EMPRESA:: IMPACTO NO RENDIMENTO

BENCHMARKING E CULTURA DA EMPRESA

NAS IND
INDSTRIAS TXTEIS PORTUGUESAS

Jos Romeu da Silva Arajo

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave para obteno do Grau de

Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas

Orientada por:
Prof
Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa

Barcelos, Novembro 2013.

BENCHMARKING E CULTURA DA EMPRESA

EMPRESA: IMPACTO
MPACTO NO RENDIMENTO
NAS IND
INDSTRIAS TXTEIS PORTUGUESAS

Jos Romeu da Silva Arajo

Orientada por:
Prof. D
Doutor Jos Antnio Baptista da Costa

Barcelos, Novembro 2013.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar em que medida as Culturas da Qualidade facilitam
o sucesso de implementao da tcnica de gesto Benchmarking, bem como o impacto destas
duas variveis no Rendimento das organizaes.
A Indstria Txtil e Vesturio portuguesa a rea de investigao escolhida para anlise emprica
de um modelo de investigao formado por 7 hipteses.
Todas as hipteses foram elaboradas aps uma exausta reviso da literatura sobre
Benchmarking, Culturas da Empresa na Gesto da Qualidade, e um breve enquadramento da
Indstria Txtil em Portugal.
No sentido de dar resposta s correlaes supra mencionadas, entre Cultura de Deteo de
Erros, Cultura de Preveno de Erros, Cultura Criativa e Melhoria Contnua, Benchmarking e
Rendimento, desenvolveu-se um questionrio j testado em outros estudos anlogos (Cameron e
Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan e Acedo, 2002). Este foi distribudo por uma amostra de 60
empresas na regio norte do pas.
Dos resultados obtidos, verificou-se a existncia de uma Cultura de Qualidade dominante (Cultura
de Deteo de Erros), sinnimo de que as Indstrias Txteis portuguesas ainda se orientam por
valores de qualidade ultrapassados, seno obsoletos. De realar tambm, uma elevada
percentagem de Indstrias Txteis que no aplicam o Benchmarking.
Porm, os resultados revelam tambm a existncia de correlaes fortes quanto: Cultura de
Deteo de Erros influenciar negativamente o Benchmarking; Cultura Criativa e Melhoria
Contnua influenciar positivamente o Benchmarking; Cultura de Deteo de Erros influenciar
negativamente o Rendimento; Cultura Criativa e Melhoria Contnua influenciar positivamente o
Rendimento; ao Benchmarking influenciar positivamente o Rendimento.
No final, na verificao de resultados e concluses, efetuam-se algumas recomendaes que
podem ser teis para a gesto das Indstrias Txteis portuguesas.

Palavras-chave: Benchmarking, Cultura da Qualidade, Rendimento, Indstria Txtil

iv

ABSTRACT

This paper aims to analyze to which extent the Quality Cultures facilitate the successful
implementation of Benchmarking management technique as well as the impact of these two
variables in the Performance of organizations.
The Portuguese Textile and Apparel (Clothig) Industry is the area of research chosen for empirical
analysis of a research model comprised of seven hypotheses.
All hypotheses were designed after a thorough review of the literature on Benchmarking, Company
Cultures in Quality Management, and a contextualisation of the Textile Industry in Portugal.
In order to address the above mentioned correlations between "Culture of Error Detection,
Prevention Mistakes Culture, Creative Culture and Continuous Improvement. Benchmarking and
Performance, a questionnaire was developed which has already been tested in other similar
studies (Cameron and Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan and Acedo, 2002). This was
distributed to a sample of 60 companies in the northern region of the country.
The results confirmed the existence of a dominant Quality Culture (Culture of Error Detection),
reflecting that the Portuguese Textile Industries are still guided by outdated and obsolete values of
quality. The questionnaire also showed that a high percentage of Textile Industries do not apply
Benchmarking.
However, the results also reveal the existence of strong correlations such as: Culture negatively
influences Error Detection Benchmarking; Creative Culture positively influences Continuous
Performance and Benchmarking; Culture negatively influences Detection Error Performance;
Creative Culture and Continuous Improvement positively influence Performance; Benchmarking
positively influences Performance.
In the last section, the results verification and conclusions, some recommendations are made that
may prove to be useful for the management of Portuguese Textile Industries.

Keywords: Benchmarking, Quality Culture, Performance, Textile Industry

RESUMEN

El presente trabajo escrito tiene como objetivo, analizar de qu forma las Culturas de Calidad
facilitan el suceso de implementacin de la tcnica de administracin Benchmarking, as como, el
impacto de estas dos variables en los Rendimientos de las Organizaciones.
La Industria Textil y de vestimentas portuguesas es el rea de investigaciones escogida para el
anlisis emprico, de un modelo de investigacin formado por 7 (siete) hiptesis.
Todas las hiptesis fueron elaboradas despus de una exhaustiva revisin de la literatura
relacionada con Benchmarking, Culturas de la empresa en la administracin de Calidad, y un
breve encuadre del funcionamiento de la Industria Textil en Portugal.
En orden de dar respuestas a las correlaciones ya mencionadas arriba, entre Cultura de
Deteccin de Errores, Cultura de Prevencin de Errores, Cultura Creativa y Mejoras Continuas.
Benchmarking y Rendimiento, se ha desarrollado un cuestionario, ya testado en otros estudios
anlogos. (Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan e Acedo, 2002). El cuestionario ha
sido repartido por 60 (sesenta) empresas en la regin Norte del Pas.
De los resultados obtenidos, se ha verificado la existencia de una Cultura de Calidad dominante
(Cultura de Deteccin de Errores), sinnimo de que las Industrias Textil portuguesas siguen
guindose por valores de calidad superados, sino extintos. Es importante destacar tambin, que
un elevado porcentaje de estas empresas no aplican el Benchmarking.
Sin embargo, los resultados revelan tambin la existencia de correlaciones fuertes cuanto: a la
Cultura de Deteccin de Errores influenciar de forma negativa el Benchmarking; a la Cultura
Creativa y Mejoras Continuas influenciar de forma positiva el Benchmarking; a la Cultura de
Deteccin de Errores influenciar de forma negativa el Rendimiento de la empresa; a la Cultura
Creativa y Mejoras Continuas influenciar de forma positiva el Rendimiento, al Benchmarking
influenciar de forma positiva los Rendimientos.
Al final, despus de verificados los resultados y formacin de conclusiones, se hacen algunas
recomendaciones que podrn ser tiles para la administracin de las Industrias Textil portuguesas.

Palabras-clave: Benchmarking, Cultura de Calidad, Rendimiento, Industria Textil

vi

Este trabalho dedicado aos meus amigos e minha famlia,

companheiros de viagem,
em especial a Maria de Ftima Pinto, Fernando Arajo e Maria da Conceio Alves.

Nothing in the world can take the place of persistence. Talent will not; nothing is more common
than unsuccessful men with talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb.
Education will not; the world is full of educated derelicts. Persistence and determination alone are
omnipotent. The slogan Press On! has solved and always will solve the problems of the human
race.

John Calvin Coolidge, Jr. (30th president of US (1872 - 1933))

vii

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa, que desde o princpio se mostrou
disponvel para trabalhar comigo. No meu trabalho, alm de mentor, foi tambm uma referncia
cientfica, e que muito acrescentou ao meu estudo. O seu rigor cientfico, as criticas apresentadas,
as sugestes e solues que de forma sapiente me transmitiu nos momentos em que me sentia
perdido, foram um guia na busca incessante do caminho correto para o resultado final.
Ao Doutor Francisco Guimares do Centro Tecnolgico das Indstrias Txtil e de Vesturio de
Portugal (CITEVE) e Associao Txtil e Vesturio de Portugal (ATP), por todo o material
facultado.
s Empresas Txteis pela disponibilidade apresentada na participao do estudo emprico.
amiga Maria Jos Lima de Jesus, detentora de um rigor insupervel e um exemplo precioso,
sem cuja ajuda, provavelmente, no teria conseguido. Um obrigado por ensinar-me a pensar em
voz-alta e por dedicar-me vrias horas de dilogo e trabalho na seleo terica.
Uma parte deste trabalho tambm se deve aos companheiros de mestrado, com os quais tive o
prazer de conviver, uma meno especial para o grande amigo de batalhas Manuel Lima, pelo
respeito, admirao e pela fora e coragem que soube-me sempre transmitir.
minha famlia, minha falecida me Maria de Ftima Pinto, mulher tenaz e de convices
inabalveis, agradeo-te pelos ensinamentos que ainda hoje me guiam. A persistncia, a
humildade, o perdo e o humor que te caracterizavam estaro sempre presentes em mim. Ao meu
pai Fernando Arajo, pelos princpios que detm, pela forma sbia de viver, uma referncia, a
minha infinita gratido. minha me de corao Maria da Conceio Alves pela pacincia, pelo
carinho, pelo amor que demonstra cada dia. Ainda assim, agradeo aos meus irmos/as
cunhados/as e sobrinhos/as, pela confiana e carinho que depositam em mim.

A todos aqueles que no foram nomeados, mas que direta ou indiretamente contriburam para a
realizao deste trabalho, um sincero muito obrigado.

viii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ATP Associao Txtil e Vesturio de Portugal

CITEVE - Centro Tecnolgico das Indstrias Txtil e do Vesturio de Portugal
EFQM European Foundation for Quality Management
EUA Estados Unidos da Amrica
EQA- European Quality Award
IAPMEI - Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao
IBC Internacional Benchmarking Clearinghouse
IPQ Instituto Portugus da Qualidade
PMEs Pequenas e Mdias empresas
PDCA Plan, Do, Chec, Act
PLS Partial Least Squares
PEX-SPQ Prmio de Excelncia Sistema Portugus da Qualidade
SPSS Statistical Package for Social Sciences
TQM Total Quality Management

UE Unio Europeia

ix

NDICE

INTRODUO - JUSTIFICAO, OBJETIVO E ESTRUTURA DA INVESTIGAO ................... 1

ENQUADRAMENTO .................................................................................................................. 2
MOTIVAO PARA A ESCOLHA DA PROBLEMTICA .......................................................... 3
OBJETIVOS DA INVESTIGAO ............................................................................................. 3
METODOLOGIA E TCNICAS DE INVESTIGAO ................................................................ 4
ESTRUTURA DA INVESTIGAO ......................................................................................... 10
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS ....................................................................... 11
I - BENCHMARKING ................................................................................................................... 11
1.1 ORIGEM E EVOLUO HISTRICA DO BENCHMARKING ........................................ 12
1.2 CONCEITOS E INTERPRETAES DO BENCHMARKING ........................................ 15
1.3 CONTEXTUALIZAO E PROLIFERAO DA FERRAMENTA DE GESTO
BENCHMARKING .................................................................................................................... 16
1.4 - O PROCESSO E PRESSUPOSTOS DO BENCHMARKING .......................................... 19
1.4.1 Planificao do Benchmarking ..................................................................................... 19
1.4.2 Tipos de Benchmarking................................................................................................ 23
1.5 BENEFCIOS DE UM EXERCCIO DE BENCHMARKING ............................................ 26
II CULTURAS DA EMPRESA NA GESTO DA QUALIDADE ............................................... 29
2.1 OS PRINCIPAIS IMPULSIONADORES DA QUALIDADE .............................................. 30
2.2 A ISO 9000 COMO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE....................................... 34
2.3 MODELOS DA QUALIDADE........................................................................................... 36
2.4 A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM) .............................................................. 39
2.5 - RENDIMENTO ................................................................................................................. 41
2.6 CULTURAS DA EMPRESA ............................................................................................ 42
2.6.1 - Cameron e Sine (1999) ................................................................................................. 43
2.6.2 Leal, Roldan e Acedo (2002)........................................................................................ 47
2.6.3 Costa (2008) ................................................................................................................. 50
III INDSTRIA TXTIL EM PORTUGAL .................................................................................. 53
3.1 CONTEXTUALIZAO DA INDSTRIA TXTIL EM PORTUGAL................................ 54
3.2 BENCHMARKING NO SETOR TXTIL EM PORTUGAL (CITEVE) .............................. 58
3.3 BENCHMARK INDEX PROGRAMA DE BOAS PRTICAS PARA A EXCELNCIA
INDUSTRIAL (IAPMEI) ............................................................................................................ 59
SEGUNDA PARTE FORMULAO DE HIPTESES E MODELO DE INVESTIGAO ......... 61
IV CORRELAO ENTRE BENCHMARKING, CULTURA DA EMPRESA E RENDIMENTO
...................................................................................................................................................... 61
4.1 MODELO CONCEPTUAL E HIPTESES DE INVESTIGAO .................................... 62
4.2- FORMULAO DE HIPTESES ..................................................................................... 62

4.2.1 O xito na Implementao do Benchmarking depende da Cultura Predominante na

Empresa ................................................................................................................................... 62
4.2.2 A Influncia da Cultura da Empresa sobre o Rendimento ........................................... 63
4.2.3 A Influncia do Benchmarking sobre o Rendimento .................................................... 65
4.2.4 Modelo de Investigao ............................................................................................... 65
TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO .................................................................................... 66
V ESTUDO EMPRICO E VERIFICAO DE RESULTADOS DA INVESTIGAO ............. 66
5.1 INTRODUO ................................................................................................................ 67
5.2 TCNICA EMPREGUE NA ANLISE DE DADOS ......................................................... 67
5.2.1 Estatstica Descritiva .................................................................................................... 67
5.2.2 Anlise de Consistncia Interna de Escalas ................................................................ 68
5.2.3 Coeficientes de Correlao: Pearson e Spearman ...................................................... 68
5.2.4 Teste T de Student e Teste de Mann-Whitney ............................................................ 69
5.3 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS .................................................... 71
5.3.1 A Empresa Certificada ISO 9001 .............................................................................. 71
5.3.2 Nmero de Trabalhadores ........................................................................................... 72
5.3.3 Benchmarking .............................................................................................................. 73
5.3.4 Rendimento .................................................................................................................. 74
5.3.5 Cultura .......................................................................................................................... 75
5.3.6 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada no Benchmarking ...................... 76
5.3.7 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada no Rendimento ......................... 77
5.3.8 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada na Cultura ................................. 77
5.3.9 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva do Benchmarking ............................ 79
5.3.10 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva do Rendimento ............................. 80
5.3.11 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva da Cultura ..................................... 82
5.3.12 Correlao Existente Entre os Tipos de Cultura e o Nvel de Implementao do
Benchmarking e do Rendimento (verificao das hipteses) .................................................. 83
5.3.13 Correlao Existente Entre os Tipos de Cultura, Benchmarking e Rendimento com
as Empresas Certificadas ISO 9001 ........................................................................................ 86
5.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................................................. 87
CONCLUSES ................................................................................................................................ 91
CONCLUSES DO ESTUDO .................................................................................................. 92
LIMITAES DO ESTUDO ..................................................................................................... 95
FUTURAS INVESTIGAES .................................................................................................. 96
REFERNCIAS ................................................................................................................................ 97
ANEXOS ........................................................................................................................................ 104
ANEXO I CARTA DE APRESENTAO E QUESTIONRIO ............................................ 105

xi

NDICE DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Figura 1 - Modelo conceptual e Hipteses de Investigao ............................................................ 65

Figura 2 - Percentagem de empresas certificadas ISO 9001 .......................................................... 71
Figura 3 - Distribuio de trabalhadores por dimenso de empresa ............................................... 72
Figura 4 - Distribuio do nvel de implementao do Benchmarking ............................................. 73
Figura 5 - Distribuio da importncia da Qualidade no Rendimento ............................................. 74
Figura 6 - Distribuio das caractersticas dos trs tipos de Cultura da Qualidade ........................ 75
Figura 7 - Diagrama de distribuio dos valores do Benchmarking ................................................ 79
Figura 8 - Percentagem de empresas que utiliza o Benchmarking ................................................. 80
Figura 9 - Diagrama de distribuio dos valores do Rendimento .................................................... 81
Figura 10 - Histograma do nmero de empresas referente ao Rendimento ................................... 81
Figura 11 - Percentagem de empresas referente ao tipo de Cultura de Empresa Dominante ....... 83
Figura 12 - Correlao das empresas ISO 9001 com os tipos de Cultura, Benchmarking e
Rendimento ...................................................................................................................................... 86
Quadro 1 Medio do Benchmarking .............................................................................................. 8
Quadro 2 Medio do Rendimento ................................................................................................. 8
Quadro 3 - Medio dos tipos de Cultura da Qualidade .................................................................... 9
Quadro 4 - Modelo PDCA proposto pela IBC .................................................................................. 21
Quadro 5 - Tipos de Benchmarking quanto ao objeto de estudo e tipo de parceiro ....................... 23
Quadro 6 - Principais razes da aplicao do Benchmarking ......................................................... 27
Quadro 7 - As diferenas dos principais especialistas da Qualidade .............................................. 34
Quadro 8 - Tipos de Cultura da Qualidade para Cameron e Sine (1999) ....................................... 44
Quadro 9 - Tipos de Cultura da Qualidade para Leal, Roldan e Acedo (2002) ............................... 48
Quadro 10 - Modelo de investigao e hipteses, Leal, Roldan e Acedo (2002)............................ 49
Quadro 11 Percentagem dos diferentes tipos de Cultura no estudo de Costa (2008) ................. 51
Tabela 1 - Nmero mdio de trabalhadores das empresas em estudo ........................................... 72
Tabela 2 Anlise de consistncia interna do Benchmarking ........................................................ 76
Tabela 3 Anlise de consistncia interna do Rendimento ............................................................ 77
Tabela 4 - Anlise de consistncia interna dos tipos de Cultura da Qualidade ............................... 78
Tabela 5 - Estatsticas do Benchmarking ......................................................................................... 79
Tabela 6 - Estatsticas do Rendimento ............................................................................................ 80
Tabela 7 - Estatstica dos tipos de Cultura da Qualidade ................................................................ 82
Tabela 8 Correlao entre os tipos de Cultura, Benchmarking e Rendimento ............................. 84
Tabela 9 - Correlao dos nveis de implementao do Benchmarking e o Rendimento ............... 85

xii

INTRODUO - JUSTIFICAO, OBJETIVO E ESTRUTURA DA INVESTIGAO

ENQUADRAMENTO

A Indstria Txtil tem bastante representatividade na estrutura industrial portuguesa, destacandose desde logo pelo importante papel que desempenha em termos de emprego. Esta atividade
apresenta uma enorme volatilidade no desempenho econmico devido as oscilaes verificadas
entre a oferta e a procura a nvel mundial (Vasconcelos, 2006)
Atualmente atravessa uma fase de reestruturao devido forte presso competitiva criada pelas
economias de mo-de-obra barata, a mudana no paradigma econmico, a modificao acelerada
das preferncias dos consumidores e a evoluo da tecnologia. Todos estes fatores tm exigido
das empresas Txteis uma nova dinmica concorrencial e de flexibilidade quer no que respeita
aos produtos, como aos processos produtivos e s estruturas de gesto (ATP, 2013).
Para dar resposta s exigncias do mercado, o setor nos ltimos dois anos, tem vindo a registar
comportamentos dinmicos e competitivos, aproveitando alguns dos seus pontos fortes como a
proximidade geogrfica e cultural face ao mercado europeu, tradio e cultura txtil de bem
saber fazer, moderados custos salariais face aos nveis europeus, reconhecimento internacional
crescente dos produtos, realizao de avultados investimentos de modernizao tecnolgica e
desenvolvimento crescente de uma Cultura de Qualidade.
Com o presente estudo, pretende-se identificar os benefcios derivados da aplicao do
Benchmarking e de que forma estes tornariam as Indstrias Txteis portuguesas mais
competitivas. Para tal, crucial verificar, se as empresas j praticam Benchmarking e por que
tipos de Cultura de Qualidade as nossas Indstrias Txteis se preconizam, pois estas podem
traduzir um melhor ou menor desempenho do Benchmarking e como tal o impacto destas duas
variveis no Rendimento.
O presente captulo pretende dar uma viso global e introdutria do contedo da investigao,
definindo o seu enquadramento, delimitando os contextos e identificando os seus aspetos mais
relevantes, de modo a dar incio a uma exausta reviso terica sobre o Benchmarking e Culturas
de Empresa e a implicao das Culturas para o sucesso de implementao do Benchmarking, e o
impacto que estas duas variveis tm no Rendimento das empresas.
Nos pontos seguintes, aps a apresentao da motivao e relevncia do tema em estudo, sero
definidos, no s, o problema a investigar, como os objetivos da investigao. Procurar-se-o,
ainda, identificar os contributos tericos e prticos deste trabalho e, por ltimo, ser apresentada a
estrutura da organizao da investigao.

MOTIVAO PARA A ESCOLHA DA PROBLEMTICA

O presente trabalho surgiu, tendo em conta razes profissionais e acadmicas, uma vez que o
autor desta dissertao trabalha na rea Txtil, mais concretamente na comercializao de
mquinas e componentes txteis. Visto viver-se tempos de grande competitividade, e de acordo
com a realidade detetada pelo autor ao servio das suas funes profissionais, depreende que
existe uma enorme sensibilidade e know-how a nvel Txtil em Portugal. No entanto, toda esta
experincia acumulada ao longo de anos pelas Txteis portuguesas no so suficiente para
crescer e emergir nos mercados externos, uma vez que existe a perceo para o autor, de uma
predominncia de Culturas reativas onde no se fomenta a Cultura de Melhoria Contnua. Na
sequncia de um estudo acadmico subordinado ao tema Benchmarking, o autor tomou
conscincia de que se tratava de uma potente ferramenta de gesto e no entender deste, esta
seria uma tcnica de gesto valiosa na Indstria Txtil, pois, uma das mais consagradas
ferramentas para fortalecer o processo de melhoria contnua. um princpio que consubstancia
um processo contnuo e sistemtico de anlise e medio, relativamente a um ponto de referncia,
que permite a comparabilidade de prticas, processos, padres de desempenho, intra e inter
organizaes.
Neste contexto, os princpios e tcnicas do Benchmarking podem ser uma mais-valia para as
Indstrias Txteis, mas a sua aplicabilidade no isenta de dificuldades, de entre as quais se
destacam:
- A Cultura das empresas, que tipo de Cultura predomina efetivamente nas Indstrias Txteis
portuguesas;
- A importncia das Culturas para aplicao de programas de Qualidade;
- A importncia das pessoas que pertencem organizao, pois necessrio que estas emanem
um comportamento ativo e perseverante para o sucesso da aplicao das tcnicas do
Benchmarking;
- A relao do Benchmarking com as Culturas da Qualidade e o impacto que estas promovem no
Rendimento.

OBJETIVOS DA INVESTIGAO

O objetivo geral deste estudo a verificao emprica da importncia das Culturas de Qualidade
na Implementao do Benchmarking como ferramenta de sucesso na gesto, e o impacto da
relao entre estas duas variveis no Rendimento das empresas Txteis portuguesas.
A complexa relao de sucesso do Benchmarking com as Culturas da Empresa requer que se
especifique objetivos mais concretos:


Definir e identificar as vantagens do Benchmarking, Qualidade e Culturas da Empresa na

gesto das organizaes e o impacto que estas promovem no Rendimento;

Verificar a relao de sucesso da implementao do Benchmarking com as Culturas da
Qualidade e os efeitos no Rendimento de acordo com as hipteses formuladas de forma que
se possa verificar empiricamente.

METODOLOGIA E TCNICAS DE INVESTIGAO

A metodologia da investigao constituda por uma srie de etapas interligadas. De acordo com
outros trabalhos realizados nesta linha de investigao, como o de Costa (2008), este estudo
seguir a mesma planificao, com intuito de se criar uma homogeneizao. Sendo assim, e de
acordo com Snchez (1999) e Calvo-Mora (2004), este trabalho comea com o corpo terico
resultante da realizao da reviso da literatura efetuada sobre o tema objeto da investigao e
finda com a anlise dos dados empricos, expondo-se as concluses obtidas.
1. Reviso da literatura: uma minuciosa reviso terica ajuda a suportar a validade do contedo e
permite que se fixe o marco terico da investigao. Trata-se, de uma validao qualitativa e de
tipo subjetivo, pelo que no existe um indicador que nos garanta a dita validade. Portanto,
primordial uma reviso exaustiva das contribuies realizadas para o campo do estudo em
questo, assim como a reputao dos autores e a qualidade das revistas onde se publicam os
trabalhos;
2. Determinao do marco terico da investigao: a reviso da literatura ajuda a delimitar e definir
o marco terico da investigao, que representa a estrutura que o investigador seguir para propor
os fundamentos tericos que sustentaro as anlises empricas posteriores. Uma vez definidos os
conceitos latentes e as suas escalas de medida, o investigador determinar as relaes entre
estes conceitos, definidos atravs das hipteses e neste caso formando um modelo concetual de
relaes;
3. Mtodo de investigao: um conjunto de regras ou estratgias que se segue para alcanar um
determinado objetivo. A delineao da escolha depende do tema objeto de estudo e do estado de
conhecimento referente a esse tema. Nesta etapa incluem-se, entre outros aspetos, o desenho do
questionrio, o envio e receo do mesmo ou a amostra selecionada para realizar o estudo
emprico;
4. Estudo emprico: uma vez recompilada a informao, procede-se sua anlise. Isso exige que
previamente se tenha garantido que os dados recolhidos so vlidos e fiveis. A validade faz
referncia ao grau com que uma medida representa com preciso um constructo, ou seja, est
livre de erros sistemticos. A fiabilidade o grau com que as medidas esto livres de erros
aleatrios e, portanto, proporciona resultados consistentes;

5. Resultados da investigao e concluses: uma vez garantida a validade e fiabilidade dos

instrumentos de medida e tratados estatisticamente os dados, obtm-se os resultados do trabalho
emprico. Uma vez analisados os resultados e aps ter realizado um esforo de reflexo, o
investigador deve proceder ao estabelecimento de concluses, tanto tericas como empricas, que
derivam da investigao, a apresentar as limitaes de estudo e as linhas para futuras
investigaes.

Elaborao do Questionrio
A elaborao do questionrio utilizado na investigao inicia-se com o desenho do mesmo. O
questionrio utilizado baseou-se num modelo j existente e devidamente testado e validado por
outros autores, tais como Leal, Roldan e Acedo (2002) num estudo realizado a 113 empresas
espanholas que versa sobre o impacto das Culturas da Qualidade na implementao da Gesto
pela Qualidade Total (TQM), e o seu impacto no Rendimento, Costa (2008) numa investigao
efetuada em Portugal a 260 indstrias onde analisa os sistemas de gesto da qualidade, a sua
implantao, impacto e rendimento, e Cameron e Sine (1999) num estudo realizado a 68
organizaes sobre a Cultura da Qualidade Organizacional, tendo como fundamento, clarificar o
porqu, do insucesso associado a vrias iniciativas da qualidade e a sua ambgua relao com o
Rendimento.
O facto de atuar profissionalmente no Setor Txtil, permitiu um contacto direto com as empresas
que fazem parte da amostra. Por esta razo, optou-se for fazer a entrega dos questionrios
pessoalmente, acompanhados de uma carta de apresentao. Este mtodo, e o facto de trabalhar
nesta rea agilizaram todo o processo.
O questionrio est estruturado em cinco pontos, sendo os dois primeiros relativos a dados
descritivos da amostra, e os restantes tratam o Benchmarking, o impacto do programa da
qualidade sobre o Rendimento e por ltimo, de como as empresas se posicionam na qualidade
face procura da TQM.

Apresentao e Envio do Questionrio

O questionrio foi entregue pessoalmente s empresas selecionadas, acompanhado por uma
carta de apresentao personalizada, em papel A4, a solicitar a colaborao e a explicar o objetivo
da investigao, garantindo ainda a confidencialidade dos dados fornecidos.
No primeiro ponto pergunta-se se a empresa certificada. No segundo ponto questiona-se o
nmero de empregados existentes na organizao. No terceiro ponto Benchmarking, e no quarto
ponto Rendimento, medem-se atravs de 3 e 5 indicadores respetivamente. Por fim, no ponto
cinco mede-se a Cultura da Qualidade atravs da distribuio de 100 pontos entre 24 discries.

As escalas de medida utilizadas decorrem de outros estudos realizados (e.g., Costa, 2008).

Justificao da Amostra
Este trabalho pretende verificar as hipteses confirmadas na literatura sobre as empresas txteis,
numa regio do norte do pas, Vale do Ave.
O motivo pelo qual se decidiu realizar esta investigao no Vale do Ave, prende-se com diversas
razes estratgicas:
- O Vale do Ave est intrinsecamente ligado Cultura Txtil;
- Concentrao nesta zona de uma parcela significativa de Indstrias Txteis;
- Razes de ordem profissional, uma vez que o autor desenvolve a sua atividade neste ramo de
negcio, comercializao de mquinas e componentes txteis, que permitem manter contato direto
com grande parte do tecido empresarial desta rea;
- Fcil contacto com as empresas selecionadas, pois trata-se de empresas clientes emanadas da
atividade profissional, logo, aumenta a probabilidade de obter resultados significativos em tempo
til;
- O facto de habitar nesta regio constitui uma motivao adicional;
- Valorizao pessoal e profissional, uma vez que versa sobre a rea profissional em que o autor
atua.
O Vale do Ave composto por 8 concelhos (Cabeceiras de Basto, Fafe, Guimares, Mondim de
Basto, Povoa de Lanhoso, Vieira do Minho, Vila Nova de Famalico e Vizela), com uma rea de
1.238 Km2, e com uma populao de 511.737 habitantes. No entanto, as Indstrias Txteis
localizam-se maioritariamente em Guimares, Famalico e Vizela.
Importantes instituies ligadas ao Setor Txtil encontram-se sediadas no Vale do Ave,
nomeadamente o Centro Tecnolgico das Indstrias Txtil e do Vesturio de Portugal (CITEVE),
Associao Txtil e Vesturio de Portugal (ATP) e o Centro de Cincia e Tecnologia Txtil da
Universidade do Minho.
A investigao iniciou-se em maio de 2013, com a elaborao do questionrio, o qual foi
submetido para anlise ao Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa, que props algumas
alteraes pertinentes, tendo-se procedido a sua alterao em junho de 2013.
Em julho de 2013, iniciou-se a distribuio do referido questionrio, pessoalmente, a 71 empresas
que fazem parte da base de dados da empresa na qual o autor exerce a sua atividade profissional.
Estabeleceu-se o dia 31 de Agosto de 2013 como data limite para a receo das respostas.

A amostra formada por 60 Empresas Txteis, ou seja, da distribuio de 71 questionrios

obteve-se 60 respostas, todas elas vlidas, o que representa uma taxa de resposta til de 84,5%.
O questionrio foi elaborado mediante trabalhos j realizados sobre o objeto da investigao, tais
como, Cameron e Sine (1999), Leal, Roldan e Acedo (2002) e Costa (2008).

Metodologia Utilizada para a Obteno de Respostas

O questionrio foi distribudo pelas empresas em julho de 2013, fatores como a entrega em mo,
conhecimento pessoal e profissional dos responsveis das empresas, a localizao prxima,
visitas frequentes as empresas por motivos profissionais, agilizaram o processo e permitiram obter
uma elevada taxa de respostas.
Nas duas primeiras semanas do ms de julho a preocupao principal foi efetuar a entrega do
maior nmero possvel de questionrios. Esta realizou-se no decorrer do exerccio da atividade
profissional.
Nas semanas seguintes, foram realizadas visitas e telefonemas as empresas no sentido de obter
as respostas. Em alguns casos, foram realizadas 2 a 3 visitas com intuito de alcanar o maior
nmero possvel de respostas.
data de 31 de agosto de 2013, e aps algumas tentativas junto das empresas no
respondentes, deu-se por concludo o processo, tendo obtido 60 respostas.
Todos os dados foram tratados e registados numa folha do programa Excel.

Caracterizao das Empresas

As variveis utilizadas na anlise emprica relacionadas com esta rubrica foram:
1 uma empresa certificada ISO 9001?
2 Nmero aproximado de empregados da sua companhia

Benchmarking
O Benchmarking foi medido atravs de 3 itens, cada um utilizando uma escala tipo Likert de cinco
pontos, onde o primeiro ponto significa ainda no se implantou e o ultimo ponto significa
implantao muito avanada. Estas escalas so utilizadas por Costa (2008), no estudo Sistemas
de Gesto da Qualidade nas Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.

Quadro 1 Medio do Benchmarking

Ainda no
se
implantou
1
1
2
3

Implantao
muito
avanada
5

Temos
um
programa
interno
de
Benchmarking Competitivo.
Investigamos as melhores prticas de
outras empresas.
Visitamos outras empresas para estudar as
suas
melhoras
prticas,
obtendo
informaes diretamente no terreno.
Fonte: Escalas de medida do Benchmarking, Leal (1997, referido em Costa 2008)

Rendimento
O Rendimento foi medido atravs de 5 itens, cada um utilizando uma escala tipo Likert de cinco
pontos, onde o primeiro ponto significa muito desacordo e o ultimo ponto significa muito de
acordo. Estas escalas so utilizadas por Costa (2008), no estudo Sistemas de Gesto da
Qualidade nas Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.
Quadro 2 Medio do Rendimento

Muito
desacordo
1

Muito
acordo
5

de

O
nosso
programa
da
qualidade
incrementou
notavelmente
a
nossa
produtividade.
O nosso programa de qualidade contribuiu
de forma notvel para a melhoria da nossa
posio competitiva.
O
nosso
programa
de
qualidade
incrementou
notavelmente
a
nossa
rentabilidade.
O nosso programa da qualidade influenciou
notavelmente o incremento das nossas
vendas.
O nosso programa da qualidade contribuiu
notavelmente para a melhoria da nossa
atuao global.
Em geral, teria sido
programa da qualidade

melhor

sem

Fonte: Escalas de medida do Rendimento, Leal (1997, referido em Costa 2008)

Cultura
Os trs tipos de Culturas da Qualidade - Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de
Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua foram medidos por 24 itens, oito por cada tipo de

cultura. Aos inquiridos foi solicitada a distribuio de cem pontos pelos 24 itens, onde os itens a),
b) e c) representam, respetivamente, a Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de
Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua. Estas escalas so utilizadas por Cameron e Sine
(1999); Antnio Leal Milln, Jos Luis Roldan e Francisco J. Acedo no trabalho "Quality culture
and performance: a Camerons Framework test in spanish companies, Sccond Annual Conference
of EURAM. Estocolmo, (2002) e Costa (2008), no estudo Sistemas de Gesto da Qualidade nas
Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.
Quadro 3 - Medio dos tipos de Cultura da Qualidade

1a

Inspecionar e detetar erros

1b

Prevenir erros

1c

Melhorar os nveis atuais de desempenho

2a

Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios

2b

Zero defeitos

2c

Criar novas alternativas de fazer coisas

3a

Corrigir erros

3b

Projetar corretamente desde o princpio

3c

Rever-se nas coisas bem feitas

4a

Centrarmo-nos na produo (produtos)

4b

Centrarmo-nos nos processos e nas causas de erros

4c

Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como processos

5a

Evitar incmodos aos clientes

5b

Satisfazer as expectativas do cliente

5c

Surpreender e deliciar o cliente

Responder rpida e adequadamente as reclamaes dos clientes

6b

Ajudar os clientes evitando problemas futuros

6c

Endemizar e compensar os clientes para alm do que esperavam

Reduzir a insatisfao dos clientes

7b

Obter antecipadamente as preferncias do cliente e segui-las

7c

Anteciparmos as expectativas do cliente

Centrarmo-nos nas necessidades que nos pede o cliente

8b

Centrarmo-nos nas preferncias do cliente

8c

Criarmos as preferncias do cliente

Total

100

Fonte: Escalas de medida de tipos de Cultura da Qualidade, Leal (1997, referido em Costa 2008)

Tcnica empregue no tratamento de dados

Os dados recolhidos a partir dos inquritos foram objeto de tratamento estatstico, recorrendo ao
software estatstico Statistical Package for Social Sciences (SPSS), verso 20.0.0. e ao Microsoft
Office Excel, verso 2007.

Para a explorao da informao, utilizou-se a Anlise de Estatistica Descritiva, Anlise de

Consistncia Interna de Escalas, Coeficientes de Correlaao de Pearsone e Spearman, Teste T de
Student e o Teste Mann-Whitney (Guimares, Sarsfield, 2010).

ESTRUTURA DA INVESTIGAO
O desenvolvimento deste trabalho encontra-se apresentado em trs partes:
Na primeira parte, Fundamentos Tericos mostra-se o quadro terico concetual, que serviu de
referncia para a pesquisa na abordagem das questes fundamentais para o desenvolvimento do
estudo emprico. Esta parte caracterizada por trs captulos, Benchmarking, Culturas da
Empresa na Gesto da Qualidade e Indstria Txtil em Portugal.
A segunda parte, Formulao de Hipteses e Modelo de Investigao, expem-se as possveis
correlaes existentes de acordo com a exaustiva reviso terica retratada na primeira parte. Em
derivao desta anlise, formulam-se as hipteses de estudo apoiadas num modelo de
investigao.
Para a avaliao do modelo de investigao e a verificao das hipteses, selecionou-se uma
amostra de Empresas Txteis portuguesas e adaptou-se um questionrio j testado com xito
noutros trabalhos, quer a nvel nacional e internacional.
Na terceira parte, Estudo Emprico desenvolve-se o processo proposto na seco anterior,
apresentam-se os resultados do estudo e a verificao das hipteses formuladas. Para a
verificao das hipteses utilizou-se o programa estatstico SPSS.
Por fim, apresenta-se o corpo de concluses e recomendaes a partir dos resultados verificados.

10

PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS

I - BENCHMARKING

11

1.1 ORIGEM E EVOLUO HISTRICA DO BENCHMARKING

Benchmarking considerado uma moderna ferramenta de gesto, porm, as suas razes so

muito profundas, e esto extensamente documentadas por diversos autores (Ahmed & Rafiq,
1998; Boxwell, 1995; Camp, 1989; McNair, & Leibfried, 1992; Spendolini, 1992; Watson, 1993). A
formalizao concetual do termo Benchmarking, foi responsabilidade de Camp com a publicao
da sua obra em 1989 Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to
Superior Performance, na qual relata os sete anos de experincia vividos na empresa norte
Americana Xerox Corporation. Em 1976 a Xerox foi pioneira na utilizao do Benchmarking. A
aplicao deste mtodo deveu-se a uma diminuio da quota de mercado, em que fotocopiadoras
Cannon estavam a ser vendidas no mercado, por valor inferior ao que a prpria Xerox fabricava. A
nica forma de melhorar o seu desempenho organizacional e assegurar uma vantagem
competitiva passaria por uma resposta estruturada da tcnica Benchmarking que viria a designarse por Benchmarking Competitivo. A empresa realizou um estudo detalhado das empresas
concorrentes e das melhores prticas existentes no mercado. O objetivo seria encontrar um
referencial, para tal, foi feito um levantamento estratgico para estudar os mnimos detalhes, tanto
a nvel dos processos de trabalho, como dos produtos e materiais. Para a concretizao destes
objetivos, a Xerox estabeleceu parcerias chave, associadas a reas especficas, destacam-se
algumas como a American Express (processos de faturao), Honda Manufacturing of America
(fornecedores), Ford and Cumins Engines (organizao da empresa), Florida Power Light
(processos de gesto da qualidade), (Bendell, Bouther & Kelly, 1993).
O resultado desta prtica foi muito significativo, pois, a Xerox melhorou a sua situao financeira,
estabilizou a sua quota de mercado e aumentou a satisfao dos clientes em 40%. Em termos de
qualidade, reduziu drasticamente o nmero de defeitos por mquina, aumentou a fiabilidade dos
seus produtos, aumentou a qualidade de cpia e reduziu o tempo de resposta em 27% (Camp,
1989). Esta ferramenta permitiu empresa fazer uma avaliao dos seus mtodos, bem como
pontos crticos, o que conduziu a melhorias significativas e importantes para que a tcnica
Benchmarking se consagrasse como ferramenta de sucesso na gesto.
Apesar da maioria dos autores apontarem esta empresa Xerox Corporation, como a pioneira do
Benchmarking, outros autores, partilhavam a viso de que a prtica de Benchmarking j era
exercida h muito tempo. Isto, porque a tcnica de Benchmarking sustenta-se numa serie de
atividades que j eram usadas noutras pocas. Termos como, "Aprender com os outros",
"imitao", "comparar", "avaliar", "melhorar", "superar", so atributos intrnsecos natureza, no
s de qualquer atividade organizacional e de negcios, mas humana. Para Watson (1993) e
Keegan (1998) a comparao entre empresas j acontecia na poca da industrializao, o
trabalho de Frederick Taylor sobre a organizao cientfica do trabalho nos finais do seculo XIX
estimulou a comparao sobre processos de trabalho, dando os primeiros passos para o
surgimento desta ferramenta enquanto filosofia organizacional. Clemente e Laburu (2005)

12

partilham a viso de que de uma forma oportuna e no planeada, a maioria das empresas tenham
praticado algumas dessas atividades no passado. Agora, antes de concetualizar a prtica
metodolgica do Benchmarking no incio da dcada de 80 por parte da Xerox Corporation, no
se encontram casos documentados de empresas que tenham aplicado esta ferramenta de
melhoria de forma consciente e sistemtica.
Existem textos que sugerem alguns casos designados de pr-Benchmarking, como a experincia
F. Loweil Cabot em 1810 (Finnigan, 1997), as prticas desenvolvidas pelos japoneses aps a
segunda guerra Mundial (Hinton, Francis, Holloway, 2000; Leibfried, McNair, 1992; Valls, 1995;
Watson, 1993), ou, mais especificamente, praticado por experincia da Toyota no final dos anos
cinquenta (Ahmed & Rafiq, 1998; Finnigan 1997; Keegan, 1998; Kyr, 2003; Valls, 1995; Watson,
1993), estes autores assinalam a visita de Eiji Toyoda nos anos 50 aos Estados Unidos da
Amrica (EUA), como uma espcie de Benchmarking. A Toyota enviou este engenheiro industrial
a estudar a fabricao de automveis e os processos de engenharia das empresas norte
Americanas como, General Motors, Ford, Chrysler e Studebaker. Depois das suas observaes,
concluiu que a General Motors tinha uma tecnologia de fabricao superior e que seria fcil
melhor-la, mas tambm detetou desvantagens na General Motors, pois, possua um enorme
sotck de peas de reposio.
No entanto, depois de obtidos os resultados e de regresso ao Japo, estes no foram planeados
nem tratados sistematicamente como agora conhecido o "Benchmarking", em vez disso foram
analisados pela sua capacidade de observao e viso, em que foi capaz de se adaptar a uma
metodologia utilizada num setor completamente diferente, de forma criativa e inovadora,
praticando o que hoje conhecido como Benchmarking Genrico (Cox & Thompson, 1998). A
maior inovao do sistema de produo Just in time no se deveu s visitas programadas de Eliji
Toyoda Ford, nem a General Motors, mas sim s visitas aos grandes supermercados norte
americanos em que deu especial relevo e enfatizou o seu estudo no sistema de reposio de
stocks (Ohno, 1991).
Casos como o da Toyota no so representativos da aplicao de Benchmarking, so
entendidos como uma metodologia de ao para determinar quais os aspetos principais a serem
melhorados, e como se devem melhorar para se tornar competitivo. verdade, que as atividades
desenvolvidas originalmente pela Xerox foram inspiradas em Engenharia Reversa do Produto
que foi praticado na dcada de 40, que incidia sobre a anlise dos concorrentes, caractersticas
orientadas para o mercado a fim de avaliar as capacidades relativas a produtos oferecidos
(Waqued, 2002).
Quando as organizaes comearam a aplicar o que mais tarde viria a ser descrito como
Benchmarking, era necessrio aprender trs lies: A primeira, que mais importante saber
como se chegou a determinados resultados (processo), e avaliar e medir esses resultados

13

(desempenho do produto, produtividade, etc); a segunda lio transmite que o Benchmarking se

pode aplicar em qualquer rea da empresa, por ultimo, a comparao deve ser realizada com
qualquer outra empresa excelente, quer seja esta, concorrente ou no.
Para Watson (1993), aps um estudo detalhado da evoluo histrica desta tcnica, sugere que o
Benchmarking um conceito em crescimento, em desenvolvimento desde 1940, transformando-se
em fases de conhecimento e desenvolvimento em consonncia com o prprio processo
empresarial. Na sua pesquisa, distingue cinco fases evolutivas de desenvolvimento ou de
Benchmarking. A primeira fase, chamada de Engenharia Reversa (1940-1975), coincide com os
visitantes japoneses, esta caracterizava-se por uma forte orientao para o produto, visava a
competitividade dos mercados a fim de avaliar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos. A
segunda, corresponde ao Benchmarking Competitivo (1970-1985), praticado inicialmente pela
Xerox. Nesta fase alm das comparaes orientadas para os produtos, integram-se as
comparaes de processos, como o caso de estudo de R. Camp pela Xerox. Para Watson a
terceira fase caracteriza-se mais com o Processo de Benchmarking (1985-1995), grande parte
dos lderes da qualidade reconhecem ser mais vantajoso aprender com empresas no
concorrentes, pois a partilha de detalhes e informao dos processos torna-se mais acessvel,
considerando que o desenvolvimento de comparao de processos deva acontecer entre duas ou
mais empresas. A quarta fase designa-se por Benchmarking Estratgico (1988 - ...), d-se
enfase continuidade de avaliao com os parceiros de Benchmarking, torna-se necessrio uma
mudana estrutural, no havendo mais uma preocupao isolada com determinada rea ou
produto, mas sim uma estratgia de melhoria contnua. Para o autor a ultima fase caracteriza-se
como Benchmarking Global (1992 - ...), esta, circunscreve a interligao na satisfao e
fidelizao dos clientes, processos, aprendizagem organizacional, fatores competitivos e melhoria
contnua. Tem um enfoque na necessidade de conhecimento, na procura da inovao, e na forma
de como e onde decorrer a procura de nveis de desempenho superiores. Esta anlise
continuada por Kyr (2003), que fala do surgimento de uma sexta fase, Benchmarking
Competitivo ou de Aprendizagem, bem como o desenvolvimento incipiente de um Benchmarking
de Rede como stima fase. Mas a maioria dos autores crticos, como Cox e Thompson (1997),
argumentam que a sua aplicabilidade estratgica tem inmeros problemas.
Portanto, os mtodos de Benchmarking introduzidos na dcada de oitenta, foram consolidados
como uma nova ferramenta de gesto. Esta metodologia aplicada anlise de processos, reas
de atividade e identificao de indicadores de desempenho superiores. O Benchmarking
representa um dos catorze princpios do TQM enunciados por W. Eduards Deming, Trata-se de
uma ferramenta de melhoria contnua, de criao de valor, de uma tcnica basilar para as
empresas que querem atingir nveis superiores de desempenho, constituindo como um referencial
da Gesto pela Qualidade Total. (Bendell et al., 1993).

14

1.2 CONCEITOS E INTERPRETAES DO BENCHMARKING

No existe uma definio universal do termo Benchmarking, nem unanimidade com respeito ao
seu contedo, tipologia, mbito de aplicao e potenciais benefcios. A descoberta desta tcnica
tem sido descrita como uma das maiores revolues da gesto e faz despertar o interesse de
estudiosos, investigadores, gestores, economistas e no s. Tambm gera grande interesse
acadmico, particularmente no que toca sua natureza e modos de desenvolvimento. (Spendolini,
1992)
Para alguns, trata-se de uma tcnica de melhoria operativa (Cox e Thompson, 1998), para outros,
a sua aplicao pode estender-se a todas as reas de uma organizao (Camp, 1989). H quem
defina tambm o Benchmarking como uma ferramenta de gesto estratgica e competitiva
(Watson, 1993), enquanto outros, falam de uma filosofia de gesto relacionada com a melhoria
contnua, com auto-superao e inovao, (Spendollini, 1992).
A definio que teve o maior impacto sobre o conceito de Benchmarking surge com as primeiras
experincias e resultados da aplicao desta tcnica na rea de produo pela Xerox Corporation,
publicado por Camp, livro de 1989. A edio do livro de Camp no poderia ter sido mais oportuna,
pois coincidiu com o ressurgimento da empresa nos EUA, que viria a ser nesse mesmo ano uma
das vencedoras do Prmio da Qualidade Malcolm Baldrige. Como ver-se- posteriormente, este
prmio teve um grande impacto na popularizao do Benchmarking. Enquanto na Europa estes
efeitos vieram-se a notar dez anos mais tarde em finais dos anos 90, sob a influncia da Fundao
Europeia para a Gesto da Qualidade (EFQM), junto com algumas medidas da Unio Europeia
(UE) (Clemente & Laburu, 2005).
O Benchmarking torna-se num elemento chave das empresas no processo de mudana, j que
fomenta a prtica de melhoria da qualidade e produtividade. dada a oportunidade s empresas
de se abrirem ao exterior, assumindo que o mercado algo em constante mutao.
Bem... mas o que o Benchmarking afinal? Qual a definio mais correta?
Ao longo do tempo, o termo Benchmarking foi definido de vrias formas. Como referido
anteriormente, Dervitisiotis (2000), afirma que Benchmarking o processo contnuo de medio
de produtos, servios e prticas em relao aos concorrentes mais fortes, ou em relao s
empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Isto sugere uma procura com um
objetivo claro, o desempenho superior.
J na viso do guru do Benchmarking, Robert Camp (1989), esta ferramenta de gesto definida
como um processo de pesquisa coerente procura de novas ideias, mtodos, prticas, processos
a fim de adotar as prticas ou adaptar os bons aspetos e implement-las para se tornar o melhor
dos melhores. Este autor tornou-se preponderante na introduo e defesa do Benchmarking

15

como mtodo de gesto aplicvel em toda e qualquer organizao que tem como objetivo o
alcance da excelncia.
Spendolini (1992), defende que Benchmarking um processo sistemtico, estruturado, formal,
analtico, organizado e contnuo, de longo prazo, para a avalizao de produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes, os quais so reconhecidos como as melhores prticas
implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional.
Para Arajo (2001), Benchmarking uma ferramenta com grande utilidade para a gesto
organizacional, j que oferece alternativas que aperfeioam processos organizacionais, produtos e
servios. uma ferramenta extremamente flexvel que pode ser utilizada por qualquer
organizao.
J em Portugal, e de acordo com a Comisso Europeia, Costa (2008), atesta que o
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de pesquisa, porque se toma assim usar os
resultados para fazer anlises comparativas entre empresas, entre os seus produtos e processos,
motivar os colaboradores, organizaes, regies e pases (h) e que ajudem a construir
indicadores que permitam quantificar, medir e auditar os processos que se deseja melhorar de
modo a medir o seu nvel de excelncia.
Para Carvalho (2001), esta a essncia do Benchmarking, compreender os processos mediante
os quais os nossos concorrentes/parceiros atingem os nveis de desempenho reconhecidamente
mais elevados, identificando assim as melhores prticas de forma a poder adapt-las ao contexto
concreto em que nos situamos. O Benchmarking baseia-se num princpio simples: aprendermos
uns com os outros, o que pressupe a capacidade de crtica e autocrtica, de questionar os
processos existentes e uma atitude aberta inovao e ao constante aperfeioamento, que deve
ser adotada a todos os nveis.
Basicamente, o Benchmarking traduz-se na constante mudana de processos e prticas e Drucker
(2003), quando afirma melhorar mudar, mudar sempre... ser perfeito, atinge o ponto-chave
desta ferramenta. a necessidade de melhorar processos, a chave condutora do Benchmarking.

1.3

CONTEXTUALIZAO

PROLIFERAO

DA

FERRAMENTA

DE

GESTO

BENCHMARKING

Clemente e Laburu (2005), consideram o Benchmarking como uma ferramenta de melhoria de

processos, com o objetivo de alcanar a excelncia empresarial, com base na aprendizagem
contnua e nas melhores prticas de empresas excelentes. Com esta ferramenta pode-se tomar
uma estratgia correta para ganhar competitividade em ambientes que, derivado sua natureza,

16

conhecimento e a capacidade de gerir (aprendizagem, culturas), parecem ser os nicos fatores

intangveis relevantes para a gerao de vantagens competitivas sustentveis.
Esta prtica comeou a espalhar-se, juntamente com outras ferramentas de gesto do movimento
da qualidade total (o Just in Time, TQM, Reengenharia, etc.) sob o conceito de:
"Um processo de medio contnua e sistemtica, que mede e compara continuamente os
processos de negcios da organizao contra os processos de empresas lderes em qualquer
lugar do mundo (desde que haja compatibilidade entre as empresas envolvidas no estudo) para
obter informaes que ajudem a organizao a desenvolver aes para melhorar seu
desempenho" (Watson, 2003).
Em nosso redor, encontra-se uma enorme sensibilidade para os princpios e sistemas de gesto
da qualidade total, no entanto, no acontece o mesmo com o Benchmarking, nem a nvel
acadmico ou empresarial. Primeiro, a reviso da literatura sobre o tema revela uma aguda
escassez de literatura acadmica, deficincia de aspetos tericos, metodolgicos e estudos
empricos, e excesso de casos de estudo publicados por praticantes. Pelo contrrio, abundam
guias prticos para a implementao de Benchmarking, em que o otimismo sobre os seus
potenciais benefcios generalizado por grande parte dos autores.
Como j vimos antes, a popularizao desta ferramenta deve-se sobretudo ao caso Xerox
empresa norte Americana. A partir de 1989, ano em que coincide a publicao do livro de Camp
Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, no
qual explica os sete anos de experiencia vividos na empresa Xerox Corporation, sobre a tcnica
agora conhecida como Benchmarking. O Prmio da Qualidade Malcolm Baldrige teve o seu inicio
em 1988 e tambm teve um efeito positivo na expanso do Benchmarking nos EUA (Spendolini,
1992). Por um lado, os vencedores eram obrigados a compartilhar informaes com outras
organizaes sobre melhorias de processos e estratgias de qualidade, de modo que ajudassem a
melhorar os padres de qualidade de outras empresas. Isso gerou uma fonte de informao
disponvel para o Benchmarking crescer. O caso da Xerox, na qual o lema da empresa era
"liderana atravs da qualidade", cujo um dos pilares basilares era o Benchmarking, contava com
um pblico curioso para perceber e descobrir os segredos desta estratgia. O prmio da
Qualidade Malcolm Baldrige obrigava a que as organizaes mantivessem as informaes
atualizadas, como por exemplo, anlises de tendncias, anlises comparativas e evolues do
processo de Benchmarking. (Czuchry, Yasin, & Dorsch, 1995). Apesar de relativamente poucas
organizaes competirem anualmente por este prmio, eram muitas as empresas que utilizavam
os seus critrios de implementao para criar processos de melhoria.
No incio dos anos 90, eram algumas as empresas com programas de Benchmarking que j
haviam ganho este prmio, tais como, Xerox, a Milliken & Company e IBM (Bemowski, 1991).
Isso despertou a curiosidade de muitos gestores, e a tcnica espalhou-se para outras empresas,

17

na maioria americanas, mas tambm europeias. Com isto, comearam a incrementar-se servios
de consultoria relativos a aplicao de Benchmarking e em paralelo surgiram publicaes de
estudos de caso de boas prticas, e uma infinidade de artigos espalhando as vantagens do
Benchmarking.
A este tipo de iniciativas, algumas administraes norte americanas, comearam a utilizar um tipo
de ferramenta, evoluo comparativa, com o intuito de criar grandes bases de dados, que
contivessem o perfil competitivo das empresas de um determinado sector ou rea geogrfica. Um
dos maiores desafios das polticas industriais nos EUA consistia em definir que tipo de ao ou
servio prestar as Pequenas e Mdias Empresas (PMEs), para, efetivamente, melhorar a sua
competitividade. Era necessrio uma ferramenta evolutiva que oferecesse um diagnstico da
indstria. Assim, com base em programas de certificao que aplicavam grandes empresas para
avaliar os seus fornecedores, foram projetados vrios questionrios de evoluo de excelncia
empresarial, dando origem a um tipo de Benchmarking, caracterizado como de Diagnstico. O
Benchmarking de Diagnstico consistia em sistemas de evoluo comparativa mtrica,
compartilhando uma metodologia com base em questionrios de auto-avaliao para analisar as
empresas. As respostas dadas por cada empresa eram avaliadas comparativamente com um
banco de dados, o qual gerava um relatrio de perfil competitivo e destacava as reas de possvel
1

melhoria na empresa e identificava os benchmarks .

Os modelos de evoluo comparativa foram promovidos por agncias de fomento e entidades de
apoio gesto da qualidade total e Benchmarking American Productivity e Quality Center;
International Benchmarking Clearinghouse (IBC).
Entre as empresas europeias, o Benchmarking no teve a mesma aceitao. A UE estava ciente
dos potenciais benefcios do Benchmarking para a competitividade, comeou a ser divulgado por
finais dos anos noventa, a nvel empresarial, regional e organizaes pblicas. A Comisso
Europeia considerava que a evoluo comparativa era uma ferramenta essencial para as
empresas, principalmente para as PMEs, pois este mtodo ajudaria a melhorar a sua
competitividade e analisar e detetar os pontos fracos.
Com isto, a Comisso Europeia comeou a promover o uso do Benchmarking de Diagnstico,
atravs de projetos-piloto (SEC, 1999). A partir de meados dos anos noventa, o nvel baixo de
competitividade das PMEs europeias perante os EUA e Japo, fez com que a tcnica
Benchmarking de Diagnstico tivesse uma grande expanso na Europa, muito devido ao
Benchmark ndex e ao Microscope Manufacturing. A metodologia Benchmark Index foi criada pelo
departamento de Indstria e Comrcio do Reino Unido, em meados dos anos noventa, devido
1

Benchmark o registo das medidas operacionais das empresas a curto e a longo prazo, ajudando-as a
identificar e compreender as prticas operacionais. Benchmark so estatsticas operacionais que definem o
nvel de desempenho de um sistema, como por exemplo, a descida das vendas e consequentes perdas,
cancelamento de vendas, ausncia de pedidos de compras, etc. Badia e Bellido (1999). Para Balm (1996),
benchmark definido pelo melhor nvel conhecido e o qual se pretende atingir.

18

necessidade de melhorar a competitividade do tecido empresarial, a sua expanso foi possvel

graas a fundos da Comisso Europeia e a colaborao de 10 rgos pblicos de
desenvolvimento econmico que participaram na sua promoo entre 1998 e 2000 (DTI & The
Enterprise Agency of East Kente (Reino Unido); ECIPAR (Italia); Enterprise Ireland (Irlanda);
IAPMEI (Portugal) IPK (Alemanha); Wifi Osterreich (Austria); Eomexx (Grecia); KDI (Holanda) e
SPRY (Espanha)). Atualmente o benchmark Index tem a maior base de dados a nvel europeu. A
fundao EFQM promove e reconhece a prtica do Benchmarking como um dos 9 critrios do
modelo EFQM de excelncia. O mesmo reconhecimento tido pelo Premio norte americano da
Qualidade Malcolm Baldrige, e pelo prmio Japones Deming, como tcnica essencial para a
melhoria da qualidade total, e, o modelo de auto avaliao da gesto da qualidade total esta
includo como um dos questionrios de avaliao do Benchmark Index.
Benchmarking diferente de auto-avaliao, modelos e outras ferramentas de melhoria interna,
porque antes ele introduz uma dimenso externa (Badia & Bellido, 1999): "Benchmarking deve-se
considerar um complemento a outras ferramentas do TQM. Na verdade, o Benchmarking surge
em torno da gesto da qualidade e foca-se fundamentalmente no processo de avaliao e na
implementao das melhores prticas que aumentam o nvel de qualidade.
Contudo, o tipo de Benchmarking de Diagnostico, promovido pelos rgos pblicos para apoio as
PMEs, assemelha-se mais a uma evoluo comparativa, do que um processo de aprendizagem e
melhoria contnua. Estes diagnsticos so uteis, j que permitem situar as PMEs em termos de
indicadores, estes, regulados por um questionrio de avaliao, tanto a nvel micro, funcionando
como uma ferramenta de planeamento estratgico e de melhoria da empresa, como a nvel macro
(setor, indstria, pas, etc.), mas como ferramenta de melhoria contnua, est longe de obter tal
distino, pois, apenas compara, avalia e indica a nvel setorial ou nacional.

1.4 - O PROCESSO E PRESSUPOSTOS DO BENCHMARKING

1.4.1 Planificao do Benchmarking
A literatura apresenta vrios mtodos propostos por diversos autores, sendo que, a este nvel,
identificam-se dois modelos operativos, o proposto por Robert Camp (1993) e o proposto pela IBC.
No modelo retratado por Camp (1993), in Benchmarking O Caminho da Qualidade Total, o
processo de Benchmarking divide-se em cinco etapas bsicas, comeando no Planeamento,
prosseguindo atravs da Anlise, Integrao, Ao e Maturidade:
No Planeamento, o objetivo principal preparar o estudo de forma sistemtica, planear as
investigaes do Benchmarking, identificar o que deve ser usado como referncia,
identificar quais as organizaes que devero ser usadas para comparao, definir qual o
mtodo de recolha de dados e efetuar a recolha;

19

 A Anlise trata da recolha e anlise dos dados e avaliao das foras (pontos positivos), e
fraquezas (pontos negativos) da organizao. Define a diferena competitiva (gaps) entre a
instituio e os lderes. Projeta o desempenho futuro, para alcanar ou superar os lderes.
Questiona se os lderes so melhores? Por qu? Quanto? Como implementar as prticas
deles?;
A Integrao vai em busca de um planeamento para incorporar novas descobertas do
Benchmarking. preciso demonstrar que elas so corretas de forma clara e convincente,
com base em dados concretos e de diversas fontes. Comunicar, a todos os nveis
organizacionais da empresa, descobertas de Benchmarking e obter aceitao. Estabelecer
metas funcionais;
A Ao o perodo em que as descobertas do Benchmarking sero transformadas em aes.
Fazer ajustes s necessidades da instituio, melhorando prticas e aumentando o
rendimento do negcio. Medir e avaliar realizaes periodicamente;
A Maturidade ser alcanada quando estiverem incorporadas as prticas do mercado a todos os
processos da organizao. Posio de liderana atingida, prticas plenamente integradas
no processo.
Mas, para alm de Camp (1993) e IBC, retratado por Carvalho (2001), existem outros modelos
como o caso prtico de Alcoa, Boxwell (1996) de seis passos e oito passos. De doze passos,
deteta-se o caso pratico da AT&T, Boxwell, (1996); Bhuta e Huq (1999) e de Spendolini (1994). H
tambm modelos de 5 passos que so baseados no modelo de Camp. Apesar de o nmero de
passos no estar padronizado, podendo cada empresa variar na sua quantidade, importante
notar que, independentemente do nmero de passos, todos se baseiam no ciclo PDCA (Plan, Do,
Chec, Act).
Como j evidenciado, o Benchmarking, por natureza uma ferramenta de melhoria contnua,
trata-se da mais rpida tcnica de proporcionar melhorias numa organizao, pois, estuda
processos, mtodos, faz anlises, medies, estabelece pontos de referncia e situa-nos a nvel
de competitividade que se deve atingir e caminhar, logo, trata-se de um processo sistemtico de
melhoria. Ou seja, a sua estrutura vai ao encontro das filosofias e premissas que sustentam a
melhoria contnua, como o caso do Ciclo Deming. O modelo proposto pela IBC baseado no ciclo
Deming, o PDCA, que contem quatro passos ou fases (Planear, Fazer, Controlar e Agir):
Fase do planeamento consiste no estudo que se quer desenvolver, na definio de objetivos,
identificao da rea critica proposta a Benchmarking, para de seguida se estabelecer os
meios e as ferramentas a serem acionados, incluindo a escolha e o tipo de Benchmarking a
aplicar. Esta fase muito importante, pois onde se definem todos os fatores, bem como a
definio das melhorias a implementar que contribuam decisivamente para o sucesso
competitivo da empresa, tendo em vista a satisfao dos clientes;

20

 A segunda fase diz respeito recolha de dados. Esta

sta deve ser feita de acordo com as
especificidades do exerccio, para que a recolha da informao possa ser valiosa e
comparvel;
A fase seguinte, anlise dos dados
dados, permite elaborar um relatrio com todos os dados obtidos
na fase anterior. Para a anlise ser valiosa, deve haver uma correta gesto da informao,
inform
para que, apss feito o tratamento de dados, este possa ser
er comparado com s melhores
prticas
Por ltimo, o momento de adaptao melhoria
melhoria, implica a escolha das melhores prticas a
implementar. A organizao deve me
medir
dir as diferenas de desempenho, deve designar um
responsvel para monitorizar todo o processo, e certificar
certificar-se
se que os indicadores escolhidos
so similares ao do parceiro de Benchmarking.. A organizao deve sempre questionar a
pertinncia do processo de Benchmarking,, pois o objetivo melhorar continuamente
continuame
os
processos, dando relevo
queles que contribuam para a satisfao dos clientes. Toda a
adaptao
o deve ir ao encontro do que foi previamente definido, para que no cause
desmotivao dos envolvidos no processo. (Carvalho, 2001)
Quadro 4 - Modelo PDCA proposto pela IBC

Adaptar e Melhorar

Planear o Estudo

Definir objetivos para identificar as reas de melhoria

Selecionar os fatores crticos de sucesso

Adaptar / modificar os requisitos crticos do processo

Selecionar o(s) processo(s) / funo(es)

Obter o apoio para a mudana

Obter a participao do "dono do processo"

Desenvolver planos de ao

Selecionar a equipa e o seu lder

Afetar os recursos humanos e materiais

Identificar as expetativas dos clientes

Implementar o plano

Analisar o fluxo do processo e suas medies

Monitorizar e registar os progressos

Definir os "inputs" e os "outputs" do processo

Ajustar o Benchmarking

Documentar o processo

Identificar novas oportunidades para o Benchmarking

Determinar os dados a recolher

Desenvolver um questionrio preliminar

Anlise de Dados

Recolha de Dados

Relacionar os dados

Recolher os dados internos

Normalizar desempenhos

Realizar uma segunda pesquisa

Comparar o desempenho atual com os dados recolhidos

Identificar os parceiros para o Benchmarking

Identificar as lacunas e suas causas

Desenvolver um guia para as entrevistas

Desenvolver estudos de caso das melhores prticas

Solicitar a participao dos parceiros

Isolar os requisitos crticos dos processos

Recolher os dados preliminares

Avaliar a adaptabilidade dos processos

Conduzir visita aos locais

Fonte: Carvalho (2001), adaptado

21

Para Bogan e English (1997 referido em Carvalho 2001), in Benchmarking, Aplicaes Prticas e
Melhoria Contnua, o Benchmarking transformou-se numa parte crtica do planeamento
estratgico. Considerando dessa forma, que o Benchmarking Estratgico pode trazer descobertas
indesejveis aos gestores, quando descobrem que outras empresas desenvolveram tcnicas
melhores e mais eficazes. Mas tambm, esse conhecimento pode evitar maior queda de
participao no mercado, queda de lucro, encerramento da fbrica e desemprego.
Chiavenato (2004), declara que Benchmarking o processo de identificar Benchmarks no
mercado, de os analisar, aprender com eles e, se possvel de os ultrapassar. Com o
planeamento, a organizao precisa identificar qual a empresa ou marca, de acordo com o seu
segmento de mercado, que pode servir como referncia, isto , identificar qual a empresa que tem
as melhores prticas e que podem ser teis nossa. Em seguida, passa-se anlise do
problema/falha de desempenho existente na empresa. Finalmente, deve-se interagir com todos os
envolvidos no processo de Benchmarking, pois, atravs da viso crtica de todos os profissionais,
analisando e comparando os seus indicadores e processos com outras empresas do mercado,
que se consegue obter os melhores resultados.
Na atualidade, a gesto compreendida como um todo, isto , todo o sistema, todos os
processos, todos os funcionrios, tudo o que constitui e caracteriza a empresa conta, bem como
as empresas concorrentes. O objetivo final a obteno de um nvel de desempenho superior,
que previna erros e que derrote qualquer tipo de concorrncia.
O conhecimento dos benchmarks (medidas de desempenho) de uma empresa leva introduo
na mesma do Benchmarking, busca da melhoria contnua, feita atravs do planeamento
estratgico. No entanto, esta ferramenta no tem sido tradicionalmente considerada parte
integrante da definio de estratgias nem do planeamento estratgico, j que usual as
empresas estabelecerem objetivos e planos para si prprias sem considerar referncias,
estratgias e medidas de desempenho de outras empresas.
Aps o diagnstico da situao da empresa, aplica-se o Benchmarking, e segundo Costa (2008)
deve-se:
1. Determinar onde se encontra a empresa em relao concorrncia e em que atividades
fazer Benchmarking;
2. Identificar os principais fatores chave a medir;
3. Identificar as empresas com prticas mais avanadas;
4. Medir o desempenho das empresas com prticas mais avanadas;
5. Medir o nosso prprio desempenho;
6. Desenvolver um plano para superar ou melhorar o modelo;
7. Obter um compromisso por parte da gesto e dos trabalhadores;
8. Implementar o plano e acompanhar os resultados.

22

Contudo, um significativo nmero de empresas tem vindo a aderir ao Benchmarking como parte
no processo de planeamento estratgico, na reavaliao de produtos, preos, estratgias,
prticas, estruturas, servios, vcios, erros, vantagens, desvantagens em relao concorrncia e
so avaliados os planos, objetivos e estratgias que as empresas visam adequar em benefcio
prprio.

1.4.2 Tipos de Benchmarking

Indo de encontro ao que foi dito anteriormente sobre esta importante ferramenta de gesto
denominada Benchmarking, pode-se observar a partir das definies e sua evoluo de
conhecimento, que existem diferentes tipos de Benchmarking. Cada empresa deve aplicar aquele
que melhor se adequa sua realidade, j que cada tipo tem os seus benefcios e deficincias e,
dependendo de cada caso, um pode ser mais adequado que o outro.
Para Bhutta e Huq (1999), os tipos de Benchmarking devem ser definidos com base no que se
deve comparar (Desempenho, Processo ou Estratgia), e em relao a que tipo de empresa ser
feita a comparao (concorrentes, outras empresas do mesmo setor ou no, a prpria empresa).
O quadro seguinte ilustra que o Benchmarking pode ser classificado em diferentes tipos, com base
no seu objeto de estudo (Benchmarking de Desempenho, Benchmarking de Processo,
Benchmarking Estratgico) e com base nas empresas contra quem deve ser feita a
comparao (Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo, Benchmarking Funcional,
Benchmarking Genrico).
Quadro 5 - Tipos de Benchmarking quanto ao objeto de estudo e tipo de parceiro

Tipos
Benchmarking de Desempenho
Benchmarking de Processo
Benchmarking Estratgico
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Benchmarking Genrico

Definies
a comparao de medidas de desempenho com propsito de
determinar como a empresa est, comparando a outras
Mtodos e processo so comparados num esforo de melhorar o
processo da prpria empresa
Realizado na tentativa de mudar a direo estratgica da empresa em
comparao com os seus concorrentes
Comparaes feitas entre departamentos e divises da mesma da
mesma empresa ou organizao
realizado com relao aos melhores concorrentes para comparar
desempenho e resultado
Compara a tecnologia/processo na prpria indstria ou rea
tecnolgica. O objetivo deste tipo se tornar o melhor naquela
tecnologia/processo
Comparao dos processos contra aqueles que melhor desempenham
esse processo, independente da indstria.
Fonte: Bhutta e Huq (1999), adaptado

De acordo com estes dois fatores, quanto ao objeto de estudo e quanto ao tipo de parceiro com
quem fazer Benchmarking, a maioria dos autores definem cinco tipos em comum:

23

Benchmarking Competitivo: inicialmente desenvolvido pela Rank Xerox, consiste em comparar

funes, produtos, servios e processos de empresas diretamente concorrentes a fim de os
melhorar para que se tornem referncias. o mais difcil de ser realizado, tendo em vista o sigilo e
o cdigo de tica envolvidos no fornecimento de informaes das organizaes. Na maioria das
vezes, as informaes so obtidas atravs de dados histricos publicados em livros, revistas ou na
internet. Outra forma de o conseguir, seria atravs de consultorias externas que trazem a garantia
de neutralidade e sigilo. A desvantagem na sua aplicabilidade que, diz onde a organizao est
em relao aos seus concorrentes, mas no mostra como chegaram l. Este tipo de estudo
considerado o padro de Benchmarking, pois os concorrentes diretos em produtos so objetos
mais bvios de anlise e comparao. Mas as grandes limitaes e obstculos a este tipo de
abordagem, residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo
sector disponveis para partilhar informao e expor as suas foras e/ou fraquezas. Normalmente
incide sobre prticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao
nvel estratgico. Este tipo de Benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias
incrementais e reformistas (Camp, 1993).
Benchmarking Funcional ou de Processos: a comparao das funes e departamentos
equivalentes entre empresas no concorrentes mas que utilizam processos similares nos setores
da organizao. Neste tipo de Benchmarking, a troca de informaes d-se de maneira mais fcil,
em virtude de no concorrerem entre si. A avaliao deve ser qualitativa, dirigida s melhores
prticas utilizadas para a funo escolhida. Este tipo o que possibilita a oportunidade de se obter
ganhos significativos de performance em virtude da real possibilidade de obteno de ideias
realmente inovadoras. Baseia-se na convico de que, em grande parte dos casos, as melhores
prticas no se encontram no prprio setor. Quer na disponibilidade para partilhar informao,
quer no potencial para melhorias mais radicais. Este tipo de Benchmarking, por ser sustentado
pelas melhores prticas disponveis em determinadas funes ou processos, conduz normalmente
a resultados e melhorias mais expressivas, embora possa requerer capacidade para proceder a
adaptaes, de forma a adequar as prticas ao setor onde se pretendem implementar (Camp,
1993).
Benchmarking Estratgico: processo sistemtico de avaliao de cenrios alternativos. um tipo
de Benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a anlise fundamental
de processos que cruzam vrias funes em setores no relacionados. O potencial de inovao
v-se significativamente incrementado, proporcionando a integrao de novos conceitos no setor
promotor e delineando o seu estado da arte. O custo e as complexidades associadas
contrapem-se ao elevado potencial de melhoria e inovao. O resultado de um exerccio de
Benchmarking est dependente da prpria empresa, dos recursos, da cultura, do ambiente, do seu
posicionamento partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e motivao para a mudana e
melhoria (Carvalho, 2001).

24

Benchmarking Genrico ou Global: realizado atravs da comparao com empresas de classe

mundial sem sequer pertencer ao mesmo setor industrial, mas desenvolvedoras de processos
similares, que inclui e analisa as diferenas culturais. Este tipo de Benchmarking objetiva o estudo
de empresas lderes no concorrentes de mercado que possuam processos diretamente
comparveis aos seus. Uma das suas principais vantagens a fcil aplicabilidade dos processos
esquematizados, tendo em vista que o renome e o know-how dessas empresas possibilitam uma
prvia segurana nos seus processos e a garantia quase certa de melhoria de performance
mediante os processos vigentes na prpria empresa realizadora do Benchmarking. O
Benchmarking Genrico requer uma cuidadosa compreenso do processo, para se identificarem
aos estudos a serem percebidos e aplicados na prpria organizao (Camp, 1993).
Benchmarking Interno: este tipo de Benchmarking j foi utilizado por empresas como a Xerox,
nas iniciativas de vendas em suas divises mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda
humanitria sem fins lucrativos, que, aps sofrer reduo de verbas, investiu na partilha de
experincias bem-sucedidas entre as 37 unidades de apoio espalhadas em todo o mundo. Este
tipo de Benchmarking consiste na comparao de processos similares dentro da prpria
organizao, entre departamentos, unidades, fbricas ou subsidirias. Este tipo de Benchmarking
possibilita maior facilidade na troca de informaes entre os sectores interessados, alm de
manter em sigilo as informaes da organizao, porm deixa muito limitado o campo de sua
atuao, limitando tambm os ganhos de produo, uma vez que no se podem identificar novas
prticas que resultem em ganhos significativos e em performance da organizao (Carvalho,
2001).
Para Camp (1989), o Benchmarking divide-se em quatro tipos: Benchmarking Interno, Competitivo,
Genrico e Funcional que vo de encontro com as ideias acima descritas, Applebby (1999),
Carvalho (2001) e Pinto (2001), tambm consideram estes quatro tipos de prticas, sendo este o
modelo que utilizado pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ)
Uma outra classificao apresentada por Arajo (2001), tem a seguinte tipologia: Benchmarking
Interno, Competitivo, Colaborativo, de Sombra, Funcional e Genrico. O Benchmarking Interno, o
Genrico e o Competitivo em nada se distanciam da classificao de Camp e de outros autores,
quanto s trs restantes modalidades cabem os seguintes comentrios: Benchmarking
Colaborativo o estudo levado a cabo entre um conjunto de empresas; Benchmarking de Sombra
o estudo destinado a fazer comparaes com a concorrncia sem que esta saiba e no se trata
de espionagem; Benchmarking Funcional o estudo que compara processos similares, no iguais,
do mesmo ramo de negcio.
Outras tipologias existem, fatores decisivos para a implementao do Benchmarking foram os
prmios da qualidade do Americam Macolm Baldrig National Quality Award e do European Quality
Award (EQA). Nestes modelos as comparaes com os concorrentes foram um elemento fulcral

25

de avaliao. Tal como no TQM, o apoio e envolvimento da gesto de topo um pr-requisito

essencial (Costa, 2008).

1.5 BENEFCIOS DE UM EXERCCIO DE BENCHMARKING

Da anlise dos pontos anteriores conclui-se que o potencial do Benchmarking depende da
interpretao concetual que feita a esta ferramenta e do tipo de aes que inclui a sua aplicao.
De um ponto de vista terico, de acordo com Clemente, Laburu e Balmaseda (2005), pode-se
distinguir dois tipos gerais de Benchmarking: - o de Diagnstico, avaliao realizada pela
organizao em comparao com uma base de dados, - e Benchmarking entendido de uma forma
extensa que inclui a colaborao entre empresas, com vista a aprendizagem de processos e a
implementao de um plano de melhoria.
Ao considerar-se um Benchmarking de Diagnstico, a sua forma de avaliao comparativa aponta
benefcios que apenas se limitam a identificar as foras e fraquezas internas empresa e a busca
de benchmarks externos de excelncia. Esta informao relevante para a fixao de metas
desafiadoras, mensurveis, alcanveis, em um alto nvel de desempenho. Este tipo de
Benchmarking, tambm gera um outro tipo de benefcio mais qualitativo, provoca uma atitude
crtica ao que est sendo feito dentro da organizao, com o intuito de incitar autoavaliao, com
um olhar para o exterior, ou seja, a gesto da empresa e todas as equipes implicadas no processo
esto atentas a possveis melhorias, com base no que acontece em outras organizaes externas.
Pelo contrrio, ao considerar-se o Benchmarking como um processo contnuo que inclua: a
identificao e anlise dos processos crticos internos e com necessidades de melhoria; avaliao
e recolha de dados; clculo das diferenas e seleo de potenciais parceiros; a comparao e
anlise de processos (internos/externos) com base em uma relao de colaborao, que derive
em processos de aprendizagem excelentes; o desenvolvimento de um plano de ao (com base
no conhecimento aprendido); a execuo do plano e implementao de mudanas; e por ltimo a
verificao de maturao, e da continuidade de novas prticas (processos) excelentes. Os
potenciais benefcios deste tipo superam o Benchmarking de Diagnostico, podendo este conduzir
a uma melhoria competitiva e inovao.
Este processo pode ser denominado de Benchmarking Extenso, tratando-se de uma ferramenta
de gesto estratgica, que procura a melhoria na empresa, a inovao e a criao de uma
vantagem competitiva sustentvel, com base na aprendizagem, sendo, que neste caso os
benefcios de um exerccio de Benchmarking podem ser diferenciados em trs blocos:
1. Como uma ferramenta de planificao estratgica, a sua aplicao ajuda a estabelecer os
objetivos de uma organizao e a definir os procedimentos, as polticas e estratgias que
permitam alcan-los. Gera um conjunto de benefcios importantes;

26

2 - Os benefcios relacionados com o processo de melhoria contnua que variam em funo do tipo
de projeto de Benchmarking, segundo rea, processo, funo, empresa ou setor. Geralmente
materializam-se em: aumento da rentabilidade e produtividade; melhoria da eficincia dos
processos; reduo de custos; melhor utilizao dos recursos; e maior satisfao do cliente, etc;
3 Por ltimo, salientam-se um conjunto de benefcios qualitativos ou intangveis derivados da
prtica de Benchmarking, tais como mudana cultural, evoluo da capacidade de aprendizagem
e vontade de inovar. O Benchmarking promove uma cultura que recompensa a responsabilidade,
participao e criatividade de todos os membros da organizao, aumentando a satisfao e
motivao dos seus membros, estimula a criatividade e inovao, incentiva a participao das
pessoas, e abre novos canais comunicao.
A tabela seguinte apresenta as principais razes para a utilizao do Benchmarking.
Quadro 6 - Principais razes da aplicao do Benchmarking

Definio das exigncias

dos clientes
Fixao de metas e
objetivos
Desenvolvimento de
medidas reais de
produtividade

Sem Benchmarking

Com Benchmarking

Baseado no histrico ou na intuio

Perceo
Baixa adequao
Carentes de foco externo
Reativas
Atrs da Indstria
Insistncia em projetos favoritos
Foras e fraquezas no
compreendidas
Rota de menor resistncia

Realidade do mercado
Avaliao objetiva
Alta conformidade
Dignos de crdito e inquestionveis
Pr-ativas
Lder na indstria
Soluo de problemas reais
Compreenso dos resultados
Baseada nas melhores prticas da
indstria
Compreenso concreta da
concorrncia
Novas ideias de prticas e
tecnologias comprovadas
Alto compromisso

Tornar-se competitivo

Foco interno
Mudana evolucionria
Baixo compromisso

Melhores prticas da
indstria

Falta de criatividade
Poucas solues
Mdia de progresso da indstria
Atividade frentica para recuperar
terreno perdido

Busca pr-ativa de mudanas

Muitas opes
Grande avano em prticas
Desempenho superior

Fonte: Camp (2002), adaptado

Ao considerar-se o Benchmarking com base na aprendizagem das melhores prticas e

implementao de mudanas, o xito desta ferramenta est condicionada pela capacidade de
aprendizagem organizativa. Tratando-se de um tipo de Benchmarking Extenso em que o seu
processo comea com a busca e identificao das melhores prticas e processos empresariais,
com o objetivo de apreender e obter informao que ajude a organizao a desenvolver aes que
melhorem a sua performance, a sua elaborao e implementao necessitam de um plano de
melhoria com base no conhecimento apreendido.

27

O xito do processo de Benchmarking depende de fatores endgenos empresa, relacionados

com a capacidade para gerir e tratar a informao de forma eficaz (aprender) e fazer uso produtivo
(inovar). Segundo teorias vigentes relacionadas com a capacidade de aprendizagem dependem
tanto de aspetos tcnicos e estruturais como de aspetos pessoais, socias e culturais (Prasnikar,
Debeljak, & Ahcan, 2005).
Fernandez, Mccarthy, & Rakotobe-Joel (2001), relata que a transferncia e adoo das melhores
prticas por parte de uma organizao podem encontrar inmeros obstculos. crucial analisar se
as prticas que se pretendem implementar so consistentes com a Cultura da Empresa, e
estrutura existente. A adoo das melhores prticas requere uma adaptao ao contexto e Cultura
da Empresa. A sua implementao pode ver-se obstaculizada por barreiras internas mudana.
Esta questo referida por Wareham e Gerrits (1999 como citado em Clemente et al.,2005), que
para implementar programas de mudanas e processos de melhoria de uma organizao para
outra, deve-se considerar que as empresas so diferentes e operam em ambientes institucionais e
culturais diferentes, e, a prtica pode ser inalienvel e estar incutida socialmente na empresa
estudada.
Para Cox e Thompson (1998), na h um standard universal, tecnicamente impossvel
estabelecer uma medida absoluta no processo de Benchmarking. A Associao Americana para a
Qualidade determina que o conceito de melhor prtica relativo, no h uma nica melhor prtica.
Em suma, o sucesso de um exerccio de Benchmarking depende em grande parte de fatores
Sociais e Culturais organizao, torna-se importante compreender e analisar as Culturas
Organizacionais e perceber a capacidade de gerirem e de se adaptarem mudana. No captulo
seguinte tentar-se- fundamentar em estudos empricos que o sucesso, grande parte das vezes
de ferramentas de melhoria contnua, como o caso do Benchmarking incorporado no TQM, reside
nas Culturas de Empresa e na sua capacidade de mudana, e de gerirem eficientemente as
ferramentas de melhoria da qualidade (Clemente et al., 2005).

28

II CULTURAS DA EMPRESA NA GESTO DA QUALIDADE

29

2.1 OS PRINCIPAIS IMPULSIONADORES DA QUALIDADE

Com vista a uma melhor compreenso das Culturas de Empresa, torna-se necessrio perceber a
opinio dos grandes pensadores da Gesto da Qualidade.
A abordagem aos especialistas ser baseada em autores como Deming, Juran e Crosby aos quais
se dar destaque, os dois primeiros porque foram os pioneiros do movimento da Qualidade, dado
que aps a segunda guerra mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos para a
necessidade de se preocuparem com o controlo da Qualidade, Crosby porque lana a teoria dos
Zeros Defeitos. Para alm destes, o movimento da qualidade teve outros nomes, tais como
Shewhart com o mrito de ter sido o primeiro a apresentar as bases cientficas para o controlo da
qualidade, os norte americanos Armand Feigenbaum com o conceito de Controlo Total da
Qualidade e das sete ferramentas do controlo estatstico da qualidade e Genichi Taguchi com o
Design industrial como fator de aumento da qualidade (Vale, 1997).
Existe a crena generalizada nas empresas de que, s se podem seguir e aplicar os ensinamentos
de um dos gurus, porque cada um deles tem a sua prpria abordagem e partem de pressupostos
distintos, contemplando a gesto da qualidade em perspetivas diferentes. Contudo, a reviso das
teorias, filosofias e mtodos de todos eles, indicam, que so mltiplos os pontos comuns e que as
diferenas no so mais do que uma simples questo de nfase de uns ou outros aspetos
(Padron, 1996).
Os lderes da qualidade destacaram a importncia da gesto da qualidade para melhorar o
Rendimento empresarial (Crosby, 1979; Deming, 1982; Juran, 1988). Neste sentido, Deming
assinalou que, uma maior qualidade implica menores custos, incrementos de produtividade que
podem levar a que a empresa venha a conseguir uma maior quota de mercado e a melhorar a sua
competitividade. Como consequncia, a gesto da qualidade pode influenciar positivamente a
posio competitiva da empresa, gerando redues de custos e incrementos nos nveis de
diferenciao (Belohlav, 1993; Grant, 2002). Esta teoria indica que a gesto da qualidade pode ter
efeitos positivos sobre os resultados da empresa. Assim , porque a qualidade pode facilitar a
reduo de custos e eliminar trabalhos duplicados, inspees, entre outras, gerando melhores
produtividades e desempenho na empresa (Evans & Lindsay, 2002).
Edwards Deming, o mais conhecido dos primeiros percursores, acredita-se que popularizou no
Japo o controlo da qualidade em meados da dcada de 50 por participar na reconstruo do
Japo ps-guerra. Mundialmente reconhecido como o originrio do Prmio Deming e sobretudo
pela criao de um sistema de controlo estatstico, SPC (statistical process control) processo
estatstico de controlo da qualidade, mas as suas abordagens vo mais alm do que as suas
tcnicas, (Kerzner, 2003). A sua filosofia comea pela gesto de topo, mas ele sustenta que as
empresas devem adotar os seus catorze pontos para mostrar a importncia do papel das pessoas

30

e em especial o da gesto na competitividade das organizaes. Os catorze princpios

preconizados por Deming resumem-se da seguinte forma:
1) Criar uma unidade de propsitos (viso, misso e objetivos);
2) Adotar a filosofia TQM;
3) Eliminar a dependncia da inspeo em massa para alcanar a qualidade e substitu-la pelo
SPC;
4) No confiar no preo como nico critrio na escolha de fornecedores. Minimizar os custos,
estabelecendo parcerias com um nmero limitado de fornecedores;
5) Melhorar continuamente os processos da organizao, atravs do estudo sistemtico dos
problemas, realizar exerccios de Benchmarking;
6) Institucionalizar a formao moderna dentro da organizao;
7) Adaptar e instituir a liderana;
8) Eliminar o medo, encorajar a verdade e a confiana;
9) Eliminar as barreiras entre departamentos;
10) Eliminar os grandes slogans;
11) Eliminar a imposio de quotas ou objetivos numricos;
12) Eliminar as barreiras que inibem o comportamento (orgulho) dos trabalhadores relativamente
ao trabalho efetuado;
13) Encorajar e apostar na formao;
14) Criar uma estrutura organizacional que responsabilize a gesto de topo e permita a
implementao dos pontos anteriores.
Deming considera tambm que a qualidade se deve incorporar ao produto em todas as etapas a
fim de alcanar um nvel elevado de excelncia. Define a Qualidade como Zero defeitos e
baseia-se no controlo estatstico do processo como uma tcnica essencial para a resoluo dos
problemas. Criou e levou para o Japo o chamado ciclo da gesto PDCA de Shewhart. Ciclo
Deming de Melhoria que tem como finalidade conseguir que uma organizao aplique a melhoria
de forma contnua, incrementando a qualidade e produtividade formando-se de:
Plan (Planear) o que se pretende realizar num dado perodo de tempo e quais as opes a
desenvolver para l chegar;
Do (executar) as aes necessrias aos objetivos ou estratgias desenvolvidas no plano
anterior;
Check (verificar) quais os resultados das nossas aes, para se saber se o que se obteve est
de acordo com os objetivos traados;
Act (actuar) implementar as mudanas necessrias, aes imediatas ou futuras.

31

Joseph M. Juran preconiza um conceito conhecido como a qualidade aplicada estratgia

empresarial, em vez de ser relacionada apenas com os mtodos de controlo estatstico ou de
controlo total da qualidade
Para Juran (1988), a qualidade fixa-se nas caractersticas de cada produto, cujos atributos
permitem satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Este autor resumiu a qualidade
na seguinte expresso fitness for use, isto , apto para ser usado. Deste modo, no seu conceito
incorpora mais intimamente o ponto de vista e necessidades do cliente e a garantia de ausncia
de defeitos nos produtos ou servios.
Tal como Deming, Juran (1988) estudou, tambm, sobre as causas da variao dos produtos.
Desta forma, Juran alega que um sistema defeituoso causa mais falhas e desperdcios do que as
falhas praticadas pela fora de trabalho. Isto , a maior parte dos problemas de qualidade so da
responsabilidade de uma m gesto, em vez da baixa qualidade dos trabalhadores. Juran (1988),
apresenta uma trilogia que se foca em trs processos bsicos, apelidados de trilogia de Juran
que incluem:
1 - O planeamento da qualidade consiste na satisfao das necessidades do cliente que
obtida atravs do desenvolvimento de produtos e processos;
2 - O controlo da qualidade depende da melhoria de processos e tcnicas com vista a
identificar falhas e prevenir erros de forma a alcanar os objetivos do produto, melhoria contnua;
3 - A melhoria da qualidade destina-se a elevar qualidade a nveis mais altos, nunca antes
alcanados.
Para Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade, sendo eles:
- Despertar a conscincia em torno das oportunidades de melhoria;
- Estabelecer metas de melhoria;
- Organizar-se para alcanar essas metas;
- Providenciar formao;
- Levar a cabo projetos para a resoluo de problemas;
- Monitorizar os progressos;
- Dar o devido reconhecimento a cada pessoa;
- Comunicar os resultados;
- Manter o resultado;
- Manter a presso fazendo com que, o processo de melhoria manual seja parte integral dos
sistemas e processos habituais da empresa.
Para Crosby, a Qualidade est associada a dois conceitos muito importantes: "zero defeitos e
"fazer bem primeira vez". A sua abordagem baseia-se mais na preveno do que na inspeo,
porque para Crosby a nica via de atingir os zero defeitos desenvolver e aplicar as tcnicas de

32

preveno. A teoria zero defeitos no algo impossvel. Trata-se de um compromisso por parte
da Gesto, atravs das suas atitude e prticas, no sentido de desenvolver medidas de qualidade e
envolver os colaboradores, tornando-os conscientes dos custos. Se, por exemplo, for privilegiado
o prazo de execuo em relao qualidade, ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro.
Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, tendo como pressupostos:


Qualidade conformidade com os requisitos;

Qualidade provm da preveno;

Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;

Qualidade medida pelos custos da no conformidade. Kerzner (2003 como citado

em Costa 2008).

No entanto, para melhorar a qualidade, Crosby (1979), prope os catorze pontos essenciais, que
infra se enumera:
1) Promover o comprometimento da gesto;
2) Formar equipas multidisciplinares para melhorar a qualidade;
3) Desenvolver medidas da qualidade para todas as atividades;
4) Avaliar os custos da qualidade e identificar as reas de maior rentabilidade;
5) Elevar a conscincia da qualidade na organizao. Envolver os colaboradores, tornando-os
conscientes dos custos;
6) Delinear aes corretivas para melhorar as reas identificadas anteriormente;
7) Planear objetivos de Zero Defeitos. Utilizar equipas e programas de zero defeitos que se
ajustem Cultura Organizacional;
8) Formar todos os colaboradores com vista prossecuo do programa da melhoria da
qualidade;
9) Determinar o dia de Zero Defeitos para assinalar a todos os colaboradores que a empresa
estabeleceu novos standards de performance;
10) Encorajar os colaboradores a estabelecerem objetivos individuais e coletivos, especficos e
mensurveis;
11) Eliminar obstculos que impossibilitem os colaboradores de atingir os objetivos estabelecidos,
mediante o encorajamento dos colaboradores a reportarem esses obstculos aos gestores;
12) Providenciar o reconhecimento (pblico e no financeiro) dos colaboradores que participam;
13) Criar um conselho de qualidade constitudo por presidente e profissionais de qualidade. O
conselho dever reunir regularmente com vista a partilhar experincias e gerar ideias;
14) Repetir os pontos anteriores regularmente, uma vez que a melhoria da qualidade um
processo contnuo.
A tabela seguinte, apresenta uma comparao da filosofia de abordagem da qualidade por estes
trs especialistas:

33

Quadro 7 - As diferenas dos principais especialistas da Qualidade

Deming

Juran

Crosby

Definio de
Qualidade

Melhoria Contnua

Adequao ao uso

Aplicao

Empresas orientadas para a

produo

Empresas orientadas para

tecnologia

Conformidade com os
requisitos
Empresas orientadas
para as pessoas

Populao Alvo

Trabalhadores

Gesto

Trabalhadores

nfase

Ferramentas/Sistema

Medida

Motivao

Tipos de
Ferramentas

Controlo estatstico de
processo

Analtico, tomada de
deciso e custo da
qualidade

Uso mnimo

Uso de objetivos
e alvos

No usado

Usado para projetos

Definio de para os
trabalhadores

Fonte: Kerzner (2003), adaptado

No seguimento da abordagem acima feita aos mestres da qualidade, importante tambm

abordar os modelos de excelncia. O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da
Qualidade Total enquanto filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas
procurassem encontrar guias de orientao para a implementar. Neste contexto, surgem os
prmios de excelncia, nacionais e regionais, com a finalidade de promover a qualidade e servir
como modelos de autoavaliao e melhoria no seio das organizaes (Costa, 2008).

2.2 A ISO 9000 COMO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Um sistema de gesto da Qualidade, consiste na implantao de um conjunto de aes
planificadas e sistemticas necessrias para proporcionar aos clientes a confiana de que um
produto ou servio satisfaz determinados requisitos de qualidade (Conti, 1993).
Desde os anos 70 as grandes empresas norte americanas focavam-se na procura de empresas
que pudessem fornecer servios ou produtos com elevados critrios de qualidade ao menor preo,
Simmons, (1991, citado por Clemente & Laburu, 2005).
Derivado procura de empresas que fornecessem produtos e servios de alta qualidade, nos
anos oitenta, notou-se um forte incremento de empresas certificadas, com o intuito de responder a
duas importantes tendncias que surgiram:
1) Outsourcing na fabricao de produtos complexos por parte das grandes companhias,
tais como, indstria automvel, eletrodomsticos, maquinaria, etc.;
2) Implementao de tcnicas derivadas da filosofia just in time e mais em concreto, das
polticas do TQM.
Este problema veio a agudizar-se mais tarde com a abertura dos mercados mundiais
(Globalizao). Empresas tradicionalmente fornecedoras dos grandes fabricantes de setores

34

motores

da

economia

como

os

anteriormente

mencionados

(indstria

automvel,

eletrodomsticos, maquinaria, etc.), vm-se obrigadas a competir com fabricantes de outros

pases recm-chegados economia de mercado (pases do Este da Europa e Extremo Oriente).
O fenmeno da ISOmania (Casadess, Heras, & Laburu, 2000; Merino, 2001), como ficou
conhecido nos anos 90, implementou-se em muitas empresas, precisamente, como uma
consequncia dos aspetos descritos no pargrafo anterior. Na Europa, muitas empresas viram-se
obrigadas a certificarem-se por exigncia dos seus clientes, por garantia de qualidade de acordo
com os requisitos. Outras empresas, certificaram-se como uma ao de marketing, para se
diferenciarem de atuais e futuros concorrentes (Laburu & Simons, 2004).
A febre dos anos 90 e 2000 da certificao como modelo de gesto da qualidade segundo a ISO
9000, preconiza-se na atualidade. Esta norma prescreve alguns conceitos bsicos, que consistem
na conformidade, documentao, qualidade dos processos e preveno, inspeo e controlo (ISO
9000:2000). Estes quatro conceitos formam a base para o desenvolvimento e manuteno de um
sistema de qualidade efetivo e documentado, para proporcionar confiana aos clientes de que os
produtos e servios esto conforme as especificaes (Escanciano, 2000).
As normas ISO 9000 consideradas como uma regra de mnimos, podem ser adaptadas e
ajustadas a todo o tipo de empresas, independentemente da sua estrutura organizacional ou
dimenso (Elmuti, 1996).
Se compararmos a ISO 9000:1994 com a ISO 9000:2000, deve-se assinalar que houve uma
evoluo na garantia da qualidade porque foram supridas algumas lacunas verificadas, dado que
a estrutura dos 20 pargrafos da ISO 9000:1994 foi reorganizada na verso 2000 em quatro
pargrafos principais inspirados no modelo de processos PDCA (Lamprecht, 1999). Passaram a
consagrar-se os oito princpios de gesto da qualidade que constituem as bases das normas de
sistema de gesto da qualidade do agregado ISO 9000:2000:
1 - Focalizao no cliente - As organizaes dependem dos seus clientes, logo devem
compreender as suas necessidades, atuais e futuras, devem ir de encontro aos requisitos dos
clientes e lutar para exceder as suas expectativas;
2 Liderana - Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao. Devem
criar e manter um ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se
atingirem os objetivos da organizao;
3 - Envolvimento das pessoas - As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma
organizao e o seu completo envolvimento permite que as suas capacidades sejam usadas em
benefcio da organizao;
4 - Abordagem por processos - Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente
quando as atividades e recursos associados so geridos como um processo;

35

5 - Abordagem da gesto como um sistema Identificar, compreender e gerir processos

interrelacionados como um sistema, contribui para que a organizao atinja os seus objetivos com
eficcia e com eficincia;
6 - Melhoria contnua - Convm que a melhoria contnua do desempenho de uma organizao
seja um objetivo permanente dessa organizao;
7 - Abordagens tomada de deciso baseada em fatos - As decises (e aes) eficazes so
baseadas nas anlises de dados e de informaes;
8 - Relaes mutuamente benficas com os fornecedores - Uma organizao e os seus
fornecedores so interdependentes, uma relao de benefcio mtuo, potencia a aptido de
ambas as partes para criar valor.
De referenciar, a ISO 9001:2008, que pouco difere da anterior. A ISO 9001:2008 proporciona s
empresas um conjunto de princpios que garantam a satisfao do cliente. As organizaes que se
preconizam por esta norma baseiam-se em oito princpios da Gesto da Qualidade em tudo
equivalentes anterior: Organizao centrada no cliente; Liderana; Participao dos
empregados; Gesto centrada nos processos; Abordagem da gesto como um sistema; Melhoria
contnua; Gesto centrada em factos para a tomada de deciso e Relaes mutuamente benficas
com os stakeholders.
Na opinio de Wiele, Dale, e Williams (2000), a implantao de um sistema da qualidade de
acordo com a ISO 9000 no necessita de mudanas organizacionais muito profundas. Como
genrica, pode ser adaptada s necessidades de qualquer tipo de organizao.
Diz, Urgal, Gueimonde, e Arvalo (2000), analisaram resultados alcanados por empresas que
implementaram sistemas de gesto da qualidade de acordo com as normas ISO 9000 com
empresas no certificadas, e concluram que os resultados so significativamente superiores no
primeiro caso. Outros autores como Rao, Ragunathan, Solis (1997) e Sun (1997), afirmam a
respeito da certificao que as empresas certificadas segundo as normas ISO 9000, obtm
melhores resultados do que aquelas que no o so.

2.3 MODELOS DA QUALIDADE

Esta abordagem difere da anterior, pois proporciona uma perspetiva mais abrangente dos
conceitos de gesto, realando reas como o planeamento estratgico, os sistemas de informao
e a gesto dos recursos humanos (Padron, 1996).
E, como j mencionado no ponto anterior, a srie ISO 9000, no reflete os resultados econmicos
da aplicao do sistema de qualidade e satisfao do cliente, ao contrrio das abordagens que se
seguem.

36

Os principais prmios escala internacional so: O Prmio Deming Prize no Japo (1951),
Malcolm Baldrige National Quality Award nos EUA (1987) e o prmio European Quality Award
na Europa (1988). Estes prmios serviram de base para o desenvolvimento e aparecimento de
outros a nvel nacional em diferentes pases, como por exemplo, prmios da qualidade do Brasil,
Sucia, Nova Zelndia, Austrlia, Inglaterra, India, Singapura, Canada e Portugal designado como
Premio de Excelncia Sistema Portugus da Qualidade (PEX-SPQ) (1994). Para se
candidatarem a alguns destes prmios, as empresas devem demonstrar que o sistema de
qualidade que sustentam, se adaptam aos critrios desenvolvidos nos pressupostos dos prmios.
Mas, independentemente da apresentao das candidaturas, os critrios subjacentes aos prmios,
servem de base de apoio s empresas de como deve ser a gesto pela Qualidade Total. De
acordo com Steventon (1994), os prmios da qualidade devem ser considerados como meios para
atingir um fim e no um fim em si mesmos.
Para Wiele, Dale e Williams (1997), os modelos dos prmios ajudam a uma melhor compreenso
do TQM, pois proporcionam um conceito e descrevem o TQM, medem o progresso realizado no
TQM, e o critrio de pontuao supe um sistema de medio objetivo que permite conhecer as
foras e debilidades da gesto atual e ajuda a aproveitar as oportunidades de melhoria, facilita o
Benchmarking e incrementa a formao no TQM.
Nos 3 modelos de excelncia mais difundidos, apesar das particularidades de cada um deles,
todos se baseiam nos princpios bsicos do TQM. Uma caracterstica comum em todos eles,
que, so dinmicos, e como tal vo evoluindo e adaptando-se mudana que produzem.
O Modelo Deming foi o primeiro modelo a desenvolver-se. Promovido pela unio dos cientistas e
engenheiros do Japo em homenagem W. Eduards Deming pelo seu contributo na reconstruo
do Japo. Este modelo recorre aplicao prtica das teorias japonesas do Controlo Total da
Qualidade, e do Controlo da Qualidade em toda a Empresa. O prmio divide-se em 3 categorias:
Prmio Deming para personalidade; Prmio Deming de aplicao; e o Galardo de controlo de
qualidade para unidades de fabricao, Correia (2003).
Este modelo recorre a nove critrios de avaliao da gesto da qualidade:
1. Poltica e planeamento da organizao;
2. Organizao e a sua gesto;
3. Educao e disseminao da Qualidade;
4. Recolha, transmisso e utilizao de informao sobre Qualidade;
5. Anlise;
6. Uniformizao;
7. Controlo;
8. Garantia da Qualidade;
9. Efeito.

37

O principal objetivo da avaliao comprovar que mediante a implantao do controlo da

qualidade em toda a organizao, se obtm bons resultados. O foco bsico deste modelo a
satisfao do cliente e o bem-estar pblico (Oakland, 2003). Foi atravs da atribuio deste
prmio no Japo que se incrementou uma mudana de Cultura de Qualidade, tornando-se um
estmulo para os vencedores e um exemplo para os restantes participantes, (Correia, 2003).
O Prmio Malcolm Baldrige foi criado nos EUA em 1987, momento em que o mercado americano
foi invadido por produtos japoneses, logo, tornava-se necessrio uma resposta por parte das
organizaes americanas. A crena de que a qualidade total era necessria para as organizaes
poderem competir no mercado internacional, funcionou como um veculo catalisador de mudana
no seio das organizaes e levou a que surgisse o Prmio Nacional da Qualidade Americano. A
misso deste prmio era sensibilizar o pas e as indstrias, promovendo a utilizao do TQM,
como mtodo competitivo e de gesto empresarial, dispondo de um meio de reconhecimento
formal e pblico das empresas que conseguiram implantar uma gesto de qualidade total com
xito. O prmio abrange 5 categorias: indstria transformadora, servios, pequenas empresas,
educao e sade.
Segundo Summers (2005), o prmio Malcolm Baldrige Quality tem como critrios de avaliao os
seguintes:
1. Liderana;
2. Planeamento estratgico;
3. Orientao para o mercado, cliente;
4. Avaliao, anlise e gesto do conhecimento;
5. Recursos Humanos;
6. Gesto dos processos;
7. Resultados.
O modelo de excelncia da EFQM deveu-se a uma necessidade de reconhecimento na Europa da
aplicao do TQM, dado que, 14 importantes empresas tomaram a iniciativa de criar a fundao
europeia para a gesto da qualidade em 1988.
Em 1999, j contava com cerca de 1000 membros provenientes de todos os setores empresariais.
A misso consistia em melhorar a competitividade das organizaes europeias, mediante uma
melhoria de gesto. Devido a isto e desde de 1922, vem-se publicitando o modelo de excelncia
EFQM, como modelo de referncia destinado a ajudar as organizaes no caminho da melhoria
contnua.

38

Em 1997 feita uma adaptao ao modelo para a incluso das organizaes PMEs. A EFQM gere
o EQA, prmio que se entregou pela primeira vez em 1992. Trata-se de um mecanismo de
reconhecimento das melhores empresas e da difuso das melhores prticas, para o
desenvolvimento e melhoria da qualidade com caractersticas peculiares, tais como: empresas e
unidades empresariais de grande dimenso; unidades de negcio de empresas; organizaes do
setor pblico; e PMEs.
O modelo EFQM tem como principal objetivo servir de desenvolvimento para uma excelncia
sustentvel na Europa. utilizado como ferramenta de autocontrolo, via para uso de
Benchmarking, guia de identificao de reas para posteriores melhorias, bases de utilizao de
um vocabulrio, modo de pensar comum e estrutura para o sistema administrativo da organizao.
O modelo EFQM uma ferramenta no prescritiva baseada em cinco critrios facilitadores
(liderana dos dirigentes, gesto das pessoas, poltica e estratgia, parcerias e recursos,
processos), e quatro critrios referentes a resultados (satisfao das pessoas, satisfao dos
clientes, impacto sobre a sociedade e resultados do negcio). (www.efqm.org, 2012).
Por ltimo reala-se o PEX-SPQ, que foi criado pelo IPQ em 1992, atribudo pela primeira vez em
1994, (www.ipq.pt, 2013). Tem por base o modelo de excelncia EFQM, e segue as metodologias
do EQA. Este prmio reconhece anualmente as organizaes instaladas em Portugal que se
destaquem pelos resultados obtidos atravs da aplicao dos mtodos do TQM, e atribudo nas
categorias seguintes: grandes empresas; PMEs; setor pblico e entidades no lucrativas. Como
prova de reconhecimento, o PEX-SPQ atribui o trofu de ouro, trofu de prata, e certificado de
reconhecimento em cada uma das categorias supra mencionadas.

2.4 A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM)

A filosofia TQM responde contribuio de diferentes teorias surgidas durante o sc. XX. Os
conceitos sobre TQM abundam na literatura, e provavelmente h tantos quanto o nmero de
autores e o nmero de organizaes que j implementaram, (Lascelles & Dale, 1998).
importante considerar que, dependendo do setor de atividade, condies de mercado em que atua
a organizao, o tamanho e os diferentes nveis de Cultura de Qualidade, o TQM atua de forma
distinta (Hill & Wilkinson, 1995). A concetualizao do TQM foi formada por numerosos
investigadores, proporcionar uma definio universal torna-se impossvel, de modo que,
dependendo do autor, o TQM pode tratar-se de um controlo de processos utilizando uma srie de
princpios (Deming, 1982); uma trilogia que consiste na planificao, controlo e melhoria (Juran,
1986); zero defeitos (Crosby, 1984); orientao para o consumidor (Feigenbaum, 1961);
integrao de atividades funcionais (Gunasekaran, Korukonda, Virtanen e Yli-Olli, 1994) ou
preveno dos defeitos atravs de anlises sistemticas (Ishikawa, 1986).

39

Outros conceitos definem o TQM e complementam-no. A British Quality Association (1989),

descreve o TQM como uma filosofia de gesto corporativa que reconhece que as necessidades
dos clientes e os objetivos da organizao so inseparveis. Esta definio tanto valida para a
indstria como para os servios. Kanji (2000), aborda o TQM realando que alm de uma filosofia
de gesto, este promove uma Cultura Organizacional centrada na satisfao das necessidades
dos clientes, atravs da melhoria contnua. Por outro lado, Lau e Anderson (1998), assinalam que
o TQM possui uma dimenso filosfica caracterizada por implicar toda a organizao, para
satisfazer e exceder as expetativas dos clientes, associada a uma mudana de Cultura
Empresarial. J Powell (1995) retrata o TQM como uma filosofia de gesto organizacional
constituda por polticas e mtodos que conduzem melhoria da satisfao dos clientes,
reduo de desperdcios, ao envolvimento dos colaboradores, trabalho em equipa, resoluo de
problemas, reengenharia de processos, aplicao e melhoramento do processo de
Benchmarking, avaliao dos resultados e s parcerias com os fornecedores, cujos benefcios
se repercutem na performance da organizao, constituindo uma parte integral do plano
estratgico da empresa. Por exemplo, segundo Berry (1992), o TQM proporciona empresa uma
srie de vantagens e benefcios que se podem agrupar em trs categorias: maior rentabilidade e
competitividade; melhor Cultura Empresarial; e maior satisfao do cliente. Pires (1993), defende
que o TQM, a Cultura de Empresa que permite fornecer produtos e servios capazes de
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
A filosofia TQM assenta em alguns princpios de validez universal, quer a nvel das empresas ou
qualquer outro tipo de organizao. O TQM est em constante evoluo, e os seus princpios vose modificando e melhorando, no entanto os autores so consensuais e do relevo a 8 princpios
de gesto da qualidade (Flynn, Schroeder & Sakakibara, 1995):
Orientao para os resultados;
Orientao para o cliente;
Liderana e constncia de objetivos e planeamento da qualidade;
Gesto por processos e factos e os meios de informao e medio;
Gesto dos recursos humanos e o envolvimento das pessoas (empowerment);
Aprendizagem, inovao e melhoria contnua;
A cooperao com os fornecedores e clientes e o desenvolvimento de alianas
(Benchmarking);
Responsabilidade Social.
Estes princpios esto implicitamente ligados ao modelo EFQM e sua filosofia, no entanto, e de
acordo com Tannock et. al. (2002) no h um padro universal que defina o TQM, nem uma forma
correta de realizar um processo de TQM, mas evidencia que o TQM sobretudo um sistema que
introduziu quatro revolues na gesto da qualidade:


Prioridade atribuda ao cliente;

Melhoria contnua;

40

Participao total do pessoal;

Insero da empresa numa rede social.

O sucesso da implantao do TQM para Leal (1995) impe reformas profundas e por vezes
insuperveis, em reas organizacionais basilares, derivado a uma inovao de gesto, aspetos
como a estratgia, a estrutura, a Cultura e a liderana so a chaves de sucesso para a
sobrevivncia da implantao do TQM. Leal (1997), apresenta os benefcios do TQM:


Melhoria da compreenso das necessidades dos clientes;

Melhoria da satisfao dos clientes;

Melhoria da comunicao interna;

Melhoria da resoluo de problemas conseguindo um maior compromisso;

Motivao dos empregados;

Estabelecimento de relaes mais fortes com os fornecedores;

Reduo de erros;

Reduo de desperdcio.

As investigaes mais recentes sobre o TQM centram-se em perceber se as melhorias de

qualidade realizadas pelas organizaes se podem considerar como um dos fatores geradores de
vantagem competitiva sustentvel. Muitos Trabalhos realizados neste contexto mostram, que a
melhoria contnua forma as bases que a longo prazo sustentaro a melhoria e afirmao de uma
posio competitiva (Powell,1995).

2.5 - RENDIMENTO
Para Chakravarthy (1986), sem referncias de Rendimento os gestores no conseguem, de uma
forma objetiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a estratgia
empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro de Rendimento. So
muitos os fatores que contribuem para a excelncia, j que no se encontra um fator que, por si
s, a identifique. Uma empresa de excelncia tambm deve ter a capacidade de se transformar
como resposta s mudanas da envolvente.
Ao longo deste trabalho, tem-se vindo a utilizar diferentes termos, como sendo sinnimos, tais
como, rendimentos, resultados, performance, entre outros. Dando cumprimento terminologia
utilizada por outros autores, tais como Leal e Roldan (2001) e (Costa 2008), os quais tambm
analisaram o impacto das Culturas da Qualidade e da TQM sobre o Rendimento, iremos tambm
adotar o termo Rendimento com o intuito de uniformizar os conceitos. O tema do Rendimento
de uma organizao, vocbulo que os anglo saxes denominam performance, est no centro dos
estudos sobre organizao e estratgia, Leal e Roldan (2001).

41

2.6 CULTURAS DA EMPRESA

Ate ao momento foram vrias as correntes que se viram implicadas ao pretender-se iniciar uma
abordagem temtica da Cultura da Qualidade nas organizaes. Todos os conceitos abordados
apresentam entre si afinidades ou correlaes, tornando-se imperativo abordar os pioneiros da
qualidade, os modelos de gesto da qualidade, a ISO 9000 como sistema de gesto da qualidade
e o TQM. Para completar a rede concetual de que os anteriores pontos tm vindo a dar conta,
surge o conceito de Culturas de Empresa na gesto da Qualidade.
Para uma boa abordagem sobre as Culturas da Qualidade necessrio fazer uma articulao
entre Cultura e Qualidade. A experincia tem vindo a comprovar que a relao entre uma coisa e
outra no ocasional. A Cultura um conjunto de valores, crenas e normas partilhadas pelos
membros de uma empresa e que marcam os seus comportamentos e as suas atitudes. Estas
regras e valores favorecem a coeso entre os indivduos que se vm desse modo a partilhar
mentalidades e comportamentos. A isso se chamou Cultura Organizacional, Mayo (2003 como
citado em Agis, Bessa, Gouveia & Vaz, 2010).
Para que, Cultura e Qualidade possam ser relacionadas conjuntamente, torna-se necessrio
reconhecer o potencial de impacto que a primeira enquanto sistema de normas, valores e prticas,
reflete no sistema de qualidade para que este se operacionalize como uma vantagem competitiva
e sustentvel nas organizaes. A cultura reflete-se nas organizaes dando origem a sistemas
fortes ou fracos, rgidos ou flexveis, consistentes ou desarticulados, eficientes ou ineficientes; se
devidamente analisados todos os seus elementos constitutivos que permitam homogeneidade de
mudana, para a implementao de processos conducentes aos objetivos da qualidade. A Cultura
deve ser entendida como fora motriz em aspetos assentes na Qualidade. Esta, no pode basearse em critrios revestidos de ambiguidade, mas sim em critrios claros e constantes de modo que
sejam percetveis em toda a organizao.
Ao entender-se a Qualidade num processo TQM e os resultados no Rendimento, derivados da sua
implantao, a literatura apresenta opinies divergentes, tanto como de sucesso como de
falhano.
No intuito de dissecar divergncias encontradas na literatura quanto ao sucesso de implantao
do TQM e a sua relao com o Rendimento, foram realizados estudos que evidenciam que o TQM
influencia positivamente a Rendimento das empresas, ao passo que outros referem, que grande
parte das iniciativas de implantao da Qualidade, no alcanam os seus objetivos. Definies,
dimenses e impactos dos programas da qualidade continuam inconclusivos (Costa, 2008).
Estudos empricos relacionaram a Qualidade com outros fatores, no tendo em considerao o
fator Cultural, outros relacionaram o fator Cultura com outras reas no tendo como varivel a

42

Qualidade, constatou-se que os resultados foram contraditrios no mbito de aplicao desses

programas (Cameron & Sine, 1999; Foley, 2000; Barrett & Waddell, 2001). Algumas investigaes,
como a de Cameron e Sine (1999), propuseram-se a encontrar uma resposta, comeando por
tratar alguns programas para a qualidade, no caso o TQM, correlacionando-o com a perspetiva
Cultural mais do que um conjunto de ferramentas e tcnicas. O sucesso da sua implantao
depende da Qualidade interna emanada da Cultura da organizao, luz da qual Cameron e
Sine (1999), definem a Qualidade como um fenmeno Cultural, significa que a Qualidade
abordada como um conjunto de valores, uma orientao geral, uma ideologia organizacional, mais
do que um conjunto de ferramentas ou tcnicas. Quando a Qualidade definida Culturalmente, os
investigadores conseguem evitar debates em torno das dimenses ou processos que mais
importante considerar. Em vez disso, o centro da ateno desloca-se para os efeitos que os
valores, as atitudes e as expectativas da organizao produzem nos seus princpios da Qualidade.

2.6.1 - Cameron e Sine (1999)

Cameron e Sine (1999), realizaram um estudo sobre a Cultura da Qualidade Organizacional, tendo
como fundamento, clarificar o porqu, do insucesso associado a vrias iniciativas da qualidade e a
sua ambgua relao com o Rendimento. Este estudo, encontra-se legitimado com anlises
empricas realizadas a um universo de 68 organizaes.
Kim Cameron e Wesley Sine comearam por analisar as dimenses chave do TQM, na qual
detetaram que no existe uma concordncia na literatura, destacam-se:
1 - Westphal, Gulati e Shortell (1997), que identificaram quatro dimenses - foco no cliente,
melhoria contnua, processos estruturados de resoluo de problemas, delegao de poder
(empowerment);
2 Hackman e Wageman (1995), identificaram 5 dimenses foco no cliente, trabalho de
equipa, parcerias com fornecedores, gesto de processos, uso de ferramentas estatsticas e
cientficas nas principais reas;
3 Garvin (1988) e Teboul (1991), ambos identificaram 7 dimenses qualidade como
prioridade competitiva; foco no cliente, desenvolvimento da qualidade, incentivos qualidade,
compromisso de toda a organizao, compromisso por parte da gesto de topo, prticas de
progressiva melhoria na produtividade.
4 The Malcom Baldrige National Quality Award referem tambm 7 dimenses liderana
como meio condutor da qualidade, recolha de informao e anlise, planeamento da qualidade,
garantia de qualidade, gesto dos recursos humanos, satisfao do cliente e resultados da
qualidade nas vrias dimenses
5 Greene (1993), reviu prticas da qualidade no Japo e EUA e afirma ter identificado 24
dimenses do TQM.

43

Como se verifica pelo exposto, existe falta de unanimidade em relao as dimenses chave da
qualidade, encontradas na literatura. Dada a inconsistncia por parte dos autores, no surpreende
que exista ambiguidade na relao existente entre o TQM e o Rendimento Organizacional.
Algumas evidncias sugerem que o TQM aumenta o Rendimento organizacional, enquanto outras
evidenciam o inverso, por exemplo, numa perspetiva positiva, os crculos da qualidade, lean, de
tcnicas de produo e procedimentos de controlo de qualidade para o aumento da qualidade dos
produtos (Flynn et al., 1995; Garvin 1988). O Delta Consulting Group (1993) e Easton e Jarrel
(1998), analisaram 44 organizaes e concluram que a implementao dos programas TQM
influenciam positivamente o Rendimento das organizaes. Por outro lado, numa perspetiva
negativa, pesquisas realizadas em diversos pases relataram que as iniciativas da implementao
da qualidade falharam nos objetivos (Ernst & Young; American Quality Fundation 1992). Uma
grande parte de empresas rotularam o TQM como um fracasso e comearam a cortar nos
oramentos para a qualidade (Kelly 1992; Fuchsberg 1992; The cracks in quality 1992; The
straining of quality 1995).
Os dados resultantes de revises de literatura realizados por estudiosos, indiciam que apenas
uma pequena percentagem de estudos, artigos, comentrios ou editoriais, tinham como base
mtodos de pesquisa rigorosos para estimar o impacto do TQM no Rendimento.
Devido a incongruncia das definies, dimenses, e impacto no Rendimento das organizaes,
alguns estudiosos comearam a investigar o TQM como um fenmeno Cultural, mais do que um
conjunto de ferramentas e tcnicas.
Cameron e Quinn (1999), relataram evidncias, que uma bem-sucedida implementao do TQM
depende da qualidade incorporada e refletida pela Cultura da organizao.
Cameron e Sine, definem a Cultura da Qualidade como o subconjunto da Cultura global da
organizao, dado que, esta reflete a abordagem geral, os valores e a orientao para a qualidade
que perpassam s aes organizacionais.
Os autores em anlise, apresentam quatro tipologias diferentes para caracterizar a Cultura da
Qualidade existentes nas diversas organizaes, tal como se expe no seguinte quadro:

Quadro 8 - Tipos de Cultura da Qualidade para Cameron e Sine (1999)

Cultura da Qualidade

Ausncia de nfase na Qualidade

Caractersticas
Produtos
A qualidade no uma prioridade;
A qualidade no sistematicamente medida;
A qualidade no articulada com a estratgia organizacional;

44

Deteo de Erros

Preveno de Erros

Qualidade Criativa

Clientes
A organizao no est orientada para os clientes;
A organizao no recebe feedback dos seus clientes;
A organizao no responde aos seus clientes;
Produtos
Evita os erros;
Reduz o desperdcio, refaz e repara;
Deteta problemas;
Focalizao nos outputs;
Clientes
Evita aborrecer os clientes;
Responde eficientemente e acertadamente s reclamaes;
Avalia a satisfao aps o facto;
Focalizao nas necessidades e exigncias;
Produtos
Espera zero defeitos;
Previne erros e defeitos;
Toma toda a gente por responsvel;
Focalizao nos processos e causas;
Clientes
Satisfaz clientes e supera expectativas;
Elimina os problemas de antemo;
Envolve os clientes no design;
Focalizao nas preferncias e nos atributos desejveis;
Produtos
Melhora constantemente e eleva os padres;
Concentra-se nas coisas que correram bem;
nfase nos progressos (breathroughs);
Focalizao na melhoria dos fornecedores, clientes e
processos;
Clientes
Espera lealdade no longo prazo;
Surpreende e encanta os clientes;
Antecipa expectativas e cria novas preferncias;
Fonte: Cameron e Sine (1999), adaptado

Conforme se pode verificar na tabela, Cameron e Sine identificam na sua tipologia uma Cultura de
Qualidade qual mais conviria chamar da no qualidade, dado tratar-se de uma Cultura onde se
verifica uma total ausncia de enfse na Qualidade. Encontram-se aqui enquadradas
organizaes que prestam pouca ou nenhuma ateno qualidade como um elemento de
diferenciao. A qualidade no vista como uma estratgia ou objetivo organizacional, os valores,
os hbitos, e comportamentos deste tipo de organizao, no incluem a qualidade. Contudo, tal
no significa que os produtos ou servios no tenham qualidade. No entanto, estes autores
salientam que do ponto de vista estritamente Cultural, verifica-se tambm, uma carncia de
critrios, normas, regras, procedimentos, atitudes, objetivos e princpios que caracterizam uma
organizao e a sua Cultura.
No que toca ao paradigma da Qualidade, encontram-se ainda mais trs tipos de Culturas, uma
considerada como reativa, caracterizada por Deteo de Erros, na qual, a qualidade abordada

45

como um problema a ser resolvido, ou como um conjunto de potenciais obstculos a serem

evitados, outra, que se caracteriza por Preveno de Erros, e que aborda a qualidade com uma
atitude pr-ativa em relao aos problemas, a diferena traa-se por evitar os erros em vez de os
corrigir depois de consumados.
No topo das Culturas de Qualidade identificadas pelos autores surge a Cultura Criativa, na qual,
toda a estratgia da organizao est centrada na qualidade. O constante crescimento dos
padres de qualidade, assim como, dos nveis de Rendimento, so os objetivos chave deste tipo
de Cultura. Nestas organizaes verifica-se um envolvimento total por parte de todos os membros,
com a finalidade de promover uma Cultura de Qualidade de excelncia. Com estas convices
consideradas neste nvel, promove-se o reconhecimento pelo TQM. O funcionamento global de
uma organizao, ou o resultado final, vai de encontro s duas ltimas de sete definies de
Qualidade focadas por Cameron e Sine, que so consistentes com a abordagem do Grande Q
da qualidade de Juran:
Quality is a system of means to economically produce goods or services which satisfy customer`s
requirements. (Japanese Industrial Standards Committee Z8101 1981);
Quality means that the organization`s culture is defined by and supports the constant attainment of
customer satisfaction through integrated system of tools, techniques, and training. (Sashkin &
Kiser, 1993).
Estes diferentes tipos de Cultura da Qualidade, podem ser considerados representativos de
diferentes nveis de maturidade da qualidade. Em geral, uma Ausncia de Enfse na Qualidade
menos avanada do que a Cultura de Deteo de Erros que representa uma cultura de qualidade
menor do que a Cultura de Preveno de Erros. No entanto, a Cultura da Qualidade Criativa
parece ser a cultura mais avanada.
O estudo emprico, realizado a longo de trs anos nas 68 organizaes, foi estruturado com
perguntas cujo objetivo era medir a Cultura da Qualidade, tendo sido previamente testadas e
usadas noutros estudos.
Aos inquiridos, foi-lhes pedido que distribussem 100 pontos entre quatro tipos de Cultura, de
acordo com aquela que era a mais semelhante sua organizao. Ao cenrio mais equivalente
com a sua organizao, deveriam ser atribudos mais pontos e menos pontos aos cenrios menos
semelhantes. Os cenrios que obtiveram maior pontuao, definiam qual a Cultura que
predominava na organizao.
Uma importante concluso que emergiu deste estudo, aponta que, as Culturas de Qualidade mais
avanadas tinham nveis de Rendimento mais elevados do que as Culturas menos avanadas.

46

Uma outra concluso do estudo, relata que, cada Cultura de Qualidade caracteriza-se por ter um
nico conjunto de ferramentas e tcnicas.
A Cultura da Qualidade, mais do que liderana, a chave para a obteno de Rendimento na
organizao. Neste estudo, os fatores de liderana no aparecem como principais pontos de
anlise, com o impacto no Rendimento.
As mudanas na cultura organizacional so lentas e difceis (Deninson 1989; Trice & Beyer 1993).
As mudanas na Cultura organizacional parecem ser tanto desejveis como possveis. Um
importante desafio dos lderes nas organizaes, gerir o processo da mudana cultural.
Contudo, a mudana de uma Cultura da Qualidade de Deteo de Erros para uma Cultura de
Preveno de Erros, pode produzir mais melhorias na qualidade e eficcia organizacional, do
que, qualquer mudana de tcnicas individuais.
Em suma, este estudo emprico foi realizado com o objetivo de clarificar os diferentes tipos de
Cultura da Qualidade. Ao analisar, a introduo de programas da melhoria da qualidade ou de
TQM nas organizaes, sem acompanhamento de uma mudana Cultural, a probabilidade de
falhar torna-se elevada. A qualidade ao ser encarada como um subconjunto da Cultura
Organizacional, permite pensar em Culturas da Qualidade que, embora representem formas
organizacionais de pensar e agir em matria de qualidade, se caracterizam pela sua distncia,
maior ou menor, relativamente a objetivos e desempenhos de excelncia, sendo certo que as
intervenes desenvolvidas nas organizaes que, no se fazem acompanhar de uma
transformao Cultural, so menos suscetveis de produzir os efeitos esperados.

2.6.2 Leal, Roldan e Acedo (2002)

Com o intuito de continuar a esmiuar o impacto provocado pela Cultura Organizacional, na
implementao de programas de TQM, foi realizado, um estudo cientfico por Antnio Leal, Jose L.
Roldan e Francisco J. Acedo, que visa, examinar as interaes entre os diferentes tipos de Cultura
e a eficcia da implementao do TQM.
Este estudo teve como base o trabalho de pesquisa de Cameron e Sine (1999), sobre as Culturas
da Qualidade e, no qual se propuseram analisar 113 empresas Espanholas.
Derivado a uma falta de consenso existente sobre o conceito de TQM, as suas definies,
dimenses chave e relao entre Qualidade e Rendimento organizacional, alguns investigadores
comearam a explorar o TQM como um fenmeno Cultural, mais do que um conjunto de
ferramentas e tcnicas.

47

A implementao do TQM requer a existncia de uma Cultura Organizacional recetiva mudana,

baseada na motivao ao nvel do pessoal e da organizao com vista melhoria, convm ainda
que, as pessoas estejam dispostas a se envolver e entender, e posteriormente implementar um
grupo particular de princpios tcnicas e prticas do TQM. Como a perseverana corporativa
(podem passar alguns anos sem resultados), capacidade de liderana e de compromisso ao mais
alto nvel, e talvez alguns fatores exgenos os quais signifiquem, uma provocao, desafio e
motivao aprendizagem e mudana (por exemplo a ameaa de um concorrente, etc.). Sem
estes recursos complementares o TQM poder tornar-se um completo fracasso.
Estabelecendo um paralelismo entre estes autores e Cameron e Sine (1999), relativamente aos
nveis de Cultura da Qualidade, observa-se que estes classificam o seu estudo em Trs Tipos de
Cultura de acordo com Cameron et al. (1993), em vez de quatro nveis, destacando-se: Cultura
de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua.

Quadro 9 - Tipos de Cultura da Qualidade para Leal, Roldan e Acedo (2002)

Com Respeito aos Produtos

Deteo de
Erros

Preveno de
Erros

Criativa e
Melhoria
Contnua

Inspecionar e detetar erros;

Reduzir desperdcio, os custos por
avarias e falhas;
Centrada nos resultados e produtos.
Prevenir erros;
Perseguir zero defeitos;
Projetar corretamente primeira vez;
Centrada nos processos e nas causas
dos erros.
Melhorar os parmetros normas de
rendimento;
Criar novas alternativas;
Centrada nas coisas bem feitas;
Centrada na gesto de fornecedores e
clientes assim como nos processos.

Com Respeito aos Clientes

Evitar incmodos aos clientes;
Responder a queixas rapidamente e com
segurana;
Reduzir insatisfao;
Centrada nas necessidades dos clientes.
Satisfazer as expectativas dos clientes;
Ajudando os clientes evitando problemas
futuros;
Obter antecipadamente as preferncias dos
clientes e segui-las.
Surpreender e deliciar os clientes;
Comprometer-se totalmente em indemnizar
os clientes;
Antecipar as expectativas dos clientes criar
as preferncias dos clientes.

Fonte: Leal, et al. (2002) A Camerons Framework Test in Spanish Companies, adaptado

As organizaes que foram analisadas neste estudo, demonstraram que todas encaixavam num
tipo de Cultura, sem que houvesse predominncia de um dos tipos de Cultura de Qualidade, mas,
em todo o caso quando uma organizao se concentra mais (em termos relativos) numa Cultura
de Deteo de Erros, Cameron et al. (1993), define que se trata da cultura menos desenvolvida
como demonstra a tabela supra, por outro lado, quando dado mais nfase s Culturas de
Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua, estas so caracterizadas como as
Culturas com o nvel mais elevado de Qualidade.
Na literatura, existem vrias evidncias acerca da relao causal do TQM no Rendimento das
organizaes. Vrios estudos, apontam um conjunto de fatores positivos entre estas duas reas,
tais como: melhoria de processos, melhoria de produtos, redues de tempos, corte nos

48

desperdcios e nos erros, satisfao do cliente, cooperao entre agentes usando redes de
trabalho internas e externas, o surgimento dos melhores, transferncia de processos de
aprendizagem e conhecimento como o caso do Benchmarking.
Outros autores apontam que o sistema de implantao do TQM, muitas vezes no produz os
resultados esperados, isto porque, grande parte dos trabalhos do TQM esto centrados nos seus
fatores de implantao e ferramentas, e descoram que, um conjunto de valores e crenas esto na
base de todas as implantaes do TQM, ou seja, alguma filosofia ou orientao Cultural.
Partindo da Hiptese que a Cultura da Qualidade adotada est relacionada positivamente com a
performance de programas de TQM surgem trs sub-hipteses:
H1a: A Cultura de Deteo de Erros est relacionada positivamente com a Rendimento do
programa TQM;
H1b: A Cultura de Antecipao de Erros est positivamente relacionada com o
Rendimento do programa TQM;
H1c: A Cultura Criativa est positivamente relacionada com o Rendimento do programa
TQM;

Quadro 10 - Modelo de investigao e hipteses, Leal, Roldan e Acedo (2002)

Cultura Deteo

Cultura
Antecipao

H1a
H1b

Rendimento do
Programa de TQM

H1c
Cultura Criativa
Fonte: Leal, et al. (2002)

Os inquiridos do estudo emprico foram os CEOS ou executivos de topo, obtiveram-se respostas

validas de 113 organizaes, sendo que, 62% eram empresas industriais e 20% empresas de
servios. A maior parte tem grande experiencia com o sistema de implantao do TQM (72% tem
mais de cinco anos de experiencia) e 47% so PMEs (menos de 500 trabalhadores).
Na elaborao do questionrio para medir os trs tipos de Culturas de Qualidade, foi seguido o
modelo criado por Cameron, no qual para cada cultura so atribudos oito itens, estes consistem
em atributos que qualificam a forma como as empresas dirigem os princpios do TQM na procura
da qualidade total. semelhana do questionrio original, foi solicitado aos inquiridos que
dividissem 100 pontos entre os itens correspondentes aos trs cenrios, de acordo com a
importncia ou enfase que lhes atribuam na prtica. Desde os objetivos de Cameron, que
consistiam na procura de identificar uma Cultura dominante atravs de uma operao aditiva,
onde a correlao dos itens ou a sua consistncia interna no era um pressuposto, estes autores

49

decidiram definir os indicadores como formativos conforme cada tipo de Cultura, isto indicadores
onde a sua razo de causa no observada em construes tericas. Por outro lado o
Rendimento do programa TQM esta associado a uma escala adaptada de Powell (1995), que
consiste em cinco pontos de medida, desde 1 discordo totalmente a 5 concordo totalmente.
Da anlise dos resultados obtidos, verifica-se a existncia considervel de Culturas elevadas
(Antecipao de Erros 58,9 % e Criativa 11,6%), contudo, ainda existe uma percentagem crtica de
29,5% de empresas que enfatizam o tipo de Cultura conhecida como Deteo de Erros, que
focam a ateno dos trabalhadores em valores e atributos que atualmente esto ultrapassados,
seno mesmo obsoletos.
A avaliao do estudo foi conduzida pelo modelo PLS (Partial Least Squares), este modelo uma
tcnica apropriada para usar numa situao como esta, pois, o PLS analisa e interpreta em duas
fases: faz a avaliao da fiabilidade e validade do modelo de medio, e faz a avaliao do
modelo estrutural. Esta sequncia assegura que a construo das medidas vlida.
Este estudo, teve como objetivo testar o trabalho de Cameron, explicando os tipos de Cultura da
Qualidade e as suas interaes com o Rendimento do programa TQM. Concluiu-se que as
organizaes devem centrar os seus esforos em gerar uma Cultura mais elevada, isto, porque a
Cultura de Deteo de Erros influncia negativamente o Rendimento do programa TQM,
explicando 33% da varincia do critrio. Por outro lado, tanto as Culturas de Antecipao como a
Cultura Criativa apresentam uma ligao com os programas de TQM, mostrando uma varincia
explicada de 10,79%, e 11,16% respetivamente da varivel dependente. A gesto de topo, deve
assumir um importante papel na promoo de Culturas mais avanadas em todos os nveis da
organizao, e liderar os processos de mudana tanto a nvel de recursos humanos e estratgias
de forma a internalizar os valores da Cultura Criativa.

2.6.3 Costa (2008)

A nvel nacional, tambm foi realizado um estudo emprico seguindo as linhas de trabalho de
Cameron e Sine e Leal, Roldan e Acedo. Este autor props-se a analisar os Sistemas de
gesto da Qualidade nas Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento, sendo um
dos pontos de anlise do seu trabalho, a importncia das Culturas da Qualidade e o seu impacto
no Rendimento das organizaes.
A amostra utilizada formada por 260 empresas certificadas, tanto indstrias como de servios,
estas distribuem-se por vrios setores de atividade, sendo que os setores Txtil, construo civil e
metalrgica, representam 24,6%, 15,4% e 12,7% respetivamente. De referir, a importncia do
Setor Txtil na economia regional.

50

Os tipos de Cultura preconizados por este autor no questionrio so, a Cultura de Deteo de
Erros, a Cultura de Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua. A medio das
Culturas da Qualidade decorreu atravs da distribuio de 100 pontos entre 24 itens, oito por cada
tipo de cultura, as escalas de medida adotadas decorrem de outros estudos, tais como Leal,
Roldan e Acedo (2002) Quality Culture and performance: a Cameron`s Framework test in spanish
Companies.
Tal como Leal, Roldan e Acedo, este autor utilizou para analisar os dados do seu estudo, o
modelo de equaes estruturais e, mais concretamente a tcnica denominada como PLS.
De referir que as empresas se distribuem em percentagem quanto Cultura de Empresa da
seguinte forma:
Quadro 11 Percentagem dos diferentes tipos de Cultura no estudo de Costa (2008)

Tipo de Cultura

Percentagem

Cultura de Deteo do Erro

38,37%

Cultura de Preveno do Erro

51,02%

Cultura de Criatividade e Melhoria Contnua

10,61%

Total

100,00%

Fonte: Costa (2008), adaptado

A vantagem crucial de tratar a qualidade como uma varivel Cultural, a de que a ambiguidade e
inconsistncia associadas a variadas definies e dimenses de TQM diminuem. Cameron e Sine
(1999), tambm consideram que os diferentes tipos de Cultura da Qualidade podem representar
diferentes nveis de maturidade da Qualidade.
Os resultados deste estudo, e tal como demonstra a tabela supra, atestam a existncia de
diferentes Culturas de Qualidade, com destaque para a supremacia (51,02%) da Cultura de
Preveno de Erros, sendo contudo, que ainda existe uma fatia relevante (38,37%) de empresas
que continuam a enfatizar o tipo de Cultura de Deteo de Erros, o que denota, que ainda se
orientam por valores e atributos ultrapassados, seno mesmo obsoletos no paradigma da gesto
da qualidade. Com um peso de (10,61%), a Cultura Criativa e Melhoria Contnua, revela que
ainda poucas organizaes desenvolvem este tipo de Cultura, indo ao encontro de resultados
obtidos em outros estudos (Leal, Roldan & Acedo, 2002; Cameron & Sine, 1999).
As empresas com uma Cultura de Deteo de Erros adotam uma estratgia de refororesultados, orientando o TQM atravs de mudanas graduais ou incrementais, implantando
pequenas mudanas em partes concretas da sua organizao, em funo dos resultados que
esperam alcanar.

51

Numa outra vertente, as empresas que se orientam pela Cultura de Preveno de Erros, adotam
uma estratgia de reorientao atividades, que preconizam o TQM como uma mudana mais
radical e de grande escala em toda a organizao, cuja implantao muitas vezes implica uma
nova forma de fazer, pensar, negociar, acarreta uma mudana Cultural em toda a organizao.
Torna-se necessrio reinventar a organizao.
Na mesma linha de atuao a Cultura Criativa e Melhoria Contnua estabelece uma maior
proximidade com o TQM e o seu consequente impacto positivo no Rendimento, o mesmo se
verificou no estudo de Leal et al. (2002), que indicam que, as organizaes devem orientar os
seus esforos para este tipo de Cultura. Isto porque, recomendvel que as organizaes se
organizem para exceder o desempenho e as expectativas standards, e colocar a nfase em
surpreender e deleitar o cliente.
Em concomitncia com este estudo, Leal et al. (2002) testaram a estrutura de Cameron, e tambm
concluram que a Cultura de Deteo de Erros influncia negativamente o Rendimento do
programa TQM, por outro lado, a Cultura de Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria
Contnua estabelecem uma correlao positiva com o Rendimento do programa TQM.
O TQM, provoca inovao na gesto da organizao que afeta aspetos organizacionais chave,
tais como, a estratgia, a estrutura e a Cultura, apresentando-se precisamente nestes aspetos os
principais riscos de sobrevivncia do programa, j que difcil planear a mudana organizacional
(Reger et al., 1994; Leal, 1995).
Contudo, a gesto das organizaes devem promover Culturas de Qualidade mais avanadas
(Cultura de Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua), j que so estas que,
esto mais relacionadas com o Rendimento do programa TQM, do que a Cultura de Deteo de
Erros.

52

III INDSTRIA TXTIL EM PORTUGAL

53

3.1 CONTEXTUALIZAO DA INDSTRIA TXTIL EM PORTUGAL

A Indstria Txtil em Portugal foi o sector de atividade escolhido para servir de objeto de estudo
neste trabalho, j que o propsito tentar perceber qual o impacto do Benchmarking e da Cultura
da Empresa no Rendimento das Empresas Txteis Portuguesas.
A Indstria Txtil e Vesturio, continuam a ter grande importncia na economia portuguesa,
apesar da crise econmica vivida em Portugal, j que emprega uma considervel percentagem da
populao, principalmente no norte do pas (ATP, 2010). A distribuio geogrfica das empresas
revela uma maior concentrao de empresas no distrito de Braga (51%), seguida do Porto com
29%.
Este tipo de indstria representa 10% das exportaes totais, 19% do emprego da indstria
transformadora, 8% do volume de negcios e os mesmos 8% da produo da indstria. Acarreta
um volume de negcios no valor de 6.361 milhes de euros, a produo ronda os 5.782 milhes
de euros, d emprego a 150.929 pessoas, em 6.996 empresas existentes. Estas importam 3.296
milhes de euros e exportam um pouco mais, 3.742 milhes de euros (ATP, 2010).
Os materiais que mais se exportaram foram, o vesturio e seus acessrios em malha, assim como
vesturio e seus acessrios, exceto de malha, onde a seda foi o material que menos se exportou.
Os principais destinos foram a Espanha, outros, Frana, Alemanha (ATP, 2010).
A nvel de importaes, tal como nas exportaes, o vesturio e seus acessrios de malha e
vesturio e seus acessrios, exceto de malha, tambm so dos materiais que mais se importam.
Por outro lado, a seda aparece como o material que menos se importa. O algodo foi a matria
com um maior crescimento na importao. Aqui os principais fornecedores so a Espanha, Itlia e
outros (ATP, 2010).
A Espanha a maior cliente nas exportaes e principal fornecedora nas importaes, o segundo
lugar atribudo a outros, seguindo-se a Frana, Alemanha e Itlia. Curiosamente o Reino Unido
no fornecedor de matrias (ATP, 2010).
O volume de negcios e as exportaes caram de 2000 a 2010, sendo que de 2009 a 2010 deuse uma ligeira subida. No que toca ao Emprego, o seu indicador, ao longo da dcada (2000-2010),
diminuiu bastante sendo que o nico aumento verificou-se de 2001 para 2002. o nico indicador
que evoluiu negativamente de 2009 para 2010, tendo piorado, com certeza, nestes ltimos dois
anos em que a crise no emprego faz parte das conversas dirias da populao portuguesa,
principalmente quem est ligado a esta rea.

54

Face ao desafio da globalizao, o Sector Txtil e Vesturio portugus, em 2007, representava

13% das exportaes nacionais e 4% de exportaes txteis e vesturio europeias, 25% do
emprego da indstria transformadora nacional e 10% emprego na Indstria Txtil e Vesturio
europeia (Vaz, 2007). O custo da mo-de-obra hora em 2004, na Alemanha era de $18.10, em
Portugal era $6.87 e na ndia $0.67. Como se pode observar existe uma enorme diferena de
valores entre pases, principalmente no que toca a dois pases da UE como o caso da Alemanha
e Portugal.
No entanto, o Sector Txtil e Vesturio portugus, entrou em profunda mutao, visvel no
aumento exponencial da concorrncia internacional, no aumento do custo dos fatores produtivos,
principalmente

mo-de-obra,

na

reestruturao

empresarial,

na

racionalizao

profissionalizao da gesto, na terciarizao das atividades e na incorporao dos fatores crticos

de competitividade (Vaz, 2007).
Como caractersticas de toda a mudana, esta comporta riscos, perturba hbitos, pe em causa
sistemas,

altera

comportamentos,

torna

necessrio

definir

polticas,

objetivos,

atribuir

responsabilidades e criar canais de comunicao. Mas se tal mudana necessria, torna-se

inevitvel que um dia se suceda, principalmente quando se faz parte de uma comunidade
empresarial, onde a qualidade e vantagem competitiva so preponderantes sobrevivncia das
empresas, neste caso as que esto na base deste trabalho.
Como tal, foi definido um objetivo estratgico para 2015 que passa pela criao de uma indstria
de excelncia, dirigida a nichos de mercado de alto valor acrescentado, atravs de 3 modelos de
negcio: subcontratao e co-contratao especializada; gesto de marcas e distribuio;
inovao tecnolgica, inovao estruturante, txteis tcnicos e funcionais.
necessrio tambm, que seja feita uma anlise SWOT, elemento que consiste em juntar
esforos para combater as fraquezas e ameaas e usufruir das foras e oportunidades que o
mercado apresenta. (Vaz, 2007):
Uma outra medida foi tomada pela Comisso Europeia em 13 de Outubro de 2004, com o
Programa Dnamo, inspirador e exemplo de boas prticas, para a dinamizao dos Sectores
Txtil, Vesturio e Calado (Maro de 2005). O programa contm, recomendaes de nvel para
os Txteis e o Vesturio. Tem como objetivo a promoo da produtividade da Indstria Txtil
Vesturio e Calado portuguesa, como forma de potenciar a sua competitividade externa e a sua
capacidade para gerar riqueza para a economia nacional.
Este programa passava por 3 eixos estratgicos (e 26 medidas):

Imagem e internacionalizao

Qualificao dos recursos humanos

55

Inovao e desenvolvimento

Sete grandes desafios foram apresentados Indstria Txtil e Vesturio portuguesa:

1. Sobreviver ao embate da liberalizao internacional do comrcio e ao
endurecimento da concorrncia internacional;
2. Terciarizao das empresas;
3. Subida na cadeia de valor nos produtos e servios pela incorporao de fatores
crticos de competitividade;
4. Internacionalizao das empresas: mercados tradicionais, mercados emergentes,
deslocalizar;
5. Qualificao dos recursos humanos
6. Ganhar dimenso
7. Desenvolver redes de retalho
Num contexto mais atual, atravs da voz do presidente da ATP, Joo Costa, reconheceu que o
crescimento do sector em 2012 tem sido muito modesto, na sequncia de dois anos positivos,
2010 e 2011. O sector txtil e de vesturio tm estado, no que respeita ao incio deste ano, num
crescimento muito modesto, como alis j era esperado, uma vez que tivemos um crescimento
substancial em 2010 e maior ainda em 2011, afirmou Joo Costa. Os ltimos dados avanados
pela ATP, apontam para um crescimento das exportaes no sector de 3,5 % em Janeiro face ao
perodo homlogo de 2011, enquanto para o total do ano passado o aumento se fixou nos 8,4 %,
somando um valor de quatro mil milhes de euros, montante que j no era atingido desde 2008.
Temos vindo a fazer um esforo de diversificao de mercados para no nos concentrarmos tanto
na Europa e de preferncia at menos em Espanha, disse Joo Costa, frisando as dificuldades
que o mercado ibrico est a enfrentar. O dirigente da ATP reiterou a aposta que tem vindo a ser
feita nos mercados de lngua portuguesa, em particular em Angola, em Moambique e no Brasil,
de modo a expandir a internacionalizao do setor. Em Fevereiro, o presidente da ATP afirmava
que a insatisfao com a qualidade, o aumento dos preos nos pases asiticos e a necessidade
de produzir sries mais pequenas, fizeram regressar Indstria Txtil nacional alguns clientes
antigos. O presidente da ATP reconheceu que h um conjunto de fatores a jogar a favor da
indstria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que
tinham trocado o made in Portugal pelo made in China, (ATP, 2013).
A Indstria Txtil e Vesturio portuguesa, exportou em 2012, 4.130 milhes de euros para 170
destinos diferentes, tendo direcionado o seu esforo de expanso para mercados extra
comunitrios sido compensado com um crescimento das exportaes para estes mercados
superior a 7%, face a 2011. o segundo maior exportador nacional, logo a seguir ao sector
automvel. O saldo da balana comercial do sector Txtil e Vesturio foi o melhor dos ltimos 7
anos, tendo atingido, em 2012, o valor de 1.085 milhes de euros, 42% superior ao verificado no
ano precedente. Alis, esta uma das principais indstrias em Portugal, quer do ponto de vista da

56

balana comercial, quer do ponto de vista do peso no total das exportaes nacionais, com um
contributo de quase 10%. O sector Txtil e Vesturio portugus, realizou uma notvel
restruturao ao longo da dcada, evoluindo para uma atividade industrial de private label mais
sofisticado, com mais elevado domnio da engenharia do produto e do processo, desenvolvendo
um subsector de txteis de grande tecnicidade, em contnuo crescimento, e gerando um crescente
nmero de marcas made in Portugal, de sofisticado conceito e imagem de nvel global, integrando
igualmente a criatividade portuguesa, bem expressa nos desfiles do Portugal Fashion, que a ANJE
e a ATP organizam em cada estao no pas e no estrangeiro, (ATP, 2013).
Em janeiro de 2013, as exportaes continuam a rota de crescimento, exportando 356 milhes de
euros, mais 4 milhes face ao exportado em Janeiro de 2012. Segundo os ltimos dados
disponibilizados pelo INE, de Maio de 2013 as exportaes da Indstria Txtil e Vesturio
cresceram 7,1%, face ao ms homlogo de 2012, e 12% face ao ms de abril de 2013, o que
consolidou os resultados agregados, com um crescimento de 2,4% nos cinco primeiros meses, ou
seja, mais 41 milhes de euros exportados nesse perodo, para um total de 1.764 milhes de
euros. Em destaque, as exportaes de artigos txteis-lar e de outros artigos txteis
confecionados, com um crescimento de 11,2% e do vesturio e acessrios de malha, com um
crescimento de 8,4%, nos cinco primeiros meses do ano. As exportaes de artigos txteis de uso
tcnico (entre os quais, tecidos impregnados, revestidos, recobertos ou estratificados)
aumentaram cerca de 4%. Sinais positivos para a Indstria Txtil portuguesa vm igualmente do
crescimento das importaes txteis (matrias-primas) em 12,2% neste perodo, antecipando um
aumento da atividade industrial de transformao que resultar, naturalmente, num aumento das
exportaes futuras. De facto, as importaes de matrias-primas de algodo crescerem 35,3%,
as de outras fibras txteis vegetais 24,2%, as de fibras sintticas ou artificiais descontnuas cerca
de 9%, as de tecidos de malha 10% e as de tecidos especiais ou tufados 6,2%. Inversamente, as
importaes de artigos acabados (vesturio e acessrios, assim como txteis-lar e outros artigos
txteis confecionados) continuam em terreno negativo. No total, as importaes registaram um
crescimento de 2,7% nos cinco primeiros meses do ano. A balana comercial no perodo de
janeiro a maio de 2013 foi de 462 milhes de euros, mais 1,6% face ao mesmo perodo de 2012,
(ATP, 2013).
Portugal, atravs do Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao (IAPMEI),
integra, desde Maro de 2000, o BenchmarkingIndex: um estudo Europeu um dos cinco projetos
transnacionais que compem o programa comunitrio REACTE, com o objetivo principal da
construo de uma Rede Europeia de Benchmarking (Freitas, 2001).
As empresas que praticam a arte do Benchmarking so pr-ativas, viradas para o exterior e esto
prximas dos mercados em que operam. Pelo contrrio, as empresas que no adotam o
Benchmarking esto focalizadas sobre si prprias no possuindo uma clara compreenso das
respetivas foras e fraquezas - adotam uma postura reativa em matria de competitividade e

57

possuem um conhecimento deficiente das necessidades reais dos consumidores (Zairi & Hymark,
2000).

3.2 BENCHMARKING NO SETOR TXTIL EM PORTUGAL (CITEVE)

Ao longo deste trabalho, residiu a preocupao em apresentar o conceito e evoluo do
Benchmarking, assim como os benefcios da aplicao desta ferramenta.
Para uma empresa isolada, torna-se difcil implementar um processo de Benchmarking e
conseguir envolver outras empresas, muitas vezes concorrentes que atuam no mesmo setor,
devido questo da confidencialidade da informao, que um dos principais impedimentos para
que uma empresa possa obter os dados necessrios para o clculo dos indicadores de
desempenho.
Conforme o descrito no manual de Benchmarking do CITEVE, este organismo, ps em curso
aes de apoio inovao tecnolgica desenvolvendo as competncias necessrias para
promoo e execuo de processos de Benchmarking entre empresas. Exemplos destas
iniciativas, so as aes desenvolvidas pelo CITEVE no mbito do projeto Apoio Inovao
Tecnolgica das PMEs, os projetos Bentex, Benchmark Index e Auditec (Ramos, Couto &
Almeida, 2011).
No mbito do Projeto de Apoio a Inovao Tecnolgica das PMEs, o CITEVE desenvolveu aes
setoriais abrangendo a determinao dos custos da no qualidade e a determinao lead time.
Cada uma destas aes contou com 15 empresas do setor das malhas, com estruturas verticais
que produzem artigos semelhantes e com caractersticas de produo idnticas, (Ramos et al.,
2011).
Os resultados destas aes de Benchmarking, permitiram comparar no apenas o Rendimento
das empresas e tecer um conjunto de recomendaes de carater mais genrico, relacionados com
a avaliao dos indicadores financeiros, genricos, de gesto e os relativos excelncia do
modelo de negcio, mas principalmente, a avaliao dos indicadores relativos aos custos da no
qualidade e o lead time, que deram origem a recomendaes de carater especifico de grande
interesse para a melhoria do Rendimento do processo produtivo, (Ramos et al., 2011)
Derivou destas aes o desenvolvimento do Sistema informtico de Benchmarking para a
autoavaliao via Internet (http//:www.Benchmarking.citeve.pt), que permitiu alargar a sua
implementao a outras empresas do setor. Alm disto, foi ainda elaborado um manual de
Benchmarking com o objetivo de divulgar o conceito de Benchmarking e como esta ferramenta
pode servir de instrumento de apoio melhoria contnua das empresas visando a excelncia.
(Ramos et al., 2011).
Decorrentes dos contatos que o CITEVE possui com outros Centros Tecnolgicos Europeus, as
aes de Benchmarking podem ser desenvolvidas no s com empresas nacionais, mas, tambm

58

com empresas de outros pases. o exemplo do projeto BENTEX que o CITEVE desenvolve a
nvel europeu, (Ramos et al., 2011).
O projeto BENTEX, tem como objetivo a definio e implementao de uma base de dados
setorial de Benchmarking, contendo informao crtica acerca da gesto de tecnologia entre as
empresas txteis. Pretende-se, juntar um conjunto de pases europeus provenientes de economias
com diferentes graus de desenvolvimento nos quais a Indstria Txtil e Vesturio tem ainda um
peso significativo. A base de dados resultante deste projeto deve ser uma ajuda poderosa de
suporte a tomada de decises para as PMEs europeias e plataforma de suporte para a
identificao dos gaps de desempenho, (Freitas, 2001).
No setor Txtil e do Vesturio, onde a competio internacional se faz sentir cada vez mais e a
oferta de um servio integrado e de qualidade a chave do sucesso, aspetos relacionados com a
implementao de tecnologias, melhores prticas da qualidade, satisfao dos clientes,
desenvolvimento de novos produtos, etc., no est facilmente disponvel, e onde comparaes
locais j no so vlidas, dado que, a competio se d a nvel internacional, o projeto BENTEX
surge como uma importante plataforma, (Freitas, 2001).
O apoio do CITEVE pode envolver:
- Promoo de contatos com grupos de empresas potencialmente interessadas em participar num
processo de Benchmarking, a nvel nacional ou internacional;
- Apoio na recolha e tratamento dos dados para clculo dos indicadores;
- Apresentao de concluses relativamente s melhores prticas e de sugestes de melhoria
para as poder atingir;
- Acompanhamento dos processos de melhoria. (Freitas, 2001)

3.3 BENCHMARK INDEX PROGRAMA DE BOAS PRTICAS PARA A EXCELNCIA

INDUSTRIAL (IAPMEI)
De acordo com Freitas (2011), o manual de Benchmarking e Boas Praticas do IAPMEI o
Benchmark Index um projeto liderado pelo DTI Departament of trade Industry do Reino
Unido, que pretende atravs da utilizao do Benchmarking e da utilizao das boas prticas,
melhorar a competitividade das PMEs, alargando a outros pases da Comunidade Europeia, a
utilizao da metodologia do UKBI United Kingdom Benchmarking Index adaptando as
especificidades de cada estado participante.
Esta iniciativa composta por uma rede Europeia de centros de Benchmarking dos diversos
estados participantes, atravs da qual se estabelecem comparaes internacionais e
transnacionais.

59

Os centros nacionais de Benchmarking, operam atravs de um sistema de informao alimentado

por consultores nacionais de Benchmarking, com reconhecidas competncias nesta matria.
Sero estes a estabelecer a ligao entre o projeto e os destinatrios deste, as PMEs, que
utilizando uma estrutura comum de indicadores quantitativos e qualitativos (financeiros, genricos,
de gesto e modelo de excelncia), recolhem, interpretam e comparam os dados das empresas e,
com base nesta avaliao recomendam planos de ao e de melhoria.
A nvel nacional, este projeto envolve o estudo de vrias empresas de diferentes setores de
atividade, incluindo o Setor Txtil. Para cada setor necessrio uma amostra mnima de 10
empresas, cabendo ao CITEVE a responsabilidade da efetuar o estudo atravs da sua unidade de
Benchmarking.
Em Portugal o organismo que representa o Benchmark Index o IAPMEI.
As vantagens para as empresas que participam nestes programas so:
- Melhorar o conhecimento da empresa;
- Avaliar a posio competitiva, atravs da anlise comparativa com outras empresas nacionais e
internacionais;
- Identificar melhores prticas ao nvel tecnolgico, organizacional e comportamental;
- Desencadear planos de ao e melhoria, cuja implementao trar impacto nos seus nveis de
desempenho

60

SEGUNDA PARTE FORMULAO DE HIPTESES E MODELO DE INVESTIGAO

IV CORRELAO ENTRE BENCHMARKING, CULTURA DA EMPRESA E RENDIMENTO

61

4.1 MODELO CONCEPTUAL E HIPTESES DE INVESTIGAO

Na mesma linha de estudo de Costa (2008), na qual se props a analisar a Indstria em Portugal,
propor-se- neste trabalho, aps uma reviso aprofundada da literatura, investigar uma rea mais
restrita da Indstria em Portugal, o setor Txtil.
Costa (2008), realizou um estudo abrangente sobre os sistemas de gesto de Qualidade em
vrios setores de atividade em empresas portuguesas, aferindo a Implementao, Impacto e
Rendimento. Esse estudo despertou o interesse, e agudizou a curiosidade sobre uma rea de
interesse particular, por ser tratar da rea de atuao profissional do autor, o setor Txtil, na qual
se deteta desde longa data, lacunas e prticas falveis de gesto.
Na reviso da literatura d-se enfase a investigaes j realizadas com interesse pertinente para
este trabalho, de forma a fundamentar as hipteses que sero levantadas.
Este estudo, segue a mesma estrutura de trabalho de Costa (2008), pelo que, na primeira parte do
trabalho explana-se a teoria existente sobre o Benchmarking, as Culturas de Empresa e a Txtil
em Portugal, com o objetivo de sustentar as hipteses levantadas na segunda parte.
Neste captulo, elabora-se um modelo de relaes entre variveis que decorre da teoria, com a
finalidade de aprofundar o conhecimento sobre os efeitos do Benchmarking e da Cultura da
Empresa no Rendimento das Indstrias Txteis Portuguesas.
Para Rodriguez e Gutirez, (1999), um modelo consiste na representao o mais completa
possvel da realidade, com a maior simplicidade possvel.
Segundo Sanchez (1999), a qualidade e a natureza das hipteses so fundamentais para estimar
o grau com que a investigao contribui para o conhecimento cientfico.
Com base na literatura exposta na primeira parte do estudo pretende-se neste captulo formular as
hipteses que sero objeto de anlise emprica no trabalho de investigao.

4.2- FORMULAO DE HIPTESES

4.2.1 O xito na Implementao do Benchmarking depende da Cultura Predominante na
Empresa
Ao considerar-se, o Benchmarking como um conceito de aprendizagem das melhores prticas e
implementao de mudanas, o seu sucesso esta condicionado pela capacidade de aprendizagem
organizativa, e pela Cultura de Empresa intrnseca na gesto do conhecimento com vista a
desenvolver aes que melhorem o seu Rendimento. O xito desta ferramenta depende de fatores

62

relacionados com a capacidade para gerir a informao de forma eficiente e eficaz, bem como de
aspetos pessoais sociais e culturais. (Clemente et al., 2005)
Para Fernandez et al. (2001), a transferncia ou a adoo das melhores prticas por parte de uma
organizao, pode encontrar vrios obstculos, tais como, cultura, estilo de liderana e estrutura
da organizao. A captao das melhores prticas requere uma adaptao ao contexto e
Cultura de Empresa, para que a sua absoro seja bem-sucedida.
Tendo em conta, que o Benchmarking parte integrante do TQM, existem estudos que atestam
que o sucesso de implementao de um processo de TQM, no depende exclusivamente das
suas ferramentas e tcnicas, mas deve ser interpretado mais como um fenmeno cultural
(Cameron & Sine, 1999; Costa, 2008; Leal et al., 2002).
De acordo com a literatura pode-se identificar trs diferentes tipos de Cultura da Qualidade
(Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de Erros; Cultura Criativa e Melhoria
Contnua), que indiciam a forma coma a qualidade retratada dentro da organizao.
De acordo com o estudo realizado a 113 empresas espanholas por Leal et al. (2002), bem como o
estudo empreendido por Costa (2008) a 260 empresas portuguesas, verificou-se que a Cultura de
Deteo de Erros influncia negativamente implementao do programa TQM, j a Cultura de
Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua exercem uma significante influncia
positiva para a implementao do processo TQM.
O objetivo deste estudo foi testar os tipos de Cultura de Qualidade e as suas interaes com o
programa TQM. Conclui-se que as organizaes devem focar os seus esforos em gerar uma
Cultura mais avanada, porque facilita a implementao do TQM e consequentemente, a obteno
de maior Rendimento.
Pretende-se com este estudo avaliar a influncia que a Cultura exerce na implementao do
Benchmarking na Indstria Txtil em Portugal, formulando para isso as seguintes hipteses:
H1: As Culturas de Deteo de Erro influenciam negativamente o Benchmarking;
H2: As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Benchmarking;
H3: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Benchmarking.

4.2.2 A Influncia da Cultura da Empresa sobre o Rendimento

Conforme, os estudos analisados de Cameron e Sine (1999), Leal et al. (2002) e Costa (2008) a
qualidade um fator chave para a competitividade nas empresas como consequncia da

63

economia globalizada. A adequada abordagem no trato da qualidade uma questo de pratividade no mundo empresarial.
Como j verificado nestes estudos, prova-se que quanto mais elevada for a Cultura de uma
Empresa, mais fcil a implementao do programa TQM. Podemos dizer que o TQM produz
resultados positivos e gera valor para as organizaes, quando a implementao deste
acompanhada por uma mudana Cultural da Qualidade.
De entre as Culturas preconizadas no estudo de Cameron e Sine (1999), e utilizadas noutras
investigaes como Leal et al. (2002) e Costa (2008) (Cultura de Deteo de Erros, Cultura de
Preveno de Erros, Cultura Criativa e Melhoria Contnua), os resultados foram unnimes quanto
aos efeitos produzidos pela Cultura na implementao do programa TQM. Assim, as empresas
com uma Cultura de Deteo de Erros influenciam negativamente o Rendimento do TQM, ao
contrrio, da Cultura de Preveno de Erros e da Cultura Criativa e Melhoria Contnua que
influenciam positivamente o Rendimento do processo TQM.
Powell (1995), retrata o TQM como uma filosofia de gesto organizacional constituda por polticas
e mtodos que conduzem melhoria da satisfao dos clientes, reduo de desperdcios, ao
envolvimento dos colaboradores, ao trabalho em equipa, resoluo de problemas,
reengenharia de processos, aplicao e melhoramento do processo de Benchmarking,
avaliao dos resultados e s parcerias com os fornecedores, cujos benefcios se repercutem no
Rendimento da organizao, constituindo uma parte integral do plano estratgico da empresa.
Sem aluses quanto ao Rendimento, os gestores no conseguem, de uma forma objetiva ou
consistente, avaliar a qualidade das suas decises, Chakravarthy (1986).
Em suma, dado que o maior ou menor sucesso da implementao do TQM depende em grande
parte do tipo de Cultura de Qualidade existente na empresa, sendo este um sistema de gesto
gerador de Rendimento, presume-se ento, que quanto mais elevada for a Cultura de Empresa
existente maior ser o seu Rendimento.
Pelo exposto, pode-se perceber se a Cultura de Empresa tem influncia no Rendimento quanto ao
impacto na produtividade, na posio competitiva, na melhoria da rentabilidade, nos lucros, entre
outros, e assim construiu-se as seguintes hipteses:
H4: As Culturas de Deteo de Erros influenciam negativamente o Rendimento;
H5: As Culturas de Preveno de Erros influenciam positivamente o Rendimento;
H6: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Rendimento.

64

4.2.3 A Influncia do Benchmarking sobre o Rendimento

Benchmarking uma forma de averiguar o Rendimento por meio de comparao com outras
organizaes lderes a nvel mundial. Esta comparao tem outras vantagens, pois, identifica o
potencial de melhoria e permite vislumbrar onde esto as melhores oportunidades para a
empresa.
O objetivo global do Benchmarking obter informao til para melhorar o Rendimento de uma
organizao. Benson e Mcgregor (2008), elaboraram um estudo em Inglaterra que nos mostram
que normalmente, estas melhorias do lugar a benefcios que se multiplicam por um fator de cinco
a dez em dinheiro investido. Estes benefcios provocaro uma forma mais efetiva de trabalho,
aumento da produo, reduo de capital circulante e/ou de melhor qualidade dos produtos.
De acordo com a literatura apresentada na primeira parte deste estudo, as empresas que praticam
Benchmarking funcionam de forma brilhante nos parmetros decisivos da organizao e
encontram-se acima da mdia nos demais.
Como se verifica, as empresas que se submetem ao Benchmarking e investem num processo de
melhoria contnua, desenvolvem mais rapidamente do que as empresas que se orientam por uma
gesto reativa. Dito de outra forma, a inercia a via mais rpida para o fracasso, enquanto, o
Benchmarking pode mostrar a direo que necessrio seguir para a obteno de melhores
resultados. Com isto, formula-se a seguinte hiptese:
H7: O Benchmarking influencia positivamente o Rendimento.

4.2.4 Modelo de Investigao

De acordo com as hipteses formuladas, apresenta-se o modelo que representa graficamente as 7
propostas de hipteses.
Figura 1 - Modelo conceptual e Hipteses de Investigao

Cultura de Deteo de Erros

Cultura de Preveno de Erros

Cultura Criativa e Melhoria Contnua

H5
H1

H2

H3

Benchmarking

H6

H4
Rendimento

H7

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

65

TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO

V ESTUDO EMPRICO E VERIFICAO DE RESULTADOS DA INVESTIGAO

66

5.1 INTRODUO
Exposto o modelo de investigao e as hipteses, ir-se- de seguida, descrever o mtodo
estatstico utilizado no estudo, que permitir atingir os objetivos propostos, bem como o
desenvolvimento do estudo emprico e os principais resultados obtidos.
Quanto ao mtodo estatstico, descrevem-se as anlises e testes utilizados, para validao das
hipteses propostas, decorrentes das respostas aos questionrios enviados s empresas objeto
de estudo.
Este captulo, permite a verificao dos objetivos apresentados e os principais resultados
alcanados.

5.2 TCNICA EMPREGUE NA ANLISE DE DADOS

Os dados recolhidos a partir dos inquritos foram objeto de tratamento estatstico, recorrendo ao
SPSS, verso 20.0.0. e ao Microsoft Office Excel, verso 2007.
Para a explorao da informao, utilizou-se a Anlise de Estatstica Descritiva, Anlise de
Consistncia Interna de Escalas, Coeficientes de Correlao de Pearsone e Spearman, Teste T
de Student e o Teste Mann-Whitney (Guimaraes et al., 2010).

5.2.1 Estatstica Descritiva

Em termos de estatstica descritiva apresentam-se, para as variveis de caracterizao, as tabelas
de frequncias e grficos ilustrativos das distribuies de valores verificados.
As variveis medidas em escala de Likert, foram analisadas atravs das categorias apresentadas.
Para as variveis da escala de medida, apresentam-se alguns dados relevantes, como:
- Os valores mdios obtidos para cada questo (para as questes numa escala de 1 a 5,
um valor superior a 3 superior mdia da escala);
- Os valores do desvio padro associados a cada questo, que representam a disperso
absoluta de respostas perante cada questo;
- O coeficiente de variao, que ilustra a disperso relativa das respostas: quanto maior,
maior a disperso de respostas;
- Os valores mnimos e mximos observados;
- Grficos ilustrativos dos valores mdios das respostas dadas s vrias questes.

67

5.2.2 Anlise de Consistncia Interna de Escalas

A anlise de consistncia interna, permite estudar as propriedades de escalas de medida e as
questes que as compem. O procedimento utilizado, calcula medidas de consistncia interna da
escala e tambm fornece informao sobre as relaes entre itens individuais numa escala.
Podem ser usados coeficientes de correlao inter-classes para calcular estimativas de
consistncia interna.
No SPSS esto disponveis vrios modelos de anlise da consistncia interna e validade, entre
eles o Alpha (Cronbach), que um modelo de consistncia interna, baseado na correlao interitem. Nas cincias sociais, este o modelo mais utilizado para verificao de consistncia interna
e validade de escalas.
O Alfa de Cronbach, mede a fidelidade ou consistncia interna de respostas a um conjunto de
variveis correlacionadas entre si, ou seja, como um conjunto de variveis representam uma
determinada dimenso. Quando os dados tiverem uma estrutura multidimensional, o Alfa de
Cronbach ser baixo. Tecnicamente, o Alfa de Cronbach no um teste estatstico - um
coeficiente de fidelidade (ou consistncia).
Se as correlaes inter-variveis forem altas, ento h evidncia que as variveis medem a
mesma dimenso. este o significado de uma consistncia interna (reliability) alta.
Note-se, que um coeficiente de consistncia interna de 0.80 ou mais considerado como "bom"
na maioria das aplicaes de Cincias Sociais, e um coeficiente de consistncia interna entre 0.70
e 0.80 considerado como aceitvel. Em alguns estudos admitem-se valores de consistncia
interna de 0,60 a 0,70, o que segundo a literatura fraco.
Quando existem missing values, os elementos da amostra correspondentes so excludos dos
clculos efetuados para o Alfa de Crombach.

5.2.3 Coeficientes de Correlao: Pearson e Spearman

Quando as variveis cuja relao se pretende estudar so variveis quantitativas, como as
resultantes da construo de escalas, podem ser analisadas utilizando o coeficiente de correlao
de Pearson R, que uma medida da associao linear entre variveis quantitativas e varia entre 1 e 1. Quanto mais prximo estiver dos valores extremos, tanto maior a associao entre as
variveis.
No necessrio verificar a normalidade das distribuies das variveis, uma vez que a amostra
pode ser considerada de grande dimenso.

68

5.2.4 Teste T de Student e Teste de Mann-Whitney

Os testes estatsticos, servem para averiguar se as diferenas observadas na amostra so
estatisticamente significantes, ou seja, se as concluses da amostra se podem inferir para a
populao.
O valor de 5%, um valor de referncia utilizado nas Cincias Sociais para testar hipteses,
significa que estabelecemos a inferncia com uma probabilidade de erro inferior a 5%. Quando se
pretende analisar uma varivel quantitativa nas duas classes de uma varivel qualitativa nominal
dicotmica.
Para realizar o cruzamento entre as variveis quantitativas e a varivel qualitativa nominal
dicotmica, pode utilizar-se o teste paramtrico t de Student, por forma a verificar a significncia
das diferenas entre os valores mdios observadas para ambos os grupos da varivel nominal
dicotmica.
Explicao do teste: O teste t de Student antecedido por um teste de hipteses igualdade das
varincias em cada um dos grupos, que o teste de Levene:
H0: A varincia (desvio padro) igual para ambos os grupos da varivel dicotmica.
H1: A varincia (desvio padro) diferente para os dois grupos da varivel dicotmica.
Quando o valor de prova deste teste superior ao valor de referncia de 5%, no se rejeita a
hiptese nula, caso contrrio rejeita-se e aceita-se a hiptese alternativa.
Quando o valor de prova superior a 5%, no se rejeita H0 e consideram-se as varincias iguais
para os dois grupos.
Quando o valor de prova inferior a 5% rejeita-se H0 e aceita-se H1: consideram-se as varincias
diferentes para os dois grupos.
Estes resultados so considerados para a anlise do teste t de Student, considera-se a linha
superior ou a linha inferior, consoante as varincias, se consideram iguais ou diferentes,
respetivamente. Considera-se a linha superior para varincias iguais e a linha inferior para
varincias diferentes.
O teste t coloca as seguintes hipteses:
H0: No existe diferena entre a mdia das variveis quantitativas, para cada um dos grupos
da varivel dicotmica.
H1: Existe diferena entre a mdia das variveis quantitativas, para cada um dos grupos da
varivel dicotmica.

69

Quando o valor de prova do teste t superior a 5%, aceita-se a hiptese nula, ou seja, no h
diferenas entre os dois grupos. Quando o valor de prova inferior a 5%, rejeita-se a hiptese
nula, de a mdia ser igual para os dois grupos, ou seja, h diferenas entre os dois grupos.
Para aplicar um teste estatstico paramtrico, necessrio verificar o pressuposto da normalidade
das distribuies das variveis, o que pode ser realizado com o teste K-S (Kolmogorov-Smirnov
com a correo de Lilliefors), que colocam a hiptese nula da varivel seguir uma distribuio
normal, pois para aplicar alguns dos testes estatsticos, nomeadamente os paramtricos,
necessrio verificar este pressuposto.
O teste K-S coloca as seguintes hipteses:
H0: A varivel quantitativa segue uma distribuio normal para todas as classes da varivel
qualitativa.
H1: A varivel quantitativa no segue uma distribuio normal para todas as classes da
varivel qualitativa.
Para que se possa aplicar um teste paramtrico, tem que verificar-se H0 para todas as classes da
varivel qualitativa o que no se verifica, quando pelo menos um valor de prova for inferior a 5%,
pelo que se rejeita a hiptese nula. Nesses casos, o teste paramtrico precisa de ser confirmado
pelo teste no paramtrico equivalente.
O teste t, sendo um teste paramtrico, exige que se cumpra o pressuposto da normalidade.
Quando tal no sucede, deve ser aplicado o teste de Mann-Whitney, que o teste no
paramtrico equivalente, que testa a igualdade das medianas em ambos os grupos.
Para realizar o cruzamento entre estas variveis, recorre-se ento ao teste de Mann-Whitney, que
permite comparar os valores medianos da escala em cada um dos grupos.
O teste de Mann-Whitney coloca as seguintes hipteses:
H0: No existe diferena entre a distribuio de valores das variveis quantitativas, para cada
um dos grupos da varivel dicotmica.
H1: Existe diferena entre a distribuio de valores das variveis quantitativas, para cada um
dos grupos da varivel dicotmica.
O valor que importa analisar a significncia do teste, tambm designada por valor de prova.
Quando este valor inferior ao valor de referncia de 5%, rejeita-se a hiptese nula, ou seja,
existem diferenas entre os dois grupos. Quando superior ao valor de referncia de 5%, aceitase a hiptese nula.

70

5.3 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Neste ponto, expor-se-o as caractersticas descritivas mais significativas da amostra que compe
o trabalho de investigao.
Aqui analisar-se-o as variveis de segmentao utilizadas com maior frequncia na literatura
sobre as Culturas da Qualidade, Benchmarking e o Rendimento, como seja, se certificada ou
no, nmero de trabalhadores, assim como, o nvel de Benchmarking e Rendimento, classificao
dos tipos de Cultura de Empresa e as respetivas correlaes para verificao da validade das
hipteses (Cameron & Sine, 1999; Leal et al., 2002; Costa, 2008).

5.3.1 A Empresa Certificada ISO 9001

A anlise seguinte permite verificar o nmero de empresas certificadas ISO 9001.
Na amostra, 20% respondem que a empresa certificada ISO 9001 e 80% respondem
negativamente.
Figura 2 - Percentagem de empresas certificadas ISO 9001

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Em termos da anlise do objetivo, na amostra so, 12 as empresas certificadas ISO 9001, que
correspondem a uma percentagem de 20%. Constata-se pela investigao, que existem barreiras
na Indstria Txtil para vislumbrar as vantagens da certificao ISO 9001.
De acordo com a reviso terica deve-se salientar os seguintes autores:
Para Wiele et al. (2000), atestam que a implantao da qualidade segundo a certificao ISO
9000, no necessita de mudanas organizacionais muito profundas. Como genrica pode ser
adaptada s necessidades de qualquer tipo de organizao;
Rao et al. (1997) e Sun (1997), afirmam que as empresas certificadas segundo as normas ISO
9000 obtm melhores Rendimentos do que aquelas que no o so.

71

5.3.2 Nmero de Trabalhadores

A anlise seguinte permite verificar o nmero de empresas: at 10 trabalhadores (microempresas),
entre 10 e 49 trabalhadores (pequenas empresas), entre 50 e 249 trabalhadores (mdias
empresas) e mais de 250 trabalhadores (grandes empresas).
Na amostra, o nmero de empregados das organizaes em estudo apresenta um valor mdio de
118,1 empregados, com uma disperso de valores de 162%. Os valores, mnimo e mximo so,
respetivamente, 5 e 900 empregados.
Tabela 1 - Nmero mdio de trabalhadores das empresas em estudo

Nmero aproximado de trabalhadores

Desvio

Coef.

Mdia

Padro

Variao

Mnimo

Mximo

60

118,1

190,8

162%

900

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

O nmero de trabalhadores das organizaes em estudo analisado, de acordo com a sua

dimenso. Para esta classificao, tomou-se como referncia o nmero de trabalhadores para
efeitos de comparao com outros estudos, para tal, recorreu-se aos intervalos na recomendao
da Comisso Europeia, de 6 de Maio de 2003.
Figura 3 - Distribuio de trabalhadores por dimenso de empresa

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Na amostra, 18% das empresas tm at 10 trabalhadores, 37% tm 11-50 trabalhadores, 15% tm

51-100 trabalhadores, tambm 15% tm 101-250 trabalhadores, e novamente 15% tm mais de
250 trabalhadores.

72

Em termos da anlise, verifica-se fortemente um universo caracterizado por PMEs, j que na

amostra so (18%) as microempresas, (37%) as pequenas empresas, (30%) as mdias empresas,
e ainda de (15%) as empresas de grande dimenso.
Noutros estudos realizados neste mbito a nvel nacional, como o de Costa (2008), verifica-se
uma distribuio das empresas por nmero de trabalhadores, no qual, se verifica uma
predominncia de PMEs, (92,3%), em concordncia com esse estudo, nesta investigao as
PMEs representam 67%.

5.3.3 Benchmarking
Na figura seguinte, apresentam-se os valores mdios observados de acordo com o nvel de
implementao do Benchmarking.
Figura 4 - Distribuio do nvel de implementao do Benchmarking

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Os valores mdios observados mostram as variaes ilustradas, o valor mdio inferior para 3.1.
Temos um programa interno de Benchmarking Competitivo., seguido do ponto 3.3. Visitamos
outras empresas para estudar as suas melhoras prticas, obtendo informaes diretamente no
terreno. e 3.2. Investigamos as melhores prticas de outras empresas.. Como se observa, todos
os itens apresentam um valor mdio inferior ao ponto intermdio da escala de medida. No estudo
realizado de Costa (2008), o qual, utilizou a mesma escala de medida, de referir, que o
Benchmarking teve tambm um peso muito inferior a um mximo admissvel de 5, pelo que a sua
ponderao como fator de implantao da qualidade foi de 0,1043.
No entanto, pelos resultados apresentados, depreende-se que a nvel nacional continua a haver
pouca sensibilidade para as inmeras vantagens do Benchmarking, como se descreve na reviso
terica.

73

5.3.4 Rendimento
Na figura infra, apresentam-se os valores mdios observados, de acordo com a importncia de um
programa da qualidade no Rendimento.
Figura 5 - Distribuio da importncia da Qualidade no Rendimento

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Os valores mdios observados apresentam as variaes ilustradas, o valor mdio superior para
4.2. O nosso programa de qualidade contribuiu de forma notvel para a melhoria da nossa
posio competitiva., 4.5. O nosso programa da qualidade contribuiu notavelmente para a
melhoria da nossa atuao global. e 4.1. O nosso programa da qualidade incrementou
notavelmente a nossa produtividade., seguidos de 4.4. O nosso programa da qualidade
influenciou notavelmente o incremento das nossas vendas. e 4.3. O nosso programa de
qualidade incrementou notavelmente a nossa rentabilidade., sendo que todos estes itens
apresentam valor mdio superior (embora prximo) ao ponto intermdio da escala de medida. O
valor mdio inferior para 4.X. Em geral, teria sido melhor sem o programa da qualidade, item
que apresenta valor mdio inferior ao ponto intermdio da escala de medida.
Em suma, conclui-se da anlise que, uma grande parte da amostra est consciente das maisvalias de um programa de Qualidade e das suas vantagens competitivas, e o impacto que este
pode ter no Rendimento.

74

5.3.5 Cultura
Na figura seguinte, apresentam-se os valores mdios observados, de acordo com a distribuio
das caractersticas dos trs tipos de Cultura da Qualidade.

Figura 6 - Distribuio das caractersticas dos trs tipos de Cultura da Qualidade

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Os valores mdios observados apresentam as variaes ilustradas, o valor mdio superior para
1b. Prevenir erros, 1a. Inspecionar e detetar erros e 5b. Satisfazer as expectativas do cliente,
seguidos de 2a. Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios, depois de 1c. Melhorar os
nveis atuais de desempenho, 5a. Evitar incmodos aos clientes e 3a. Corrigir erros, seguidos
ainda de 7a. Reduzir a insatisfao dos clientes e de 6a. Responder rpida e adequadamente
as reclamaes dos clientes. O valor mdio inferior para 6c. Indemnizar e compensar os
clientes para alm do que esperavam, seguido de 5c. Surpreender e deliciar o cliente e 3c.

75

Rever-se nas coisas bem-feitas, depois de 7b. Obter antecipadamente as preferncias do cliente
e segui-las e ainda de 7c. Anteciparmos as expectativas do cliente, 8a. Centrarmo-nos nas
"necessidades" que nos pede o cliente, 2c. Criar novas alternativas de fazer coisas, 8b.
Centrarmo-nos nas "preferncias" do cliente, 4c. Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e
clientes assim como processos e 6b. Ajudar os clientes evitando problemas futuros.
De referir, que as trs caractersticas com ponderao mais elevadas 1a, 1b e 5b, pertencem aos
tipos de Culturas de Deteo de Erros, e Preveno de Erros.

5.3.6 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada no Benchmarking

A escala utilizada, uma escala ordinal do tipo Likert com cinco alternativas de resposta (de 1 a
5) entre ainda no se implantou e implantao muito avanada. constituda por 3 itens.
O valor do Alfa de Cronbach superior ao valor de 0,80, pelo que se pode considerar os dados
adequados como unidimensionais: as 3 variveis medem de forma adequada uma nica
dimenso, o Benchmarking.
Testes adicionais, indicam que no existem itens correlacionados de forma negativa com a escala,
mas que o item 3.1. contribui para que o valor do Alfa no seja ainda mais elevado:

Tabela 2 Anlise de consistncia interna do Benchmarking

Alfa de Cronbach

N de Itens

0,882

3
Correlao ItemTotal Corrigida

Alfa de Cronbach
sem o item

3.1. Temos um programa interno de Benchmarking Competitivo.

,665

,931

3.2. Investigamos as melhores prticas de outras empresas.

,853

,763

3.3. Visitamos outras empresas para estudar as suas melhoras

prticas, obtendo informaes diretamente no terreno.

,854

,756

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Em concluso, verifica-se que esta escala perfeitamente adequada para medir o conceito de
Benchmarking nesta amostra.

76

5.3.7 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada no Rendimento

A escala utilizada, uma escala ordinal do tipo Likert com cinco alternativas de resposta (de 1 a
5) entre muito em desacordo e muito de acordo. constituda por 6 itens. Uma vez que o item
4.X formulado pela negativa, a sua escala recodificada de forma inversa.
O valor do Alfa de Cronbach superior ao valor de 0,80, pelo que podemos considerar os dados
adequados como unidimensionais: as 6 variveis medem de forma adequada uma nica
dimenso: o Rendimento.
Testes adicionais indicam que no existem itens correlacionados de forma negativa com a escala,
nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Tabela 3 Anlise de consistncia interna do Rendimento

Alfa de Cronbach

N de Itens

0,970

6
Correlao
Item-Total
Corrigida

Alfa de
Cronbach sem
o item

4.1. O nosso programa da qualidade incrementou notavelmente a nossa

produtividade.

,905

,965

4.2. O nosso programa de qualidade contribuiu de forma notvel para a

melhoria da nossa posio competitiva.

,953

,959

4.3. O nosso programa de qualidade incrementou notavelmente a nossa

rentabilidade.

,927

,962

4.4. O nosso programa da qualidade influenciou notavelmente o

incremento das nossas vendas.

,846

,970

4.5. O nosso programa da qualidade contribuiu notavelmente para a

melhoria da nossa atuao global.

,926

,962

R 4.X. Em geral, teria sido melhor sem o programa da qualidade

,899

,968

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Esta escala perfeitamente adequada para medir o conceito de Rendimento nesta amostra.

5.3.8 Anlise de Consistncia Interna da Escala Utilizada na Cultura

A escala utilizada, uma escala ordinal, em que 100 pontos so repartidos pelo respondente entre
os 24 itens em funo da importncia que a empresa atribui a cada um deles. Assim sendo,
constituda por 24 itens, os quais se organizam em 3 dimenses:

77

Tabela 4 - Anlise de consistncia interna dos tipos de Cultura da Qualidade

DIMENSES

DESCRIO
1a. Inspecionar e detetar erros
2a. Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios
3a. Corrigir erros
4a. Centrarmo-nos na "produo" (produtos)

Cultura de Deteo do Erro

5a. Evitar incmodos aos clientes
6a. Responder rpida e adequadamente as reclamaes dos clientes
7a. Reduzir a insatisfao dos clientes
8a. Centrarmo-nos nas "necessidades" que nos pede o cliente
1b. Prevenir erros
2b. Zero defeitos
3b. Projetar corretamente desde o princpio
Cultura de Preveno do
Erro

4b. Centrarmo-nos nos "processos" e nas causas de erros

5b. Satisfazer as expectativas do cliente
6b. Ajudar os clientes evitando problemas futuros
7b. Obter antecipadamente as preferncias do cliente e segui-las
8b. Centrarmo-nos nas "preferncias" do cliente
1c. Melhorar os nveis atuais de desempenho
2c. Criar novas alternativas de fazer coisas
3c. Rever-se nas coisas bem feitas

Cultura Criativa e de
Melhoria Contnua

4c. Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como processos

5c. Surpreender e deliciar o cliente
6c. Indemnizar e compensar os clientes para alem do que esperavam
7c. Anteciparmos as expectativas do cliente
8c. "Criarmos" as preferncias do cliente

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Nesto caso, a escala de medida utilizada no permite o clculo de medidas de consistncia

interna, pela que sero utilizados os 8 itens em cada dimenso.

78

5.3.9 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva do Benchmarking

Para a escala Benchmarking, determinou-se a mdia dos 3 itens que a integram.
Tabela 5 - Estatsticas do Benchmarking

Coef.
N

Mdia

Desvio Padro

Mnimo

Mximo

4,33

Variao
60

3 - Benchmarking

1,77

1,01

57%

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Na amostra, o Benchmarking apresenta um valor mdio de 1,77 na escala de medida de 1 a 5),

com uma disperso de valores de 57%. Os valores, mnimo e mximo so, respetivamente, 1,00 e
4,33.
No diagrama tipo caixa seguinte, ilustra-se a distribuio de valores do Benchmarking nas
organizaes em estudo.

Figura 7 - Diagrama de distribuio dos valores do Benchmarking

5
1

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Pode observar-se, que a distribuio de valores do Benchmarking se verifica principalmente entre

1 e 2, seguida de entre 3 e 4, sendo o valor superior considerado outlier (caso extremo).
A anlise seguinte permite verificar o objetivo especfico: pretende-se saber o nmero de
empresas que j utiliza a ferramenta Benchmarking
Os valores do Benchmarking foram recodificados, de acordo com o seguinte:
No utiliza a Ferramenta Benchmarking (valor < 3), 50 empresas, representativas 83%;

79

 Utiliza a ferramenta Benchmarking (valor > 3), 10 empresas, representativas de 17 %.

Figura 8 - Percentagem de empresas que utiliza o Benchmarking

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Na amostra, 17% das empresas utilizam Benchmarking e as restantes 83% no utilizam. Em

termos da anlise do objetivo, na amostra so, 10 as empresas que se podem considerar que
utilizam o Benchmarking, o que corresponde a 17% das empresas. Portanto, considera-se que as
restantes 50 empresas no utilizam a ferramenta Benchmarking, que correspondem a 83%.
Conforme o exposto, na reviso terica, transcreveu-se de vrios autores os potenciais benefcios
do Benchmarking, e o impacto que este traduz no Rendimento das empresas. Mas, como visto no
captulo 2, o sucesso desta tcnica como outras do programa de TQM e o seu impacto no
Rendimento, derivam em grande parte do fator Cultural. A cultura deve ser entendida como fora
motriz em aspetos assentes na Qualidade. De referenciar o estudo realizado por Cameron e Sine
(1999) e o de Leal et al. (2002), que exploraram o TQM como um fenmeno Cultural, mais do que
um conjunto de ferramentas e tcnicas.
Dos trs tipos de Cultura em anlise, e em concomitncia com outros estudos, (Cameron e Sine,
1999; Costa, 2008; Leal et al., 2002), verificou-se que as Culturas de Deteo de Erros influenciam
negativamente o TQM (neste caso, o Benchmarking). E as Culturas de Preveno de Erros e
Criativa e Melhoria Contnua, influenciam positivamente o Benchmarking. Nos pontos seguintes,
verificar-se- a correlao destas duas variveis e o descrito na reviso terica.

5.3.10 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva do Rendimento

Para a escala Rendimento, determinou-se a mdia dos 6 itens que a integram, aps a
recodificao j assinalada do item 4.X.
Tabela 6 - Estatsticas do Rendimento

Mdia

Desvio Padro

Coef.

Mnimo

Mximo

80

Variao
4 - Rendimento

60

3,24

1,20

37%

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Na amostra, o Rendimento apresenta um valor mdio de 3,24 (na escala de medida de 1 a 5),
com uma disperso de valores de 37%. Os valores mnimos e mximo so, respetivamente, 1,00 e
5,00.
No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuio de valores do Rendimento
nas organizaes em estudo.
Figura 9 - Diagrama de distribuio dos valores do Rendimento
5

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Figura 10 - Histograma do nmero de empresas referente ao Rendimento

25

Frequncia

20
15
10
5
0
1

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Pode observar-se que a distribuio de valores do Rendimento se verifica principalmente entre 4

e 5, seguida de forma relativamente uniforme para os restantes intervalos unitrios.

81

De encontro reviso terica, das empresas em anlise, uma grande parte, referem que os
Rendimentos das organizaes dependem do impacto do programa da qualidade, e de que como
este gerido e implantado.

5.3.11 Construo das Escalas e Estatstica Descritiva da Cultura

Para a escala Cultura, para cada uma das suas trs dimenses, determinou-se a mdia dos 8
itens que integram cada uma delas.

Tabela 7 - Estatstica dos tipos de Cultura da Qualidade

Coef.
N

Mdia

Desvio Padro

Mnimo

Mximo

Variao
Cultura de Deteo do Erro

60

5,54

2,38

43%

10,625

Cultura de Preveno do Erro

60

4,60

2,13

46%

9,375

Cultura Criativa e de Melhoria Contnua

60

2,37

1,81

76%

8,75

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Na amostra; a Cultura de Deteo do Erro apresenta um valor mdio de 5,54, com uma disperso
de valores de 43%; a Cultura de Preveno do Erro apresenta um valor mdio de 4,60, com uma
disperso de valores de 46%; a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua apresenta um valor mdio
de 2,37, com uma disperso de valores de 76%. Os valores extremos so tambm apresentados,
sendo o mnimo de zero para as 3 dimenses da cultura, apresentando como mximo o valor de
10,625 para a Cultura de Deteo do Erro, o valor de 9,375 para a Cultura de Preveno do Erro e
o valor de 8,75 para a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua.
Pode-se verificar que a dimenso da Cultura dominante a Cultura de Deteo do Erro, seguida
da Cultura de Preveno do Erro e por ltimo da Cultura Criativa e de Melhoria Contnua.
A anlise seguinte permite verificar o objetivo especfico, o nmero de empresas com:
Cultura de Deteno de Erro;
Cultura de Preveno de Erro,
Cultura Criativa e Melhoria Contnua.
Para cada empresa, determinou-se a dimenso da Cultura dominante, escolhendo a dimenso
que apresenta um valor mdio superior, tendo-se obtido os seguintes resultados:

82

Figura 11 - Percentagem de empresas referente ao tipo de Cultura de Empresa Dominante

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Em termos da anlise do objetivo, na amostra: so 33, as empresas que utilizam Cultura de

Deteo do Erro, o que corresponde a 55% das empresas; so 22, as empresas que utilizam
Cultura de Preveno do Erro, correspondendo a 37% das empresas; e so 5, as empresas que
utilizam Cultura Criativa e de Melhoria Contnua, o que corresponde a 8% das empresas.
A Cultura de Deteo do Erro, Preveno do Erro, Criativa e Melhoria Contnua, representam,
55%, 37% e 8% respetivamente.
Esta anlise, vai de encontro ao estudo de Costa (2008), o qual, utilizou a mesma escala de
medida, e onde, se verificou tambm uma predominncia de Culturas de Deteo do Erro e de
Preveno do Erro.
Nesta investigao, tendo em conta os 57% de empresas com Cultura de Deteo de Erro, e de
acordo com a literatura narrada nos primeiros captulos, subtende-se, que grande parte das
empresas preconizam-se por Culturas de Qualidade reativas, o que denota, que ainda se orientam
por valores e atributos ultrapassados, seno mesmo obsoletos no paradigma da gesto da
qualidade, pois, trata-se de culturas que no fomentam o Benchmarking e o programa de TQM,
logo, o impacto destas variveis influncia negativamente o Rendimento (Costa, 2008).

5.3.12 Correlao Existente Entre os Tipos de Cultura e o Nvel de Implementao do

Benchmarking e do Rendimento (verificao das hipteses)
Todas as variveis cuja relao se pretende estudar so variveis quantitativas, pelo que podem
ser analisadas utilizando o coeficiente de correlao de Pearson R.
Na tabela seguinte, em cada clula, que relaciona as variveis que nela se cruzam, apresenta-se
o valor do coeficiente de correlao de Pearson e o valor de prova do teste.
Correlaes entre os tipos de Cultura e o nvel de implementao do Benchmarking e o
Rendimento.

83

Tabela 8 Correlao entre os tipos de Cultura, Benchmarking e Rendimento

3 - Benchmarking

4 Rendimento

Cultura de

Coef. Correlao

-,414(**)

-,420(**)

Deteo do Erro

Valor de prova

,001

,001

60

60

Cultura de

Coef. Correlao

,073

,081

Preveno do Erro

Valor de prova

,580

,537

60

60

Cultura Criativa e

Coef. Correlao

,459(**)

,456(**)

de Melhoria Contnua

Valor de prova

,000

,000

60

60

** Correlao forte, para um nvel de significncia de 0.01.

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Quando a correlao entre duas variveis for significante (apresentar um valor de prova inferior a
5%) assinalada. As correlaes estatisticamente significantes podem ser:
Positivas, significa que a um aumento de uma varivel corresponde um aumento significativo da
outra.
Negativas, significa que a um aumento de uma varivel corresponde uma diminuio significativa
da outra.
Verifica-se uma relao estatisticamente significativa entre:

Benchmarking e Cultura Criativa e de Melhoria Contnua;

Rendimento e Cultura Criativa e de Melhoria Contnua;

Relaes positivas, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
Cultura Criativa e de Melhoria Contnua apresenta valores mais elevados nas escalas de medida
de implementao de Benchmarking e de Rendimento.
Verifica-se uma relao estatisticamente significativa entre:

Benchmarking e Cultura de Deteo do Erro;

Rendimento e Cultura de Deteo do Erro;

Relaes negativas, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
Cultura de Deteo do Erro apresenta valores mais reduzidos nas escalas de medida de
implementao de Benchmarking e de Rendimento.

84

Verificao das hipteses da investigao:

H1: As Culturas de Deteo de Erro influenciam negativamente o Benchmarking:
Verifica-se a hiptese H1, pois a Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o
Benchmarking, com um coeficiente de correlao de -0,414.
H2: As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Benchmarking:
No se verifica a hiptese H2, pois a Cultura de Preveno do Erro no est relacionada com o
Benchmarking, de forma estatisticamente significativa, o coeficiente de correlao de 0,073.
H3: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Benchmarking:
Verifica-se a hiptese H3, pois a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente
o Benchmarking, com um coeficiente de correlao de 0,459.
H4: As Culturas de deteo do erro influenciam negativamente o Rendimento:
Verifica-se a hiptese H4, pois a Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o
Rendimento, com um coeficiente de correlao de -0,420.
H5: As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Rendimento:
No se verifica a hiptese H5, pois a Cultura de Preveno do Erro no est relacionada com o
Rendimento, de forma estatisticamente significativa, o coeficiente de correlao de 0,081.
H6: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Rendimento:
Verifica-se a hiptese H3, pois a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente
o Rendimento, com um coeficiente de correlao de 0,456.

Correlao entre o nvel de implementao do Benchmarking e o Rendimento

Tabela 9 - Correlao dos nveis de implementao do Benchmarking e o Rendimento

4 - Rendimento
3 Benchmarking

Coef. Correlao

,487(**)

Valor de prova

,000

60

** Correlao forte, para um nvel de significncia de 0.01.

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

Verifica-se uma relao estatisticamente significativa entre Benchmarking e o Rendimento.

85

 uma relao positiva, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
implementao de Benchmarking apresenta valores mais elevados na escala de medida da
implementao de Rendimento.

Verificao da ltima hiptese de investigao, a H7:

H7: O Benchmarking influencia positivamente o Rendimento:
Verifica-se a hiptese H7, pois o Benchmarking influencia positivamente o Rendimento, com um
coeficiente de correlao de 0,487.

5.3.13 Correlao Existente Entre os Tipos de Cultura, Benchmarking e Rendimento com

as Empresas Certificadas ISO 9001
De acordo com a literatura analisada, Diz et al. (2000), analisaram resultados alcanados por
empresas que implementaram sistemas de gesto da qualidade de acordo com as normas ISO
9000 com empresas no certificadas, e concluram que os resultados so significativamente
superiores no primeiro caso. Outros autores como Rao et al. (1997) e Sun (1997), afirmam a
respeito da certificao que as empresas certificadas segundo as normas ISO 9000, obtm
melhores resultados do que aquelas que no o so.
Na figura seguinte expem-se os dados retirados da investigao, verificando, se as empresas
que praticam Benchmarking, detm nveis mais elevados de Rendimento e Culturas de Qualidade
mais avanadas, so empresas na sua maioria certificadas ISO 9001 ou no.
Figura 12 - Correlao das empresas ISO 9001 com os tipos de Cultura, Benchmarking e Rendimento

Fonte: Elaborao prpria com base nos questionrios

86

O valor mdio do Benchmarking, do Rendimento e da Cultura Criativa e de Melhoria Contnua

superior

para

as

empresas

certificadas

ISO

9001,

sendo

as

diferenas

observadas

estatisticamente significativas.
Na amostra, o valor mdio da Cultura de Deteo do Erro e a Cultura de Preveno do Erro
superior para as empresas no certificadas ISO 9001, no entanto, as diferenas observadas no
so estatisticamente significativas.
Conforme o exposto na reviso terica, Elmuti (1996) considera a norma ISO 9000, como uma
regra de mnimos, que pode ser ajustada a todo tipo de empresas, independentemente da sua
estrutura ou dimenso. Pelo facto de se tratar de uma regra de mnimos, pode-se interpretar, que
a certificao ISO 9000, seria o primeiro passo para implementao de um sistema de qualidade.
De notar na investigao, que as empresas que so certificadas segundo as regras da norma ISO
9001, obtm nveis mais elevados de Benchmarking e Rendimento, de realar tambm o elevado
valor da Cultura Criativa e Melhoria Contnua para as empresas certificadas. Contudo, seria
interessante explorar este ponto, numa futura investigao, adicionando-lhe medidas de anlise,
como: motivao para a certificao, benefcios da certificao, impacto na organizao, tempo de
implantao, etc..

5.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Para dar resposta s 7 hipteses colocadas neste estudo, foi elaborado um modelo de
investigao que agrupa o Benchmarking, os tipos de Cultura da Qualidade e o Rendimento. Este
modelo foi analisado atravs da tcnica SPSS.
Para Spendollini (1992), o Benchmarking uma ferramenta de gesto relacionada com a melhoria
contnua, com a auto-superao e inovao. O Benchmarking est implicitamente ligado filosofia
TQM, Flynn et al. (1995), aponta o Benchmarking como um dos oito princpios de validez universal
do TQM. O TQM no um programa nem uma ferramenta ou tcnica especfica, mas sim uma
mudana tanto na mentalidade, como na cultura organizacional. A focalizao da Qualidade Total
no cliente obriga as organizaes a lidar com as expectativas dos clientes, no TQM o cliente est
omnipresente, e so as empresas mais focalizadas no cliente, que podem melhorar os resultados
do negcio (Correia et al., 2003; Dean & Bowen, 1994; Tari & Molina, 2002; Waldman, 1994).
Cameron e Sine (1999), considerando as fraquezas de definies, dimenses e impactos
inconsistentes no Rendimento, investigaram o TQM como um fenmeno Cultural, mais do que
um conjunto de ferramentas e tcnicas, constatando que a implantao, com sucesso, das
tcnicas do TQM depende da qualidade interna da organizao.

87

Esta Qualidade interna da organizao condicionada pela sua Cultura. A vantagem chave de
tratar a qualidade como uma varivel Cultural a de que a ambiguidade e inconsistncia
associadas a mltiplas definies e dimenses de TQM diminuem. Para Cameron e Sine (1999),
os diferentes tipos de Culturas da Qualidade podem ser considerados como representativos de
diferentes nveis de maturidade da qualidade (Costa, 2008).
Em linha com esta viso, Leal et al. (2002), testaram a estrutura de Cameron tendo, tambm,
concludo que a Cultura de Deteo de Erro influencia negativamente o Rendimento do programa
TQM, por outro lado, a Cultura de Preveno do Erro e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua tm
uma correlao positiva com o programa de TQM. A nvel nacional Costa (2008), na sua
investigao s Indstrias portuguesas, obteve os mesmos resultados.
Das hipteses apresentadas neste estudo, que representam os diferentes tipos de Cultura da
Qualidade, como representando os diferentes graus de maturidade da organizao relativamente
forma como esta se posiciona em termos de qualidade, confirmam-se as hipteses de que a
Cultura de Deteo do Erro tem um impacto negativo e muito significativo sobre o Benchmarking
(H1), com um coeficiente de -0,414, confirmando-se as concluses de Cameron e Sine (1999),
Leal et al. (2002) e Costa (2008).
Ou seja, os resultados obtidos indicam que a Cultura de Deteo do Erro afeta negativamente e
de forma significativa a implementao do Benchmarking, de tal forma que se pode dizer que
quando h uma Cultura de Deteo do Erro, esta influencia negativamente a implementao da
tcnica Benchmarking.
Uma Cultura de Preveno do Erro tem um impacto positivo, mas no significativo sobre a
implementao do Benchmarking, no se confirmando esta hiptese (H2). Como explanado na
reviso terica, entende-se que as culturas mais elevadas, (e.g. Preveno do Erro e Criativa e
Melhoria Contnua, so as que mais potenciam o programa de TQM, e que promovem melhores
resultados. Neste caso a no significncia desta hiptese pode decorrer do facto de se tratar de
uma amostra reduzida.
A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua tem um impacto positivo e significativo sobre o
Benchmarking, confirmando a hiptese (H3), ou seja, com um coeficiente de 0,459. Este tipo de
Cultura leva as empresas para patamares elevados de qualidade, facilita a inovao, o TQM,
preconiza-se por aspetos pr-ativos, (e.g. Surpreender e deliciar os clientes).
Os resultados deste estudo emprico so consistentes com outros estudos, Leal et al. (2002),
Cameron e Sine (1999) e Costa (2008), que indicam que, mais do que adotar ou imitar Culturas
menos avanadas (Deteo do Erro), as organizaes devem orientar os seus esforos e gerar
Culturas mais avanadas (e.g. Culturas Criativas e de Melhoria Contnua). Fica evidenciado na

88

investigao, que a correlao do Benchmarking com as Culturas de Empresa muito elevada.

Para que as Indstria Txteis possam beneficiar das vantagens do Benchmarking e haja sucesso
na sua implementao, necessrio uma mudana nas Culturas da Qualidade existentes, pois a
maioria das empresas Txteis (55%) ainda se orientam pela Cultura de Deteo do Erro.
Torna-se claro que, quando so introduzidos programas de TQM, neste caso, o Benchmarking
sem acompanhamento de mudana na Cultura da Empresa, a possibilidade de fracasso
elevada. A mudana da Cultura da Qualidade da organizao necessria, quando se pretende
atingir objetivos significativos no Rendimento da organizao (Cameron e Sine, 1999; Leal et al.,
2002).
Os resultados deste estudo emprico indicam que a Cultura de Deteo do Erro influencia
negativamente e de forma significativa o Rendimento, confirmando a hiptese (H4) com um
coeficiente de -0.420.
Uma Cultura de Preveno do Erro tem um impacto positivo, mas no significativo sobre o
Rendimento, no se confirmando esta hiptese (H5). A no significncia desta hiptese pode
decorrer do facto de se tratar de uma amostra reduzida de empresas.
Por outro lado, a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua, influencia positivamente e de forma
significativa o Rendimento, confirmando a hiptese (H6) com um coeficiente de 0,456.
Estes resultados vo ao encontro de outros estudos, como os de Leal et al. (2002), Cameron e
Sine (1999) e Costa (2008).
As empresas no se devem sentir frustradas na demonstrao lenta dos benefcios, mas tambm
no se devem sentir satisfeitas com os resultados obtidos em qualquer das etapas da implantao
do TQM (Sun, 1999).
No nosso estudo, o Benchmarking tm um impacto positivo e muito significativo sobre o
Rendimento com um coeficiente de 0,487, confirmando H7. Ou seja, o Benchmarking uma
ferramenta de gesto de desempenho superior, de busca pr-ativa, de mudanas, com reflexos
notrios no Rendimento. A Indstria Txtil portuguesa apresenta uma percentagem elevada de
empresas (83%), que no aplicam o Benchmarking.
Para Powell (1995), o Benchmarking considerado como um dos fatores mais importantes no
Rendimento e sustentabilidade das organizaes.

89

Assim, pode-se dizer que de acordo com o tipo de Cultura de Qualidade emanada por cada
organizao, esta afeta de forma negativa ou positiva, quer o processo de implementao do
Benchmarking, como o Rendimento da organizao.
Em resumo, pode-se dizer que as hipteses tratam de refletir as relaes implcitas entre as trs
variveis, Culturas da Qualidade, Benchmarking e o Rendimento, que decorrem da anlise da
literatura emprica e terica. De realar, a elevada percentagem de empresas que se orientam por
Culturas de Deteo de Erro (55%), e a elevada percentagem de organizaes que no utiliza a
tcnica de gesto Benchmarking (83%).
Da investigao desenvolvida pode-se concluir:
- A Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o processo de Benchmarking;
- A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente o processo de Benchmarking;
- A Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o Rendimento;
- A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente o Rendimento;
- O Benchmarking Influencia positivamente o Rendimento;
No se verificaram de forma significativa as hipteses que relacionam:
A Cultura Preveno do Erro com o processo de Benchmarking, dever ser aprofundada em
estudos futuros;
A Cultura Preveno do Erro com o Rendimento. Hiptese que dever ser aprofundada em
posteriores estudos.

90

CONCLUSES

91

CONCLUSES DO ESTUDO
Atualmente, as empresas so confrontadas com constantes alteraes nos mercados onde atuam.
Deste modo, filosofias de gesto como o Benchmarking incorporado no TQM, so processos de
gesto que devem ser aplicados pr-ativamente para que as Indstrias Txteis possam
permanecer e competir em mercados cada vez mais exigentes e globalizados.
Neste captulo, expem-se as concluses do trabalho, tomando como referncia os objetivos que
so apresentados no incio do estudo. De elevada importncia, a validao de um Modelo de
Investigao formado por 7 hipteses, para que, sirva de referncia s Indstria Txteis e de
Vesturio, com intuito de melhorar a qualidade na gesto de maneira que surta impacto positivo no
Rendimento.
Como primeiro objetivo, definir e identificar as vantagens do Benchmarking, Qualidade e Culturas
da Empresa na gesto das organizaes e o impacto que estas promovem no Rendimento,
conclui-se que:
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de pesquisa, porque se toma assim usar os
resultados para fazer anlises comparativas entre empresas, entre os seus produtos e processos,
motivar os colaboradores, organizaes, regies e pases visando como finalidade parmetros de
referncia que garantam reprodutibilidade ao longo do tempo e que ajudem a construir indicadores
que permitam quantificar, medir e auditar os processos que se deseja melhorar de modo a medir
o seu nvel de excelncia (Costa, 2008);
A Qualidade para os lderes Crosby, Deming e Juran, de elevada importncia para um melhor
Rendimento empresarial. Neste sentido, Deming assinalou que, uma maior qualidade implica
menores custos, incrementos de produtividade que podem levar a que a empresa venha a
conseguir uma maior quota de mercado e a melhorar a sua competitividade. Como consequncia,
a gesto da qualidade pode influenciar positivamente a posio competitiva da empresa, gerando
redues de custos e incrementos nos nveis de diferenciao. Esta teoria indica que a gesto da
qualidade pode ter efeitos positivos sobre os resultados da empresa. Assim , porque a qualidade
pode facilitar a reduo de custos e eliminar trabalhos duplicados, inspees, entre outras,
gerando melhores produtividades e desempenho na organizao.
As Culturas da Empresa na gesto da Qualidade, de acordo com Cameron e Sine (1999), a
qualidade deve ser vista como um fenmeno Cultural, significa, que a qualidade abordada como
um conjunto de valores, uma orientao geral, uma ideologia organizacional, mais do que um
conjunto de ferramentas ou tcnicas. Quando a qualidade definida Culturalmente, os
investigadores conseguem evitar debates em torno das dimenses ou processos que mais

92

importante considerar. Em vez disso, o centro da ateno desloca-se para os efeitos que os
valores, as atitudes e as expectativas da organizao produzem nos seus princpios da qualidade.
Nesta perspetiva, Cameron e Sine (1999), apresentaram quatro tipologias de Culturas de
Qualidade, Ausncia de nfase na Qualidade, Deteo de Erros, Preveno de Erros e
Qualidade Criativa. Em estudos posteriores como Leal et al. (2002), a 113 empresas espanholas,
e Costa (2008) a 260 empresas portuguesas analisaram as Culturas da Qualidade em trs
tipologias, Cultura de Deteo do Erro, Cultura de Preveno do Erro e Cultura Criativa e
Melhoria Contnua. Dos resultados verificados, conclui-se nestes estudos, que as empresas
devem promover Culturas de Qualidade elevadas, como o caso da Cultura Criativa e Melhoria
Contnua, pois, so este tipo de Culturas que facilitam a implementao de ferramentas de
melhoria contnua, como o Benchmarking e o TQM. De notar, que quanto mais elevada for a
Cultura de Qualidade, maior impacto positivo no Rendimento das Organizaes, em sentido
contrrio, a Cultura de Deteo do Erro, influencia negativamente o TQM e o Rendimento.
No que respeita ao segundo objetivo, verificar a relao de sucesso da implementao do
Benchmarking com as Culturas da Qualidade e os efeitos no Rendimento de acordo com as
hipteses formuladas de forma que se possa verificar empiricamente, apresentam-se as seguintes
concluses:
O resultado deste estudo aponta para um predomnio (55%) da Cultura de Deteo do Erro, ou
seja, que centram a ateno em valores e atributos que esto ultrapassados, seno obsoletos, no
paradigma da gesto da qualidade, (37%) de empresas enfatizam o tipo de Cultura da Qualidade
de Preveno do Erro e s algumas organizaes (8%) desenvolveram a Cultura da Qualidade at
ao nvel da Cultura Criativa e Melhoria Contnua, o que est em linha com outros estudos (Leal et
al., 2002; Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008);
As Culturas da Qualidade mais avanadas (Cultura de Preveno do Erro e Cultura Criativa e
Melhoria Contnua) esto mais relacionadas com o Rendimento do que a cultura menos avanada
(Cultura de Deteo do Erro), apresentando esta ltima uma influncia negativa significativa de 0,420, em sentido oposto a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua tem uma significncia positiva
de 0,456;
No estudo verifica-se uma elevada percentagem de empresas que no utiliza o Benchmarking
(83%). A implantao do Benchmarking como ferramenta do TQM um projeto para um perodo
longo de melhoria contnua, pelo que as empresas no se devem sentir frustradas na
demonstrao lenta dos benefcios, mas tambm no se devem sentir satisfeitas com os
resultados obtidos em qualquer das etapas da implantao do TQM;

93

A Cultura da Qualidade Criativa e Melhoria Contnua estabelece uma correlao forte de 0,459
como sucesso de implementao do Benchmarking, Em sentido contrrio a Cultura de Deteo do
Erro estabelece uma correlao negativa significativa de -0,414 na implementao do
Benchmarking;
De acordo com a reviso terica, o Benchmarking uma ferramenta de gesto que por si s tem
implicaes positivas no Rendimento de uma organizao verificando-se neste estudo uma
correlao significativa de 0,487;
Em termos tericos, o estudo contribui para concluir o seguinte:
Os diferentes tipos de Culturas da Qualidade so representativos de diferentes nveis de
maturidade da Qualidade e tm impacto quer na implementao do Benchmarking como no
Rendimento da organizao (Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008; Leal et al., 2002);
O Rendimento influenciado, quer pelo nvel de Cultura de Qualidade predominante, quer pelo
nvel de implementao do Benchmarking (Costa, 2008);
As Culturas da Qualidade atuam como motor do processo de Gesto da Qualidade, devido aos
efeitos que exercem sobre o Benchmarking e o Rendimento;
O Benchmarking incide de forma significativa sobre o Rendimento.
Este estudo, permite retirar um conjunto de concluses uteis para a gesto das Indstria Txteis e
de Vesturio, de modo que:
A gesto de topo deve assumir um papel importante na promoo de Culturas da Qualidade mais
avanadas a todos os nveis da organizao, estas devem evoluir para valores da Cultura da
Qualidade Criativa e melhoria Contnua;
As empresas tm de implantar um processo contnuo de Benchmarking, e ter a capacidade de se
adaptar a mudanas cada vez mais profundas e radicais, que implicam inovao na gesto da
organizao (Costa, 2008);
As empresas, para incrementarem o seu Rendimento, devem implantar, Culturas Criativas e de
melhoria Contnua, de forma que estas facilitem o sucesso das tcnicas do TQM, no casso deste
estudo, o Benchmarking;
Em termos prticos, o estudo pode permitir aos gestores identificarem as prticas que
acrescentam valor aos produtos/servios e, consequentemente, influenciam o Rendimento.

94

LIMITAES DO ESTUDO

O desenvolvimento desta investigao obedeceu a opes do autor, as quais refletiram algumas

limitaes. Neste ponto evidenciar-se-o as seguintes:
A dimenso da amostra (60 empresas), e o fato de esta ter sido realizada numa regio
especfica do pas, o que pode no traduzir a realidade nacional;
As respostas ao questionrio, foram registadas mediante perceo dos responsveis pelo
Benchmarking, Rendimento e Cultura, o que significa que os resultados podem no ser os mais
verdadeiros;
O modelo de questionrio utilizado, apenas analisa as interaes do Benchmarking, Rendimento
e Cultura, no tem em conta outros atributos da empresa (e.g. avaliao financeira, avaliao de
marketing produtos e servios, avaliao da inovao, avaliao de produo logstica e
transporte, etc., estas avaliaes so algumas das exigidas pelo sistema nacional de
Benchmarking portugus);
Existncia de poucos registos de exerccios de Benchmarking realizados por empresas txteis,
encontram-se convenes, workshops, formaes, visitas, etch Como exemplo mais relevante
destaca-se o projeto FORBEN (Formao em Benchmarking) de iniciativa do CITEVE realizado
por 17 empresas txteis.
Considera-se que este estudo, seja um forte contributo e um ponto de partida para a melhoria da
qualidade atravs de uma gesto pr-ativa assente nos requisitos do Benchmarking, de forma que
as empresas txteis tenham incrementos nos resultados.
Espera-se que as limitaes apresentadas se transformem em verdadeiras oportunidades para
novas pesquisas, uma vez que se acredita que novos e interessantes estudos podero surgir a
partir deste, admitindo-se que este estudo possa contribuir para o desenvolvimento de outras
linhas de investigao.

95

FUTURAS INVESTIGAES

As limitaes apresentadas permitem apontar as seguintes linhas futuras de investigao:

Realizar um estudo que proponha os questionrios de avaliao de acordo com o ndice de
Benchmarking Portugus. Para isso h a necessidade de dados mais concretos, que decorrem da
contabilidade das empresas;
Aplicar o estudo a um nmero maior de empresas certificadas ISO 9001 e analisar a importncia
da certificao ISO 9001 como um modelo primrio para a implementao da qualidade e verificar
a pertinncia dos resultados tendo como base as mesmas variveis desta investigao;
A amostra deve ser alargada ao maior nmero possvel de empresas;
Decorrido algum tempo, necessidade da realizao de um exerccio similar, para a efetivao de
uma comparao anloga;
Desenvolvimento de um outro trabalho mais versado, para o Benchmarking Interno, alm da
Cultura da Qualidade que outras barreiras existem na implementao deste tipo de Benchmarking;
Alm do Benchmarking e das Culturas da Empresa que outros fatores tm impacto no
Rendimento das Indstria Txteis portuguesas, tendo sempre em ateno as tcnicas do TQM;
Por ltimo deve-se analisar melhor e aprofundar as relaes apresentadas no modelo que no
foram confirmadas com significncia, mesmo que estejam suportadas na literatura. Refere-se as
hipteses:
H2 As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Benchmarking.
H5 - As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Rendimento.

96

REFERNCIAS

97

Agis, D.; Bessa, D.; Gouveia, J.; Vaz, P. (2010). Vestindo o Futuro. Microtendncias para as
Indstrias Txtil, Vesturio e Moda at 2020. ATP Associao Txtil e Vesturio de Portugal.
Ahmed, P. K.; Rafiq, M. (1998). Integrated Benchmarking: a holistic examination of select
techniques for Benchmarking analysis, Benchmarking for Quality Management and Technology,
Vol. 5 No. 3, pp. 225-42.
Anastasi, A. (1990). Psychological New York: McMillan.
Appleby, A. (1999). Benchmarking Theory - A Framework for the Business World as a Context for
its Application in Higher Education, In Benchmarking and Threshold Standards in Higher Education
- K. P. Limited: London.
Arajo, L. C. (2001). Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto
Organizacional So Paulo, Atlas.
Arajo, L. C. (2007). Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional
2.ed, 2.reimpr - So Paulo, Atlas.
ATP (2010). A Indstria Portuguesa de Txtil e Vesturio em Nmeros. ATP Associao Txtil
e Vesturio de Portugal.
ATP (2013). Associao Txtil e Vesturio de Portugal (recuperado em 18 agosto, 2013) http://www.atp.pt/noticias.
Badia, A.; Bellido, S. (1999). Tcnicas para la gestin de la calidad Ed. Tecnos, Madrid.
Balm, G. J. (1996). Benchmarking and gap analysis: what is the next milestone?, Benchmarking for
Quality Management and Technology, Vol. 3 No 4, pp. 28-33.
Barrett, B.; Waddell, D. (2001). Quality Culture and its Impact on Quality Performance, The 5th
International and 8th National Research Conference on Quality and Innovation Management 12-14
Feb. 2001, The Euro-Australian Cooperation Centre, Victoria, pp. 1-11.
Belohlav, J.A. (1993). Developing the Quality Organization, Quality Progress, (October), pp. 119122.
Bemowski, K. (1991). The Benchmarking Bandwagon, Quality Progress, January 1991, Volume 24,
Number one, pp. 19-24.
Bendell, T.; Boulter, L.; Kelly, J. (1993). Benchmarking for competitive advantage, Pitman
Publisher.
Benson, R.; Mcgregor, L. (2008). Benchmarking Arte o Ciencia, Billingham, Reino Unido.
Berry, T.H. (1992). Cmo gerenciar la transformacin hacia la Calidad Total. Serie McGraw-Hill de
Management.
Bhutta, K. S.; Huq, F. (1999). Benchmarking - best practices: an integrated approach.
Benchmarking: An International Journal, 6(3), 254-268.
Botelho, S.; Pereira, E.; Alves, M.; Amorim, G.; Santos, T. (2010). Guia Prtico de Gesto da
Indstria Txtil e Vesturio. ATP Associao Txtil e Vesturio de Portugal.
Boxwell, R. J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja, McGraw-Hill, Madrid.
Boxwell, R. J. (1996). Vantagem Competitiva Atravs do Benchmarking, Makron Books, So
Paulo, 255 p.

98

Calvo-Mora, A. (2004). Calidad total en instituciones universitarias: Rectos y evidencias. 1 ed.

Sevilla: Grupo de Investigacin Gestin de la Innovacin, la Calidad y el Cambio, Universidad de
Sevilla.
Cameron, K,; Sine, W. (1999). A Framework for Organizational Quality Culture, Quality
Management, Journal, Administrative Science Quarterly. Vol. 6, N. 4, pp. 7-25.
Camp, R. C. (1989). Benchmarking: the search for industries best practices that lead to superior
performance, ASQ Quality Press.
Camp, R. C. (1993). Benchmarking O caminho da Qualidade, So Paulo, Pioneira.
Carvalho, O. (2001). Benchmarking. Uma Ferramenta para a Melhoria Contnua Instituto
Portugus da Qualidade: Lisboa.
Casadess, M.; Heras,I.; Laburu, C. O. (2000). Implantacion de la normative ISO 9000 en las
comunidades autnomas de Catalua y el Pas Vasco: Conclusiones de dos studios empiricos.
Revista de direccin y Administracin de empresas, n8.
Chakravarthy, B.S. (1986). "Measuring strategic performance", Strategic Management Journal, vol.
7, N. 6, pp. 437-458.
Chiavenato, I. (2004). Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier.
Clemente, M. G. I.; Laburu, C. O. (2005). La Herramienta de Benchmarking: Estrategia de
Imitacin o Innovacin.
Clemente, M. G. I.; Laburu, C. O.; Balmaseda, E. V. (2005). Es el Benchmarking una Herramienta
de Aprendizage Organizacional.
Conti, T. (1993). Building Total Quality: a Guide for Management. Chapman & Hall, Londres.
Correia, E.; Lisboa, J.; Yasin, M. (2003). "The effectiveness of quality efforts in the portuguese
business culture: an empirical investigation", Cross Cultural Management, Vol. 10, N. 2.
Costa, J.A.B. (2008). Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas Portuguesas:
Implantacin, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla.
Cox, A.; Thompson, I. (1998). On the Appropriateness of Benchmarking, Journal of General
Management, Vol. 23, n. 3, Spring.
Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika. 16,
297-334.
Crosby, P.B. (1979). Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: Hodder &
Stoughton.
Czuchry, A.J.; Yasin, M.M.; Dorsch, J.J. (1995). A review of Benchmarking literature: a proposed
model for implementation, International Journal of Materials and Product Technology, Vol. 10, pp.
27-45.
Dean, J.W.; Bowen, D.E. (1994). "Management theory and total quality: Improving research and
practice through theory development", Academy of Management Review, Vol. 19, N.3, pp. 392418.
Deming, W.E. (1982). Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge: MIT Center for
Advanced Engineering.
Dervitsiotis, K.N. (2000). Benchmarking and business paradigm shifts, Total Quality
Management, Vol. 11 Nos 4/6, pp. S641-6.

99

DeVellis, R.F. (1991). Scale Development. Theory and applications. London: Sage Publications.
Diz, E.; Urgal, B.; Gueimonde, A.; Arvalo, R. (2000). La certificacin de los sistemas de gestin
de la calidad en Espaa. Caractersticas y evidencia emprica sobre su incidencia en los
resultados empresariales. X Jornadas Hispano-Lusas de Gestin Cientfica, vol.VI, pp. 237-246,
2-4 Febrero, Vilamoura (Algarbe), Portugal.
Drucker, P. (2003). Prtica da administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning.
Elmuti, D. (1996). "World-class standards for global competitiveness: An overview of ISO 9000",
Industrial Management. Vol. 38, N. 5; pp. 5-10.
Erquiaga, E. G. (2011). IES Inovao e Empreendedorismo Sustentado: Estudo de
Benchmarking Internacional. IEMINHO Instituto Empresarial do Minho. Braga.
Escanciano, C.M. (2000). "Factores relacionados com a recuperao do investimento na
certificao ISO 9000", Revista de Economia y Empresa, N. 39, Vol. XIV (2 poca, 2
Cuatrimestre), pp. 11 -28.
Evans, J.R.; Lindsay, W.M. (2002). The Management and Control of Quality. South Western,
Madison Road.
Fernandez, P.; Mccarthy, I. P.; Rakotobe-Joel, T. (2001). An evolutionary approach to
Benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 8 No. 4, pp. 281-305.
Finnigan, J. P. (1997). Gua de Benchmarking Empresarial: Tcnicas esenciales para la nueva
economa competitiva-cooperativa, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico.
Flynn, B.B.; Schroeder, R.G.; Sakakibara, S. (1995). The Impact of Quality Management Practices
on Performance and Competitive Advantage, Decision Sciences, vol. 26, pp. 659-691.
Foley, K., J. (2000). From Quality Management To Organization Excellence: Dont Throw The
Baby Out With The Bath Water, Ist International Research Conference on Organizational
Excellence in The Third Millenium, Centre For Management Quality Research, Royal Melbourne
Institute of Technology, Sydney, August 2000.
Freitas, J. A. (2001). Economia & Prospectiva: O Benchmarking. Ministrio da Economia.
N15/16.
Grant, R. (2002). Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications.
Blackwell.
Guimares, R. C.; Sarsfield, C. J. A. (2010). Estatstica, 2 Ediao. Verlag Dashofer 2010.
Harrington, H. J. (1996). The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking
Management, McGraw-Hill, New York.
Hill, M.; Hill, A. (2002). Investigao por questionrio (2 ed.). Lisboa: Slabo.
Hill, S.; Wilkinson, A. (1995). In search of TQM. Employee Relations, 17 (3), 8-25.
Hinton, M., Francis, G. and Holloway, J. (2000). Best practice Benchmarking in the UK,
Benchmarking: An International Journal, Vol. 7 No. 1, pp. 52-61.
Instituto Portugus da Qualidade (2000). "NP ISO 9000:2000. Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio".
Instituto Portugus da Qualidade (2000). "NP ISO 9001:2000 - sistemas de gesto da qualidade Requisitos".

100

Instituto Portugus da Qualidade (2008). "NP ISO 9001:2008 - sistemas de gesto da qualidade Requisitos".

Juran, J.M. (1988). On Planning for Quality. London: Collier Macmillan.

Kanji, G.; Wallace, W. (2000). Business Excellence Through Customer Satisfaction, Total Quality
Management, 11(7), pp. 979-998.
Keegan, R. (1998). Benchmarking Facts, a European Perspective; Hrsg. EC by: Oak Tree Press;
Dublin.
Kerzner, H. (2003). Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 8 ed. New Jersey.
Kyr, P. (2003). Revising the concept and forms of Benchmarking, Benchmarking: An International
Journal, Vol. 10 No. 3, 2003, pp. 210-225.
Laburu, C. O.; Simons, G.R. (2004). Evaluacin y Benchmarking de pymes manufactureras: um
estudio empirico utilizando Quick View.
Lamprecht, J. (1999). "Is ISO 9001:2000 the beginning of the end?" Quality Progress, Vol. 32, N. 7,
pg. 47-53.
Lascelles, D.M.; Dale, B.G. (1998). A Review of the Issues Involved in Quality Improvement.
International Journal of Quality and Reliability Management, 5 (5), 76-94.
Lau, R.S.M.; Anderson, C.A. (1998). A three -dimensional perspective of total quality
management. International Journal of Quality and Reliability Management, 15 (1), 85-98.
Leal, A. (1995). Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e
Rendimiento, Working Paper (documento de trabajo) de la Universidad de Sevilla.
Leal, A. (1997). "Gestin de calidad total en empresas espaolas: Un anlisis cultural y de
rendimiento", Revista Europea de Direccin y Economa de la empresa, Vol.6, N. 1, pp. 37-56.
Leal, A; Roldan, J.L. (2001). Validacin de un Modelo de Implantacin de Gestin de Calidad
Total y su Efecto en los Resultados Empresariales: un Estudio Causal Predictivo Mediante
Anlisis. (Partial Least Squares). X International Conference of AEDEM, pp. 541-555.
Leal, A.; Roldan, J.L.; Acedo, F.J. (2002). Quality Culture and Performance: a Camerons
Framework test in spanish companies. Second Annual Conference of Euram, pp. 245-255.
Leibfried, K.; Mcnair, C. J. (1992). Benchmarking: A Tool for Continuous improvement,
Harpercollins, London.
Maire, J. L. (2002). A model of characterization of the performance for a process of
Benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9 No. 5, pp. 506-20.
Mann, R.; Welch, S. (2001). The development of a Benchmarking and performance improvement
resource, Benchmarking: An International Journal, Vol. 8 No. 5, pp. 431-52.
Maroco, J. (2007). Anlise Estatstica com Utilizao do SPSS. 3. Edio. Edies Slabo, Lisboa.
Consultar a referncia em: http://www.wook.pt/ficha/analise-estatistica-com-utilizacao-dospss/a/id/194520.
Maroco, J. (2011). Anlise Estatstica com o SPSS Statistics. 5. Edio. Edies Report Number.
Consultar
a
referncia
em:
http://www.wook.pt/ficha/analise-estatistica-com-o-spssstatistics/a/id/11462384.
Merino, D. C.J. (2001). La Calidad en la Empresa Industrial Espaola. Fundacin BBVA.

101

Murteira, B.; Ribeiro, C.; Silva, J.; Pimenta, C. (2001). Introduo estatstica. Lisboa: McGrawHill.
Muiz, J. (2003). Teoria clssica de los tests. Madrid: Pirmide.
Muiz, J.; Fidalgo, A.M.; Garcia-Cueto, E.; Martinez, R.J.; Moreno, R. (2005). Anlisis de los tems.
Madrid: La Muralla.
Nunnaly, J. C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Oakland, J. (2003). TQM: Text with cases. Elservier Butterworth Heinenann, Burlington, MA, 3
edn.
Ohno, T. (1991). El sistema de produccin Toyota, Gestin 2000, Barcelona.
Padrn, V. (1996). Anlisis comparativo de los distintos enfoques en la gestin de la calidad. Esic
Market, 548 (Julio-Sept), 147-158.
Peres, J. S. C.; Ramos, D. G. G.; Couto, J. S.;
Benchmarking. Citeve V. N. Famalico.

Almeida, L. M. M. G. (2011). Manual de

Pestana, M. H.; Gageiro; Joo N. (2008). Anlise de dados para Cincias Sociais - A
complementaridade do SPSS. 5. Ed. Rev. e corrigida, Edies Slabo, Lisboa. Consultar a
referncia em: http://www.wook.pt/ficha/analise-de-dados-para-as-ciencias-sociais/a/id/220124.
Pires, A. R. (1993). Qualidade - Sistemas de gesto da qualidade. 1 ed. Lisboa: Edies Slabo.
Pinto, A. L. (2001). Benchmarking em Servios Pblicos Secretariado para a Modernizao
Administrativa: Lisboa.
Powell, T.C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and empirical
study, Strategic Management Journal, Vol. 16,pp.15-37.
Prasnikar, J.; Debeljak, Z.; Ahcan, A. (2005). Benchmarking as a tool of strategic management,
Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 16 No. 2, pp. 257-75.
Quivy, R.; Campenhoudt, L. V. (2005). Manual de Investigao em Cincias Sociais, 4. Edio.
Lisboa: Gradiva. Disponvel em: http://pt.scribd.com/doc/37937019/Quivy-e-Campenhoudt-Manualde-Investigacao-em-Ciencias-Sociais.
Rao, S.S.; Ragunathan, T.S.; Solis, L.E. (1997). Does ISO 9000 have a effect on quality
management practics? An international empirical study. Total Quality Management, 8 (6), 335346.
Raposo, M. et. al. (2006). Manual de Benchmarking para as Universidades, Publisher Team,
Lisboa, 120 p.
Rodrgues, A.I.; Gutirrez, J. (1999). Ciencia Y Mtodo Cientfico, en Metodologa para la
Investigacin en Direccin de Empresas, Snchez, F.J. (Coordinador), Pirmide, Madrid, pp. 2150.
S, P. M. (2002). Organizational Excellence in the Public Sector: With Special Reference to the
Portuguese Local Government, Ph.D. thesis, Sheffield Hallam University.
Snchez, F.J.S. (Coordenador) (1999). Metodologa para la investigacin en marketing y direccin
de empresas. 1 ed.. Madrid: Ediciones Piramide.
Sec (1999). Benchmarking the competitiveness of European industry: assessment of the initiatives.
Spendolini, M. (1992). The Benchmarking Book, Amacon, New York.

102

Spendolini, M. (1994). Benchmarking. So Paulo: Makron Books.

Steventon, D. (1994). Quality awards - A means to an end or an end in themselves?. The TQM
Magazine, 6 (5), 7-8.
Surez, J. L. et al. (1996). Benchmarking de la funcin financiera, McGraw-Hill, Madrid.
Summers, D. C. S. (2005). Quality Management: creating and sustaining organizational
effectiveness. Prentice-Hall, New Jersey.
Sun, H.Y. (1997). A national survey of total quality management in Norway, Quality in Norway,
en: D. Badrel (ed.) Norden Publishing House Ltd. (NPH) and Norwegian Society for Quality
(Norway), pp. 155-163.
Tannock, J.;Krasachol, L.; Ruangpermpool, S. (2002). "The development of total quality
management in Thai manufacturing SMEs: A case study approach", The International Journal of
Quality & Reliability Management, Vol. 19, N. 4, pp. 380-396.
Tari, J.J.; Molina, J.F. (2002). "Quality management results in ISO 9000 certified Spanish firms",
The TQM Magazine, Vol. 14, N. 4, pp. 232-240.
Vale, J.P.A.(1997). Ser a certificao de empresas uma vantagem competitiva?. Porto:
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.
Valls, R. A. (1995). Gua Prctica del Benchmarking: Cmo lograr el liderazgo en su empresa o
unidad de negocio, Ediciones Gestin 2000, S.A.
Vasconcelos, E. (2006). Anlise da indstria txtil e do vesturio Estudo Edit Value Empresa
Jnior N. 02.
Vaz, P. (2007). O Sector Txtil e Vesturio Portugus Face ao Desafio da Globalizao. CITEVE
V. N. Famalico.
Waldman, D.A. (1994). "The contributions of total quality management to a theory of work
performance", Academy of Management Review, Vol. 19, N.3, pp. 510-536.
Waqued, C. (2002). Benchmarking Como Base Para Melhoria Contnua de Processos e Sua
Aplicabilidade em Representantes Regionais, Dissertao de Mestrado, Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, consultado
em Junho de 20012 em http://www.ufsc.br.
Watson, G. (1992). The Benchmarking workbook: adapting best pratices for performance
improvement, Productivity Press, Portland, 150 p.
Watson, G. (1993). Strategic Benchmarking: How to Rate Your Companys Performance Against
tke World Best, Jonh Wiley and Sons, Inc., New York, 269 p.
Wiele, T.; Dale, B.; Williams, R. (1997). ISO 9000 series registration to total quality management:
the transformation journey. International Journal of Quality Science, 2 (4), 236-252.
Wiele, T.; Dale, B.; Williams, R. (2000). "Business improvement through quality management
systems" Management Decision, Vol. 38, N. 1/2, pp. 19-24.
Zairi, M.; Hymark, J. (2000). The transfer of best practices: how to build a culture of Benchmarking
and continuous learning - part 1. Benchmarking: An International Journal, 7(1), 62-78.

103

ANEXOS

104

ANEXO I CARTA DE APRESENTAO E QUESTIONRIO

105

Questionrio s Empresas Txteis Portuguesas

Guimares, 2 de Julho de 2013

Exmo(s) Sr(s),
No mbito do Mestrado em Gesto das Organizaes e
encontro-me
me a realizar uma Dissertao
D
aprovada pela APNOR Associao de Politcnicos da Regio Norte, que ser apresentada ao
Instituto Politcnico do Cavado e do Ave, subordinada ao tema Benchmarking
Benchmarking e Cultura da
Empresa: Impacto no Rendimento nas Indstrias Txteis Portuguesas
Portuguesas.
Um dos objetivos
tivos principais deste trabalho realizar um estudo aprofundado da ferramenta de
gesto Benchmarking e a sua potencial utilizao por parte das empresas txteis portuguesas. O
Benchmarking trata-se
se de uma ferramenta que visa a melhoria contnua das Organizaes,
fazendo com que se tornem mais competitivas e racionalizem os seus recursos financeiros,
humanos e materiais, com vista obteno de Rendimentos.
Com este estudo, pretende-se,
se, perceber:
1- se a Cultura da Empresa ou no potenciadora do uso do Benchmarking,
Benchmarking
2- qual o impacto da Cultura no Rendimento das Organizaes,
3- se o uso do Benchmarking influencia positivamente o Rendimento das Empresas
Txteis Portuguesas.
Neste sentido venho por este meio solicitar a vossa preciosa colaborao nesta investigao,
atravs do preenchimento de um questionrio que se junta em anexo. Solicito que sejam o mais
sinceros possvel, pois as respostas sero estritamente confidenciais e muito importantes para que
seja possvel tirar ilaes
es fidedignas.
Agradeo, desde j, a vossa disponibilidade e a entrega deste questionrio totalmente preenchido,
no prazo mximo de duas semanas.

Com os melhores cumprimentos,

Romeu Arajo
(romeu_araujo@iol.pt
romeu_araujo@iol.pt)

106

1 - uma empresa certificada ISO 9001

Sim

No

2 - Nmero aproximado de empregados da sua companhia

3 - Benchmarking
Assinale, com X, o grau com que na empresa se esta a implementar os seguintes aspetos da
ferramenta Benchmarking, utilizando a escala de 1 a 5 (5= implementao em fase muito
avanado; 1= ainda no se implementou, ainda que exista a inteno de o fazer no futuro)
Ainda
no
se
implantou
1
1
2

Implantao
muito
avanada
5

Temos um programa interno de

Benchmarking competitivo.
Investigamos as melhores prticas de
outras empresas.
Visitamos outras empresas para
estudar as suas melhoras prticas,
obtendo informaes diretamente no
terreno.

4 - Rendimento
Assinale, com X, a melhor resposta para cada questo utilizando de 1 a 5 (5=muito de acordo, 1=
muito em desacordo), relativamente forma como o seu programa da Qualidade teve impacto e
influenciou os resultados da sua empresa.
Muito
desacordo
1

Muito
de
acordo
5

O nosso programa da qualidade

incrementou notavelmente a nossa
produtividade.
O nosso programa de qualidade
contribuiu de forma notvel para a
melhoria da nossa posio competitiva.
O nosso programa de qualidade
incrementou notavelmente a nossa
rentabilidade.
O nosso programa da qualidade
influenciou notavelmente o incremento
das nossas vendas.
O nosso programa da qualidade
contribuiu
notavelmente
para
a
melhoria da nossa atuao global.
Em geral, teria sido melhor sem o
programa da qualidade

107

5 - Cultura
De seguida encontrar uma serie de descries que recolhem atributos usuais de como as
empresas implantam na pratica os princpios TQM ou perseguem/procuram a qualidade.
Pedimos-lhe que reparta 100 pontos entre as 24 descries em funo da importncia ou enfase
que a empresa atribui, na prtica, casa uma delas.
No necessrio que atribua pontos a todas as descries, s aquelas que refletem
verdadeiramente um ponto importante na forma de atuar da sua empresa, ou sobre as quais apoia
a vossa estratgia de implantao do Sistema de Gesto da Qualidade. O que crucial que, no
final, a soma de todos os pontos por si assinalados seja 100.

1a

Inspecionar e detetar erros

1b

Prevenir erros

1c

Melhorar os nveis atuais de desempenho

2a

Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios

2b

Zero defeitos

2c

Criar novas alternativas de fazer coisas

3a

Corrigir erros

3b

Projetar corretamente desde o princpio

3c

Rever-se nas coisas bem feitas

4a

Centrarmo-nos na produo (produtos)

4b

Centrarmo-nos nos processos e nas causas de erros

4c

Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como processos

5a

Evitar incmodos aos clientes

5b

Satisfazer as expectativas do cliente

5c

Surpreender e deliciar o cliente

6a

Responder rpida e adequadamente as reclamaes dos clientes

6b

Ajudar os clientes evitando problemas futuros

6c

Endemizar e compensar os clientes para alem do que esperavam

7a

Reduzir a insatisfao dos clientes

7b

Obter antecipadamente as preferncias do cliente e segui-las

7c

Anteciparmos as expectativas do cliente

8a

Centrarmo-nos nas necessidades que nos pede o cliente

8b

Centrarmo-nos nas preferncias do cliente

8c

Criarmos as preferncias do cliente

Total

100

108