INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE ZAMORA
Ingeniera en Gestin Empresarial
PRESUPUESTO MAESTRO
Jazmn Durn Espinoza
No. De control 13010606
4 semestre
Grupo: A

Profesor: Dr. Francisco Madrigal Moreno

Periodo de realizacin (MARZO 2015- MAYO 2015)
Fecha: 1 de junio de 2015
1

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres, por ese apoyo incondicional que recibo da a da, por todas
esas noches y maanas que se desvelan a mi lado, y por amarme como su ms grande tesoro.

Tambin a dos hombres muy importantes en mi vida, que son mis hermanos, ellos son parte de
la razn por la cual quiero salir adelante.

Pero sobre todo a Dios, por permitirme estar aqu y ahora, por darme esta fortaleza para
realizar todas mis metas, por darme cada da nuevas oportunidades de aprender y crecer.
Dios, eres todo lo que tengo.

Y finalmente, gracias a mis compaeros, porque en proyectos as, es cuando nos demostramos
la gran familia que somos, porque nos apoyamos incondicionalmente

ndice
INTRODUCCIN...................................................................................4
PLANEACION ESTRATEGICA..................................................................5
B. El presupuesto............................................................................10
1. El papel de los presupuestos en la planeacin..............................13
2. Marco de referencia de los presupuestos......................................14
3. Indicadores a presupuestar.........................................................16
4. Caractersticas de un sistema presupuestal..................................17
5. El proceso del presupuesto..........................................................18
Proceso de elaboracin de presupuestos con enfoque administrativo 18
El presupuesto maestro...................................................................23
EMPRESA DELICIA S.A. DE C.V.........................................................30
MISION...........................................................................................30
VISION...........................................................................................30
VALORES........................................................................................30
ESTIMACIONES PRESUPUESTALES.......................................................31
Recetas..........................................................................................32
Gastos de administracin:...............................................................35
Gastos de venta:.............................................................................35
Gastos de previsin social:..............................................................35
COMPRAS.......................................................................................37
EFECTIVO.......................................................................................37
CALCULOS......................................................................................39
CONCLUSIN..................................................................................40
BIBLIOGRAFIAS...............................................................................41

INTRODUCCIN
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es
decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin.
Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer
ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades
planeadas de todas las subunidades de una organizacin: ventas,
produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los
objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la
produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier otro objetivo
que especifique la administracin, por eso se llama maestro.

PLANEACION ESTRATEGICA
FUNDAMENTO TEORICO
Estrategia es una palabra que se deriva de la palabra griego estrategos,
que significa general. La palabra y el concepto fueron acuados en el
mbito militar. Haciendo una analoga entre la milicia y el amito de los
negocios, podemos decir que mientras que el primero la estrategia
consiste en que la estrategia militar prepara la batalla (decide qu campo
de batalla le conviene ms asigna a sus hombres y a sus armas a los
diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace
compromisos),en la estrategia de los negocios el responsable de una
organizacin acta de manera similar: decide a que mercado enfocarse,
asigna recursos a los diversos rubros de gasto e inversin, trata de ser
diferente y actuar antes de que la competencia, y busca alianzas que
permitan ser ms competitivo.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de
la organizacin con objeto alcanzar su objetivo fundamental como
empresa. Como se ha mencionado, el ambiente de negocios en la
actualidad est sufriendo cambios constantes en las condiciones de
mercado debido a la globalizacin, y la empresa debe tener bien claro cul
es su razn de ser, su meta alcanzar en el futuro y la manera en la que se
alcanzar esa meta.
El proceso de planeacin estratgica es la primera herramienta principal
que una empresa tiene que implantar para transformarse en una
organizacin competitiva, porque a travs de ella es posible determinar
claramente a dnde quiere ir, de tal manera que, a partir de dnde se
encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misin.
La planeacin estratgica tiene tres preguntas que responder
A dnde se desea que llegue la empresa?
b) Dnde se encuentra actualmente la empresa?
c) Qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar deseado?
5

1. Primera pregunta: a dnde se desea que llegue la empresa?

Cada negocio debe tener un propsito que todos los miembros de la
compaa deben comprender. El plantear la misin es la manera de
hacerlo. La misin establece el propsito medular del negocio, en el que se
definen tanto la meta de la compaa en el largo plazo como su filosofa.
La misin es un enunciado que refleja el objetivo principal de la empresa.
Es un proceso a travs del cual se pretende establecer el objetivo
fundamental que la guiar. Si se cuenta con dicho enunciado, ser ms
fcil lograr que todas las estrategias sean congruentes con la misin, al
detectar los valores y preferencias que los accionistas desean transferir a
la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misin permite fijar
estrategias encaminadas a fundamentar la empresa.
Adems de la misin, la empresa debe sentar su visin, es decir, debe
establecer cmo se percibe en un futuro. De alguna manera, la visin
representa la misin desde una perspectiva interna; esto es, las
condiciones a las que aspira llegar la empresa en el largo plazo.
De

forma

conjunta

separada,

en

ambos

casos

se

ejemplifica

perfectamente lo que la misin y la visin pretenden: definir la razn de

ser del negocio, y lo que se espera de l en el futuro.
En el proceso de planeacin estratgica es indispensable que queden bien
claros los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y
decisiones que se llevan a cabo en la organizacin.
Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos
que regularn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera
que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con
sus valores.
La definicin de la visin, la misin y los valores de la empresa representan
el primer eslabn del proceso de planeacin estratgica y cualquier accin
de la empresa deber estar cimentada en ellos.
2. Segunda pregunta de planeacin estratgica:
6

Dnde se encuentra actualmente la empresa?

La segunda pregunta del proceso de planeacin estratgica implica
conocer en qu terreno se encuentra la empresa en la actualidad. Es
necesario realizar diversos anlisis que al conjuntarse permiten conocer la
situacin presente de la compaa. Dichos anlisis se mencionan a
continuacin:
a) Identificacin del negocio
Una vez definida la misin y los valores se necesita profundizar en el
negocio en el cual se est involucrado para facilitar el diseo de las
estrategias que habrn de implantarse para lograr la misin de la
organizacin.
Con la identificacin se determina cuntos negocios integran la empresa,
pues en ocasiones habr un solo negocio para una empresa, pero es
frecuente encontrar empresas con varios negocios.
Los negocios se identifican mediante el anlisis de la similitud de clientes,
del efecto de precios de una sobre otra lnea de productos, de la capacidad
de sustitucin de los productos y de la identificacin de los competidores.
o. Los negocios identificados se denominan unidades estratgicas de
negocio (UEN). Los criterios especficos para identificar los distintos
negocios (UEN) dentro de una organizacin son las siguientes:
Clientes Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la
empresa, se visualiza un negocio.
Competidores Si existe un conjunto definido de competidores, se
identifica un negocio.
Precios Si los movimientos de precios de una lnea de productos afectan
al resto de los productos, es un negocio.
Calidad y estilo Si una lnea de productos de la empresa es afectada al
modificar la calidad o el estilo de otra lnea, existe un negocio.
Capacidad de sustitucin Si la eliminacin de un producto afecta la
comercializacin del resto de los productos, se visualiza un solo negocio.

 Variedad de productos Si toda la lnea de productos tiende a satisfacer

una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio.
b) anlisis de la industria
Una vez que se han identificado los negocios, se requiere un conocimiento
profundo de la industria en la cual se encuentra enclavada la empresa con
el fin de detectar las oportunidades de negocio.
Por industria se entiende el negocio propio ms sus competidores
potenciales. En este proceso de anlisis se estudia la madurez de la
industria.
A continuacin se explican los tres factores ms importantes del anlisis de
la industria:
Nmero de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia
es determinar el nmero de competidores y su unin.
Anlisis de madurez: El anlisis de este factor tiene como fin determinar si
la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de
madurez o envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus
posibilidades de crecimiento potencia.
Las caractersticas de las etapas del proceso de desarrollo de un producto
son:
Embrinica Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnologa,
respuesta rpida, tomar posicin de mercado, invertir considerablemente y
esperar baja rentabilidad o perdidas.
Crecimiento Convertirse en lder, establecer distribucin y tecnologa,
invertir en el futuro, mantener tasa de crecimiento y rentabilidad baja o
moderada.
Madurez z Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa,
mantener su mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada
a alta y generar efectivo.
Envejecimiento Invertir cuidadosamente, maximizar generacin de
efectivo.

Anlisis de atractividad: El tercer factor relevante que integra el anlisis de

la industria es el referente a su atractividad. Mediante este proceso se
mide el grado de inters del negocio en permanecer dentro de la industria
y el grado de inters que nuevos.
Este estudio se hace a travs del anlisis de la rivalidad entre los
participantes en el mercado, el poder de los clientes, el poder de los
proveedores, el poder de la fuerza laboral, entre otros factores, de tal
manera que se pueda identificar la atractividad de la industria, la
rentabilidad esperada

del negocio y la que esperan los

posibles

inversionistas.
c) Identificacin de los factores bsicos de competencia
Los factores bsicos de competencia son los que afectan en forma directa
la preferencia del cliente y, por lo tanto, la participacin de mercado. Esto
se conoce a travs de un estudio de la opinin de los clientes actuales y
potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio.
Esta etapa se realiza validando los factores bsicos de la competencia del
negocio respecto a los dems competidores a travs de encuestas a
clientes actuales y potenciales, as como los factores bsicos de
competencia, visitando las instalaciones del negocio, analizando sus
productos y platicando con el personal clave.
3. Tercera pregunta: qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar
deseado?
Una vez definidos la misin, la visin y los valores de la compaa, y
despus de analizar la situacin actual de la empresa, comienza uno de los
pasos ms delicados del proceso de planeacin estratgica: definir la
manera en que la compaa buscar pasar de la situacin actual a la
situacin deseada (la cual se define en su misin y visin); en pocas
palabras, definir la direccin estratgica. Esta direccin estratgica (u
objetivo estratgico) debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en
los prximos tres aos. En este proceso se debe seleccionar un impulsor de
la estrategia, para lo cual ser necesario fijar objetivos, implicaciones y
9

riesgos de hacer y no hacer, todo con

base en el anlisis de la industria y

de los factores bsicos de competencia.

Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio que
marcan el rumbo se seleccione slo uno para cada negocio, sin descuidar
los restantes, los cuales no se deben cambiar constantemente si se
seleccionaron en forma adecuada.
Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben
desembocar en planes operativos bien definidos, que se traducirn en
acciones concretas para la consecucin de la misin de la compaa. Los
planes operativos se presentan de manera tctica y concisa, y tratan la
forma en que se alcanzarn las metas a corto y a mediano plazos
establecidas en los objetivos estratgicos. Los planes operativos deben
incluir, entre otras cosas, el propsito de una determinada funcin dentro
de la organizacin y el valor agregado que genera; las premisas bsicas en
las que fueron basados estos planes operativos; objetivos y metas
mesurables; un programa de inversiones necesarias para la consecucin
de los diferentes planes; y los riesgos y oportunidades que enfrenta (y
podra enfrentar) la empresa.

B. El presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la
administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un
cambio ascendente en determinado periodo.
10

 Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de

la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a
cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global.
Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos
de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos
planes no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma
de las partes y crear confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el
presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como
medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el
anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de
requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas
o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra,
primero en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos
que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms
detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin

11

financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de

adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre
tiene que estar en funcin de cierto periodo.
El presupuesto consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan
visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control
administrativo.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos
llevan a cabo cuatro aspectos:
Se comprometen con el presupuesto.
Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.
El presupuesto tiene tres propsitos principales:
Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y de su ambiente: la
falta de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de
pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones ms acertadas en el
momento preciso y manejar dichos eventos lo ms eficientemente posible.
Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la
especializacin y la divisin del trabajo dieron origen a la necesidad de
asegurar una cooperacin adecuada de los diversos departamentos de una

12

compaa, as como la interrelacin entre los diferentes miembros que los

componen (esto es, la coordinacin entre ellos).
Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la
empresa es tan importante como los dos puntos anteriores.

1. El papel de los presupuestos en la planeacin

Cada da los negocios sern ms afectados por las seales Indirectas que
por las
Directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no
estructurales, se estara diseando una planeacin muy endeble ante
cualquier circunstancia externa. De ah la importancia de aprovechar el
pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de
accin en diferentes circunstancias.
Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren el diseo de
alguna estrategia a largo plazo que asegure la supervivencia de los
negocios.
Lo anterior no significa que la parte estructurada y cuantificable de la
planeacin no es importante, sino que tambin se debe considerar la parte
no estructurada, que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que slo as
se efectuar una planeacin integral.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de
gua, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los
resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se
quiere no podr llevarse a cabo un plan; la planeacin debe ser dinmica
porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economa y quienes
integran la empresa son seres

humanos.

Las variables son muy

cambiantes y difciles de predecir.

13

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos

planean el futuro de la organizacin, es decir, determinan sus objetivos y el
mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes
constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin
alguna.
Aunque la mayora de los directivos elabora planes, hay diferencias
considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que
trascienda la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de
estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros ms expresan sus
planes en trminos cuantitativos y los traducen en hechos en forma
ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como
presupuestos. Los que se estudiarn en este captulo se expresan en
trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de
producto, nmero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades
no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial.
Los

presupuestos

son

una

excelente

herramienta

que

facilita

la

administracin por objetivos, expresados en trminos monetarios, como

valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de
rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin
de liquidez, etc. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo
presupuestal.
Asimismo,

los

presupuestos

dirigen

una

empresa

mediante

la

administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los

compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes
que requieren la atencin de la alta direccin.

2. Marco de referencia de los presupuestos

14

Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las

variables macro y microeconmicas que afectan a la empresa, as como su
repercusin en los presupuestos de operacin y financiero.
Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de
pautas econmicas, sociales, polticas y financieras que definen un
escenario especfico a corto plazo. Entre las principales premisas que
deben ser estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los
que existen relaciones comerciales, as como el de la rama industrial a la
que pertenece la empresa.
b) Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta.
c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) Estrategias de financiamiento de las empresas.
e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
f) Relaciones con los sindicatos.
g) Polticas respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de
libre comercio, as como el proceso actual de gradualismo.
i) Comportamiento del costo del dinero.
j) Otras variables.
Al

utilizar

diferentes

supuestos

en

cada

una

de

las

variables

macroeconmicas (informacin que se puede obtener de fuentes como el

Banco de Mxico, Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado,
modelos economtricos como el WEFA, ITESM, HARBOR, etc.) se pueden
disear escenarios para tomar decisiones mucho ms acertadas.
Adems de las variables macroeconmicas, se debe prestar atencin a las
variables microeconmicas o individuales de la compaa al momento de
15

llevar a cabo el proceso de presupuestos. Estas variables representan las

acciones que habrn de ponerse en prctica durante un ao determinado,
pero que a su vez forman parte integral de la planeacin estratgica de la
empresa.
La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis
profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre
estas variables y objetivos se encuentran:
a) Estrategias de precios.
b) Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnstico de la liquidez.
f) Polticas del capital de trabajo.
g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
h) Mezcla de lneas que hay que colocar.
i) Estrategias de productividad.
j) Polticas de exportacin de ventas.
k) Carga financiera esperada.
l) Otras.
Al igual que con las variables macroeconmicas, con las microeconmicas
tambin se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes
resultados que puede esperar la empresa. Para disear un presupuesto
correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes
mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseo o
desarrollo del presupuesto maestro.

3. Indicadores a presupuestar

16

La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una

empresa debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que
el presupuesto logre su misin:
1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en capital de trabajo.
10. Valor econmico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operacin.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el ao.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas especficos del ao.
17. Otros.
En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les
permiten seguir compitiendo, las cuales deben ser monitoreadas de
manera frecuente. Un avance reciente en el establecimiento de metas de
desempeo es el uso de metas especficas. Estas ltimas son objetivos
excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios
fundamentales en la manera en que se hace el trabajo.

4. Caractersticas de un sistema presupuestal

17

Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy

presente su fin ltimo. Por ello, se recomienda que debe:
a) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las
actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se harn por
excepcin) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las
variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo
puedan verificar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar as la
administracin por excepcin.
c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma
que el presupuestos e constituya en una herramienta de negociacin y
formalizacin de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad
de las empresas.
e) Permitir que las normas de informacin financiera y sus circulares
respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera
prudente usarlos.
f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en
activos fijos, que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn
que hacerse en determinado periodo.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de
forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por
lograr.

5. El proceso del presupuesto

18

La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un

enfoque contable o administrativo.
La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del
proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La
nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados
financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el
futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

Proceso de elaboracin de presupuestos con enfoque administrativo

Eleccin de periodos. El periodo conveniente para un presupuesto es un
ao. La mayora de las compaas prepara presupuestos anuales mientras
que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada
periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real
respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios.
Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo
bsico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el
presupuesto tambin puede dividirse por trimestre o por semestre, segn
se considere oportuno. Es necesario recordar que la funcin fundamental
de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control
administrativo.
Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en
algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y
salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en Mxico, etc., stos deben
ser considerados en el anlisis de control. Tambin deben considerarse las
variantes en el mercado propio de la empresa o la competencia, el capital
19

de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables

mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida
consecuente. Una vez que se decide esa modificacin, sede be actualizar
el presupuesto maestro.
Organizacin de la preparacin del presupuesto. Un comit de
presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede
vigilar la preparacin de estas herramientas indispensables. Este comit
debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir, y
coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas
unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre
ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del
director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la
realiza el propio director general o el director administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando
ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin
por los mismos canales.
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben
ser elaboradas en la lnea, y la planeacin final por el director. Por lo tanto,
el staf slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta
funcin la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del
contralor de la empresa.
Las funciones principales del director de presupuestos consisten en
informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios
computacionales y de telecomunicaciones, o bien de cmo llenar las
formas

cdulas;

proporcionar

los

supuestos

macroeconmicos

microeconmicos sobre los cuales se desarrollarn los presupuestos;

proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su
elaboracin; hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones que
20

tome la lnea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de
las partes entregue a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos
se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe solicitar
formalmente al resto de la organizacin que presente sus objetivos y
expectativas, haciendo hincapi en las ventajas de una buena elaboracin
presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la
eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin
de cada departamento deba estar a disposicin de dicho comit. Aqu es
de gran ayuda utilizar un camino crtico (diagrama de flujo que ejemplifica
el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos
que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.
Ejecucin de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es
de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razn es
necesario formular manuales especficos para las actividades que debern
desarrollarse, as como para cualquier otra labor administrativa.

Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el

comit de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales
en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado,
registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se
determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas.
Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y
modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones
21

de las empresas crecen da a da en volumen y complejidad, es necesario

analizar y controlar los resultados detallados de las operaciones, tomando
en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con la
planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar
un sistema computarizado. Algunas de las caractersticas que en la
actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de
informacin, ya que de esto depende gran nmero de decisiones.
Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las polticas, los
mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra
mediante la elaboracin de un de presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes puntos:
a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan
presupuestal, as como la responsabilidad que tendr cada uno de los
ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un rea de
responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se
generaron los informes de actuacin.
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto
desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarn el presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracin de dicho manual.
Entre ellas se cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos
los integrantes de una organizacin, ya que en l se delimita la autoridad y
la responsabilidad de cada participante.

6. Ventajas y limitantes de los presupuestos

22

Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una

planeacin adecuada y a controlar las empresas:
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de
todos los niveles de la organizacin.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes
insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
Facilita el control administrativo.
Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las
operaciones.
Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas
limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su
ejecucin:
Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a
utilizar

determinadas

herramientas

estadsticas

para

reducir

la

incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la

confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacin y regresin

23

estadstica, que se analizaron en el captulo segundo, ayudan a eliminar,

en parte, esta limitacin.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su sentido.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se
convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del
presupuesto. De otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos por
aplicarlo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que
cumpla su cometido, y no para competir con ella.
Toma tiempo y cuesta prepararlo.
No se deben esperar resultados demasiado pronto.

El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que
buscan, por un lado, la Determinacin de la utilidad o prdida que se
espera tener en el futuro y, por el otro, formular
Estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar
decisiones sobre un Periodo futuro en funcin de los planes operativos
para el ao venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que
son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero

24

Antes de estudiar las etapas que integran el presupuesto de operacin se

debe considerar
que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir,
deben llevar a pesos de acuerdo con la inflacin esperada, de tal manera
que uno de los objetivos bsicos del presupuesto, podr desarrollarse; de
otra manera sera imposible dicha actividad.

Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un
presupuesto maestro.
Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen
directamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de
operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)),
que es precisamente el ltimo eslabn del presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto
de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios

a) presupuesto de ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del
comportamiento de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga
el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado para elaborar
un presupuesto propio de produccin. Esto es lo que normalmente se hace,
25

ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la

demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos
excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin
como primer paso. Otro caso especial es el sector pblico, donde el
proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o
necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que
habrn de recaudarse por va impositiva. Para desarrollar el presupuesto
de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto
al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que
se desarrollarn para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos
mtodos que garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de
regresin y correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa,
etctera.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados
del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas)
distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas, etctera.

b) presupuesto de produccin
Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar
el plan de produccin.
ste es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso
productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas
que vende la organizacin hay que considerar las siguientes variables:
ventas presupuestadas de cada lnea; inventarios finales deseados para
cada tipo de lnea (que pueden ser determinados en funcin de rotaciones
que se deseen de los inventarios por lnea; dicha rotacin debe ser la
26

ptima para el caso especfico de que se trate), y los inventarios iniciales

con que se cuente para cada lnea.
Presupuesto de produccin en lnea=Presupuesto de produccin por lnea+
Inv. Final deseado de artculos terminados- Inv. Inicial de artculos
terminados.
La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios
poco significativos.
De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la
produccin de cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de
inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo,
dentro de dicho periodo hay que determinar cul es la poltica deseada por
cada empresa respecto a la produccin. Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.
Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores.

c) Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para
diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima,
la cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado
para cada tipo de insumo por producto, as como de la cantidad
presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en
que se requerir.
Materia prima A requerida= Produccin presupuestada* Estndar materia
prima A
27

d) presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos
humanos (bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo
con dicho diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin
planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra
para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de
mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se
necesitan ms recursos humanos o si los actuales son suficientes.
Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de productos diferentes en la
empresa: la lnea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador,
tres horas de mecnico y media hora de alimentador.

2. Presupuesto financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados
financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la
administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas,
de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global.
Aparte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden
elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se
juzgue conveniente, para efectos de realimentacin, lo que permite tomar
las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.
La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada
por el presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son tres
grandes planes los que engloban un modelo de planeacin: el plan de
mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros
constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin y, una vez
que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el

28

presupuesto financiero que, junto con el de operacin, constituye la

herramienta por excelencia para traducir, en trminos monetarios, el
diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo con la ltima
etapa del modelo de planeacin estratgica analizado al inicio de este
captulo.
El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de
operacin producen el estado de resultados proyectado; en sntesis, el
presupuesto

de

operacin

da

origen

al

estado

de

resultados

presupuestado.

a) presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la
administracin de una empresa para el desarrollo de la tarea de
coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su
mximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de
la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la
administracin de la liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las
entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes
futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y
la recuperacin-obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del
comportamiento de sus flujos de efectivo, ya que te permite una
administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de
ella. La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la intervencin de los
acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso ms escaso y
caro es el efectivo.

29

b)

presupuesto

de

inversiones

adiciones

de

no

circulantes
Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del
conjunto de planeacin estratgica o a largo plazo de una empresa; se
encarga de traducir a trminos monetarios especficos las acciones
correspondientes a un periodo determinado que buscan colocar a la
empresa en determinada ubicacin.
Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre
nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios,
etctera, las cuales se efectuarn paulatinamente durante varios aos o
periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las
inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de acuerdo con el
plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideracin
dentro del presupuesto financiero.
Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien obtencin de
fondos ajenos. Pero lo ms importante es que el estado de situacin
financiera presupuestado ser afectado por las nuevas adquisiciones, tanto
por la obtencin de fondos como por los aumentos de activos.

c) Balance general o estado de situacin financiera

presupuestado
La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar
la empresa de la manera en que sta haya sido definida. Ese diseo de
actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar
encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho
periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los
estados financieros presupuestados, que servirn de gua durante el
periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar
con cuidado los estados financieros proyectados, porque sern el punto de
referencia de toda la organizacin.
30

Cuando se analiz cmo se elabora el estado de resultados presupuestado

se observ que prcticamente es la integracin de los diferentes
presupuestos que forman el presupuesto de operacin. Ahora se analizar
la metodologa para elaborar el balance o estado de situacin financiera
presupuestado, es decir, cmo determinar cada partida del balance
general:
1.
2.
3.
4.
5.

Activos circulantes
Activos no circulantes
Pasivos a corto plazo
Pasivos a largo plazo
Capital contable

31

EMPRESA DELICIA S.A. DE C.V.

MISION
Inspirar momentos de alegra y mucho sabor a nuestros clientes, para
crear valor y dejar huella en cada uno de los lugares en los que prueben
nuestros dulces. Siempre actuando en base a nuestros valores y principios

VISION
Buscamos siempre la felicidad y satisfaccin de nuestro cliente, luchando
da a da para convertirnos en la empresa ideal, as como ofrecer productos
de la mejor calidad, y a un precio accesible al consumidor.
La empresa Delicia tambin es una familia, por lo tanto buscamos
siempre el crecimiento tanto laboral como personal de nuestros
trabajadores.

VALORES
Calidad: La confianza de nuestro cliente, es nuestro principal valor
Integridad: Ser autnticos e innovadores
Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor
Colaboracin: Promover el trabajo en equipo y la confianza hacia el mismo
Pasin: Comprometidos con el corazn y la razn

PRESUPUESTO MAESTRO

32

ESTIMACIONES PRESUPUESTALES
La empresa Delicia se dedica a la produccin y venta de dulces
zamoranos. Actualmente se encuentra en proceso de planeacin financiera
y desea elaborar su presupuesto maestro, por lo cual proporciona la
siguiente informacin:
Produce 3 tipos diferentes de dulces, que vende a sus clientes por cubetas
de 15 kg
-Chongos Flan -Pay de frutas

Para una cubeta de 15 kg de Chongos se necesita:

Materia prima:
-Leche bronca la cual tiene un precio de $73.24 por litro, y se necesitan
15 litros, por un costo total de $1,100
-2 goteros de cuajo con un precio total de $300
-Para la elaboracin de chongos se requiere pagar a un repostero la
cantidad de $900 por cubeta
-Gastos indirectos como azcar, canela y frutas por $200

Para una cubeta de 15 kg de Flan se necesita:

- Huevo $1000
-10 latas de Leche condensada con un costo total de $250
-Mano de obra directa $900
-Gastos indirectos $200

Para una cubeta de 15 kg de Pay de frutas:

-10 cajas de galletas maras con un costo total de $250

-18 latas de Queso crema con un costo total de $900
-Mano de obra directa $800
-Gastos indirectos $200

RECETAS
Para preparar chongos:
33

Ingredientes:
-15 litros de leche bronca
-2 kg de azcar
-50 gotas para cuajar
-15 rajas de canela
-Jugo de de limones
Procedimiento:
Ponga la leche a fuego lento para que no hierba, las gotas de cuajar
disueltas en un poco de leche. Mezcle, cueza hora y agregue el jugo de
limn. Cuando est bien cuajada la leche, clave las rajitas de canela en la
superficie y espolvoree el azcar sin mover. Siga cosiendo a fuego bajo
durante 2 horas aproximadamente. Retire el fuego hasta que casi ser haya
consumido el lquido que rodeaba los cuajos de leche. (La leche no debe
hervir nunca)

Receta para preparar flan

Ingredientes:
-10 kg de huevo
-10 litros de leche
-1 kg de azcar
-5 cucharadas de vainilla
34

Para el caramelo:
-Entre 80 y 100 gr de azcar
-1 litro de agua
Procedimiento:
En un recipiente incorporar los huevos, el azcar y la esencia de vainilla.
Ligar los huevos sin batir y agregar la leche. Mezclar suavemente para que
se integre todo pero siempre sin batir. Incorporar la mezcla del flan en la
budinera, cubrir con papel aluminio y coloca sobre una fuente de agua que
llegue masomenos hasta la mitad de la budinera, llevar al horno suave por
1 hora.

Receta para preparar pay de queso con frutas

Ingredientes:
--18 latas de leche condensada
- 2 kg de huevo
-1 ralladura de cascara de limn
- 20 paquetes de galletas maras
-2 barras de mantequilla
-Fruta de temporada (fresas, zarzamora y kiwi)
Procedimiento:

35

1.- Muela las galletas e incorporar los huevos y la mantequilla, para formar
una pasta homognea, extiende en un molde para pay
2.- Licua la leche, el queso, los huevos restantes y la ralladura de limn y
verter sobre el molde
3.- Precalienta el horno a 180 c y hornea durante 45 min
4.- Dejar enfriar y adorna con la fruta de tu eleccin

36

GASTOS DE ADMINISTRACION
La empresa realiza los siguientes desembolsos en el departamento de
administracin
-Sueldos: $30,000 mensuales
-Papelera y combustible: $1,000 semanal
-Luz: $1,000 bimestral
-Telfono e internet: $400 al mes
-Renta: $9,000 al mes
-Predial: $3,000 anuales

GASTOS DE VENTA
-Propaganda: $5,000 los primeros 3 meses
-Durante los siguientes 9 meses se pagarn $2,500 al mes
-Combustibles y lubricantes: $9,000
-Mantenimiento correctible: $2500 durante los primeros 4 meses y en los
siguientes ser de $2,500 mensuales
-Sueldos de vendedores: $15,000 mensuales
-Comisiones del 3% sobre el p/venta
-Viticos: $25,000 mensuales
-Luz y telfono: $400 al mes

GASTOS DE RPEVISION SOCIAL

La empresa otorga las prestaciones que marca la ley del trabajo y paga las
contribuciones sociales
-Imss 20%
-Infonavit 2%
-SAT 5%

37

Para el desarrollo de sus actividades la empresa cuenta con los siguientes

bienes:
-Caja y bancos $10,000
-Clientes $20,000
-Inventarios $14,000
-Terrenos $480,000
-Edificios $580,000
-Equipo industrial $1,350,000
-Equipo de reparto $600,000
-Equipo de cmputo $130,000
-Mobiliario y equipo de oficina $112,000
La empresa se encuentra financiada de la siguiente forma
-Proveedores $9,000
-Crdito a corto plazo $110,000 para la adquisicin de un equipo de
cmputo
-Para terrenos y edificios se contrat un crdito hipotecario por $1,090,000
-El resto de las aportaciones corresponden a dinero de los socios
-El crdito a corto plazo es pagadero mediante 12 amortizaciones
consecutivas por $10,000 cada una iniciando el pago en el mes de febrero
y con una tasa de inters contratada del 12% sobre saldos insolutos.
-El crdito hipotecario se contrat a una tasa TIIE ms 8 puntos
porcentuales y pagaderos mediante 5 amortizaciones consecutivas.
-La empresa ha determinado una poltica de ventas del 80% a contado y el
resto a crdito y tiene tambin como poltica de precio de venta tener un
margen de utilidad del 40% sobre los costos unitarios.

Ventas
CHONGOS 20%
FLAN 30%
PAY DE FRUTAS 50%

38

COMPRAS
La empresa adquiere su materia prima pagndola 80% de contado y 20%
al plazo de un mes. Los inventarios permanecen constantes al inicio del
periodo, y para los meses siguientes se considera un 5% de los
requerimientos del mes siguiente, salvo el mes de diciembre que el saldo
inicial sea igual al saldo final.

EFECTIVO
La empresa considera que debe de tener en efectivo $20,000 de saldo
final, si tuviera faltantes solicitar un prstamo a corto plazo (30 das) a
una tasa de CETES, ms 5 puntos porcentuales. En caso de sobrantes se
invertir los excedentes a un plazo de 30 das en inversiones que pagan un
rendimiento del 4%
Se pide elaborar el presupuesto maestro que incluyen
1.-Costos unitarios
2.-Gastos fijos
3.- Depreciaciones de acuerdo a lo que marca la ley
4.- Gastos financieros
5.- Costo volumen utilidad. Se espera una utilidad neta del 30% sobre el
monto de los activos
6.- Presupuesto de ventas
7.- Presupuesto de produccin
8.- Presupuesto de materia prima
9.- Presupuesto de compra de materia prima
10.- Presupuesto de mano de obra directa
11.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
12.- Presupuesto de gastos de administracin
13.- Presupuesto de gastos de venta
14. Presupuesto de inventario inicial
15.- Presupuesto de inventario final
16.- Presupuesto de gastos de previsin social
17.- Cedula de ventas
39

18.- Cedula de pago proveedores

19.- Cedula de mano de obra directa
20.- Cedula de gastos indirectos de fabricacin
21.- Cedula de gastos de administracin
22.- Cedula de gastos de venta
23.- Cedula de gastos de previsin social
24.- Cedula de gastos financieros
25.- Presupuesto de costo de venta
26.- Flujo de efectivo presupuestado
27.- Estado de resultados
28.- Balance general

40

CALCULOS
C:\Users\Jaaz Duran\Documents\Presupuestos\presupuesto dulces
1.xlsx
C:\Users\Jaaz Duran\Documents\Presupuestos

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CONCLUSIN
El presupuesto maestro, es el corazn de la empresa, en l se ve reflejado
todos los movimientos, adems redacta informacin (1 ao)
Este proyecto fue todo un reto para todos y cada uno que lo realiz, el
crear, analizar costos, presupuestar productos, y hacer todo un
presupuesto, no es nada fcil.
Como conclusin puedo decir, que todo gran sueo, comienza siendo
pequeo, y todos hemos dado ese pequeo paso, pero si son slidos cada
uno de estos, nos llevarn a la realizacin de algo grande. Y el presupuesto
maestro nos refleja que si queremos llegar a tener una empresa exitosa,
debemos seguir preparndonos y capacitndonos, porque ahora es un
proyecto final y tal vez muchos lo hacen simplemente por la calificacin,
pero fuera de esto, existe un mundo difcil, en el que ganarse el pan de
cada da es todo un problema.

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BIBLIOGRAFIAS

http://www.recetasgratis.net/Recetas-de-Postreslistado_receta-17_1.html

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