Silvio Napoli en Schindler India (A)

caso de 1998

Planteamiento
Silvio Napoli
33 aos
Italiano
MBA por Hardvard Bussiness School
Incorporado a Schindler en 1994 como Director de Planificacin Corporativa, dependiente del Presidente
Ejecutivo
Apoyado por la direccin, era servilmente atendido por toda la estructura de la organizacin
Acepta en 1998 el puesto de Responsable de implantacin y desarrollo del desembarco de Schindler en
India, conforme al plan urdido por el mismo en el cargo anterior
Luc Bonnard
Vicepresidente del consejo de administracin de Shindler.
Amenaza a Silvio: si falla est acabado, si tiene xito su carrera ser muy buena
Las cosas no van bien despues de 8 aos del desembarco en India
El plan de implantacin requiere una inversin de 10 MUSD y se basa en la venta de productos estndar
(ninguna solucin a medida) y plantea el desarrollo logstico y fabricacin local para evitar los aranceles de
importacin
Se presentaban tres desafos al plan de negocio:
Sus directivos haban aprobado dos pedidos de diseos no estndar
Sufra un incremento no previsto de los derechos aduaneros y de los precios de transferencia de productos
importados de Schindler-Europa
No recibia el apoyo de las plantas de Europa para el desarrollo de la fabricacin local (diseos, ingeniera)
Posibles enfoques de solucin
a) Solicitar ayuda
b) Proponer una revisin del plan
c) Tratar de superar los desafos l mismo
Schindler
1874
1889
1987
1988

fundada en Suiza por Robert Schindler

contruye su primer ascensor
Alfred N. Schindler (4 generacin) pasa a dirigir la compaa. Nueva cultura: empresa de servicios orientada al cliente.
6,600 MCHF (4.000 MUSD) Ingresos mundiales. Empresa lder en tecnoloa de ascensores. 1 en escaleras mecnicas.

Schindler en India
1925 - Instalacin del primer ascensor
1958 - Acuerdo de distribucin a largo plazo con la empresa local ECE
1985 - Fin acuerdo con ECE. Comienzo colaboracin tcnica con la empresa local BBL
1996 - Fin colaboracin con BBL tras el fracaso de la negociacin de la creacin de una joint venture
El proyecto de entrada en India
Schindler contrat a Boston Consulting para identificar posibles socios para constituir una joint venture, pero
la lista propuesta no satisfizo al Comit Ejecutivo.
Schindler decidi establecer finalmente una compaa 100% propia. Designaron a Napoli el desarrollo de un plan de negocio.
El Comit aprobo el Plan de Napoli.
Seleccionaron a Napoli para desarollarlo por ser joven y conocedor de la compaa, la gente y los productos.
La alternativa habra sido una persona de 55 aos e hijos mayores que afrontara un nuevo desafo
Napoli es nombrado vicepresidente del sur de Asia
Aterrizaje de Napoli
La familia de Napol sufre el impacto cultural y problemas de adaptacin tras la llegada al pais
Deciden establecer su residencia en Nueva Delhi, estando la sede de Schindler en Bombay
Equipo reclutado
Mera Karan Singh
Director Gerente (futuro director de la filial)
42 aos
Ingeniero Mecnico y MBA (India)
Experiencia en direccin de proyectos de construccin de hoteles. Conoce los clientes.
A.K. Matthews
Vicepresidente Operaciones en Campo
35 aos
Ingeniero Civil (Tanzania) + MBA (India)
Experiencia en Otis India de 9 aos
Ronnie Dante
Director General - Ingeniera
39 aos
Ldo Universidad de Ruparel (India)
24 aos ed experiencia en Otis India
Jujudhan Jena
Director financiero
33 aos
Contable colegiado
Sin experiencia previa clara
Relaciones en el equipo
Resultado
Napoli es suizo: Duro, Impulsivo, Impaciente, Energico, Estricto. Exigente. Lder
Cultura informal, abierta,
MK Singh es Amistoso, Trato fcil. Paciente. Tambin duro.
receptiva y activa.

Organizacin eficiente y magra

Mercado indio de Ascensores

Segmentacin por tecnologa
Segmento bajo.
Ascensores manuales de baja tecnologa
50% demanda
Segmento medio
Edificios de baja y media altura
Segmento alto
Edificios Altos y viviendas de msxima calidad. Sector hotelero
Precio 5 a 6 veces superior al segmento bajo
Segmentacin por clientes
Residencial:
70%

Comercial (oficinas y centros comerciales): 20%

Hoteles:
4%
Otros:
6%
Segmentacin por tipo
De una sola velocidad:
65% uds
De dos velocidades:
20% uds
De velocidad variable:
13% uds
Hidrulicos:
2% uds
Mercado a finales de 1997
Base instalada: 40,000 uds
Ventas 1997: 5,600 uds
Gran potencial de crecimiento
Crecimiento del mercado
1990-1995: 17% (anual en uds)
1996:
10% (anual en uds)
Prev.1998:
5% (anual en uds)
1999 - : 8-12% (anual en uds)
Competencia
50% Otis
### BBL
### Kone
### ECE
1% Nuevos entrantes: Mitsubishi, Hyundai
23% Empresas regionales

Competencia
1% 23%
50%

8.40%
8.80% 8.60%

Otis

BBL

Kone

ECE

Nuevos entrantes : Mits ubis hi, Hyundai

Empres as regionales

Otis poseia una base instalada de 26.000 ascensores, 16.000 bajo contratos de mantenimiento
Mercado altamente sensible a precios
El servicio es clave en la decisin de compra
Ciclo de vida del ascensor

Ingenier
a

Producci
n

Instalaci
n

Servici
o

Reparaci
n

Modernizaci
n

Sustituci
n

33% del contenido

66% del contenido
laboral
laboral
de beneficios
beneficios
El servicio y los20%
contratos
anuales de mantenimiento80%
erande
VITALES
El tiempo de respuesta
0 h, por empleados de guardia en hoteles de cinco estrellas
< 2 h, en edificios comerciales importantes y hospitales
6<8 h, clientes residenciales y algunos comerciales.
Estrategia del producto
Ascensores simples y estandarizados
Negocio entorno a S001 -Proyecto Swatch- 75% de ventas
Modelo alternativo sofisticado: S300P (fabricado en sudeste asitico) - 25% de ventas
Objetivos
Ganar cuota en enel segmento de edificios bajos (S001) y complementar con ventas en edificios medianos y altos (S300P)
Venta de 50 uds en el primer ao
20% de cuota en segmentos objetivos en 5 aos
Break even en cuatro aos
Margenes de dos dgitos en ao 5 y posteriores
Subcontratacin
S001 - se subcontrata en su totalidad, salvo componentes estratgicos de seguridad (19% del valor) que se importan de Europa
S300P - se fabrica integramente en sudeste asitico

1.- Distingua los aspectos nucleares innegociables de la estrategia de los que

admitira desviaciones distinguira las polticas de los objetivos?
Considero innegociable la orientacin al cliente, ya que reporta el 66% del valor del
No es renunciable tampoco la poltica de subcontratacin, ya que identifica a Schindler
como una empresa de servicio al clientes al responsabilizar a otros de las labores de
fabricacin
Se podran admitir variaciones en los aspectos de la politica que colisionen con la
cultura del pais, creo que una pequea customizacin de los productos es aceptable si
esto refuerza la orientacin al cliente. Quiz el momento de flexibilizar no es al
principio de la implantacin, donde se est introduciendo un producto por precio y
luchando
con la contencin
de servicio,
costes. abandono de las labores fabriles. Esto es
Politica: orientacin
al cliente,
Los objetivos deben poder adaptarse a la evolucin del mercado, el entorno, etc.
2.- Qu se entiende por xito en esta operacin? Qu necesitara Silvio para
El xito es el cumplimiento de los objetivos de cuota e ingresos fijados
Silvio necesitara contar con todo el apoyo de su matriz, desarrollar la red de
proveedores interna a la mayor velocidad posible, para limitar el efecto de las
importaciones.
3.- Enumere los retos de Napoli a partir de 2002: respecto del negocio, la
organizacin y lo corporativo. Qu debera cambiar a partir de ese ao?
Respecto del negocio: debe conseguir ampliar su negocio de mantenimiento en India,
que ser el que le permita invrementar los beneficios
Respecto de la orgaizacin: debe buscar un sustituto enrgico para MK, que deber
ocupar el puesto de director de la filial India, como se le prometi. Este debe ser
enrgico y con un perfil parecido al suyo, para mantener la dinmica del equipo.
En lo corporativo. El xito del modelo Indio debera poder transferirse a otras filiales:
externalizacin de la fabricacin no estratgica. Orientacin al cliente