.2.1 Respecto al objetivo especfico 1:
Romero (2006), Hernndez (2006), Len & Zevallos (2005), Campos
(2008), Linez (2008) y Gonzles (2011) coinciden en sus resultados al
establecer que el control interno mejora la eficiencia, efectividad y
transparencia en la gestin de las municipalidades del Per, siempre y
cuando se aplique de manera adecuada; por cuanto es un instrumento y/o
herramienta de control administrativo, que genera efectividad, eficiencia
y transparencia de las operaciones; bajo el cumplimiento de leyes, normas
y regulaciones, que facilitan que la gestin administrativa cumpla con sus
objetivos y metas trazadas. Estos resultados coinciden con los resultados
de los siguientes antecedentes internacionales: Machuca (2005), Escalona
(2006), Bastidas (2010) y Dugarte (2012) quienes establecen que el
control interno es indispensable para el logro de objetivos, metas a corto y
largo plazo de los rganos de la administracin pblica; el cual genera
una gestin eficaz y eficiente; tambin indican que el modelo del informe
COSO es una herramienta de gestin para ayudar a las organizaciones en
el logro de sus objetivos y, por ende, son necesarios para la implantacin,
mantenimiento y supervisin del sistema de control. Asimismo, estos
resultados coinciden con lo que se establece en las bases tericas segn
Estupian (2005), INTOSAI (2010) y la Contralora General de la
Repblica (2006).
Por otro lado, Vlchez (2008) y Prado (2009) coinciden en sus resultados
al establecer que contar con personal idneo, competente y capacitado,
genera eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los objetivos
planteados en la gestin administrativa. Estos resultados tambin
coinciden con lo que se establece en las bases tericas de Estupian
(2005) y Contralora General de la Repblica (2006) quienes enfatizan el
componente de ambiente de control del informe COSO, en lo que
82
respecta a la administracin del recurso humano y competencia

profesional.
Finalmente, podemos afirmar que ningn autor de los revisados ha
demostrado la influencia del control interno en la administracin de las
municipalidades del Per, ya que slo se han limitado a describir por
separado las variables control interno y administracin. As mismo, en sus
trabajos de investigacin casi no hacen referencia a los componentes y
subcomponentes del control interno que establece el Informe COSO.
Respecto a los sub componentes del componente ambiente de control
De las 8 preguntas realizadas al jefe de OCI las cuales representan el
100%, el 50 % de las respuestas son SI y el 50 % restante son respuestas
de NO, lo cual refleja que en la institucin del caso, no se le est dando
importancia al componente ms importante del control interno, pues
segn lo que establece la bases tericas de Estupian (2005) seala que
este componente es el fundamento de todos los dems componentes del
sistema de control interno, el cual otorga ordenamiento y estructura a
dicho sistema.
Respecto a los sub componentes del componente evaluacin de
riesgos
de NO, lo cual refleja que en la institucin del caso, no se est
identificando y valorando los riesgos a los que est expuesta, esto se debe
a que no se cuenta con mecanismos para la identificacin de riesgos;
posicin contraria a lo que establece la Contralora General de la
Repblica (2006) pues seala que a travs de la identificacin y la
83
valoracin de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema,

identificando el grado en que el control vigente maneja los riesgos.
Respecto a los sub componentes del componente actividades de

control gerencial
de NO, lo cual refleja que en la institucin del caso, no se est llevando a
cabo en su totalidad las acciones necesarias para identificar y valorar los
riesgos que afecten las metas institucionales, posicin contraria a lo que
establece la Contralora General de la Repblica (2006) pues seala que
las actividades de control comprende polticas y procedimientos
establecidos para asegurar que se estn llevando a cabo las acciones
necesarias en la administracin de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de
estos.
Respecto a los sub componentes del componente informacin y
comunicacin
de NO, lo cual refleja que en la institucin del caso, se est llevando a
cabo una comunicacin fluida que permite entre los diferentes procesos y
reas de la entidad; lo cual concuerda con lo que establece la Contralora
General de la Repblica (2006) pues seala que debe existir una
comunicacin efectiva en sentido amplio a travs de los procesos y
niveles jerrquicos de la entidad. La comunicacin es inherente a los
sistemas de informacin, siendo indispensable su adecuada transmisin al
personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades.
84
Respecto a los sub componentes del componente supervisin y

monitoreo
de NO, lo cual refleja que en la institucin del caso, se realizar la
supervisin y monitoreo del cumplimiento de las recomendaciones que
OCI emite; lo cual concuerda con lo que establece la Contralora General
de la Repblica (2006) pues seala que el sistema de control interno debe
ser objeto de supervisin para valorar la eficacia y calidad de su
funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin.
Respecto al componente ambiente de control
Los resultado nacionales (objetivo especfico 1) y del caso en estudio
(objetivo especfico 2) coinciden en afirmar que en las entidades pblicas
no se cuenta con el personal idneo, capacitado y/o especializado; esto se
debe a que los concursos pblicos son puro formalismo porque a priori ya
se sabe quien(es) sern los ganadores; lo que a su vez coincide con lo que
establece Vlchez (2008) al sealar que no contar con personal idneo,
capacitado, especializado; a falta de una seleccin mediante concurso
pblico de plazas, genera deficiencia el control interno y por ende en la
gestin administrativa; pues segn lo establecido por la Contralora
General de la Repblica (2006) el titular o funcionario designado debe
reconocer como elemento esencial la competencia profesional del
personal, acorde con las funciones y responsabilidades asignadas en las
entidades del estado.
(objetivo especfico 2) no coinciden, debido a que los autores nacionales
en sus trabajos de investigacin casi no hacen referencia a los sub
componentes restantes del componente ambiente de control del informe
85
COSO; y en el caso de estudio, solo aplican los siguientes sub

componentes: Valores y tica, estructura organizacional, asignacin de
autoridad y responsabilidades y rgano de control institucional.
Respecto al componente evaluacin de riesgos
(objetivo especfico 2) coinciden en afirmar que las entidades pblicas no
estn tomando totalmente en cuenta la identificacin y valoracin de
riesgos que podran suscitarse en las comunas, esto se debe a que no
existe un mecanismo de identificacin y anlisis de los riesgos a los que
est expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la elaboracin de
una respuesta apropiada a los mismos; lo que a su vez coincide con que
establece Olrtegui (2008) al sealar que la evaluacin del Sistema de
Control Interno est asociada con el nivel de riesgo al que se exponen las
entidades por la no existencia y aplicacin de controles internos;
generando deficiencia en la gestin administrativa; pues la teora
establecida por la Contralora General de la Repblica (2006) menciona
que en la identificacin y anlisis de los riesgos se tipifican todos los
riesgos que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad debido a
factores externos o internos.
componentes restantes del componente evaluacin de riesgos del informe
COSO; y en el caso de estudio, solo aplica el siguiente sub componente:
Planeamiento de la gestin de riesgos.
Respecto al componente actividades de control gerencial
(objetivo especfico 2) coinciden en afirmar que en las entidades las
86
acciones y/o programas de control interno permiten verificar el

cumplimiento de sus objetivos institucionales; lo que a su vez concuerda
con
lo
que
establece
Lainez
(2008)
al
acciones, programas, procedimientos y tcnicas de
sealar
control
que
las
interno
facilitarn la realizacin de las acciones de verificacin de objetivos en

las municipalidades; pues la teora establecida por la Contralora General
de la Repblica (2006) menciona que los procesos, actividades y tareas
deben ser peridicamente revisados para asegurar que cumplen con los
reglamentos, polticas, procedimientos vigentes y dems requisitos.
componentes restantes del componente actividades de control del informe
COSO; y en el caso de estudio, solo aplica los siguiente sub componentes:
Procedimientos de autorizacin y aprobacin, Evaluacin de desempeo,
Rendicin de cuentas, Controles para las Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones (TIC).
Respecto al componente informacin y comunicacin
en sus trabajos de investigacin no han aplicado los sub componentes del
componentes informacin y comunicacin del informe COSO; y en el
caso de estudio, solo aplica los siguientes sub componentes: Funciones y
caractersticas de la informacin, calidad y suficiencia de la informacin,
sistemas de informacin, archivo institucional, comunicacin interna,
canales de comunicacin.
87
Respecto al componente supervisin y monitoreo

(objetivo especfico 2) coinciden en afirmar que las entidades a travs de
la direccin deben realizar el monitoreo del cumplimiento de los controles
internos a travs del cumplimiento de las recomendaciones emitidas por
el rgano de Control Institucional a la diferentes reas de la entidad; lo
que a su vez concuerda con lo que establece Prado (2009) al sealar que la
direccin debe realizar monitoreo peridicamente para verificar el
cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo de sus
subordinados; pues la teora establecida por la Contralora General de la
Repblica (2006) menciona que l a implementacin de las medidas de
control interno sobre los procesos y operaciones de la entidad, debe ser

objeto de monitoreo oportuno con el fin de determinar su vigencia,
consistencia y calidad, as como para efectuar las modificaciones que sean
pertinentes para mantener su eficacia.
componentes restantes del componente supervisin del informe COSO; y
en el caso de estudio, solo aplican los siguientes sub componentes:
Reporte de deficiencias, seguimiento e implantacin de medidas
correctivas, autoevaluacin, evaluaciones independientes.
De las 24 preguntas aplicadas a 5 trabajadores de la Sub Gerencia de
Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa, sobre el
componente actividades de control gerencial del control interno, las
cuales representan el 100%, se obtuvo lo siguiente: el 46 % (11) de las
respuestas son S y el 54 % (13) restante son respuestas No. Estos
resultados estaran implicando que en el rea de la Sub Gerencia de
88
Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa, los puestos sean

susceptibles a riesgo de error o fraude ya que no realizan rotacin
peridica de los trabajadores, de igual forma que las actividades estn
expuestas al riesgo de error a fraude por no formase equipos de trabajo o
asignar su desarrollo a diferentes trabajadores (Contralora General de la
Repblica, 2006).
89
V CONCLUSIONES
5.1. Respecto al objetivo especfico 1:
La mayora de los autores nacionales y regionales en sus trabajos de
investigacin slo se han limitado a describir por separado las variables
control interno y administracin, descuidndose de los sub componentes y
componentes del control interno establecidos en el informe COSO, por lo
tanto, no se ha demostrado estadsticamente la influencia del control interno
en la administracin de las municipalidades del Per, sin embargo, de
acuerdo a la revisin de la literatura pertinente el control interno si influye
positivamente en la administracin de las municipalidades del Per, ya que
el control interno est diseado para enfrentarse a los riesgos y para dar una
seguridad razonable del logro de objetivos con eficacia y eficiencia.
El caso en estudio ha reflejado a groso modo que la Municipalidad
Provincial del Santa no est aplicando correctamente los sub componentes
de los componentes del control interno establecidos en el informe COSO,
por lo tanto, el control interno no est influenciando positivamente en su
gestin administrativa, lo cual implica que las metas y objetivos
institucionales estn expuestas al riesgo, lo cual perjudica a la comuna y a la
poblacin.
Tras la revisin de la literatura pertinente y los resultados hallados en el
presente trabajo de investigacin se puede inferir que en las municipalidades
a nivel nacional como en la Municipalidad Provincial del Santa, el control
interno no est influenciando positivamente en la gestin administrativa para
el cumplimiento de metas y objetivos institucionales, lo cual se debe a que
no se est aplicando correctamente los sub componentes y componentes del
control interno que establece el informe COSO.
90

El caso en estudio ha reflejado que la Sub Gerencia de Contabilidad de la
Municipalidad Provincial del Santa no est aplicando ms de la mitad (54%)
de los sub componentes del componente actividades de control gerencial del
control interno del informe COSO, por lo tanto, el control interno no est
influenciando positivamente en el rea de estudio; sin embargo, revisando la
literatura pertinente seala que, aplicar el componente actividades de control
gerencial del informe COSO influye positivamente en la gestin
institucional, por cuanto comprende polticas y procedimientos establecidos
para asegurar que se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la
administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos del rea,
contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.
5.4. Conclusin final:
De la observacin de los resultados y anlisis de resultados se concluye que
la mayora de los autores nacionales slo se han limitado a describir por
separado las variables control interno y administracin, por lo tanto, no se ha
demostrado estadsticamente la influencia del control interno. Asimismo, la
Municipalidad Provincial del Santa no est aplicando la mayora de los sub
componentes y componentes del control interno establecidos en el informe
COSO, por lo tanto, el control interno no est influenciando positivamente
en la entidad; sin embargo, revisando la literatura pertinente seala que,
aplicar los componentes de control interno que establece del informe COSO
influye positivamente en la gestin institucional, porque permite realizar un
uso eficiente y eficaz de los recursos pblicos asignados y generados
91
VI ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
6.1 Referencias bibliogrficas
o Acosta, M. (1979). Teora general del derecho administrativo, 3. ed., Mxico,
Porra, 1979, p. 60.
o Alonso, M. (1982). Enciclopedia del idioma (1a. ed.). Madrid: Aguilar.
o Barbarn, G. (2013). Implementacin del Control Interno en la gestin institucional
del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Per. Tesis. Universidad de San
Martn
de
Porres.
Disponible
en:
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/576/3/barbaran_gl.p
df
o Catcora, F. (1997). Sistemas y Procedimientos Contables. Colombia.
o Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mxico.
o Corominas, J. y Pascual
A. (1984). Diccionario crtico etimolgico. Madrid:
Gredos:http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v19n32/v19n32a05.pdf
o Contralora General de la Repblica (2006). Normas de Control Interno de las
entidades del Estado. Lima. Editora Per
o Contralora General de la Repblica. (2010). Orientaciones bsicas para el
fortalecimiento del Control Interno en Gobiernos Locales.
o Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
o Cueva, K. (2014). El Control Interno y su importancia en el rea de recursos
humanos del Gobierno Regional de ncash Periodo 2012. Tesis. Universidad los
ngeles de Chimbote.
o Dvila, C. (2001). Teoras organizacionales y administracin (2a. ed.). Bogot.
o Diccionario de la Real Academia 2015
o Directiva N 002-2009-CG-CA. Ejercicio del Control Preventivo por la Contralora
General de la Repblica - CGR y los rganos de Control Institucional OCI
o Directiva N 006-2014-CG/APROD. Ejercicio del Control Simultneo.
o Dugarte, J. (2012). Estndares de Control Interno Administrativo en la Ejecucin
de Obras Civiles de los rganos de la Administracin Pblica Municipal. Tesis.
92
Universidad
de
los
Andes.
Disponible
en:
http://pcc.faces.ula.ve/Tesis/Maestria/Jose%20Candelario%20Dugarte
%20Rodriguez/Tesis%20Jose%20Candelario.pdf
o Enciclopedia de la Auditoria (2003). (2da Ed.), Espaa,. Grupo Ocano
o ENCICLOPEDIA JURDICA OMEBA, Buenos Aires, Driskill, 1979, Tomo I,
o Estupian, G. (2005). Control Interno (Informe COSO),
o FRAGA, Gabino, Derecho administrativo, 36. ed., Mxico, Porra, 1997, p. 119.
o Gamarra, P. (2013). El Control Interno y su incidencia en la Municipalidad
Provincial de Huaraz, ao 2012. Tesis. Universidad los ngeles de Chimbote.
o Garca, A. (2015). Control Interno y el saneamiento contable en la Municipalidad
Provincial de Huaraz, 2014. Tesis. Universidad los ngeles de Chimbote.
o Giraldo, O. (2015). El Control Interno en la Municipalidad Distrital de Anra-Huari,
2013. Tesis. Universidad los ngeles de Chimbote.
o Guzmn, I. (1967). La ciencia de la administracin, 1. ed., Limusa-Wiley, Mxico,
1967, p. 11.
o Instituto de Investigaciones Jurdicas de la Unam, Diccionario Jurdico Mexicano,
13. ed., Mxico, 1999, Tomo A-CH, p. 107.
o Instituto Interno de Auditores de Espaa. (2013). Control Interno Marco
Integrado COSO.
o Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1957) Boletn 5 de la Comisin de
Procedimiento de Auditoria. Examen del Control Interno Mxico
o Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1957). Boletn 5. Comisin de
Procedimiento de Auditoria Examen del Control Interno. Mxico.
o Koontz, H., & Weihrich, H. (1994). Administracin una perspectiva global
(Dcima ed.). Mxico: Mc Graw Hill.
o Linez G. (2008). Las acciones de verificacin y el rgano de control
institucional de una entidad gubernamental. Tesis. Universidad Nacional Federico
Villareal
o Ley
Orgnica
de
Municipalidades
27972:http://portal.jne.gob.pe/informacionlegal/Documentos/Leyes%20Org
93
%C3%A1nicas/LEY%20ORG%C3%81NICA%20DE%20MUNICIPALIDADES
%20LEY%20N%C2%BA%2027972.pdf
o Ley Orgnica del Poder Ejecutivo LOPE (Ley N 29158).
o Ley N 27785, Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora
General de la Repblica y sus modificatorias y numeral 1.12 de las Normas
Generales de Control Gubernamental, aprobada por R.C. N 273-2014-CG y
modificatoria:http://doc.contraloria.gob.pe/documentos/PREGUNTAS_FRECUEN
TES_2015.pdf.
o Manual de Administracin. Comp. por Mino Ascencio M (s/f).
o Manual de Control interno. Comp. por Melndez Torres J (s/f).
o Pgina
web
de
la
Municipalidad
Provincial
del
Santa:
http://chimbote.munisanta.gob.pe/component/content/article/2-uncategorised/9municipalidad?Itemid=108
o Pgina
web
de
Municipio
al
da:
https://municipioaldia.com/municipalidad_en_el_peru.html#.VitBErcvfIU
o Prado P. (2009). El control interno como herramienta para el mejoramiento de la
gestin. Tesis. Universidad Mayor de San Marcos
o Ramrez, C. (2002). Fundamentos de administracin. Bogot: Ecoe
o Salazar L. (2014). El Control Interno: Herramienta indispensable para el
fortalecimiento de las capacidades de la gerencia pblica de hoy. Tesis.
Universidad
Catlica
del
Per.
Disponible
en:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5543/SALAZAR_
CATALAN_LESLY_KARIN_CONTROL.pdf?sequence=1.
o Santillana, J (2003) Establecimiento de Sistemas de Control Interno (2da. Ed.)
Mxico, International Thomson Editores S.A.
o Serra Rojas (1996), Derecho administrativo, 6. ed. Mxico, Porra, 1974
o Stoner, J. (2007). Administracin de Empresas (Quinta ed., Vol. Tomo I y II).
o Urbano, D. (2013). El Control Interno en el sistema de abastecimiento y su
incidencia en la ejecucin del presupuesto de la Municipalidad Provincial de
Yungay, 2011. Tesis. Universidad los ngeles de Chimbote.
o Wiliam, L. Chapman, Procedimiento de Auditoria, Buenos Aires, 1965.
94
95
6.2 Anexos
6.2.1 Anexo 01: Matriz de consistencia
TITULO
La
influencia
del
ENUNCIADO DEL
OBJETIVO
OBJETIVOS
PROBLEMA
GENERAL
ESPECFICOS
Cul
es
la Determinar
Investigacin de El
la
del control interno en
tipo
del
la administracin de
experimental
las
descriptiva
influencia
administracin de las
control interno en influencia
municipalidades del
la
administracin control interno en
Per: Caso de la
de
las la administracin
Municipalidad
municipalidades
Provincial del Santa,
del Per y en la municipalidades
del control interno en
2014.
Municipalidad
la administracin
Santa, 2014?
de
del Municipalidad
Santa 2014.
municipalidades
del Per, 2014.
las 2) Describir la influencia
del Per y de la
Provincial
RESULTADOS
y 1) Describir la influencia
control interno en la
Provincial
del describir
METODOLOGA
del

2014.
3) Hacer
un
anlisis
comparativo
del
control interno y su
influencia
96
1
en
no investigacin
la
trabajo
tuvo
de
como
objetivo general: Determinar y

de describir la influencia del control
caso,
interno en la administracin de
bibliogrfica
las municipalidades del Per y
documental
de la Municipalidad Provincial
de Tcnica:
Municipalidad
la
presente
del
Santa,
2014.
La
Revisin
investigacin fue de diseo no
bibliogrfica
experimental bibliogrfica
Entrevista
documental y de caso, para el
Instrumentos:
recojo de la informacin se
Fichas
bibliogrficas
Cuestionario
utiliz fichas bibliogrficas y un

cuestionario
pertinente
de
preguntas cerradas aplicado al
administracin de las
Jefe de OCI de la institucin del
municipalidades
caso a travs de la tcnica de la
Per
del
de
la
entrevista;
encontrndose
los
Municipalidad
siguientes
resultados:
Los
autores nacionales y regionales
2014.
no
4) Describir la influencia
han
demostrado
estadsticamente la influencia del
del control interno del
control
componente
administracin
actividades de control
municipalidades del Per, sin
gerencial
embargo,
de
revisin
de
en
administracin
Sub
la
de la
Gerencia
Contabilidad
de
interno
en
la
de
las
acuerdo
la
la
literatura
de
pertinente el control interno si
la
influye
positivamente
de
en
la
Municipalidad
administracin
las
municipalidades del Per. Se
2014.
pudo evidenciar a groso modo

que la Municipalidad Provincial
del Santa no est aplicando
2
88
correctamente
los
sub
componentes
de
los
componentes del control interno

establecidos
en
el
informe
COSO, por lo tanto, el control

interno no est influenciando
positivamente
en su gestin
administrativa. Finalmente, se
concluye que tanto a nivel
nacional como en el caso de
estudio, no se est demostrando
la influencia positiva del control
interno en la administracin; sin
embargo, revisando la literatura
pertinente seala que aplicar los
componentes del informe COSO
influye
positivamente
gestin
permitiendo
en
la
institucional,
realizar
un
uso
eficiente y eficaz de los recursos

pblicos asignados y generados.
97
3
6.2.2 Anexo 02: Modelos de fichas bibliogrficas

LIBRO
AUTOR:
__________________________________________________________
APELLIDO (s), Nombre (s)
TITULO Y SUBTITULO:
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
EDICION: _________________
(a partir de la 2.)
LUGAR DE EDICION: __________________________________________
EDITORIAL: _________________________________________________
AO DE EDICION: _______________
NUM. DE PAGINAS: ______________
SERIE O COLECCIN Y
NMERO:_______________________________
LOCALIZACION
DE
__________________________________
98
1
LA
OBRA:
6.2.3 Anexo 03: Cuestionario aplicado al Jefe de OCI de la Municipalidad

99
2
3
100
xiii
101
4
92
101
5
6.2.4 Anexo 04: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la Sub Gerencia de

Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa
UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Cuestionario aplicado a la Sub Gerencia de Contabilidad de la Municipalidad

El presente cuestionario tiene por finalidad recoger informacin del control interno en la
Municipalidad para desarrollar el trabajo de investigacin denominado EL CONTROL
INTERNO Y SU INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE LAS
MUNICIPALIDAD DEL PER: CASO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL
SANTA, 2014. La informacin que usted proporcionar ser utilizada slo con fines
acadmicos y de Investigacin, por lo que se le agradece por su valiosa informacin y
colaboracin. Encuestador(a):
OBJETIVO:
Determinar y describir la influencia del control interno del componente actividades de
control gerencial en la administracin de la Sub Gerencia de Contabilidad de la
Municipalidad Provincial del Santa, 2014.
INSTRUCCIONES: Marca con un aspa.

/
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
RESULTADOS
ITEMS
Si
Procedimiento de autorizacin y aprobacin

1
Los procedimientos de autorizacin y aprobacin para los
procesos, actividades y tareas estn claramente definidos en
manuales o directivas y son realizados para todos los procesos y
actividades.
2
Los procedimiento de autorizacin y aprobacin para los
procesos, actividades y tareas han sido adecuadamente
1026
No
/
comunicados a los responsables.

Segregacin de funciones
3
Las actividades expuestas a riesgos de error o fraude han sido
asignadas a diferentes personas o equipos de trabajo.
4
Se efecta rotacin peridica del personal asignado en puestos
susceptibles a riesgo de fraude.
Evaluacin Costo-Beneficio
5
El costo de los controles establecidos para sus actividades est
de acuerdo a los resultados esperados (beneficios).
6
Se toma en cuenta que el costo de establecer un control no
supere el beneficio que se puede obtener.
Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
7 Se han establecido polticas y procedimientos documentados que
se siguen para la utilizacin y proteccin de los recursos o
archivos.
8 El acceso a los recursos o archivos queda evidenciado en
documentos tales como recibos, actas entre otros.
9 Peridicamente se comparan los recursos asignados con los
registros del rea (por ejemplo arqueos, inventarios u otros).
10 Se ha identificado los activos expuestos a riesgos como robo o
uso no autorizado, y se han establecido medidas de seguridad
para los mismos.
11 Los documentos internos que genera y recibe el rea estn
debidamente numerados y protegidos.
Verificaciones y conciliaciones
12 El rea peridicamente llevan a cabo verificaciones sobre la
ejecucin de los procesos, actividades y tareas
13 Peridicamente se comparan los resultados con los registros de
los procesos, actividades y tareas utilizando para ello distintas
fuentes.
Evaluacin de desempeo
14 Se cuenta con indicadores de desempeo para los procesos,
Rendicin de cuentas
15 Se cuenta con procedimientos y lineamientos internos que se
siguen para la rendicin de cuentas.
Documentacin de procesos, actividades y tareas
16 El personal conoce qu procesos involucran a su unidad
orgnica y qu rol le corresponde en los mismos.
Revisin de procesos, actividades y tareas
17 Se revisan las actividades o tareas peridicamente con el fin de
que se estn desarrollando de acuerdo a lo establecido en la
normativa vigente
/Controles para las tecnologas de Informacin y comunicaciones
18 Se cuenta con polticas y procedimientos escritos para la
103
7
/
/
//
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
19
20
21
22
23
24
administracin de los sistemas de informacin.

Es restringido el acceso a los equipos de cmputo,
procesamiento de datos, a las redes instaladas, as como al
respaldo de la informacin (backup).
Se han creado perfiles de usuario de acuerdo con las funciones
de los empleados, creacin de usuarios con accesos
propios(contraseas) y relacin de cada usuario con el perfil
correspondiente.
Se cuenta con un adecuado servicio de soporte tcnico para las
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC).
La entidad cuenta con un Plan Operativo Informtico
Se han definido polticas sobre el cambio frecuente de
contraseas, sobre su uso y cuando el personal se desvincule de
las funciones.
Se han establecido controles para la adquisicin paquetes
software.
//
104
8
/
/
/
/
/
/
6.2.5 Anexo 05: Tablas y grficos

Tabla 01
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %
Fuente: Elaboracin propia en base al cuestionario aplicado a
los trabajadores de la Sub Gerencia de Contabilidad de la
Municipalidad Provincial del Santa.
En la tabla y grafico 01 se observa que el 60% de los trabajadores de la Sub

Gerencia de Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa, indican
que No aplican los procedimientos de autorizacin y aprobacin para los
procesos actividades y tareas.
105
9
Tabla 02
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
3
60 %
No
2
40 %
Total
5
100 %

que S se comunica a los responsables los procedimientos de autorizacin y
aprobacin para los procesos actividades y tareas.
106
10
Tabla 03
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que No se asignan las actividades expuestas a riesgos a un equipo de trabajo.
107
11
Tabla 04
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
1
20 %
No
4
80 %
Total
5
100 %

que No se rota al personal en los puestos susceptibles a riesgo de fraude.
108
12
Tabla 05
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que los costos de controles No estn de acuerdo a los beneficios esperados.
109
13
Tabla 06
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que No se toma en cuenta que el costo de establecer un control no supere el
beneficio.
110
14
Tabla 07
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
3
60 %
No
2
40 %
Total
5
100 %

que S se establecieron polticas, procedimientos para la proteccin de
recursos o archivos.
111
15
Tabla 08
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
80 %
No
1
20 %
Total
5
100 %

que S queda evidenciado en documentos el acceso a los recursos o archivos.
112
16
Tabla 09
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
80 %
No
1
20 %
Total
5
100 %

que S se realizan arqueos, inventarios u otros.
113
17
Tabla 10
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que NO se han identificado los activos expuestos como a robo o uso no
autorizado.
114
18
Tabla 11
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100 %
No
0
- %
Total
5
100 %

que S se encuentran protegidos y numerados los documentos internos que
generan las diferentes unidades orgnicas.
115
19
Tabla 12
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
80 %
No
1
20 %
Total
5
100 %

que S se realizan peridicamente verificaciones de la ejecucin de los procesos,
116
20
Tabla 13
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que No se verifican peridicamente la ejecucin de actividades, procesos y
tareas con otras fuentes.
117
21
Tabla 14
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que N9 se cuenta con indicadores de desempeo para los procesos,
118
22
Tabla 15
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100 %
No
0
- %
Total
5
100 %

que S se cumplen los lineamientos para la rendicin de cuentas.
119
23
Tabla 16
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100 %
No
0
- %
Total
5
100 %

Gerencia de Contabilidad de la Municipalidad Provincial del Santa, indican que
S conocen que procesos involucran a su unidad y el rol que les corresponde.
120
24
Tabla 17
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
3
60 %
No
2
40 %
Total
5
100 %

que S se revisan las actividades o tares peridicamente con el fin de ser
desarrollando conforme a lo establecido con la normativa vigente.
121
25
Tabla 18
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que No se cuentan con polticas y procedimientos escritos para la
administracin de los sistemas informticos.
122
26
Tabla 19
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100 %
No
0
- %
Total
5
100 %

S se encuentra restringido el acceso a las redes instaladas, as como al respaldo
de la informacin (backup).
123
27
Tabla 20
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
80 %
No
1
20 %
Total
5
100 %

S se han creado perfiles de usuario propios y relacin de cada usuario con el
perfil correspondiente.
124
28
Tabla 21
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que NO se cuenta con un adecuado soporte tcnico para las tecnologas de la
informacin y comunicacin.
125
29
Tabla 22
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que NO se cuenta con un plan operativo informtico.
126
30
Tabla 23
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
1
20 %
No
4
80 %
Total
5
100 %

No se han definido polticas sobre el cambio frecuente de contraseas, sobre su
uso, y cuando el personal se desvincule de las funciones.
127
31
Tabla 24
Descripcin
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
40 %
No
3
60 %
Total
5
100 %

que No se han establecido controles para la adquisicin de software.
128
32

Tesis Del Control Interno

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

DR. CPCC. LUIS ALBERTO TORRES GARCA

MG. CPCC. JUAN MARCO BAILA GEMN

MG. CPCC. MIRIAM RODRGUEZ VIGO

A Dios, por ser fuente de vida,

A mis padres Armando Beltrn

A mis tos Alfonso Burgos

profesional desde los inicios de

sabios concejos de una madre, por

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general: Determinar y describir

The present research had as general objective: Identify and describe

Keywords: Internal control, public administration.

NDICE DE TABLAS Y GRFICOS

II. REVISIN DE LITERATURA

2.2 Bases tericas

2.2.1 Teora de control interno

2.2.1.1 Componentes del control interno

2.2.1.2 Normas de control interno

2.2.1.2.2 mbito de aplicacin

2.2.1.3 Normas generales de control interno

2.2.1.3.1 Norma general para el componente ambiente de control

Integridad y valores ticos

2.2.1.3.1.3 Administracin estratgica

2.2.1.3.1.4 Estructura organizacional

2.2.1.3.1.5 Administracin de recursos humanos

2.2.1.3.1.6 Competencia profesional

2.2.1.3.1.7 Asignacin de autoridad y responsabilidades

2.2.1.3.1.8 rgano de control institucional

2.2.1.3.2 Norma general para el componente evaluacin de riesgos

2.2.1.3.2.1 Planeamiento de la gestin de riesgos

2.2.1.3.2.2 Identificacin de los riesgos

2.2.1.3.2.3 Valoracin de los riesgos

2.2.1.3.2.4 Respuesta al riesgo

2.2.1.3.3.2 Segregacin de funciones

2.2.1.3.3.3 Evaluacin costo-beneficio

2.2.1.3.3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

2.2.1.3.3.5 Verificaciones y conciliaciones

2.2.1.3.3.6 Evaluacin de desempeo

2.2.1.3.3.7 Rendicin de cuentas

2.2.1.3.3.8 Revisin de procesos, actividades y tareas

2.2.1.3.3.9 Documentacin de procesos, actividades y tareas 27

Norma general para el componente sistemas de

2.2.1.3.4.2 Informacin y responsabilidad

2.2.1.3.4.3 Calidad y suficiencia de la informacin

2.2.1.3.4.4 Sistemas de informacin

2.2.1.3.4.5 Flexibilidad al cambio

2.2.1.3.4.6 Archivo institucional

2.2.1.3.4.7 Comunicacin interna

2.2.1.3.4.8 Comunicacin externa

2.2.1.3.4.9 Canales de comunicacin

Norma general para el componente sistemas de

2.2.1.3.5.2 Monitoreo oportuno del control interno

2.2.1.3.5.3 Reporte de deficiencias

2.2.1.3.5.4 Seguimiento e implantacin de medidas correctivas

2.2.1.3.5.6 Evaluaciones independientes

2.2.1.4.1 Objetivos del control interno

2.2.1.4.2 Principios de control interno

2.2.1.5 Control externo

2.2.1.6 Tipos de control

2.2.1.6.1 Control preventivo

2.2.1.6.2 Control simultneo