Marketing

Horacio Marchand Flores.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados .
NDICE
Marketing a la fuerza?
Micromarketing
Investigacin de mercado
El marketing de momentos
Ventaja erosionada
rbol mercadolgico
Las 4Ps evolucionan
Marketing verde
Bola de cristal
El nio manda
Oportunidad ignorada
Marketing de cadena
Lucha de estmulos
Marketing mix
Las 5 Fs del cambio
Palanca perceptual
Costo percibido
Equis marketing
Categoras vrgenes
Vochos y chips
Se busca hueco
El nuevo marketing
Declogo de un mercadlogo
Un buen nombre
Punta de lanza
Ventajas sostenibles?
Tendencia outsourcing
Marketing por permiso
Cadena de marketing
Al frente de la cadena
Carrera de ventajas
Iridium: 2 round
Adis a las 4 Ps
Mercadlogo 2.0
Marketing viral
Marketing de causas
Marketing de fusion
Nuevo marketing
Continuo X
Un producto no es una oferta
Paretos y clientes
Estrategia con marketing
Geografa es destino
Jamn de bellota
Bjale al precio!
Marketing religioso?
La batalla del precio
Bueno en la cama
Mitos
Lucha de titanes
Compra mgica
Sexo
La ley
Ventajas adicionales
Prndete
Realidad alterna
La gran mquina
Empujas o te estiran?
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Marketing del marketing

Vincenzo Novari
Vender una guerra
Ataque sorpresa
Metrosexuales
Slim para presidente
Ataque al consumidor
Los Yodas
6 ideas
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MARKETING A LA FUERZA?
22/ABRIL/1996
No hay alternativa. La empresa que no hace marketing, no puede sobrevivir en el largo
plazo.
A pesar de la euforia reciente por el marketing en Mxico, la confusin prevalece.
La mayora de la gente piensa que marketing es algo as como una combinacin de
publicidad y ventas; pero en realidad es mucho ms. El marketing actual se podra
definir como el total de las actividades involucradas en el flujo de bienes desde la
produccin, hasta el ltimo contacto con los consumidores posterior a la entrega final.
Hacer marketing involucra tomar decisiones de: precio, producto, promocin y plaza
(las populares 4 Ps); as como de comunicacin; concepcin y diseo de producto;
relaciones pblicas; segmentacin de mercado; posicionamiento; imagen corporativa y
si nos lo proponemos, se nos acaba el espacio describiendo lo que abarca el
Marketing Integral.
El padre acadmico del concepto de mercadotecnia, Peter Drucker, con su visin a la
Julio Verne, escribi en 1954 que el nico propsito de un negocio es crear un cliente.
Y como consecuencia, cualquier negocio tiene dos, y solo dos, funciones: marketing e
innovacin.
No hay actividad en la empresa que no impacte, favorable o desfavorablemente, al
cliente actual o potencial. Los efectos de cualquier accin eventualmente repercuten
en el mapa competitivo de la empresa.
De ah la relevancia de que la orientacin al marketing sea global e integradora. Si
realmente se quiere ser competitivo, o simplemente permanecer vivo, el nivel ms alto
de la gerencia se obliga a tener una clara orientacin de mercado.
En tiempos anteriores al ingreso de Mxico al GATT y al TLC, el enfoque hacia la
produccin era caracterstico, y en algunos casos hasta necesario. No era inusual
encontrarse casos donde la oferta de productos era menor a la demanda.
Prevalecan (y todava hasta la fecha) oligopolios y causimonopolios, as como una
dbil competencia domstica. Algunos de los casos los tenemos en las industrias del:
papel, vidrio, tiles escolares, muebles, telas de vestir, cerveza y hasta dulces. Y ni
para qu ahondar en la industria telefnica y la televisin.
Una consecuencia lgica de la falta de competencia domstica, es la tendencia a que
predominen productos malos y caros. No se pulen por un proceso competitivo. De
ah que resulte sencillo explicar la preferencia de los mexicanos por productos
importados de consumo, y la casi inexistente industria nacional de bienes de capital.
En el caso de los regiomontanos, an antes de la apertura comercial, se desbordaban
a Laredo, McAllen, San Antonio y Houston para comprar lo que sea. El amor por lo
extranjero se agudiz con la apertura comercial. Algunos culpan el excesivo consumo
de productos extranjeros como la causa de la crisis del 94; pero ese es otro tema.
Las compaas mexicanas, que haban gozado de un proteccionismo comercial
durante casi 60 aos, se han visto forzadas a buscar en el marketing una opcin para
no ser desplazadas.
Las funciones de marketing y ventas deben ser la gua del total de las actividades de
la compaa. El contacto directo con el cliente es el mayor generador de inteligencia
de mercado.
El perfil del mercado y de la gestin de negocios ha cambiado en Mxico para
siempre:
Antes la oferta era menor que la demanda; hoy predomina lo inverso.
Antes se trataba de vender lo producido; ahora el esfuerzo debe ser fabricar lo que
se vende.
Antes Mxico estaba cerrado comercialmente (poca oferta); mientras que hoy es
una de las economas ms abiertas del mundo.
Antes al ciudadano mexicano no le quedaba mas que aguantar un mal producto o
servicio; ahora cuenta con opciones que le permite ser ms exigente.
Antes el enfoque era a la produccin; hoy es al mercado.
Cmo darle su lugar al marketing en la empresa? Cul es la mejor manera de
hacerlo?
Una accin efectiva es que la direccin general de un negocio, y en general, sus altos
directivos se bajen de nivel y se pongan en contacto directo con el mercado. El xito
de la empresa depende justamente de este grado de compenetracin.
Al estar al frente de los puntos de contacto con el consumidor, es ms fcil detectar
sus necesidades en vivo y a todo color. Los clientes se pueden convertir en los
mejores asesores de marketing si se les sabe escuchar. Ninguna actividad de la
empresa tiene sentido si no se toma en cuenta el impacto que tiene, directo o
indirecto, en relacin a los consumidores.
A pesar de todo lo que se afirma en favor del enfoque integrador de la mercadotecnia,
existe el riesgo de hacer marketing per se y olvidarse de las ventas. En el afn de redirigir a la empresa a que sea guiada por la mercadotecnia, se arriesga el
descompensarla y caer en una situacin donde solo se ve el bosque y nunca el rbol.
Este fenmeno de sobremarketing an es poco comn en Mxico, pero se empiezan
a ver algunos casos aislados.
Como todo, los excesos son malos; pero si de algn exceso han padecido las
empresas mexicanas es el de orientarse a la produccin. En la actualidad, la firma que
sabe anticiparse y adecuarse a las necesidades de los clientes es premiada por el
mercado y crece.
Los tiempos de vender lo producido ya pasaron, ahora son tiempos de producir lo que
se vende.

MICROMARKETING: MS VALE PJARO EN MANO...

6/MAYO/1996
En la actualidad todos estamos buscando frmulas para generar y mantener niveles
adecuados de venta.
La solucin ms tradicional es buscar atraer clientes por medio de la publicidad.
Las campaas publicitarias masivas multi-medios, en radio, prensa, televisin, revistas
y hasta panfletos siempre han sido las preferidas. El problema es que stas macrocampaas cada vez son ms difciles de realizar. Ya no es factible, y menos en estos
tiempos, gastar en publicidad al estilo escopetazo y a ver a quien le cae nuestro
mensaje.
Peter Drucker, haciendo una analoga con tirar balazos, diferenca entre el tiro de
escopeta contra el tiro de rifle con mira infrarroja. El primero caso, es una estrategia
donde se disparan mensajes masivamente, y el segundo caso trata sobre un mensaje
enviado con una bala expansiva y disparada con gran precisin.
Realizar una campaa publicitaria multi-medios no solamente es caro, ya no es
productivo. Vivimos saturados de mensajes publicitarios.
Con tanto bombardeo de medios, es difcil que un mensaje se cuele y se posicione
en la mente, y ms difcil que se recuerde. El mensaje tiene que ser bueno, claro y de
inters para el que lo recibe.
De nada le sirve, por ejemplo, que un fabricante de cigarros patrocine un anuncio muy
bien diseado, si la persona que lo ve tiene 40 aos y nunca ha fumado en su vida.
Cmo lidiar con los altos costos de publicidad y la poca efectividad de los mensajes?
La repuesta tradicional, aparte del camino de multi-medios, sera a travs de la
seleccin de medios. Por ejemplo, podramos hablar de anunciarse en una revista
especializada, que tenga una audiencia cautiva y que sabemos rene el perfil del
consumidor meta.
La seleccin de medios ayuda, pero no es suficiente.
Antes de ver qu cliente nuevo generamos, conviene buscar cmo incrementar la
ventas con los que ya tenemos. Es ms sensato venderle mucho a pocos en lugar de
venderle poco a muchos.
Venderle a pocos permite concentrar nuestros esfuerzos para atender y conocer mejor
a nuestros clientes. De esta forma podemos ser ms precisos en el servicio y le
resultar difcil a un cliente el cambiarnos por la competencia.
Si estamos cerca de nuestros clientes, estaremos al da en relacin a cmo sus
necesidades van cambiando y podremos estar adelantados permanentemente de la
competencia. Las ventas futuras y recurrentes estarn prcticamente garantizadas.
Veamos las posibilidades en una florera. Supongamos que el Sr. Gonzlez le compra
unas flores a su esposa y la florera registra con cuidado la fecha. Cada ao se puede
encargar de recordrselo, podr cargar el arreglo floral a la misma tarjeta de crdito, lo
mandar a la misma direccin y sern justamente las rosas blancas que le gustan a su
esposa.
El cliente quedar encantado con el servicio y hasta le pedir al florista que registre el
cumpleaos de su Mam, su suegra, sus 2 hermanas y el de su hija.
Con este servicio directo y personalizado, la florera ya solucion, para todos los aos
que le quedan de vida al Sr. Gonzlez, el envo de flores de cumpleaos para todas
las mujeres en su familia.
La solucin que presenta es sencilla pero eficaz y completa. Al Sr. Gonzlez le va a
ser difcil cambiar de florera para qu cambiar? No solamente el Sr. Gonzlez
estar contento, por el lado del florista, el negocio lo tiene asegurado para los aos
que vienen y sin gastarse una fortuna en publicidad.
Este esfuerzo concentrado a maximizar el cliente actual, resulta mucho ms barato
que andar lanzando campaas masivas o especializadas en los medios. Tambin
permite a la empresa que se adapte a las nuevas necesidades del mercado y no a
travs de investigaciones mercadolgicas, sino directamente de viva voz del cliente.
Ir tras clientes nuevos y olvidarse de los actuales es descuidar la parte ms rentable
del negocio.
Si a la actividad anterior se le puede reforzar con publicidad, qu mejor. Estos dos
esfuerzos de micro y macro marketing son la combinacin comercial ms poderosa
que puede presentar una empresa.
La tendencia de lanzar campaa publicitaria tras campaa, se debe compensar con un
presupuesto de mantenimiento y expansin de clientes. No solamente debe haber un
presupuesto de publicidad. Esto limita el potencial de la empresa.
El presupuesto de mantenimiento y expansin de clientes actuales se podra invertir
en un buen software de base de datos, que vaya registrando las operaciones con el
cliente y se anote toda la informacin relevante del cliente.
Por ejemplo: qu margen promedio nos deja; qu productos nos compra ms que
otros y por qu; a quin le compra el resto del producto y por qu; cunto tiempo tiene
comprando (mide lealtad)
Bien dicen que ms vale pjaro en mano que cientos volando.

INVESTIGACIN DE MERCADO: HERRAMIENTA, NO MAGIA

24/JUNIO/1996
Todos quisiramos tener acceso a orculos o adivinos que nos digan en dnde
invertir, qu negocio poner o a qu actividad dedicarnos.
Recuerdo una ocasin en que la Cmara de Comercio, junto con el Tecnolgico de
Monterrey, hicieron una investigacin para determinar cules eran los negocios que
hacan falta en Monterrey.
Se promovieron los resultados entre los asociados de la asociacin y a una de las
reuniones informativas, lleg un joven recin egresado que me dijo al grano, qu
negocio pongo y dnde, yo tengo dinero pero necesito que me asegures que voy a
ganar dinero.
Caray, que responsabilidad. Ojal fuera tan fcil. De entrada si yo supiera cul es el
negocio que va a hacer millonario a quien lo ponga, mejor no le dijo a nadie y lo
arranco de inmediato.
Algo as de mgico es lo que a veces quieren los empresarios o gerentes de empresa.
Y para eso contratan al gur: el investigador de mercados. Creen que sta es la mejor
forma de leer el mercado.
El resultado es que a la hora de los resultados, stos se tomen como definitivos.
Existe una tendencia a aceptarlos sin reservas, particularmente a los resultados que la
empresa desea escuchar. Cuando confirman algo que ya se crea: cuidado.
Cuando es muy diferente a lo que se crea, cuidado. Siempre, cuidado. Y por otro
lado, cuando nunca se realicen investigaciones de mercados, tambin cuidado.
No se trata de una visin meramente pesimista. Las investigaciones son una buena
herramienta; pero cuando se utilizan exclusivamente como la herramienta
predominante para planear productos y soportar la estrategia del negocio, se les
sobreestima.
Es particularmente peligroso en los arranques o en los lanzamientos. La investigacin
del walkman que realiz la compaa Sony, arroj que iba a ser un rotundo fracaso y
la recomendacin fue no sacarlo al mercado. Sin embargo, Morita, en aquel entonces
presidente de Sony, orden que se sacara al mercado y el xito del walkman a nivel
mundial es de todos conocido.
Si algn producto se le hizo investigacin de mercados fue a la New Coke . Los
resultados de las investigaciones aseguraban que la New Coke era el producto a sacar
al mercado y de ah se reconfigur el rumbo estratgico de la compaa.
Nuevamente, el mercado reprob a la investigacin: los consumidores se negaron a
cambiar su producto conocido (aunque no supiera tan rico), por un producto nuevo sin
personalidad.
El punto a resaltar es que la investigacin de mercados no puede ser la gua
determinante, ni la receta para dirigir un negocio. No siempre las investigaciones son
buenas. No siempre aclaran el camino, incluso hasta lo pueden confundir.
A nivel de conclusiones, pudiramos esbozar las siguientes:
1. La investigacin de mercados s ayuda, per no es buena panacea ni la nica
verdad. Ayuda a complementar la informacin sobre el mercado; pero no sustituye
nunca la intuicin que desarrolla la gente que tiene contacto directo y consistente
con el mercado.
2. Su beneficio mximo quizs sea para pulir un producto o servicio actual y no en
los casos de la creacin de uno nuevo.
3.
Tampoco es determinante para leer el mercado en relacin a actitudes de los

consumidores frente a una compaa o servicio nuevo. Por ejemplo le gustara
que hubiera un World Trade Center en Monterrey?, Le gustara ser miembro si
tuviera estos servicios? Creer a secas el resultado puede darnos pistas
equivocadas.
4. Tenemos que recordar que al contestar preguntas, la gente a veces no sabe lo que
quiere; a veces no sabe decirlo; y a veces simplemente no quiere decirlo.
Contratar a alguien que haga una investigacin de mercados y tomar las conclusiones
como finales, es el equivalente a pagarle a alguien para que tenga un trabajo final en
la universidad. Se engaa uno mismo.
La investigacin de mercados es una excelente herramienta, pero como todas las
herramientas, hay que aprender a utilizarlas. Una buena sierra elctrica no hace, por
definicin, bueno al carpintero.

EL MARKETING DE MOMENTOS
26/JULIO/1996
Todos los esfuerzos de una empresa, finalmente se reflejan en los puntos de contacto
con el cliente.
Esos momentos de verdad, como acu el trmino Jan Carlzon, son aquellos puntos
donde el cliente tiene contacto o exposure con la empresa. Estas interacciones
directas, suelen ser breves y estar claramente definidas.
Por ejemplo, algunos momentos de verdad en un banco podran ser: el pedir el saldo
en el estado de cuenta, aclaraciones de un cheque y el efectuar un simple depsito.
Veamos algunos ejemplos de empresas que reprobaron en sus momentos de verdad:
Caso nmero 1:
En una prestigiada cadena norteamericana de hoteles, cuando se les llama a su
nmero 800 para hacer reservaciones, sistemticamente contesta una grabacin que
dice: por el momento, todas las vendedoras estn ocupadas, favor de esperar un
momento.
En lo que perdura la espera, pasan anuncios para que se entretenga la gente, y
despus de unos minutos entra una nueva grabacin que dice por favor siga
esperando, su llamada es importante para nosotros.
Si realmente fuera importante la llamada, contestara una persona y no una grabadora.
No haran esperar al cliente porque estn ocupados, y por ltimo, no se animaran a
recalcar la inconsistencia del servicio diciendo que la llamada es importante; pero
pidiendo que se contine esperando.
Caso nmero 2:
En un prestigiado hotel de la Cd. de Mxico, en su business center (concebido para
dar apoyo a los hombres de negocios hospedados), no tienen el paquete
computacional Power Point.
Al preguntarle a la seorita si tienen algn otro paquete para hacer presentaciones,
simplemente dicen que no, y eso que lo piden muchsimo. Y por qu no lo compran ?
porque all arriba no lo autorizan.
Bueno, ni hablar, pero con mi laptop voy a imprimirlo directamente, ok ? Pero no se
pudo. La impresora que tenan era un modelo extrao y viejo. Era poco compatible y
nada amistoso.
Resulta difcil comprender que las seoritas que atienden el business center se quejen
de que nadie les hace caso. No se les da poder de decisin o empowerment, a pesar
de que viven da con da las necesidades del cliente. Se limitaron a solicitarme que
llenara una encuesta para mandarla, y a ver si as les hacen caso all arriba.
Caso nmero 3:
En una aerolnea mexicana, al tener que cambiar el da de regreso de un viaje, te
dicen Sr., hay un cambio de tarifa, ahora vyase a hacer fila all para que le cobren la
diferencia (87 pesos).

10
La sensacin es inmediata, pero si yo ya hice fila, por qu no cobran la diferencia aqu

y ahora; por qu tengo que volver a hacer fila all ? La respuesta: es que el sistema
as es, y punto.
Las diferencias por cambio de vuelos se deberan de cobrar ah mismo, tal y como lo
hace la mayora de las aerolneas del mundo.
En los tres casos anteriores, se percibe un descuido obvio en los momentos de
verdad. El enfoque no es el cliente. Los sistemas internos y las justificaciones hacia
dentro, tienen preferencia sobre los deseos del cliente.
El buen servicio, la excelencia en dar satisfaccin, pierden mstica y ciencia cuando
simplemente se analizan y se mejoran los momentos de verdad. Es justamente a partir
de estos instantes fcilmente identificables, que las actividades totales de la empresa
deben de ser construidas. Todas impactan, en una medida u otra, a algn momento de
verdad.
Un buen concepto de enfoque a cliente, es el organigrama que utiliza la tienda
departamental Nordstrom, y que cada vez es ms comn verla en otras empresas. El
organigrama tradicional, donde arriba se tiene a la cabeza o al Consejo de
Administracin, y abajo los niveles inferiores, no opera en Nordstrom.
Ellos voltean el organigrama al revs, quedando como un tringulo invertido. La gente
que tiene contacto directo con el cliente es la que queda arriba, mientras que el
director general queda hasta abajo. El nfasis es que los directores sustentan al resto
de la organizacin; el jefe es el cliente.
El cliente paga la nmina, la luz y todos los gastos. El que paga, manda.
Normalmente, lo que el cliente quiere son cosas sencillas y consistentes. Una entrega
eficiente de productos y servicios de calidad. No debe ser complicado. Quieren lo
bsico; bien hecho y a la primera. Una vez que la empresa est en operacin, resulta
relativamente sencillo anticipar los deseos del consumidor. El secreto est en que los
momentos clave, la empresa ejecute bien.
La preguntas que salen al aire son: Cmo andan esos momentos de verdad en la
empresa? Se tienen claramente identificados? Estn estudiados y eficientados?
Las actividades de la empresa estn enfocadas a ellos? El cliente les da el mismo
valor que nosotros? Hay algunos otros escondidos por ah?
Los directivos que ms alejados se encuentren de los momentos de verdad debido a
su trabajo de alto nivel, estn dejando un hueco para que la competencia avance.
No se trata de que los ejecutivos hagan trabajo operativo. Se trata de que sean
expertos en los momentos de verdad hacia el cliente. Es aqu donde se encuentra la
diferenciacin de la empresa y el ngulo competitivo.
Es aqu donde se ganan, o se pierden, las batallas comerciales.

11
VENTAJA EROSIONADA
30/AGOSTO/1996
No hay excepcin. Todas las empresas buscan su ventaja competitiva para
diferenciarse de la competencia. El problema es que no existe ventaja competitiva
que sea sostenible en el largo plazo.
Veamos un ejemplo. Los nmeros 800 (por cobrar) en Estados Unidos, representaron
en su tiempo una ventaja para la empresas que los ofrecan. En la actualidad las
cosas son diferentes. Ahora los clientes esperan que su llamada sea gratis, ya no es
una ventaja..
Otro ejemplo son las pizzas en Mxico. Analicemos brevemente la evolucin en la
industria de las pizzas. Hace algunos aos, la industria restaurantera no contaba con
especialistas en pizzas. Predominaban los restaurants que tenan de todo.
En la siguiente etapa, un emprendedor decide especializarse y arrancar una
pizzera (nueva ventaja); pero en su business plan no se contempla llevar la pizza
a domicilio. No se tena la necesidad, ni la infraestructura.
La tercera etapa se inicia cuando una de las pizzeras existentes, decide llevar las
pizzas a domicilio (nueva ventaja). El problema es que tardaban demasiado en
enviarlas. Ya para cuando llegaba la pizza, se haba quitado el hambre del coraje;
adems llegaba fra.
El siguiente nivel de escalamiento competitivo se representa por la entrega
garantizada. Pizza en tu casa en 30 minutos o es gratis (nueva ventaja). Esta
simple idea se convirti en el sustento del imperio Dominos. Pero el aguerrido espritu
de un empresario regiomontano decide declararle la guerra. El asegura que sus pizzas
llegan en 29 minutos, no en 30 (nueva ventaja?).
Mientras tanto, una cadena norteamericana de pizzeras sondea un nuevo servicio que
garantiza la entrega en solo 15 minutos. Ya no hablan de 30 ni de 29 minutos, hablan
de 15.
Esta mejora en la entrega de 15 (o 14) minutos se debe a que la cocina es mvil.
Rumbo al domicilio del cliente, en una camioneta equipada, se va cocinando la pizza
que se acaba de ordenar. La llamada del cliente entra directamente a un telfono en la
camioneta, y ah mismo la preparan y la llevan a su destino en 15 minutos (nueva
ventaja).
Ahora qu sigue? se podr acelerar ms la entrega de pizzas? Acaso los 15
minutos de entrega garantizada representan, por fin, una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo? Por supuesto que no. No hay nada que detenga a los
competidores para que le entren al juego de la camioneta .
Adems existen otras formas de innovacin. No necesariamente se tiene que hablar
de minutos de entrega. Una idea podra consistir en tomar una posicin contraria. Un
competidor podra posicionarse como la pizza lenta ms sabrosa de la ciudad.
El mensaje podra ser la receta italiana ms sabrosa requiere de lentitud en su
cocimiento nuestras pizzas las hacemos con cario y dedicacin el pan doradito y
en su punto el sabor original de Italia la pizza ms rica de la ciudad slo llame
con un poco ms de tiempo la espera vale la pena.
12
El punto es resaltar que la carrera por diferenciarse del competidor nunca termina.
Si no es una cosa es la otra. Ya para cuando parece que se encontr la frmula del
xito, las reglas cambian y los consumidores desean cosas nuevas. No hay ventaja
sostenible.
Algunos otros ejemplos de ventajas erosionadas, que en su tiempo fueron ventajas
competitivas son: carros de calidad, climas que enfran mucho, relojes que no se
les da cuerda, computadoras porttiles, relojes contra agua. Todos estos
beneficios son esperados por el consumidor, ya no son ventajas, ahora son
requisitos.
Tal parece que la verdadera ventaja sostenible en el largo plazo empieza por
reconocer que no existe; adicionalmente, conviene que la organizacin disee un
proceso que se encargue de la innovacin constante orientada a mercado.
Daveni, autor norteamericano que acu el trmino hipercompetencia, asegura
que en la actualidad, las utilidades deben generarse con la suma de una serie de
ventajas cortas y constantes. Destruir creativamente el mercado y cambiar
constantemente el status quo debera, segn afirma, ser un objetivo permanente de
cualquier empresa.
Tenemos el caso Intel, lder en la fabricacin de microprocesadores. De sus primeros
xitos comerciales tenemos el chip 186. Luego innova con su chip 286. De ah le
siguen el 386, el 486, el Pentium y prximamente el Pentium Pro.
Ya para cuando los competidores alcanzan la tecnologa de Intel, Intel anda en otro
ciclo de vida de un producto nuevo. Intel parece inalcanzable. Andy Grove, el director
general de la compaa, se autodescribe como un paranoico. No le quiere dejar
margen a la competencia, ni quiere ser desplazado por los cambios en los gustos de
los consumidores.
El momento histrico que vive Mxico nos obliga a cuestionarnos Cul es la
ventaja competitiva de nuestra empresa? Cunto tiempo va a durar? Qu se va a
hacer cuando se erosione? Cul va a ser la diferenciacin frente a la competencia?
Cul es el plan de ataque y contraataque?
En la actualidad, la empresa que no est en el paranoic mode de Andy Grove, ya
tiene parte del camino perdido. Es un hecho que pronto llegarn ms competidores
que nos obliguen a atacar y anticipar; en lugar de defender y reaccionar.

13
RBOL MERCADLOGICO
8/NOVIEMBRE/1996
Todos tenemos un rbol genealgico. Que no lo conozcamos es otra cosa.
El rbol genealgico representa un registro de la historia familiar, y puede darnos una
idea de hacia dnde vamos con la descendencia.
Lo mismo pasa con las industrias. Todas tienen su propio rbol mercadolgico.
Todos los das nacen miembros de la familia y se convierten en nuevos
productos para cubrir nuevos nichos de mercado. No importa la industria o el
segmento. Las oportunidades se reproducen y afloran cuando una industria se divide
en nuevas categoras.
El mercado de un producto se tiende a dividir, de la misma manera que una industria
se tiende a desgajar. Aunque tienen un tronco comn, los hijos tienen
caractersticas propias y se desarrollan en entornos competitivos diferentes; con
nuevas reglas y donde se requieren nuevas habilidades. Es como si se crearan nichos
de mercado dentro de otros.
Un ejemplo del rbol mercadolgico se da en la industria de las computadoras.
Tradicionalmente, la compaa IBM era el rey. No haba otro grande que le compitiera.
El resto de las computadoras caan dentro del rubro de compatibles, para distinguirse
de la Macintosh y resaltar el hecho de que se parecan a la IBM.
Con el paso del tiempo, y con la evolucin natural del mercado, la industria de la
computacin tuvo hijos y hasta nietos. Se crearon nuevos nichos de mercado y
aparecieron las nuevas oportunidades.
IBM no solo ya no es lder en computadoras. El giro de las computadoras se dividi en
varios ramas, que a su vez empezaron a crear otros rboles mercadolgicos. De
un mbito de competencia de computadoras, se crearon cinco: distribucin;
software; sistemas operativos; computadoras; y microprocesadores.
En la primer rama o familia tenemos el nivel distribucin. Compaas como
CompUSA, Computer City, y distribuidores como Dell, se encuentran en una
encarnada lucha por definir el liderazgo en ventas al detalle. Esta tendencia incluso se
empieza a ver con macrotiendas de computadoras en la Cd. de Mxico y Monterrey.
El segundo mbito de competencia es en el software. Aqu tenemos jugadores como
Word, Word Perfect, Corel y Lotus. La competencia ha sido tan aguerrida que ahora
las computadoras nuevas incluyen paquetes; cuando antes tenan que comprarse
caros y por separado.
La tercer rama competitiva que nace es el sistema operativo en el que se
desenvuelven los comandos. DOS, Windows, OS/2, Macintosh y Unix son algunos
de las compaas dominantes.
Como cuarta familia, tenemos a los microprocesadores. Los ms conocidos son los de
Intel, seguidos por Advanced Micro Devices, RISCs y Motorola. (para los
interesados en el rbol mercadolgico de la informtica, vean: Grove, Only the
Paranoid Survive).
Finalmente , en lo que a computadoras se refiere, adems del ex-lder IBM aparecen
competidores agresivos como Compaq, Acer, Dell y Hewlett Packard.
14
Un atento seguidor de la industria, con el rbol mercadolgico en mente, quizs podra

haber pronosticado, en alguna medida, las reas donde se podran dar las divisiones,
y por ende las oportunidades.
En el caso de los consultores de empresas, se da algo similar. Los asesores
generalistas son difciles de ubicar. Aunque no hay duda de que los consultores de
empresas puedan, por su experiencia, asesorar diferentes reas de una organizacin;
en la mente de los consumidores existe usualmente una asociacin o equivalencia
perceptual donde asocian a un despacho con determinada especialidad.
Para contabilidad est Peat-Marwick. Para estrategia el Boston Consulting Group.
Para administracin y organizacin McKinsey y para sistemas EDS. El tronco comn
de asesores generales de empresas, tiende a dividirse en reas diferentes.
Los esfuerzos de algunos despachos de ser consultores de todo, dificulta su
posicionamiento. Otras ramas adicionales incluyen consultores para: dar asesora
comercial en Internet; hacer investigaciones o recolectar informacin; administracin
de recursos humanos; pagos de nmina y servicios; planear la mercadotecnia; hacer
turn-arounds, y la lista parece interminable.
Existen excepciones en algunas industrias, donde el rbol mercadolgico no aplica;
pero este ser el tema de otra columna.
Lo fundamental es reconocer una tendencia natural hacia la divisin. La idea es
anticiparse y hasta fomentar la creacin de nuevas divisiones y posicionarse para
aduearse de ellas y expandirlas.
Las preguntas obligadas para cualquier estratega, mercadotecnista o emprendedor
son: de qu rbol mercadolgico viene la empresa? Cmo sern los
descendientes? Qu tipo de mercados apuntan como nuevos? Cmo llamarle al
tronco comn (por ejemplo vender cortinas vs. tapar ventanas)? Podramos
pronosticar la siguiente generacin de productos y mercados? Podemos hacer algo
para anticipar o desarrollar las necesidades de los clientes? Cmo lucen los rboles
mercadolgicos en pases ms avanzados? Ser el mismo camino?
En el camino de la competitividad, conviene estudiar retrospectivamente el rbol
mercadolgico y proyectarlo.
Estudiar al rbol mercadolgico y revisar la historia, as como hacer ejercicios sobre
escenarios futuros de la industria, no solo nos puede hacer ms competitivos, sino que
ubica mejor como empresa, tambin puede resultar divertido.

15
LAS 4PS EVOLUCIONAN

6/DICIEMBRE/1996
Precio, Producto, Promocin y Plaza. Si algo de marketing se ha filtrado en el
mundo empresarial son las clsicas 4ps. Se han utilizado por dcadas como marco
conceptual para elaborar y analizar la estrategia de marketing de productos y
empresas.
Los cuatro son conceptos bsicos y ordenados; pero algunos los consideran
anticuados. La globalizacin y los cambios radicales en el mercado obligan a que los
modelos estratgicos se revisen constantemente.
De ah la evolucin de las 4ps hacia las 4cs: Producto evoluciona a Cliente;
Promocin/publicidad hacia Comunicacin; Precio hacia Calidad/ precio y
finalmente, Plaza hacia Conveniencia.
Parece un juego de palabras; pero las 4cs representan un nuevo modelo mental, que
adems de ser estratgico, puede definir el xito o fracaso de un negocio.
Veamos la transicin producto hacia cliente. Enfocarse al producto suena viejo. Ya se
super la etapa donde los ingenieros mejoraban, por mejorar, permanentemente las
caractersticas tcnicas de un producto. Mas rpido, ms ligero, ms poderoso, ms
grande, etc. Las mejoras no siempre estn conforme a lo que quiere el mercado y las
posibilidades econmicas de hacrselas llegar.
El supersnico avin Concorde de la Air France, no es comercial. Solo vuela en
trayectos limitados y est lejos de ser comercializable a una mayor escala. La
videoconferencia en el hogar, que desde hace aos se pronostic iba a desplazar al
telfono, no ha penetrado en las residencias. El mini-compaero inteligente
Newton (de la compaa Apple), que tena funciones de leer la escritura del usuario,
recibir y mandar faxes, agenda, bases de datos y hasta hoja de clculo, decepcion en
sus ventas.
Los avances tcnicos en el producto, no siempre garantizan la aceptacin en el
mercado. El cliente es el factor decisivo en la creacin y generacin de productos.
Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. Es
el cliente, de una manera o de otra, el que determina finalmente las caractersticas del
producto. No es lo que se puede producir; sino lo que se puede vender.
La segunda migracin conceptual es la de promocin/publicidad hacia la
comunicacin. La masificacin de los mensajes a travs de medios como la televisin,
radio y prensa, han perdido efectividad.
Es tanto el bombardeo de mensajes que la mente del consumidor est saturada. Es
bastante difcil que un mensaje se cuele y logre posicionarse dentro del portafolio de
productos que consume una persona.
Millones de dlares se desperdician al ao en campaas masivas. De qu sirve que
una persona de 40 aos, que nunca ha fumado, vea un super-comercial (super por
bien hecho y por caro), en la televisin ? O una seora grande que vive de su
pensin, escuche un anuncio de radio sobre motocicletas ?

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An en el caso de que la publicidad llegara a su mercado meta, la parte interesante es

saber qu piensan los consumidores del producto, qu sugerencias tienen, qu le falta
a la oferta para que compren, o qu se le pueda quitar para que resulte ms accesible.
La respuesta est en la comunicacin. Una comunicacin selectiva y directa sintoniza
los esfuerzos de la empresa con los deseos de los consumidores. La promocin y la
publicidad son unilaterales; la comunicacin es bilateral. La interactividad es el signo
de los tiempos. Hacer campaas promocionales y de publicidad, sin hacer campaas
de comunicacin directa con el cliente, es como hacer la mitad del trabajo, pero
pagando precio completo.
La tercera evolucin es de precio hacia valor. Lo caro puede ser ms barato en funcin
de lo que un producto proporciona. El valor se puede representar como una cuestin
matemtica, donde la calidad percibida se divide entre el precio. Es la combinacin o
mejor dicho la relacin entre estas dos variables lo que hace a un producto caro o
barato, y esto cada vez lo entiende mejor el consumidor.
Por ltimo, tenemos la transicin de plaza hacia conveniencia. Plaza denota la
consideracin del lugar fsico de compra, mientras que conveniencia se relaciona en
cmo llegar al cliente, independientemente de donde se encuentre.
El sucursalismo como nica alternativa para llegar al cliente resulta obsoleto y caro.
La penetracin no siempre consiste en estar en ms lados, sino en llegar mejor al
cliente.
La virtualidad creada por el poder computacional y las telecomunicaciones, genera una
tendencia a substituir la infraestructura fsica. Los tiempos apuntan a que la gente
pueda comprar cualquier cosa, en cualquier lugar en cualquier momento.
Catlogos a domicilio, internet, telemarketing, eventos, bases de datos y las
telecomunicaciones en general, son tan solo algunas de las herramientas que pueden
utilizarse para llevar la tienda y el producto al cliente.
Las 4cs son un reflejo del dinamismo en el mercado y de la estrategias para
afrontarlo. No se trata de reemplazar palabras que empiezan con p por palabras que
empiezan por c; sino de meditar sobre las implicaciones de utilizar unos conceptos
sobre otros.
El resultado final de una estrategia de marketing no es vender; el objetivo real es hacer
que nos compren. Otra vez, parecen diferencias semnticas y triviales; cuando en
realidad pueden llegar a reflejar cosas tan diferentes como el fracaso y el xito.

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MARKETING VERDE
FEBRERO, 1997
La empresa competitiva no solo busca xito en el presente, sino que conscientemente
prepara su posicionamiento en el futuro.
De ah la importancia de tener en la empresa dos grupos de empleados, uno
trabajando para asegurar el presente: satisfaciendo clientes actuales, incrementando
la productividad, simplificando la operacin, etc.; y otro grupo trabajando hacia el
futuro: anticipndose a necesidades del consumidor, estudiando la evolucin de la
industria, puliendo la visin, elaborando estrategias, e identificando oportunidades.
Respecto al futuro, una de las megatendencias ms claras es la conciencia ecolgica.
A la hora de planear, la variable ecolgica debe ser una constante.
El progreso ya no es lo que era antes. Progreso ya no es construir campos de
concreto gris, rozar las nubes con edificios gigantes, ni quejarse, con una privada y
leve satisfaccin cosmopolita, del abundante trfico de la ciudad.
El progreso se debera definir como calidad de vida. Tener lo elemental: aire puro,
seguridad, agua en abundancia, tranquilidad, no debera ser un privilegio.
El famoso hoy no circula (y maana tampoco) de la capital del pas, parece de Ripley
(el de aunque Ud. no lo crea): no puedes usar tu carro hoy, punto.
En el norte del pas tambin se sufre de descompensacin ecolgica: no hay agua.
Los recortes de agua son la regla, y tambin suena increble: sin tinaco o cisterna, no
puedes baarte en tu casa despus de las 4 p.m.
Y respecto a la seguridad, en las grandes ciudades no puedes ir al cine a gastar tu
dinero; y si te animas a ir, no tomes un taxi porque te pueden asaltar, y ni para qu
hablar de lo que pasa si te subes al metro.
El llamado progreso acab con la limpieza del aire, la abundancia de agua, y la
seguridad del vecindario.
El nuevo progreso, con consciencia ecolgica, se ha agudizado en pases
desarrollados, principalmente en Estados Unidos, los pases escandinavos (Suecia,
Finlandia y Noruega), Alemania y Suiza.
Maslow, precursor de la administracin de recursos humanos, dira que es natural. En
su famosa escala de necesidades, Maslow coloca las fisiolgicas y las de seguridad
como las principales. Antes de que la gente se preocupe de la auto-estima, la autorealizacin y la preservacin del ambiente, tiene que satisfacer sus necesidades
bsicas. Y estas son las prioridades de las naciones en desarrollo como Mxico.
Sin embargo, existen ejemplos en Mxico de que en ciertos estratos sociales, ya lleg
la ola verde. En el ITESM, independientemente del campus al que se vaya, se
encuentran basureros separados: uno para plstico, otro para papel y otro etiquetado
no separable. Los envases de vidrio no son comunes en los campus.
Nutrisa, una cadena mexicana que sigue creciendo a nivel nacional, centra su
concepto en yoghurts naturales con frutas, miel de abeja y granola. Tambin vende
galletas integrales, jugos, etc.
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La ola verde tambin se ven en los medios. Por ejemplo en la ciudad de Monterrey, la
estacin Stereo 7 tiene un programa diario llamado Consciencia Ecolgica, donde por
espacio de una hora se habla de temas verdes, y donde no faltan anuncios de
fabricantes orientados al ambiente como Vitro, que realza el reciclaje del vidrio.
Y Mxico tambin tiene su Partido Ecologista Mexicano (independientemente de su
orientacin poltica), el partido verde que seguramente se inspir en el Green Party
que hace muchos aos apareci en Alemania.
La tendencia lleg para quedarse. La revista Harvard Business Review, en una
encuesta mundial de 12,000 ejecutivos, public que los aspectos del medio ambiente
estn entre los dos puntos ms trascendentales en la misin social del empresario.
En otro estudio patrocinado por la Asociacin Americana de Marketing, se concluy
que la preocupacin sobre el dao fsico al planeta es el factor ms importante a la
hora de hacer una estrategia global de marketing.
Adicionalmente, abundan estudios y evidencia, de que los consumidores estn
cambiando sus hbitos de compra. Deciden en funcin del grado en que los productos
contaminen el ambiente. Incluso, en algunos pases, hay informacin que los
consumidores llegan a pagar ms dinero por productos que son amistosos al medio
ambiente.
Las empresas no solo deben incluir al principio ecolgico planeacin estratgica; hay
negocios que se fundaron bajo este principio.
Veamos el caso de Anita Roddick, la fundadora del superxito comercial del Body
Shop. Roddick empez su negocio en un pueblito de Inglaterra con $7,000 dlares
prestados. Para el ao 2000, se estima que habr ms de 1000 tiendas Body Shop en
ms de 38 pases.
El giro de la tienda son cremas, cosmticos, shampoos, jabones, etc., que tienen la
caracterstica de ser 100% naturales. Abiertamente anuncian que ninguno de sus
productos han sido experimentados en animales, ni se usan como conejillos de india.
Los animales son tan hijos del planeta como los humanos.
El Body Shop tiene tres enfoques que rigen su operacin: Derechos civiles y humanos;
desarrollo de alternativas a pruebas de cosmticos en animales; as como la
proteccin a los mismos y la del ambiente.
En conclusin, las empresas tienen que planear su futuro dentro de un mundo verde.
Qu material de los que utilizamos afecta la ecologa? Tenemos un producto que
vaya en contra de la corriente hacia lo natural? Cmo podemos utilizar como ventaja
competitiva una cualidad ecolgica; cmo la comunicamos y la capitalizamos? Cmo
podemos mejorar el ambiente?
Para los interesados, prximamente se llevar a cabo el Primer Seminario
Internacional de Mercadotecnia Ambiental en el ITESM campus Monterrey. Vienen
nada menos que Jacquelyn Ottoman y Michael Polonsky, dos de los lderes verdes en
el mundo. El evento promete mucho.
Pensar en la ecologa no solo es un deber, tambin puede ser un buen negocio.
Pregntenle a Anita Roddick.

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BOLA DE CRISTAL
1997
Todos quisiramos tener acceso a orculos o adivinos que nos digan dnde invertir,
qu negocio poner, qu producto fabricar, o a qu actividad dedicarnos. Y para eso
suelen buscarse a los investigadores de mercado.
Hace algunos aos, la Cmara de Comercio de Monterrey, conjuntamente con el
Tecnolgico de Monterrey, realiz un estudio de factibilidad para detectar cules eran
los negocios que hacan falta en Monterrey, y donde deberan montarse en funcin de
la oportunidad de cada zona.
El da en que los resultados se iban a presentar a los socios de la CANACO, lleg un
joven recin egresado de la carrera de comunicacin y dijo al grano, qu negocio
pongo y dnde; yo tengo el dinero pero necesito que me aseguren que va a jalar y que
voy a ganar dinero.
A caray, que responsabilidad. El jovenazo quera que se le asegurara el negocio. Ojal
fuera tan fcil. De entrada, si los que realizaron la investigacin de mercados supieran
cual es el negocio que los va a hacer millonarios, seguramente lo pondran ellos.
As como el joven, los empresarios o gerentes de empresa anhelan respuestas
contundentes. Suean con la investigacin de mercados que arroje resultados
incuestionables. Aquella que ilumine el camino. Que sea la regidora del destino y de la
estrategia global de la empresa. Lo malo es que este tipo de investigacin rara vez
existe.
Cuidado con la tirana de la investigacin. Se llega a una tirana cuando se
sobrestiman los resultados a tal grado, que se quieren imponer como la nica o la
predominante base para decidir el rumbo estratgico de la empresa. Como si fueran
ley.
Una de las razones por las que se les da tanto peso a las investigaciones se debe a
que la gente que las realiza o las contrata, mezcla su ego personal con la confiabilidad
de los resultados. Y no debera ser as. Una investigacin no puede ser infalible por
definicin. No es la bola de cristal que mira el futuro.
Otra razn que explica el peso excesivo que se le puede dar a los resultados de una
investigacin, es que en cierta manera, libera de responsabilidad a los directivos de
empresa, respecto a sus decisiones de cmo entrarle al mercado.
Qu mejor receta para justificar cursos de accin que la investigacin de mercados
nos dijo que.. Ah, okay, si la investigacin de mercados dijo, debi de estar bien,
debi haber sido lo mejor; pero como salieron las cosas mal, la investigacin fue la
mala, yo no.
Algunas de las principales fallas de las investigaciones de mercado a-la-encuesta, es
que nos dicen lo que el consumidor dice, no lo que realmente hace.
En una investigacin de lavadoras de ropa, Kenich Omahe, el rey de la estrategia en
Japn, afirma que es mejor platicar, estar, observar y hasta ayudar a cuatro amas de
casa a lavar la ropa de la familia, que lanzarse a hacer una encuesta de 1000 seoras.
Tom Peters, el famoso y radical escritor-consultor de negocios, afirma que ninguna
investigacin es mejor que salir al mercado y vender. Enfrentar el momento de verdad
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con el cliente no tiene substituto. Asegura que es ms efectivo hacer varias pruebas
reales, aunque sean pequeas, y estarlas afinando, que andar preguntando. Sale ms
barato y es ms efectivo a la larga.
Otros autores que coinciden con este enfoque son Trout & Ries. La tctica, que se
vive al estar frente al mercado de manera directa, es la base para cimentar la
estrategia. El mtodo de observacin directa es la preferida.
La investigacin de mercados resulta lenta y poco confiable si se compara con la
oportunidad de enfrentar al cliente y analizarlo directamente sobre la decisin de
compra.
De aqu se desprenden las siguientes conclusiones:
* La investigacin de mercados a-la-encuesta es til y en ocasiones hasta necesaria,
pero no es la panacea ni la nica verdad.
*Ayuda a complementar la informacin sobre el mercado. Otra fuente importante de
inteligencia es el vendedor en el ejercicio diario de su profesin (usualmente
desaprovechado); as como la informacin, recabada en el departamento de sistemas,
y que se genera con las transacciones que los consumidores tienen con la empresa.
*Una investigacin suele tener mejor beneficio cuando se quiere pulir un producto o
servicio actual, o se quiere lanzar alguna variacin. Si se hace para un producto
totalmente nuevo, es casi adivinar. El caso clsico es el walkman de Sony, que las
encuestas dijeron que no iba a ser exitoso.
*Tenemos que recordar que los clientes a veces no quieren decir lo que realmente
hacen; o quizs no sepan articularlo o comunicarlo; y en otras ocasiones simplemente
no sepan lo que quieren.
Resumiendo, contratar a alguien que haga una investigacin de mercados y tomar las
conclusiones como finales, es el equivalente a pagarle a alguien para que te haga un
trabajo final en la universidad.
No se vale estar alejados del mercado, para luego quererlo arreglar trayendo un
tercero a la empresa para que lo investigue. As no funcionan las cosas.
Algunas recomendaciones podran ser: que los directivos de la compaa vayan
directamente al mercado, de manera personal y de preferencia a vender; que se
establezca un procedimiento formal para que la fuerza de ventas retroalimente a la
organizacin; que se maximize el uso de los sistemas de informacin para el registro
de informacin de clientes y conocer tendencias; y por ltimo, que se favorezca la
observacin como mtodo principal de investigacin.
Finalmente, no queremos dejar la impresin de que las investigaciones de mercado
sobran. Al contrario, son un excelente complemento y una til herramienta de
comercializacin, pero como todas las herramientas, hay que usarlas bien.

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EL NIO MANDA
1997
El Anlisis Transaccional es una teora psicolgica y de comunicacin , que afirma
que dentro de cada individuo existen realmente tres personas: el padre, el adulto y el
nio.
Eric Berne, psiquiatra y escritor fallecido hace ms de una dcada, elabor esta teora
mientras practicaba psicoterapia con sus pacientes. A travs de largas horas de
observacin, pudo apreciar la facilidad con que las personas pasan de un estado
emocional a otro.
Un hombre maduro, fuerte y profesional, al momento de narrar sus experiencias
emocionales, daba la impresin de ser un nio herido e indefenso. Una frgil seora,
abnegada y tmida, criticaba con firmeza y autoridad parental la inmoralidad del aborto.
Una misma persona, en cuestin de minutos, puede: analizar informacin y emitir una
recomendacin (adulto), criticar con energa un comportamiento de otra persona
(padre), y frustrarse y lastimarse como un nio de 5 aos (nio).
Adems de la psicoterapia, otro de los usos del Anlisis Transaccional es analizar la
fuerza del nio interno en la toma de decisiones de compra o en la seleccin de una
marca frente a otra.
Pero antes de tocar el aspecto comercial, entremos de lleno a lo que Berne llam los
tres estados yoicos (del yo).
Primero tenemos al Padre. Cuando activamos al padre usualmente estamos:
criticando, sealando lmites, apoyando, aprobando o desaprobando. El pndulo en el
que el parental se mueve es desde un padre posesivo y asfixiante, hasta un padre que
funciona como mentor y como fuente de inspiracin. La frase del padre es: tienes
que...
El siguiente estado yoico es el Adulto. El ejemplo perfecto podra ser el Sr. Spock
(el orejn) de la afamada serie de televisin Viaje a las Estrellas (Star Trek).
Vulcano de nacimiento, y aunque de madre terrcola, Spock es fiel seguidor de la
disciplina vulcana de no experimentar sentimientos, ni expresar emociones. El estado
yoico del adulto se limita a buscar y generar informacin. La frase del adulto es:
conviene.
Finalmente tenemos al Nio. El nio es espontneo y libre; se re o llora. Es creativo y
talentoso; cuestiona todo pero con una intencin fresca y de franca exploracin.
Tambin es el estado yoico donde est concentrado la mayor fuerza de la persona. La
frase del nio es: quiero..
Es en el nio donde radica la verdadera esencia de la persona. Los grandes genios
artsticos como Dal, Siqueiros, Picasso; los cientficos como Albert Einstein,
Toms Alva Edison y el premio nbel del mexicano (nacionalizado norteamericano)
Molina; los grandes empresarios como Bill Gates (Microsoft), Henry Ford (Ford
Motor Co.); y los descubridores como Cristbal Coln, Amrico Vespuccio (de ah
el nombre de Amrica) entre otros, operaron siendo fieles a su energa del nio.
Cuestionaron el status quo, retaron al establishment con originalidad, e innovaron los
procesos en la creacin del conocimiento.

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Volviendo al tema de lo comercial, y antes de entrar en el esquema de si somos ms

adultos (racionales) que nios (espontneos), o si seguimos los mandatos del parental
(conductas apropiadas), exploremos las siguientes decisiones de compra:
Un ejecutivo de 55 aos que se compra un Mustang rojo; un joven de 20 que se
compra un Mercedes Benz color plata; una muchacha de 18 aos que viaja hasta San
Antonio a comprarse un vestido para una boda; un ejecutivo que se pasa un buen
rato en el espejo mirndose un traje cruzado de rayas.
En estos casos, es indiscutible que el nio est en control. No predomina lo racional
(el adulto) en la toma de decisiones. Todos nos queremos ver ms jvenes,
compramos ropa para vernos mejor y todos tenemos, como dice el dicho, nuestro
corazoncito; aunque sera mejor decir, a nuestro nio.
Pensemos en la corbata (o la camisa o el traje) que traemos puesta en este mismo
momento; es natural que la hayamos comprado con la expectativa de vernos mejor.
Recordemos ese momento donde, entre la variedad de corbatas, cuidadosamente
seleccionamos la ms bonita. Internamente y casi de manera desapercibida para el
adulto, nos preguntamos: me ver bien?, me quedar este color? estar a la
moda o se ve pasadita? no ser demasiado seria?..quizs algunos hasta griten
dentro de su cabeza: Mam, dime cul compro, me quiero ver guapo!.
Otro ejemplo se puede dar en la compra aparentemente racional de los seguros. Una
compra de seguros, puede ser impulsada por un padre que no tiene tiempo para su
familia, y que en el fondo, (su nio) se siente culpable. Entonces decide comprar el
mejor seguro para su familia, y se siente mejor.
Y en los negocios igual. Aunque negocios son negocios, es indiscutible que la gente
(su nio), se siente mejor teniendo transacciones comerciales con gente que le cae
bien.
En lo que se refiere al xito de ciertos productos, qu nio resiste picarle a los
botones de una computadora y manipular comandos de un control remoto ?
En los comerciales tambin se asoma el nio. El primer requisito de un buen comercial
es que guste. Que se nos haga padre y que sorprenda a nuestro nio. Entre mayor la
estimulacin o la sorpresa, mejor.
Aunque pasen los aos, y por ms canas que se tengan, seguimos siendo nios en el
sentido sealado por Berne; y como mercadotecnistas, conviene hacer ejercicios
sobre nuestro propio proceso introspectivo en la toma de decisiones, para proyectarlo
hacia el consumidor. De esta forma seremos ms sensibles a la informacin del
mercado y a lo que sienten nuestros clientes (su nio) al hacer negocios con nosotros.
En general, hay que averiguar lo que al nio le gusta; lo que lo motiva y lo que lo
apasiona. Pero no se lo pregunten en una encuesta; los nios no las contestan bien. El
nio hace lo que quiere y no lo que dice que va a hacer.

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OPORTUNIDAD IGNORADA
4/ABRIL/1997
Las oportunidades aparecen constantemente en el mercado. Tocan la puerta muchas
veces y eso de que solo llegan una vez es mentira.
Pero eso s, la oportunidad aparece para el que est preparado y anda en el juego; no
para el improvisado ni para el ausente.
Bill Gates, en su adolescencia era un nerd apasionado por los sistemas. Gustoso
haca complicados programas a cambio de tiempo gratis en la computadora (en
aquella poca eran inaccesibles). No le pasaban por su joven cabeza el Quicken,
programa de manejo financiero, ni el Excel, hoja de clculo, y mucho menos el
Windows 97. Gates simplemente disfrutaba lo que haca y una cosa lo llev a otra.
Cuando el lder de las computadoras de aquel tiempo, IBM, andaba en busca de un
sistema operativo para sus mquinas (IBM subestim la importancia del software).
Gates y Paul Allen le vendieron uno que ellos a su vez adquirieron; y desde ah se
empez a escribir la historia.
El respetado actor Harrison Ford, hroe de pelculas como: Indiana Jones (el audaz
arquelogo), Regarding Henry (la recuperacin de un feroz abogado baleado), Clear
and Present Danger (la guerra vs. los narcos colombianos) y Patriot Games (vs.
guerrilleros irlandeses), no siempre fue rico y famoso,.
Todo ocurri una maana cotidiana que Ford lleg, como carpintero que era, a reparar
una puerta de un estudio en Hollywood. A un director le gust su tipo y le dio el
papel de Han Solo en la Guerra de las Galaxias. Y de ah al estrellato.
American Express, en la actualidad la agencia de viajes ms grande del mundo,
empez con una visin muy diferente. En el ao de 1850 se inici como una compaa
que transportaba cartas y pequeos paquetes en barco, ferrocarril y carrozas de
caballos.
Por necesidades detectadas de sus clientes, la compaa incursion con rdenes de
pago y cartas de crdito. Pero en 1890, su impetuoso director general, J.C. Fargo
sufri la lentitud para que le hicieran efectiva su orden de pago en un viaje que realiz
a Europa; y es a partir de ah que nacen los famosos cheques de viajero (travelers
checks).
El invento del cheque de viajero fue un xito (lo sigue siendo) y fortaleci la postura de
American Express entre la gente que viajaba. Pero fue hasta el ao de 1914, que el
encargado de la oficina de Pars, William S. Dalliba, articul el ngulo competitivo de
la compaa: somos especialistas en servicios del viajero.
En contra de las directrices del corporativo, localizado en Estados Unidos, Dalliba
empez a vender, adicionalmente a los cheques de viajero, boletos de barco, de tren y
de paseos tursticos. Esta integracin de servicios result ser otro xito.
Posteriormente se desarrollaron nuevos productos entre los que resalta la famosa
tarjeta de crdito American Express.
Un ejemplo ms de que las oportunidades usualmente se encuentran sobre la marcha
es Alan Greenspan, presidente de la Federal Reserve norteamericana, y que es
considerado por muchos el hombre ms poderoso del mundo en poltica econmica.
Durante muchos aos fue un gris escritor de un boletn econmico mensual. Un buen
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da se encuentra a un amigo en la calle y se fueron a tomar una cerveza. Sucede que

el amigo trabajaba en la oficina del presidente Nixon, y desde entonces no sacan a
Greenspan de la Casa Blanca.
En todos los casos anteriores, parece que las oportunidades aparecen de tal forma
que personas y empresas literalmente se tropiezan con ellas. Hagamos una analoga
con los toros. Es difcil aprender a torear desde la barrena (el escritorio). Se le podr
criticar y rechiflar al torero, pero solo estando frente al toro se puede desarrollar un
sistema y un estilo para cortar orejas y rabo.
La estrategia efectiva de una empresa debe estar basada en la oportunidad; y si es
cierto que las oportunidades se presentan con frecuencia, tambin es cierto que
algunas empresas no las capitalizan.
Cuntas empresas conocemos que se les fue el tren y que otro competidor ms
pequeo capitaliza una oportunidad aparentemente obvia y dentro del mismo giro?
Bill Gates y Microsoft minimizaron al Internet hasta que Netscape y Yahoo,
herramientas para navegar, se posicionaron como lderes. IBM con sus mainframes,
lleg tarde al mundo de las computadoras personales (cuando menos en la percepcin
del mercado) y Compaq se coloc como lder. Mientras compaas areas como
Braniff y Pan Am quebraban y American Airlines y Continental sufran, Southwest
Airlines floreca con su servicio enfocado, sencillo, regionalizado y barato.
No es por falta de recursos ni por falta de talento que se ignoran las oportunidades; es
mas comn que se deba a un problema de atencin (attention span limitado).
Hay exceso de informacin en las empresas. Tener datos no es tener informacin.
Peter Drucker, eterno gur de la administracin de 82 aos de edad, afirma en una
entrevista de la revista Forbes que debido a las computadoras, los ejecutivos pueden
pedir cualquier tipo de informacin bajo cualquier formato, y esto provoca que los
ejecutivos pasen demasiado tiempo enfocados hacia dentro de la organizacin.
Drucker recomienda que los directores, incluyendo al director general, se pongan a
vender por lo menos dos o tres semanas al ao para no perder contacto con el
mercado y, sobretodo, con las oportunidades.
Tambin cita el ejemplo de Alfred Sloan, director general y autor del clsico libro Mis
Aos con General Motors, que sala frecuentemente a hablar con sus distribuidores
en las diferentes ciudades de Estados Unidos.
Planes, proyectos, procedimientos, grillas, asuntos de control, finanzas o manufactura,
etc. compiten con la energa psquica que se requiere para darle la atencin necesaria
a las oportunidades para explotarlas y desarrollarlas.
Infelizmente, lo importante se confunde con lo urgente; lo externo se subordina a lo
interno; la obsesin por el bosque no deja mirar al rbol; hacer las cosas bien pesa
ms que hacer las cosas correctas.
La asignacin de recursos sigue dependiendo de la alta gerencia, pero las
oportunidades aparecen a cualquier nivel.
Andy Grove, director general de Intel, dice que usualmente es la gente que anda en
el campo la primera en darse cuenta que las cosas ya cambiaron; los directores
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somos los ltimos en enterarnos de lo que est pasando, para cuando nos damos
cuenta a veces ya es tarde.
Cuntas oportunidades aparecen diariamente que son ignoradas por falta de
atencin? Si se llegan a detectar, quin les da seguimiento, quin las evala, quin
las ejecuta, quin decide el asignarle recursos?
Aunque no podemos cambiar el rumbo a cada rato; es el mercado el que tarde o
temprano tiene la ltima palabra en el rumbo de la empresa. Una actitud favorable
hacia el cambio es necesaria, pero no suficiente; conviene formalizar un sistema de
evaluacin de oportunidades, independientemente de dnde o de quin vengan.

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MARKETING DE CADENA
20/JUNIO/1997
El marketing industrial (business to business marketing) es insuficiente.
Las fbricas tienen que conocer el destino de los insumos que proveen a otras fbricas
y en lo que se convierten para satisfacer necesidades del consumidor. Bajo esta
perspectiva, el marketing industrial no existe, todo es marketing de consumo; todos los
productos llegan eventualmente y en alguna modalidad, al ltimo consumidor.
Vender insumos o ser proveedores de otros negocios no libera a la compaa de hacer
marketing. En un canal de proveedores-cliente, no se debe depender del ltimo
eslabn, que es al que le toca dar la cara al cliente, ni se le debe dejar toda la
responsabilidad de que gue al resto de la cadena en lo que respecta a preferencias
del cliente.
Si las compaas de fabricacin se limitan a producir lo que su cliente directo les pida,
independientemente del lugar que ocupen en la cadena de valor, se vulnerabilizan a
los cambios en tecnologas y/o en preferencias del consumidor. Se arriesgan a que sin
saber siquiera por qu, un mal da sus clientes los abandonan o desaparecen.
Que la fbrica ponga su xito en manos ajenas, y se lave las manos del difcil trabajo
de leer tendencias y anticipar comportamientos del consumidor final, es como firmar
una sentencia de muerte que tarde o temprano ser ejercida.
Por ejemplo, la compaa Macintosh a pesar de sus fortalezas, sigue castigada por
Wall Street y esto afecta, de alguna manera, a todos sus proveedores
(microprocesadores, software, teclados, pantallas, mantenimiento, empaque, etc.). El
grupo Sidek, aunque se empieza a reponer, sigue en la cuerda floja, y sus
proveedores sin velo en el entierro se vulnerabilizan.
El xito de una cadena de valor depende de la comunicacin y el intercambio de
informacin a travs de toda la cadena, y que se genera por el ltimo consumidor. La
informacin debe integrarse de adelante hacia atrs; del ltimo consumidor hacia los
proveedores directos y a los proveedores de ellos y as sucesivamente.
Ya no se vale hablar solo con nuestros clientes inmediatos. Tenemos que incorporar a
los clientes y a los clientes de sus clientes y as sucesivamente hasta el ltimo
consumidor.
Las cerveceras hacen bien en enfocarse a sus distribuidores, pero el verdadero
negocio lo determina el que se toma la cerveza. Todos los proveedores de la cerveza
dependen del gusto y la decisin del consumidor final.
Pensemos en algunos de los proveedores que se involucran en surtir a la cadenas de
renta de videos. Respecto a los anaqueles donde se montan los videos, podemos
ubicar por lo menos cuatro proveedores: el que le vende anaqueles directamente, el
que los disea, el que los fabrica, y el que le vende la materia prima al que los fabrica.
Tambin pensemos en las cajas de plstico y las etiquetas donde vienen las pelculas
y en todos los proveedores que se involucran en los diversos procesos.
Bueno, pues todos los que mencionamos, y ms (compaas de traduccin,
distribucin, etc.) estn siendo amenazados, parejo, por un sinnmero de tecnologas
y posibilidades de entretenimiento como el Direct-TV de Multivisin, el Sky de
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Televisa y parbolas piratas; adems de los famosos 500 canales de televisin por
cable telefnico (que estn por lanzarse en otros pases), aparecen canales
especializados en deportes (como el ESPN), canales especializados en deportes
especficos (como Golf channel), canales especializados en msica, noticias, nios,
moda, joyera, ciencia ficcin, pelculas antiguas, etc.
Por si fuera poco, tambin estn llegando tecnologas ms interactivas como el pagopor-evento, por ejemplo para peleas de box; as como pelculas-a-la-orden que se ven
desde la comodidad del hogar o del hotel y que se transmiten va satlite. En este
esquema, uno puede a travs de control remoto, llamar a la pelcula (hay un men)
que uno quiera, a la hora que uno quiera, y gastar solamente lo que uno quiera gastar;
este sistema activa la pelcula al minuto. Salir a rentar un video, para qu ?
Ah, y falta la autograbada de la video. Cada vez es ms sencillo programarla para que
grabe la pelcula o el programa favorito. Pregntenle a los piratas copiones.
Bajo esta perspectiva, adis a los videocentros. Tarde o temprano, este patrn de
compra tiene que cambiar. Todava hay negocio por hacer con videocentros pero
eventualmente la tendencia acabar por imponerse a la tienda de video, a sus
proveedores y a los proveedores de los proveedores.
La mayor parte de los proveedores no ven ni tocan al ltimo consumidor, y lo
impactante es que es justamente esta figura es la que mantiene y subsidia a toda la
cadena.
En resumen, los tiempos actuales de hipercompetencia y globalizacin exigen de una
cadena lo siguiente:
Tener socios comerciales con el objetivo comn de servir al ltimo consumidor
(independientemente del lugar que se ocupe en el canal de distribucin), y no verse
nicamente como proveedores y clientes. Hay que hacer marketing de cadena.
Entender y manejar las percepciones de los clientes; no administrar nicamente
aquello que se puede ver y tocar.
Visualizar el mbito competitivo como equipos de gentes contra otros equipos de
gentes, no es un competidor contra el otro. Son grupos contra grupos.
Hay que hacerse las siguientes preguntas: Se conocen bien los integrantes de la
cadena de valor? Se hablan? Comparten los mismos ideales? Los une el deseo
de satisfacer el ltimo consumidor? Hacen algo por anticiparse a cambios o por
mejorar versiones?
Hay que ir al final de la cadena, all donde est el cliente final y recibir el impacto.
Desde ah se deben concebir productos y soluciones a clientes. Desde ah conviene
disear la estrategia.

28
LUCHA DE ESTMULOS
1/AGOSTO/1997
Siempre apurados, siempre hasta al chongo. Qu sufrir, puras presiones. Tantas
ocupaciones que casi no queda tiempo para la familia y menos para los amigos.
Tal parece que el ritmo actual de trabajo frente a la globalizacin, nos subi a un veloz
tren del cual ya no es posible bajarse. Puras angustias, puras luchas sin cuartel. Puro
sufrir?
Claro que no. Puras mentiras. La gente se activiza segn sea su gusto. As lo afirma
Robert Levine, controvertido psiclogo social que dice que cada quin est como
quiere estar. Levine acaba de publicar un estudio donde afirma que la gente que vive
apurada en ciudades como Nueva York, Hong Kong y Tokio, con todo e
hipertensin, es ms feliz que la gente tranquila que vive en pueblos de poca
actividad.
Esto nos lleva a esbozar una teora que explica el comportamiento humano como una
actividad predominante de manejo de tiempo. Bajo esta perspectiva, nuestros logros y
actitudes frente a la vida dependen de cmo pasamos el tiempo; cmo lo
estructuramos y qu hacemos con el.
Pero no es tan sencillo. Pareciera que el ser humano siempre est buscando cosas
nuevas por hacer. Es comn escuchar en todas las esferas sociales y a cualquier
edad, el famoso y ahora qu hacemos?
Somos prisioneros de los estmulos? Seremos adictos a la estimulacin constante?
Eterna insatisfaccin?
Si hacemos demasiado, queremos hacer menos. Si hacemos poco, queremos hacer
ms. Si estamos en un lado, queremos estar en el otro. Si estamos de vacaciones, no
dejamos de pensar en el trabajo. Si estamos en el trabajo aoramos las vacaciones. Si
tenemos estabilidad, queremos nuevos retos. Parece que nunca estamos satisfechos.
Siempre queremos ms, menos o diferente.
El humano tiene una necesidad constante de afrontar retos y oportunidades y
solucionar problemas; y si no los tiene, los inventa.
Tal y como lo afirma Csikszentmihalyi, autor, psiclogo, y catedrtico
norteamericano, esta eterna insatisfaccin quizs se deba a nuestros miles de aos de
ser caverncolas y del un fuerte instinto de sobrevivencia que nos obligaba estar a la
expectativa de las inclemencias del tiempo, as como de ataques de otras tribus y de
animales salvajes.
Es como si los humanos estuviramos condicionados a tener ciertas dosis de
estimulacin para podernos relacionar con el mundo.
Veamos dos tipos de personas. En un lado tenemos a los que llamaremos los yo-leentro, y donde podremos encontrar boxeadores, corredores de autos y abogados que
viven del litigio complicado y peligroso. En el otro, tenemos a los que llamaremos los
todo-a-su-paso y donde podemos ubicar contadores tradicionales, cientficos,
investigadores, y recoge-boletos de cines.
La mayora de nosotros estamos ubicados en medio de estos extremos.
29
A determinados niveles, los humanos encuentran su dosis adecuada de estimulacin

que los lleva a su nivel ptimo; el punto dnde se es ms productivo y se est
rebozando de salud. La dosis adecuada para cada individuo es tan personal como la
huella digital.
Pongamos un ejemplo ficticio con algunos nmeros arbitrarios para ilustrarlo mejor.
Pancho, un vendedor de autos, a un nivel de 500 unidades de estimulacin est a
todo dar; pero Walter, un investigador de la Universidad, requiere de tan solo 250 para
desempearse ptimamente. En una situacin de carga de 520 unidades, Pancho
saldr adelante, mientras que Walter tendr una crisis emocional.
Ahora hablemos de Camila. Ella es abogada y le gusta andar en los juzgados lidiando
con amenazas y triquiuelas de todo tipo. Le gustan las emociones fuertes y se siente
bien en situaciones antagnicas.
Donde Pancho se siente bien, a 520 unidades de estimulacin y donde Walter
truena; Camila se siente mal y aburrida porque le falta estimulacin; pero porque su
nivel ptimo es de 1,200 unidades, ms del doble de Pancho.
Camila aguanta que le caigan ms broncas y lejos de abrumarse, crece y se acerca
ms a se nivel ptimo donde se sentir como pez en el agua. Cada problema nuevo,
mientras se encuentre abajo de su nivel de 1,200 unidades, le sacar una discreta
sonrisa de anticipacin.
En otras palabras: un exceso de estmulos, arriba del nivel ptimo de la persona, la
har sentirse tan mal, como si hubiera una deficiencia.
Una seora aburrida en su casa, o un activo seor sub-utilizado en su trabajo de
medio tiempo, se la pasan inventando cosas, aunque sean los, con tal de estructurar
su tiempo. Un ejecutivo o empleado que se siente que nadie le hace caso y, peor, si le
sobra tiempo, puede dedicarse a crear crisis tras crisis, con tal de obtener ms
estimulacin, aunque sea negativa. Una persona que le gustan las pelculas de terror
invita a otra al cine para asustarse juntas.
En funcin de cmo manejamos y estructuramos el tiempo, se escogen profesiones,
hobbies, trabajos y hasta pareja.
Podramos decir que todas las actividades del ser humano se pueden clasificar en dos:
aquellas encaminadas a incrementar el nivel de estimulacin, y aquellas encaminadas
a reducirlo. No hay de otra.
Y aqu estn incluidas los dos grandes componentes del ciclo econmico de cualquier
sociedad: el proceso de produccin, donde tenemos el trabajo, la fabricacin de bienes
y servicios y la generacin de ingresos; y el de consumo, donde est el esparcimiento
y la satisfaccin de necesidades va compras. En ambas actividades se tienen
implicaciones claras hacia el nivel de estimulacin ptimo que persigue el humano.
Quizs convenga hacer un ejercicio en ubicar a nuestra empresa y nuestras
actividades en la dimensin de estimulacin correspondiente. Al ver al mundo bajo
esta perspectiva, se podrn comprender mejor algunas facetas del comportamiento del
consumidor, as como de la naturaleza misma de nuestro giro comercial. Este tema no
se acaba. Hablaremos ms de esto en el futuro.

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MARKETING MIX
22/AGOSTO/1997
El buen estratega de marketing es como un buen cocinero.
Tiene todos los ingredientes a la mano; los sabe combinar bien; los aplica en las dosis
adecuadas; conoce el gusto de sus clientes; e innova constantemente con diversas
combinaciones.
Hacer marketing implica manipular un gran nmero de variables. Marketing no es
publicidad y tampoco es investigacin de mercados; es mucho ms.
Como lo hemos mencionado antes, el verdadero marketing es hacer que la gente nos
quiera comprar, en lugar de nosotros irles a vender.
Por ejemplo, en las ventas de un territorio especfico podra decirse que 10
vendedores venderan un milln de pesos. Simple, directo y sencillo............pero.
Pero si para penetrar un mercado, adems de utilizar vendedores, se hiciera lo
siguiente:
una pre-seleccin de clientes que forman el mercado meta; 10,000 correos directos
firmados por el director general; el envo de un video-casette a clientes triple A que
explique beneficios de la compaa y el producto; una campaa selectiva en radio y
prensa local; una campaa enfocada y simultnea de telemarketing; algunos eventos
especficos que fomentan el posicionamiento de marca, etc.; quizs en lugar de 10
vendedores no se requiera ninguno, o quizs con 2 sea suficiente; o probablemente,
con los mismos 10 se vendan diez veces ms.
Aunque cada una de las diferentes actividades de marketing tienen un costo y un
potencial para generar utilidades, el cmo se combinen, cmo se administren y cmo
sinergizen, determina el xito comercial de la empresa.
Conviene resaltar que el anlisis correcto de las variables de marketing se da cuando
se analizan en conjunto. Cuando se separan y se aslan, se pudiera llegar a concluir
que determinado canal de ventas no es rentable; pero cuando el paquete completo de
marketing se analiza en forma integrada, el mismo canal de ventas improductivo
pudiera resultar ser la pieza clave para que el diseo comercial funcione (ie
actividades gancho).
Cul es entonces la combinacin ideal?
Aunque es imposible traspasar todas las variables de marketing a una simple frmula
universal, para fines ilustrativos diremos que el marketing mix pareciera como una
gran ecuacin algebraica, por decir: xito=2x+#b3(y+z)/5$ (w+z%) y que segn sea
manipulada produce resultados diferentes.
Y ah est el talento. Como el cocinero que mezcla ingredientes, el plan de marketing
debe incluir todas las posibles variables de promocin (a continuacin veremos
algunas), en un grado o en otro, y de manera simultnea.
Cules son estas variables de marketing? Veamos unas cuantas que pudieran
funcionar como check-list.
Neil Borden catedrtico norteamericano, fue el que acu el concepto de marketing
mix (a principios de los 60) al observar lo fcil que le resultaba a sus alumnos asimilar
31
el nombre. Cualquier plan de marketing, debera hacer referencia a los siguientes

componentes propuestos por Borden:
Planeacin de producto.- lneas e innovacin de productos.
Precios.- polticas de precio y de mrgenes.
Marcas y posicionamiento.
Canales de distribucin.- tamao y polticas de seleccin de distribuidores.
Ventas personales.- tamao de la fuerza de ventas, capacitacin.
Publicidad.- presupuesto, mensajes y mezcla de medios.
Empaque.- polticas y look.
Display.- mercadotecnia visual.
Servicio.- estndares y procesos (delivery).
Logstica.- almacenamiento, transportacin e inventarios.
Anlisis.- manejo de informacin.
Posteriormente, otro intelectual en el rea de marketing, Jerome Mcarthy, simplific el
concepto de marketing mix y resumi las actividades en cuatro categoras: Precio,
Producto, Plaza y Promocin; y aqu el nacimiento de las clsicas 4 Ps.
Como lo anterior fue escrito en 1962, le podramos agregar lo propio de aos ms
recientes:
Telemarketing.- atencin y ventas por telfono.
Correo Directo.- bases de datos e informacin dirigida.
Marketing en lnea (interactivo).- Internet, videoconferencias, tecnologa interactiva.
Database Marketing.- que en general se refiere a cualquier actividad de marketing
relacionada con hacer ms personal y directo el esfuerzo de promocin.
Aftermarketing.- el verdadero xito comercial se manifiesta con los clientes que
repiten su consumo con la empresa (Loyalty Effect, Reichheld)
Para hacer ms interesante la cosa, aparece Schultz y dice que las 4Ps ya pasaron
de moda y que ya llegaron las 4Cs: Cliente, en lugar de producto; Calidad/precio
(valor), en lugar de precio; Conveniencia (ir al cliente), en lugar de plaza; y
Comunicacin (bilateral), en lugar de promocin (artculo previo en esta columna
llamado: Las 4Ps evolucionan)
Independientemente que se utilice el modelo de Borden, el resumido de Mcarthy, o la
innovacin de Schultz, el mensaje es el mismo. Marketing implica muchas actividades
interrelacionadas, dependientes y fundamentales para el xito de una empresa.
El plan de marketing debe ser el corazn de la competitividad de la empresa; desde la
formacin de la compaa, hasta la entrega del producto y la post-venta.
La efectividad comercial no se mide en el tamao; se mide en la coordinacin y en la
sinergia. El nmero de vendedores no es determinante; ni los pesos que se gastan en
publicidad; ni la cantidad de investigaciones de mercado que se manden hacer.
Lo importante es hacer lo ms con lo que se tiene; incluso, en ocasiones el peor
enemigo del buen marketing es tener mucho presupuesto; esto afecta la creatividad
para combinar los elementos de una manera artstica y efectiva.
Volviendo a la analoga del cocinero, un buen platillo es el resultado de una mezcla de
ingredientes. Y como en la cocina, habr quin tenga mejor mano para combinar
variables en favor del marketing integral.

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LAS CINCO FS DEL CAMBIO

5/DICIEMBRE/1997
El cambio no cesa.
Las empresas que todava balbuceen que su gente, sus directores o los dueos tienen
resistencia al cambio tienen serios problemas.
El cambio ya no es una opcin. Ahora hay que entrarle de lleno y hacer una estrategia
para administrar el cambio. Rosabeth Moss, autora y consultora de empresas, resume
en cinco puntos las herramientas para hacerlo con xito.
Focus (Enfoque).
La tendencia mundial es que las empresas exitosas se enfoquen a ciertas actividades
donde tengan ventajas competitivas. La consecuencia es que los negocios no
estratgicos se vendan y que las actividades perifricas se hagan a travs de
outsourcing.
Algunos le llaman concentrarse en el core competence, otros le llaman esencia
comercial o ncleo competitivo. Como quiera que se llame, la clave es concentrarse
en aquellas actividades o negocios donde se cumplan con los estndares ms altos en
el mundo, o donde se realicen actividades nicas que generen valor a un grupo
seleccionado de consumidores.
El reto entonces se convierte en detectar, identificar y articular el enfoque de negocios.
En pocas de cambio acelerado la estrategia no puede decidirse exclusivamente
porque as lo dijo el director general o por un acto de iluminacin divina.
La verdadera estrategia y direccin de negocios se hace en equipo; entre los que
estn en el campo interactuando con los clientes o prospectos, o que tienen que ver
con decisiones de productos, servicios y ofertas, junto con el alto nivel directivo. Esta
es la era de la democratizacin de la estrategia, como lo dira Gary Hamel.
Fast (Rpido).
La velocidad se mueve en varios sentidos. El primero es en la innovacin de
productos, el segundo es en el tiempo que toma procesar todo por la organizacin y el
ltimo es en el tiempo de respuesta o en la correccin de errores.
Las compaas que parecen adivinar el futuro, aqullas que siempre andan a la
vanguardia, no es gracias a que cuentan con una bola de cristal. Lo que realmente
tienen es una actitud de provocar el cambio e influir en la forma que va adquiriendo el
futuro.
Y esto lo hacen a travs de la experimentacin constante y de la bsqueda de nuevos
negocios, as como dndose permiso para tener fracasos (los toman como un proceso
de evolucin natural).
No se trata de que de la noche a la maana se realice una innovacin maestra y genial
que cambie a la empresa para siempre, sino de crear un ambiente que favorezca las
innovaciones constantes, de poquito en poquito, pero nunca cesen.
Cuidar el negocio y la productividad es parte de la administracin; pero tambin
conviene que existan recursos y sobre todo visin para que el futuro no tome por
sorpresa a la empresa y la vulnerabilice.
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Flexibility (Flexibilidad).
Para ser veloz se tiene que ser flexible.
Los diseos organizacionales jerrquicos y piramidales le empiezan a abrir camino a
los diseos matriciales, flexibles y por proyecto. Asimismo, la gente de campo tiene
que tener poder de decisin y debe ser pieza fundamental en el enriquecimiento de la
inteligencia de mercado.
Dentro de la flexibilidad est el tener descripciones de puesto amplias y que la gente
tenga habilidades interpersonales para la interaccin con equipos de trabajo diversos.
Friendly (Amistoso).
Existen compaas que son amistosas y fciles de tratar. Por otro lado hay empresas
demasiado serias, cerradas, y difciles. Definitivamente que el futuro le pertenece a
las organizaciones y a los profesionistas que saben ser amistosos.
Por amistosos nos referimos a lo que ahora le llaman el efecto lealtad. Para tener
xito, se necesitan clientes leales, empleados que quieran a la empresa y que traigan
la camiseta, proveedores que ms bien sean socios comerciales, y alianzas
estratgicas basadas en la confianza y la complementariedad.
Aunque suene a clich, pocas cosas son tan poderosas como un equipo
comprometido y motivado a salir adelante.
Este concepto de equipos ganadores y el grado de afiliacin y pertenencia que los
integrantes sienten ha sido estudiado ampliamente por el gur del liderazgo Warren
Bennis.
Fun (Diversin).
Al final del da, si no nos la pasamos bien qu sentido tiene?
Vivir para trabajar no tiene sentido. Estar en un estado permanente de ansiedad y
presin con el objeto de ganar buen dinero es demasiado costoso. La satisfaccin
personal y profesional debera ser la variable predominante en la toma de decisiones.
Deepak Chopra, naturista y autor hind (un gran mercadotecnista, por su gran xito
comercial), asegura que tenemos que seguir el camino que nos gusta. El dharma es
el camino donde nuestros talentos especiales florecen. Su lema es: haz lo que te
gusta y el dinero viene solo.
Ojal que las estrategias de negocios fueran como un recetario y listo. Pero un
negocio exitoso empieza y termina con un marco conceptual slido. Las cinco Fs de
Moss pueden ser un punto de partida para enfrentar y sacar ventaja de la inevitabilidad
del cambio.
La ola aplastante del cambio es como una feroz ola en el mar donde existen tres
posibilidades: nos agarra desprevenidos y nos dejamos revolcar y azotar; nos
adelantamos un poco al quiebre y flotamos tranquilamente; o entrenamos y nos
preparamos con tiempo para hacer surfing. Para todos hay.

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PALANCA PERCEPTUAL
23/ENERO/1998
La primera regla de la mercadotecnia es hacerse notar.
Si un producto o una compaa pasa desapercibida, no se da a conocer, o nadie sabe
de su existencia, ni para que hacer nada. De nada sirve tener el mejor producto, tener
el mejor servicio, ser la mejor compaa o tener la mxima calidad si no resaltamos y
nos distinguimos entre la inmensa cantidad de oferta de productos y de la gran
saturacin de mensajes comerciales.
El mtodo tradicional de hacerse notar resulta caro. Hacer publicidad en medios
masivos no est al alcance de todos. Y an en el caso de que se tengan los recursos,
pocas cosas son tan efectivas como usar la palanca perceptual.
La palanca perceptual es una tcnica que se basa en utilizar una idea, un concepto o
una figura que ya existe en la mente de las personas y utilizarlo como una palanca
para crear o introducir un concepto nuevo.
Un ejemplo fue la exitosa introduccin de la medicina Tylenol. Su tcnica de
posicionamiento fue y sigue siendo Tylenol, la que no tiene aspirina. Cmo? Una
medicina que se usa como aspirina (se toma una pastilla cuando uno se siente mal)
pero que no contiene aspirina?
Y no solo fue la novedad de la diferenciacin que de por s lo nuevo suele gustarle a la
gente, sino que se fue duro contra las desventajas de la aspirina concentrndose en la
irritacin en el estmago (quizs su nico defecto).
La aspirina, ya parte de la cultura mundial del dolor, fue utilizada como el concepto
palanca, para posicionar a un medicamento completamente nuevo. Gracias a esto, en
una fraccin de tiempo, Tylenol le comi gran parte de la participacin de mercado a la
aspirina.
Excedrin, otro medicamento para el dolor que muchos expertos en dolores de cabeza
lo consideran el mejor remedio, tambin utiliza la tcnica de palanca perceptual y,
paradjicamente, ahora se apalanca en Tylenol.
En la campaa masiva de Excedrin aparecen una serie de personas jvenes y
atractivas que declaran ante las cmaras de televisin que reconocen las bondades
del Tylenol, pero cuando ellos tienen dolor de cabeza el mejor remedio es Excedrin.
Por ejemplo, sale un atltico ejecutivo de unos 42 aos y con seguridad dice est bien
que los doctores receten Tylenol para diversos dolores y fiebre; pero para el dolor de
cabeza, nada funciona mejor que Excedrin. Y el anuncio termina rematando:
Excedrin, la medicina para el dolor de cabeza.
Otro ejemplo interesante del concepto palanca es un joven luchador brasileo que
domina una sofisticada tcnica de lucha que mezcla varias disciplinas, y que se
avienta la puntada de retar pblicamente al aguerrido Michael Tyson.
El brasileo afirma que el es el mejor peleador del mundo, y para demostrarlo reta a
Tyson y le apuesta a quin quiera que lo derrota con facilidad. Gracias a su audaz
lanzamiento, el peleador, que para muchos era un absoluto desconocido, sale
fotografiado a colores en la revista de los domingos del New York Times. Vaya
manera de hacer publicidad gratuita.
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Quizs recuerden la exitosa introduccin del jugo V-8 que deca: Wow, esto no sabe a
jugo de tomate! Nadie tena idea que existiera o pudiera existir un jugo de verduras
con distribucin masiva y el jugo de tomate fue clave como palanca para el V-8.
Algo parecido ocurre con los asesinos de los famosos. Los asesinos de John
Kennedy, Luis Donaldo Colosio, Abraham Lincoln, y John Lennon, eran figuras
desconocidas hasta que atentaron contra alguien importante.
Incluso el asesino del diseador Gianni Versace aparece en la revista People como
una de las personas ms intrigantes del 97. Aunque quizs una persona que se hace
famosa por asesinar a un hombre talentoso e importante debera ser mantenido en el
anonimato eterno.
Quin sabe quin sera la Paca de no haberse conectado con el ya posicionado de
Ral Salinas. Quin sabe quin sera Paula Jones, de no haber acusado al
presidente del pas ms poderoso del mundo, Bill Clinton, por acoso sexual.
Y que tal David, que contra todos los pronsticos derrot al temible asesino, el gigante
Goliath? Gracias a su victoria se gan el reconocimiento y la memoria eterna de la
humanidad.
El uso de la palanca perceptual es verstil segn las circunstancias de la industria,
pero principalmente favorece a dos tipos de competidores: al jugador nuevo, que es
desconocido en el mercado pero que tiene la fortaleza y las agallas de tirarse de frente
contra el lder de la industria; y al jugador dbil con baja participacin de mercado,
pero que se quiere re-posicionar en funcin de una fortaleza desconocida o de una
modificacin competitiva.
Al lder de la industria tpicamente no le conviene utilizar la tcnica de palanca
perceptual.
La gente, los productos, las instituciones, las marcas, son algo en relacin a algo. No
se puede pensar en que la noche existe si no existiera el da. No se puede pensar en
Mxico como pas en vas de desarrollo si no hubiera pases ms ricos o ms pobres.
No se puede hablar de una tienda de clase alta si no existiera una para clase baja, o
viceversa.
En funcin de lo anterior, qu mejor que se nos relacione con o contra el mejor. No
contra el mediocre ni con el dbil. Mejor con el conocido, con el importante o con el
lder.
Un ltimo comentario. Una empresa lder, cuando se le busca, puede regresar el golpe
con una furia tan grande que acabe con el audaz competidor. As es que conviene
cuidar contra quin y en qu. Aunque la publicidad comparativa apenas empieza a
aparecer en Mxico, no olvidemos que los ms grandes xitos de marketing han sido
gracias a las infinitas posibilidades que la creatividad y la innovacin humana
presentan, y la palanca perceptual es tan solo una herramienta.

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COSTO PERCIBIDO
13/MARZO/1998
Tradicionalmente los costos no se perciben; simplemente se calculan o se administran.
Puede resultar extrao que algo tan objetivo como un costo est sujeto a
interpretacin, y esto se debe a que el costo siempre se ha visto desde el punto de
vista del fabricante. Se nos olvida que el consumidor paga mucho ms que un precio
al adquirir un producto.
Las cuatro Ps de la mercadotecnia ya evolucionaron. Precio, plaza, promocin y
producto son reemplazados por las cuatro Cs: costo, conveniencia, comunicacin y
cliente.
En relacin a precio-costo, la propuesta de Schultz y otros autores es que un
consumidor paga un costo econmico, emocional y de tiempo al adquirir y utilizar un
producto. No solo se trata de un precio sino de todas las implicaciones de adquirir
determinado producto o servicio.
Adems de un producto, se tienen que ofrecer opciones, accesorios, financiamiento,
servicio y mantenimiento; adems de una imagen y hasta cierta personalidad de
producto. Se trata de la venta de soluciones ms que de productos.
Por ejemplo, imaginemos el dilogo interno de un aficionado a los deportes que quiere
comprar una video para grabar programas deportivos los domingos a la hora que no
est en casa.
El reto empieza, dnde compro la video? Sears, Famsa, Liverpool, Elektra? qu
me queda ms cerca, dnde me atienden mejor, dnde hay mejor surtido? Desde ah
comienza a contabilizarse el costo percibido del consumidor.
Siguiente pregunta, a qu hora voy a la tienda? El trabajo, los nios, el viaje, cul
ser la mejor hora? Ojal que el carro tenga gasolina, qu flojera ir a la atiborrada
gasolinera de la esquina que me tiene medio harto. Seguramente me ponen menos
litros de los que dicen, casi no me dura el tanque.
Bueno, finalmente llegu a la que me dicen es la mejor tienda. Qu buen surtido.
Lstima del estacionamiento tan malo. Pero aqu estoy. Por dnde empiezo? Qu
tan necio ser el vendedor, conocer realmente de video grabadoras?
Modelos, marcas, caractersticas, avances tecnolgicos. Hay de dos cabezas, cuatro
cabezas, ocho cabezasqu son cabezas? Control remoto, pausa, grabacin
programable, excelente. Pero yo nunca le he entendido a la programada. Aqu en la
tienda s, llegando a la casa no.
Bueno pero ya ver, lo importante es si dan financiamiento. Que cuntos papeles
necesito, que cunto gano, que si la casa es ma, que si lo puedo probar? Ay Dios.
La puedo pagar de contado?
Yo siempre he padecido de la espalda. Dnde la recojo, quin me la entrega en el
carro, quin me la baja del auto llegando a la casa?
Pero finalmente lo logro. Contento. Video-grabadora nueva. Misin cumplida.pero
habr comprado la mejor? Chin. Para qu compraba este modelo con tanta cosa que
ni siquiera voy a usar. Ay, se me olvid preguntarle como instalarla. Tengo Direct-TV,
cablevisin y local en la misma televisin. Como le hago, auxilio!
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Lo interesante de la aventura es que nadie compra una video-grabadora. Se compran

expectativas en un paquete completo. Todo forma parte de la experiencia y cada
actividad, cada implicacin del proceso antes de la compra, durante la compra y
despus de la compra forma parte del costo percibido.
Ser el fabricante o el distribuidor de video-grabadoras y limitarse a pensar nicamente
en esa actividad resulta limitante y vulnerabiliza a la compaa frente a un competidor
con una visin de costo percibido.
General Electric vende varios millones de dlares al ao en computadoras. Lo curioso
es que el conglomerado del super-lder Jack Welch no fabrica computadoras, pero s
las vende porque las ofrece dentro de un paquete que incluye diferentes opciones,
accesorios, mantenimiento, servicio y financiamiento.
En relacin a lo anterior, Slywotzki, autor y consultor norteamericano, hace un audaz
comentario:
fabricar cajas de computadora se est convirtiendo en una actividad que no genera
utilidades. Lo mismo est pasando con la manufactura en general, especialmente en
industrias como la automotriz y la electrnica.
Antes el fabricante tena el poder, sobre todo en pases como Mxico, pero en la
actualidad entre ms cerca est un negocio del cliente final, mayor es la tendencia a
tener el control de la cadena de valor. Conocer las necesidades y los gustos del cliente
determina el destino completo de la cadena de distribucin. Y si el que est al final de
la cadena practica el marketing personal, donde a travs de poderosas bases de
datos se va formando un historial del cliente, ni quin iguale el valor de sa
informacin.
El integrar a todo el paquete en la fabricacin y la comercializacin de un producto
requiere de un modelo diferente de negocio. Se tienen que redisear las
organizaciones y los procesos para incluir dentro sus actividades el concepto de costo
percibido.
El esquema tradicional del fabricante de hueso colorado que se obsesiona con su
producto y la caracterstica intrnseca de calidad, calidad y calidad, tiene que recordar
que tanto la calidad como el costo son tambin aspectos de percepcin en la mente de
los consumidores.

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EQUIS MARKETING
24/ABRIL/1998
Antes era sencillo. Haba dos tipos de marketing: el industrial y el de consumo. Pero
ahora se puede hablar de: marketing sensorial, marketing en cadena, marketing
introspectivo, marketing de momentos, marketing por interrupcin y marketing por
invitacin.
Estos nuevos conceptos necesariamente modifican la forma de pensar. Incluso una
manera de definir inteligencia es verla como la habilidad de establecer relaciones entre
ideas. Un nio, por ejemplo, distingue a la noche porque conoce el da, y una vez que
domina estos conceptos puede entender lo que es un atardecer o un da nublado, y
con el tiempo, lo que es un eclipse solar o lunar.
Pero volvamos al tema del marketing, y con lo anterior en mente, hagamos un intento
por expandir su significado.
Marketing sensorial
Es aquel que tiene que ver con los estmulos y que apela a necesidades y deseos
relacionados con esttica, tacto, olor, color, comodidad, gusto, ergonoma.
El Absolut Vodka es un buen ejemplo. Una atractiva botella transparente, con un
diseo excepcional, con letras sobrepuestas en un color moderno, apoyada por una
bella campaa publicitaria con elementos sencillos y poderosos (ganadora de
numerosos premios internacionales).
Una personalidad y una botella que simplemente dan ganas de tocar y comprar,
aunque uno no tome vodka. Ah, otra cosa, el vodka de Absolut no es ruso, es sueco.
Marketing en cadena.
Este concepto abarca a toda la cadena de distribucin. No es suficiente que un
proveedor haga mercadotecnia con su cliente y ya.
Por ejemplo en la fabricacin de un comedor. Una sencilla ama de casa, aficionada a
telenovelas y muy alejada del mundo de los negocios, cuando va a la mueblera de
compras decide el destino, el xito o el fracaso, de toda la cadena involucrada en
hacer llegar el comedor a la tienda. El proveedor (tornillos) del proveedor (madera) del
proveedor (fabricante) del proveedor (mayorista) del proveedor (detallista) dependen
de que la seora, le guste y adquiera el mueble.
El marketing ideal es juntar a la cadena, con todo y seora como ltimo consumidor, y
hacer un marketing integrado y alineado a las necesidades del cliente.
Retro-marketing.
Suena hi-tech, pero es ms sencillo. El ejemplo tpico era Akio Morita, lder de la
compaa Sony, que en su tiempo le peda a sus ingenieros cosas que aparentemente
eran imposibles.
Si las video-grabadoras en el mercado andaban vendindose precio pblico digamos
a tres mil dlares, el llegaba con una, la pona sobre la mesa y deca: saquen una que
tenga un precio pblico de mil dlares. Fuego. A trabajar.
Todos los procesos, los insumos, las interacciones departamentales, etc., se
enfocaban y se alineaban para que el producto final fuera justamente donde
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justamente se encontraba la oportunidad de mercado. Esta era verdadera reingeniera,

y varias dcadas antes que Hammer.
Marketing introspectivo.
Se pudiera definir como aqul que se practica a travs de la observacin, la reflexin,
el auto-anlisis y la introspeccin para concebir, pulir y extrapolar conceptos
mercadolgicos al campo.
Por ejemplo, varios maridos molestos con sus respectivas esposas porque se sienten
atrapados en un centro comercial, mientras que sus familias se la pasan feliz de la
vida en jugueteras, tiendas de ropa o restaurantes, representan una oportunidad de
mercado en el sentido de hacer que los centros comerciales tambin sea disfrutados
por los padres de familia.
Marketing de momentos.
Toda la mercadotecnia se basa en puntos de contacto con el cliente. Carlzon, en su
era en Scandinavian Airlines, acu el trmino momentos de verdad.
Por ejemplo un banco. Entre toda la maraa y sofisticacin de sistemas,
procedimientos, tasas de inters, financiamientos, personal, existen solo unos ocho
momentos, no ms, donde el cliente tiene contacto con el banco, algunos son: pedir un
saldo, depositar o retirar dinero, pedir un crdito, aclarar una duda. Otro aspecto
interesante es que estos momentos de contacto duran poco, a veces segundos, y sin
embargo son el punto donde el cliente evala toda la empresa.
Si toda la organizacin se enfocara a estos momentos y se alineara para que fueran
100% del agrado del consumidor sera todo un xito. En cierta forma es como un
proceso de ingeniera al revs donde los procesos se disean conforme al momento
de contacto, y no como ocurre en la realidad que tpicamente los momentos son
consecuencia del procedimiento basado en necesidades internas..
A final del da lo que se comercializa son momentos de contacto con el cliente. Hasta
parece sencillo.
El marketing por interrupcin y el marketing por invitacin, as como el marketing
anticipatorio, el de innovacin, el de obsolescencia, etc. los dejamos para otro da.
Como quiera que sea, al igual que el mundo actual, los conceptos de mercadotecnia
se inventan y se cambian todos los das. Algunas ideas de nuevos conceptos?

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CATEGORAS VRGENES
1 /MAYO/1998
Lo nuevo, lo fresco, lo que nadie ha tocado. La zona donde no hay competencia. As

se puede definir la oportunidad que se presenta cuando estamos frente a una
categora virgen.
Una categora virgen se da cuando en la mente del consumidor no existe una
asociacin automtica de ninguna marca o incluso de producto. Una forma de verificar
si alguna categora es virgen o no es ver si existe un top of mind (la primera marca que
se viene a la cabeza en determinada categora).
Aunque el verdadero top of mind de una categora cambia segn la regin del pas, el
segmento de mercado o el momento en que se hace la investigacin, por lo general
existen tendencias.
Para ilustrar mejor el concepto de categoras, pongamos algunos ejemplos. En la
categora de tacos, El Taco Inn quizs sea el ms posicionado; en tiendas de
autoservicio, dependiendo de la regin y de la zona, pudiera ser Chedraui en
Veracruz, Soriana en Monterrey, Grande en Cuidad Victoria, tiendas Ley en Sinaloa,
o bien Gigante y Wal-Mart en el D.F.; en cerveza tenemos a Sol y Corona; en harina
de maz tenemos a Maseca; en pantalones de mezclilla al eterno Levis; y entre el
zapato y el pantaln estn los calcetines Domit.
A ver, una miniprueba, el peridico de negocios en Mxico es ; el Rey del Cabrito
est ubicado en la ciudad de ; los dulces conocidos como glorias son de la
marca; el mejor tequila viene de , y la marca ms conocida es
Todas las categoras arriba mencionadas ya tienen dueo. El secreto para los
competidores que no son lderes consiste en reposicionarse contra ellos, encontrar
categoras vrgenes, o mejor an, inventar algunas nuevas.
Las marcas exitosas se posicionan de alguna categora y por ende son lderes.
Aunque este asunto es tipo de huevo o gallina, de qu es primero. Debido a que una
marca es lder, le resulta sencillo que se posicione del top of mind de la categora, o, al
revs, gracias a que lograron posicionarse del top of mind de la categora se
convierten en lderes.
El orden de los conceptos de liderazgo-posicionamiento representa uno de los temas
ms interesantes para el mercadotecnista. Aduearse de una categora virgen debe
ser el sueo dorado para cualquier empresa, pero no siempre es garanta de xito.
Recordemos el caso de la Macintosh, que fue la primera en posicionarse como la
computadora amistosa con un sistema operativo fcil de usar y que prcticamente
cre una categora nueva, Macintosh: la computadora para el resto de nosotros. Adis
a los teclados misteriosos, al D.O.S., al leguaje maquinal a las instrucciones
complicadas; bienvenido sea el mouse, el botesito de basura, el click, el doble click, y
la sensacin de una mquina diferente.
Todo iba muy bien para la Macintosh, hasta que el enfant terrible de Bill Gates leg
con su Windows emulando al sistema amistoso y con una artillera pesada de
marketing que lo llev a ganarse el ttulo de marketer del ao de la revista Advertising
Age.
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Otra caracterstica de una categora es que rara vez se mantiene esttica. Es como
un rbol genealgico donde se va dividiendo en ramas de familia, o como un rbol de
decisin de probabilidad.
Veamos el caso de la informtica. Primero estaba la IBM que venda todo-lo-decomputacin, pero en la actualidad la industria se ha subdividido en categoras, Cisco
domina un parte; Compaq, la de las computadoras; Cray, la de las
supercomputadoras; Intel, la de los microprocesadores; Office Depot, la del
menudeo; Dell, la del correo directo y as sucesivamente. Este desmembramiento se
da en casi todas las industrias y en todas las lneas de negocio.
Ahora, piensa en tu empresa y en la industria en la que se desenvuelve. Quin
domina la categora? Qu categora es? Se estn creando nuevas? Se est en
una que ya est saturada? Se pueden fabricar algunas nuevas donde nuestra
compaa capitalice sus habilidades competitivas?
Otro ejercicio interesante sera observar las tendencias de giros o industrias en otras
partes del mundo, de preferencia en pases ms avanzados, para poder hacer cierto
grado de prediccin de hacia dnde se estn creando las categoras.
La hiperespecializacin que se da en pases desarrollados y la globalizacin, son
algunos indicios de que el liderazgo de marcas por categora no ha sido explotado an
en Mxico. Todava abundan las categoras vrgenes. Ah va otra prueba.
La marca de carne de res ms famosa de Mxico es; la mejor forma de eliminar
cucarachas y plagas en el hogar es con; el programa de televisin para nios en
Mxico es; la revista de negocios en Mxico es; la revista de negocios en Mxico
es; el programa televisivo de negocios es; el Banco rpido es
Si se est en una categora virgen o con un posicionamiento medio gris, entonces
estamos frente a una oportunidad. La categora se define en la mente del consumidor
y es ah donde conviene dirigir nuestro ataque para que la categora deje de ser virgen
pero con nuestra marca.
Quizs existan algunos giros donde se piense que no es posible posicionarse con una
marca porque ya son productos genricos o commodities, pero qu tal el caso de los
pltanos Chiquita, que se dedicaron a hacer branding en algo tan cotidiano y comn.
Tambin tenemos que reconocer la campaa que est haciendo Bachoco en el ramo
de los huevos, si sigue as, acabar por aduearse de la categora por completo.
Hay que aduearse de categoras vrgenes. Hay que encontrarlas y conquistarlas. Y
si no se encuentran, hay que inventarlas.

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VOCHOS Y CHIPS
8/MAYO/1998
Las ventajas ya no duran. La tecnologa se compra, los precios se igualan o se
mejoran, el buen servicio se aprende a dar. De la noche a la maana, aparecen
competidores provenientes de los rincones ms remotos del mundo.
En la globalizacin nadie est a salvo. La paranoia, como lo dice Andy Grove de Intel,
es el estado ideal para el nuevo mundo competitivo.
El caso del mismo Intel es una muestra. Va tan rpido que nadie parece alcanzarlo.
Del chip 286 se va al 386, luego al 486 para que sea desplazado por el Pentium, para
que al rato saquen el Pentium Pro. Parece obsolescencia paranoica ms que
planeada; pero los resultados han sido increblemente buenos.
A este respecto, un artculo de la revista de negocios Forbes habla sobre la
subutilizacin del poder computacional por parte de la gran masa de clientes. La idea
general es que hay demasiada mquina para lo que realmente la utiliza la gente
promedio.
Versin tras versin, paquete tras paquete, computadora tras computadora. Para
qu?
Mucha gente utiliza la computadora principalmente para sus correos electrnicos y
punto.
Algunos utilizan predominantemente el procesador de palabras, mientras que otros
solo usan el Power Point para presentaciones.
Que una computadora tenga Excel o Quattro Pro para clculos electrnicos con
macros, Access para el manejo de bases de datos, Works para funciones de
escritorio, Lotus para trabajos y comunicacin de equipos y algunos otros super
programas integrados suena bien, pero quizs sea demasiado el desperdicio.
Aunque el progreso en informtica ha sido crtico para el incremento de productividad
en muchos pases, para qu tanta prisa si un importante segmento de mercado est
contento con su versin, con su computadora, y con su impresora aunque sean
viejsimas (digamos, dos aos)
Para colmo, no todas las versiones se hablan entre s y no permiten transparencia en
el trabajo. Algunas solo son para lectura, otras ni siquiera las abren. Por qu nos
obligan a todos a seguirles el paso?
Y que no se diga que todo es en pro del avance de la tecnologa. Si as fuera, todos
usaramos el Concorde, el avin comercial ms veloz del mundo, pero a pesar de su
alta tecnologa ha sido difcil que tenga comerciabilidad en el mercado.
Tal parece que el signo de los tiempos es innovacin, innovacin, innovacin. Pero
habr tal cosa como demasiada innovacin?
En el panten de compaas existen muertes por que no se adaptaron al mercado,
pero tambin de innovadores que fueron superados por seguidores, tal y como ocurri
en la industria de bebidas, de bolgrafos y software.
Hablemos un poco del nuevo Beetle o el Vocho, como le llamamos de cario. El
carrito est padrsimo. No solo se ve bien por fuera, hay que sentarse y manejarlo.
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Cmodo, amplio, diseo de tablero, iluminacin interna, bolsas de aire, parece tenerlo
todo y el pblico ya empez a responder.
En Mxico hay gran expectacin y ya se empiezan a ver algunos en la calle. En
Estados Unidos tambin ha sido furor. En el mes de abril se vendieron 4 mil 870 autos
y ocasion que las ventas de la compaa se incrementaran un 60%, colocando a Abril
como el mejor mes en ms de 10 aos.
Volviendo al tema de la innovacin constante y la obsolescencia/canibalizacin
planeada, el vocho califica en este contexto? Claro que no.
El vocho se ha caracterizado justamente por lo contrario. Llevaba dcadas
prcticamente con su mismo diseo y tom muchos aos en cambiarlo radicalmente.
Su estrategia era sencilla: casi nula innovacin en el diseo y un precio accesible. El
vocho fue durante aos, el carro de Mxico por aos, hasta que llegaron otros
agresivos competidores que se lanzaron a atacar este nicho (Tsuru, Chevy, Monza).
Algunos de nosotros hemos experimentado el sacrificio de comprar un auto nuevo y el
horror al conocer que pocos meses despus, sale el nuevo modelo completamente
cambiado. Horror, todava ni cumplimos un ao con el auto y el modelo ya pas.
En el caso del vocho sus orgullosos dueos se sentan como que traan el modelo del
ao porque todos los aos eran iguales.
En medio de la carrera de nuevos modelos de autos, sobresale la estrategia del
escarabajo de permanecer igual. Atendiendo a un segmento de mercado que aprecia
este hecho. Pareciera que practicar la no-obsolescencia-planeada puede ser un arma
importante para competir.
Que tal el reloj Rolex. Un Rolex es un Rolex. Se reconoce a distancia. El diseo es el
mismo: clsico, elegante, eterno. Generacin tras generacin el smbolo persiste.
Claro que este tipo de estrategias, funciona siempre y cuando sigan llegando clientes
nuevos y que no se convierte en un smbolo de la vieja generacin, y esto no es fcil
de lograr..
Una posible conclusin apunta a que al mismo tiempo que el mundo se hace ms
innovativo y voluble, coexiste una tendencia hacia la estabilidad y la familiaridad.
Algo parecido ocurre con la globalizacin y la masificacin de mercados (marketing de
masas), ya que al mismo tiempo que esta crece, se refuerza una tendencia hacia la
fragmentacin y la individualizacin de mercados a nivel del individuo (marketing
personal, a-la-base-de-datos).
El asunto es no cambiar por cambiar. Se tienen que conocer los segmentos, se tienen
que escoger algunos, y se tienen que atender las necesidades especficas de cada
uno de ellos. Algunos pueden preferir la innovacin, mientras que otros simplemente
piden sencillez y que ya no los compliquen.

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SE BUSCA HUECO
6/NOVIEMBRE/1998
La actividad central de un negocio se basa en la bsqueda y explotacin de huecos de
mercado. No basta ser eficiente y hacer las cosas bien. Se tiene que ser eficaz y hacer
las cosas correctas bajo el sentido del mercado.
Primero encontrar un nicho abierto o una categora virgen de producto resulta
complicado. Pueden darse varias situaciones: la compaa se adelanta demasiado y
no encuentra demanda para su servicio futurista; llega demasiado tarde y otro
competidor le gan la primicia; llega a tiempo pero el seguidor hace un trabajo mejor
en el rea de posicionamiento; o una vez que encuentra el adorado nicho, se aferra
tanto a l y por tanto tiempo que ya resulta obsoleto.
Veamos dos ejemplos que ilustran la dificultad en detectar oportunidades de mercado.
Tom Watson, fundador de IBM, dijo en una ocasin que el mercado mundial de las
computadoras era aproximadamente de cinco unidades.
Western Union rechaz rotundamente la oferta de Alexander Bell, que deseaba vender
por cien mil dlares todos los derechos del telfono que haba inventado.
El mercado y el mundo de las transacciones puede resultar hasta extrao.
Un programa difundido por toda Italia, presenta a dos populares reporteros
entrevistando a un brujo mexicano clsico: regordete, pelo cano, pker face y con un
sombrero emplumado.
Los reporteros italianos siempre parecen estar al borde de la risa y es obvio que no
fueron a que el curandero los aliviara, sino a echar relajo y a grabar un programa
peculiar en busca de buenos ratings televisivos.
El curandero, aunque confundido un poco al principio, de repente se decide a hacer su
trabajo. Los desviste de la cintura para arriba, les frota sustancias extraas, y les
escupe un lquido color rosa. Por si fuera poco, los besa, a uno en el pecho y al otro en
el estmago, tal y donde dijeron que sentan dolor.
Llega el punto donde no se sabe bien quin le est tomando el pelo a quin, y ya no
se sabe cual es la naturaleza de la transaccin. Adicionalmente, el curandero les cobr
en dlares, les quit un par de cigarrillos y dio la impresin de que se la pas bastante
bien.
Por el lado de los italianos, salieron con su programa y asumimos tambin se la
pasaron bien.
Es extrao el mundo de las transacciones.

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Un estudiante mexicano se quera ir a hacer maestra a los Estados Unidos pero no

tena el capital suficiente para hacerlo. Mercadlogo al fin, se decide a poner un
anuncio en el peridico con la leyenda: mexicano busca benefactor para que le pague
su maestra, interesados llamar al xxxxx.
Este ingenioso estudiante est a cuatro meses de terminar su maestra en
Northwestern, la meca del marketing.
Interesante. Una seora adinerada que nunca se cas encuentra la oportunidad de su
vida para darle rienda a su parte filantrpica, mientras que el estudiante mexicano
saca su maestra.
Otro nicho curioso: en el valle de Texas: McAllen, Alice, Pharr, Edinburg, Alamo, etc.,
hay una estacin de radio que en ciertos horarios se dedica a divulgar la palabra del
Seor. Lo que comunica es que para que Dios ayude (a los que se animan a
escuchar al padrecito), necesitan enviarle dinero a la estacin. Sencillo.
El padrecito afirma que el diablo ronda y que entre ms dinero manden, ms lo alejan.
Si quiere alejar al demonio, si quiere que su casa se venda, si quiere ganarse la
lotera, mande dinero. Hay que dar para recibir. Y la gente, la cantidad suficiente de
gente que lleva manteniendo el programa por ms de tres aos, contina mandando
dinero. Claro que hay mercado.
Nadie puede decir que ya no hay nichos nuevos por explotarse. Nadie puede decir que
la nica opcin es seguir a la competencia. Nadie puede decir que no queda otra mas
que ganar por precio.
Reporteros italianos, brujos mexicanos, estudiantes creativos, seoras benefactoras,
padrecitos falsos, creyentes ingenuos. Si tomamos en cuenta que hay gente que paga
para que se les escuche, para que se les entrene, para que se les maltrate, para que
se les aleje del vicio, para bajar de peso o para que se les diga qu tienen que hacer,
caray, pues debe haber mercado para muchsimas cosas.
El asunto es que para detectar nichos conviene siempre estar activado con el mercado
de cualquier industria, de cualquier pas.
Los nichos de mercado son infinitos. Hay que explorar, experimentar, probar, hacer.
Ni la mejor investigacin de mercados nos dar una respuesta precisa. Sobra
documentacin de investigaciones reprobadas que fueron exitosas en el mercado
(como el walkman de Sony), y de investigaciones promisorias que fueron
medianamente aceptadas (como el caso de la bebida Zima).
Un elemento ms, adems de una experimentacin continua en paralelo a una
operacin eficiente, la apertura al riesgo y la tolerancia a fracasos es indispensable.
En la cacera de nichos de mercado lo nico seguro es que se le va a fallar, hasta que
se le pega.

46
EL NUEVO MARKETING
27/NOVIEMBRE/1998
Y se sigue reescribiendo el rol del marketing. De la era de la produccin nace el
marketing masivo. Posteriormente llega la fase del marketing de bases de datos y de
ah se dan los principios para el marketing de relaciones. Pronto llegar el marketing a
tiempo real.
Marketing masivo. De esto ya se ha escrito mucho. El problema post guerra mundial
era de produccin gracias a la escasez de productos. Fue la poca de oro del
fabricante y el reto era producir lo ya vendido, o en el peor de los casos, colocar o
asignar lo producido. El ejemplo trillado es el comentario vivo de Henry Ford: puedes
tener el color de auto que quieras siempre y cuando sea negro.
La participacin de mercado se convirti en una obsesin en funcin de la creencia de
que a mayor participacin, mayores utilidades. La compra de participacin de mercado
a travs de vender regalado o a travs de adquisiciones de competidores, acab por
destruir este concepto. Los muchos clientes no rentables que mejor se queden con la
competencia.
Otras caractersticas de esta fase fueron: segmentacin de mercados muy limitada;
gastos enormes en publicidad masiva (el escopetazo a ver a quin le pega); el
anonimato del cliente, nada se saba de l; y el enfoque a la transaccin ms que a la
relacin.
Marketing de bases de datos. Todo comenz cuando algunos mercadlogos
inquietos se alarmaron con la cantidad de informacin que se tiraba a la basura en
cada transaccin: domicilio, cantidad acumulada de las compras, frecuencia de las
compras, tipos de productos, formas de pago, preferencias, reclamaciones, etc. Entre
ms se sepa del cliente ms fcil.
Este concepto en su fase ms sencilla se parece al concepto de archivo que guardan
los doctores de cada paciente con todo su historial. Otra disciplina que se vio obligada
a desarrollar algo as fue la de crditos y cobranza.
En el marketing de bases de datos las campaas son ms segmentadas y el enfoque
es a grupos ms homogneos.
En ocasiones las bases de datos estaban formadas por simples hojas manuales de
krdex, hojas electrnicas y en los casos avanzados con archivos planos o soluciones
propietarias.
Customer Relationship Marketing. El trmino es tan nuevo que suena curioso en
espaol: marketing de relaciones. El paso tan veloz del poder computacional cambia
radicalmente la forma de hacer marketing. Nacen las cuatro Cs en sustitucin a las
cuatro Ps.
En lugar de Producto, ahora es Cliente. La soluciones empiezan por lo que el mercado
quiere o puede querer (no siempre el mercado puede o sabe decir de lo que quiere), y
no en funcin de lo que la compaa pueda producir.
En lugar de Plaza, ahora es Conveniencia. La tecnologa y el conocimiento cercano
del cliente permiten el ir y acercarse al cliente, en lugar de montar un local y esperar
que el cliente venga a nosotros.
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En lugar de Precio, ahora es Costo. La gente paga mucho ms que el precio por
adquirir un producto. Hay muchas formas ocultas de costo. Cunto tiempo cuesta
comprar el producto, cunto desgaste le ocasiona al cliente, cuntos problemas le
gener para su instalacin o uso, cuntas reparaciones al ao requiere el producto, o
qu tanto se gasta en refacciones, son algunos ejemplos. La experiencia y la vivencia
de costo trascienden al simple precio.
En lugar de Promocin, ahora es Comunicacin. La publicidad es sorda, unilateral y
hasta cierto punto arrogante e invasiva (chtense este comercial que los tom por
sorpresa mientras vean su programa favorito). La comunicacin es bilateral, voluntaria
e informativa (para ms informacin sobre las cuatro Ps, vase Schultz, Integrated
Marketing Communications).
En esta era empiezan a consolidarse herramientas como Data Warehouse, Data
Mining e Internet.
Marketing de Tiempo Real.Compras en vivo, al instante y en directo. Caractersticas de esta fase que algunos
consideran toma fuerza justo en el cambio de milenio: segmentacin interactiva, por
ejemplo a travs de mens que van depurando y clasificando al cliente conforme
avanza en la transaccin en vivo; televisin interactiva (que ya se empez a ver en
escala limitada en Mxico); y pginas web activas.
El fenmeno de Amazon Books en Internet, que sigue siendo el ejemplo de libro de
texto en interactividad comercial, confirma las dimensiones de la nueva era. En lugar
de describir cmo le hizo Amazon para convertirse en el principal detallista de libros
del mundo, mejor les proporcionamos un ejemplo interactivo: www.amazon.com.
Entren y vean las posibilidades.
Que si va a desaparecer o no el comercio tradicional, que si solo sirve para productos
que se necesitan y no para productos cuyo proceso de compra sea placentero, que si
sirve ms para pre-vender que para vender; el asunto es que ya se comercializan en la
actualidad cerca de 50 mil millones de dlares nada ms en Internet. En una nota
publicada en El Financiero Eduardo Valtierra, director general de Intel Mxico,
asegura que en cuatro aos el monto llegar a 400 mil millones de dlares. Un
crecimiento del 800%
Y eso que falta el dato de cunto se vender utilizando herramientas de database
warehousing en negocios y transacciones fuera de Internet.
Agradecemos a Peter Bucher, cabeza de Amrica Latina de NCR en el rea de
Database Warehousing, la informacin que proporcion para dar base a este artculo.

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DECLOGO DE UN MERCADLOGO
4/DICIEMBRE/1998
La tendencia a poner reglas o guas para todo est presente desde antes de Moiss y
los Diez Mandamientos. Los 7 hbitos de la gente eficaz de Covey, las 7Ss de
Mckinsey, las 22 Leyes Inmutables de Ries & Trout. Veamos ahora el Declogo de un
Mercadlogo.
1.- Promovers la marca ms que al producto. Vender a travs de promociones
constantes sin una diferenciacin de marca tiene consecuencias negativas como: la
erosin gradual de mrgenes; la compra condicionada segn la promocin-del-da
(compro cuando estn en remate); y la ausencia de lealtad por parte de los clientes.
Una marca se conecta con el cliente o con el prospecto de manera emocional,
mientras que la promocionitis aguda devalora y le resta a la marca.
2.- Los golpes de marketing los dars cuando a la competencia le tome por lo
menos seis meses en copiarte. Las ventajas que son fcilmente erosionables, como
bajar precios o regalar cosas, tienen poca relevancia en funcin de que la competencia
copia de un da para otro. Los golpes slidos de marketing se les tiene que dar ms
tiempo para que se construyan y por ende involucran a ms reas de la empresa en
los rubros de tecnologa, comunicacin, canales, produccin y sistemas. Se trata de
construir una diferencia y que no nos alcancen.
3.- Corrers riesgos. En la bsqueda de nichos de mercado y de ventajas
competitivas hay una regla: se le falla hasta que se le pega. La experimentacin
constante y la exploracin tiene que ser una disciplina permanente. Es bastante difcil
adivinar lo que el mercado quiere (sobre todo que el mercado muchas veces ni lo sabe
) y enfrascar y condicionar a un proyecto a que d cierto nivel de utilidades en cierto
tiempo. Las innovaciones no son negocio hasta que un competidor empieza a ganar
dinero con alguna.
4.- Saldrs al campo.- La mercadotecnia de escritorio no funciona. La gente de
marketing tiene que tener experiencia de campo y si no, la tiene que adquirir en
paralelo a su actividad de marketing. La combinacin ideal es un mercadlogovendedor con habilidades de nmeros, y que por favor, no le tenga miedo al campo o
que no le parezca una actividad inferior.
5.- Un cliente que ya tienes es ms importante que un cliente que no tienes.
Parece lgico, pero basta con analizar qu porcentaje del presupuesto de publicidad
de la empresa se enfoca a adquisicin, a retencin y a desarrollo de clientes. A pesar
de la abundancia de material cientfico que demuestra que un cliente es rentable, o
ms rentable, a travs de determinado tiempo de permanencia (vara segn el giro), el
tracking de clientes suele ser casi nulo y todo el enfoque se va a la espectacular
trada de clientes nuevos. El verdadero marketing consiste de cuatro actividades
fundamentales: crear, ganar, desarrollar y retener a un cliente.
6.- Vivirs para el futuro.- El presente representa el futuro del pasado. La direccin
estratgica se construye hacia el futuro. Hay empresas que sacrifican o hipotecan su
futuro a costas del presente (cortan msculo en lugar de grasa). De ah la idea de
revisar completamente la forma de evaluar a la administracin de empresas.
7.- Promovers la cultura del margen.- Vender puede quebrar a una empresa. Un
cambio sencillo en la contabilizacin de costos puede alterar dramticamente la
posicin estratgica de una empresa. Este es el caso donde una compaa se
encuentra que puede dar mejores precios que la competencia porque aparentemente
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lo sabe producir ms barato, y estratgicamente enfoca sus recursos donde tiene una
ventaja competitiva. Y quiebra rotundamente. Un mercadlogo tiene que dominar los
mrgenes brutos y la contabilidad para calcularlos.
8.- No copiars a la competencia.- Copiar es como el beso de la muerte. Si la
competencia va a la izquierda, ve a la derecha. Si la competencia sube, entonces baja.
Se tiene que mantener una clara diferenciacin frente al competidor. Copiar es una
seal de ausencia de diferencias, baja auto-estima corporativa y poca creatividad. Solo
hay una excepcin. Si el competidor va en direccin a la tendencia de la industria, ms
vale que sigas el camino, pero sigue buscando una diferencia. Puede ser de producto,
de tecnologa, de servicio, de comunicacin, de canales de distribucin y hasta de
empaque. Recuerda que la copia a la que nos referimos es en la mente del prospecto,
no a las caractersticas de producto y de tecnologa.
9.- Fusionars la estrategia con el enfoque a mercado.- Las empresas que delegan
la funcin de marketing a un departamento y lo dejan trabajar de manera aislada
difcilmente salen adelante. Desde 1950 Drucker defini la funcin de la empresa en
dos y solo dos actividades: marketing e innovacin. Aunque le discutiramos a Drucker
que innovacin tambin es marketing. En una frase: el responsable del marketing debe
ser el director general y la empresa completa debe tener sa actitud y sa orientacin.
10.- Le dars el mismo valor a la comunicacin interna que a la externa. El
posicionamiento empieza por casa. La gente interna es la que hace que las cosas
pasen y la que finalmente refuerza el ngulo competitivo. Para posicionar afuera se
tiene que posicionar adentro. Este es el principio del alineamiento estratgico. La
prueba de fuego: pregunten a los directivos cul es la diferencia corporativa, si les
contestan todos diferente o dicen que es tener la mejor calidad al mejor precio, no
puede haber un posicionamiento real.

50
UN BUEN NOMBRE
15/ENERO/1999
Bautizar compaas o productos con acrnimos (con las iniciales) no es una buena
idea. Solo compaas dominantes, exitosas y con antigedad han podido colocar sus
nombres en la mente de los prospectos.
En el pasado, cuando empezaba el desarrollo comercial de un pas y abundaban las
categoras vrgenes (aquellas donde no se han posicionado marcas en la mente), los
nombres como Almacn General, Compaa de Luz y Fuerza, Banco Nacional de
Mxico o Banco de Comercio, eran lgicos a la poca.
Nombres como IBM (International Business Machines), AT&T (American Telegraph &
Telephone), GE (General Electric) tienen prestigio y son conocidos solo porque llevan
dcadas de existencia exitosa y han invertido millones de dlares en publicidad y
relaciones pblicas.
Pero hoy en da las marcas y las instituciones abundan y exceden la capacidad de
retencin en la mente. Pretenderse llamar con nombres generales y desenfocados
puede provocar que se pierda fuerza en el mercado.
Incluso algunas instituciones robustas se pueden debilitar con nombres que nacieron
de adentro de la compaa sin tomar en cuenta al mercado. Ya hemos mencionado
el ejemplo de las televisoras norteamericanas: CBS, ABC, NBC, PBS. Para atinarle
con precisin en qu cadena sale x programa est difcil.
Cmo podemos diferenciar una compaa si todas las del giro se llaman casi igual ?
Pero que tal suena la nueva cadena FOX de televisin. Fox es una palabra que
claramente se distingue de las abreviaciones del resto de las cadenas. Aparte Fox
quiere decir zorro. La asociacin automtica de una compaa que se llama Fox es
de una compaa gil, verstil, lista, y que se mantiene al da.
Y la estrategia del nombre va ms all. Uno de los programas estelares de Fox, Los
Expedientes Secretos (The X Files), tiene como protagonista al perfeccionista,
atractivo, e inteligente detective llamado Fox Mulder. Una cadena de televisin que se
avienta a ponerle su propio nombre al hroe de la FBI es digna de tenerse presente.
Adems de lo innovativo, esto representa una buena ancla mental para incrementar
retencin.
Y no es casualidad que Fox sea la cadena lder en crecimiento de teleauditorio. Existe
la nocin de que las cadenas tradicionales CBS, NBC, ABC se estn quedando con el
auditorio maduro, mientras que Fox crece con el auditorio del futuro.
Otra variacin es utilizar los nombres compuestos donde se combinan no solo las
iniciales sino dos o ms letras del nombre, por ejemplo: Recubrimientos Profesionales,
S.A. REPROSA; Equipos Golfsticos S.A., EGOSA; Botas de Montaa S.A.,
BOMANSA. Todos estos nombres son malos. REPROSA, EGOSA, BOMANSA,
parecen nombres africanos.
Esto es particularmente propenso en nuestro pas donde la Secretara peda se le
dieran hasta 10 nombres para ver cual aprobaba. Aunque a veces excesivo y
engorroso, esto tiene sentido porque a nadie le conviene un caos ni que otra compaa
se llame igual o parecido a nosotros (pecado en marketing), y menos si se dedica a un
giro similar.
51
Lo que muchas compaas han optado por hacer es aceptar su nombre de cajn
escogido por un tercero- la Secretara- y utilizar marcas comerciales con nombres ms
amistosos a los clientes y prospectos. Por ejemplo la tienda Innovacin Comercial S.A.
era ms conocida por KALMAR. Servicios Alestra se comercializa con AT&T.
Hay algunos casos (son pocos) donde el utilizar la conjugacin de iniciales o letras s
queda bien. Por ejemplo el lder en software en Mxico Softek y el lder Intel, califican
como buenos nombres. Dicen algo de lo que la compaa es, se distinguen, suenan
bien y aparte se componen de su nombre de cabecera.
Dudamos que Salma Hayek, con un nombre con personalidad y fcil de pronunciar en
ingls, la hubiera hecho en Hollywood si se hubiera llamado Guadalupe Gonzlez
Villarreal. Indiscutiblemente tambin le ayud su presencia, su talento y su fsico.
Nadie discute esto.
El popular Elton John en realidad se llama Reginald Kenneth Dwight y el enigmtico
Sting se llama Gordon Matthew Summer. El verdadero nombre de Demi Moore es
Demetria Guynes y el de Bruce Willis es Walter Willison. Anthony Quinn realmente
se llama Antonio Quiones.
Otra modalidad de nombre es el apodo. Un apodo tambin puede marcar un destino.
Al Tigre Azcrraga, aunque controvertido, nadie le puede negar su xito y su audacia.
Por algo viene lo del tigre. Lo mismo para el campen de golf Tiger Woods. Mientras
que Torombolo o Tribiln tiene pocas posibilidades en la vida.
El arte de bautizar compaas o productos tiene varios ngulos, pero en trminos
generales podemos recomendar algunos puntos que conviene se tomen en cuenta en
la estrategia de nombre (ya describimos el caso de Lucent Technologies en otro
artculo):
Que el nombre sea claramente diferenciable.
Que sea fcil de pronunciar y de recordar.
Que tenga un nombre que diga algo del producto o de la compaa. (Suavitel,
Wonder Bra, Quinta Real).
Que no sea largo.
Se deben cuidar asociaciones con otros productos o marcas previas de otra
industria, (sesgos pre-concebidos).
La calificacin de un nombre como bueno o malo lo decide el prospecto/mercado,
no los directivos de la empresa.
El nombre es importante. Eso de que nosotros le damos valor es verdad a medias.

52
PUNTA DE LANZA
26/FEBRERO/1999
La oportunidad sigue siendo el soplo divino de las empresas. La punta de lanza, el
impulso-origen de cualquier empresa es una oportunidad de negocios. Una empresa
nace y muere con la oportunidad, y la oportunidad nace y muere con el mercado.
Bajo esta premisa la direccin de empresas se fundamenta en la explotacin de
oportunidades de mercado y el grado de alineamiento de recursos que se logra para
su ejecucin. De ah que el reto comience en la definicin del hueco de mercado que
se pretende atacar. Esto involucra en elementos o pasos, se puede explicar con
mayor facilidad.
1) Competencia.- El flanqueo comercial siempre es en relacin a la competencia. La
empresa tiene que presentarse al mercado de una forma diferente. Si no hay una
personalidad propia y una cualidad distintiva en lamente del prospecto,
seguramente la empresa se encuentra enfrascada en una guerra de precios, como
le ocurre a muchas compaas en Mxico.
2) Mercado.- Dependiendo de la estructura de la industria, hay una tendencia hacia
dos extremos: que las compaas se la pasen obsesionadas con la competencia;
o que se la pasan obsesionadas con el mercado. Como siempre, lo ideal es el
justo medio. Hablando del mercado el enfoque es: hacia el cliente actual, donde
se analizan los comportamientos y niveles de satisfaccin ; y haca el prospecto,
donde se busca informacin de lo que tendra que hacerse para que se convierta
en cliente.
3) Futuro.- El enfoque de estratega es hacia el futuro. La amenaza de quedar
desincronizados del mercado es constante. Si alguien presume que su planta es
la ms grande del mundo, cuidado. Puede que se est frente a una industria
desplazada por nuevas tendencias. Algunos ejemplos: Planta de acero vs. la
mini-mill; audio-casettes Vs. DVD; Xerox vs. la copiadora personal Canon;
mainframes IBM vs. PCs Compaq; Levis, converse, Nike vs. Mudd, Paris Blues, In
Vitro (marcas en boga en la generacin Y). Flexibilidad y contacto con el
mercado es el requisito para no perder de vista las transformaciones de la
industria.
4) Habilidades Corporativas.- Ya se habl de competencia y se estudiaron nichos
descubiertos, se estudi al mercado para determinar niveles de demanda, se
analizaron las tendencias para ver si estamos construyendo el futuro. Lo que
sigue ahora es determinar lo que la empresa hace diferente. Aqu es donde la
vocacin florece. Pregntele a los empleados (que frecuentemente sabes ms
que los directivos) para qu es buena la empresa. Nosotros somos buenos para
sacar productos, nosotros damos el mejor servicio, o nosotros estamos a la
vanguardia de la tecnologa. Nada como concentrarse en las fortalezas con
intencin estratgica.
5) Deseos y gustos de la alta direccin.- Esto es importante, y se refleja cuando se
piden estudios e investigaciones para saber si el rumbo deseado por la alta
direccin es el correcto, pero la gente que est trabajando sonre con sarcasmo
porque sabe que independientemente de los resultados, el jefe no lo va a hacer.
Esto es bueno y malo. Aiko Morita de Sony rechaz las investigaciones de
mercado que pronosticaban un fracaso rotundo con el walkman y le fue de
maravilla. Lee Iaccoca, despus de haber rescatado a la Chrysler se aventur con
la aeronatica amenazando nuevamente la viabilidad del negocio. Lo obligaron a
deshacerse de la aventurita.
6) La ensalada.- El caso ideal: el ngulo competitivo coincide con los gustos del
mercado, est apuntando hacia una industria creciente, explota las habilidades
corporativas y satisface los deseos y gustos de la alta direccin. El grado de
53
alineamiento estratgico y la coincidencia de los cinco elementos mencionados, es

la clave fundamental para impactar al mercado y desplazar a la competencia.
Por eso la posicin del CEO, Chief Executive Officer, el equivalente al director general
en Mxico, debe visualizarse mejor como un CAO, Chief Alignment Officer. Cuando el
rol del lder se mira bajo esta perspectiva la dinmica de gestin cambia y evoluciona
radicalmente.
Una empresa excelente es como la mejor pelcula del ao que se nomina para varios
Oscares de la Academia. Una buena pelcula tiene nominaciones, por ejemplo, para
mejor argumento, mejor actor secundario, vestimenta, tomas de cmara, mejor sonido,
mejor guin, etc. Lo excelente no puede serlo en cachos. No podemos colgarle todo
el xito a una sola cosa.
Pero adems de la excelencia en diferentes variables, las pelculas tambin necesitan
construirse sobre una punta de lanza clave. Esta oportunidad (definida bajo las
posibilidades de xito taquillero y de merchandising) distingue e inspira el resto de las
partes. En Forrest Gump fue la actuacin superba de Hanks, en Titanic la reunin de
tragedia con romance, en E.T. fue la historia de un simptico extraterrestre.
Un punto adicional. Pocas cosas peores que la inconsciencia. El trabajo de todos los
das de housekeeping (funcin similar a la recamarera de un hotel, donde se encarga
que la habitacin est limpia, toallas frescas, cama tendida) es importante, pero sin
sacrificar la exploracin y la articulacin de la esencia competitiva.
Cul es la punta de lanza de tu empresa? Fue concebida y creada hace mucho
tiempo? Es conocida por la organizacin? Sigue siendo la misma?

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VENTAJAS SOSTENIBLES?
5/MARZO/1999
Una forma de ver la gestin de negocios es a travs de la creacin de ventajas sobre
la competencia. Michael Porter habla de ventajas sostenibles, mientras que Richard
Daveni habla de destruccin y erosin de ventajas.
El discurso de Porter, de la universidad de Harvard, se basa en tres formas
competitivas de flanqueo estratgico y establecimiento de posiciones: 1) lder en
precios, 2) diferenciacin de producto y 3) concentracin en un nicho de mercado.
La idea general es que se tiene que tomar una decisin, definir una postura y tener
solo una cara frente al mercado.
Por otro lado, Daveni, catedrtico de Amos Tuck y de la escuela de liderazgo Duxx
de Pulsar, en forma irnica afirma que las empresas ahora hacen las tres cosas al
mismo tiempo: son lderes en precios, diferencian los productos y se concentran en
nichos especficos de mercado.
Adis a la trillada ventaja sostenible.
La bsqueda y explotacin de oportunidades pudiera ser ms relevante que la
eficientizacin de la operacin cotidiana. El ISO 9000 y las generaciones
subsecuentes de poco sirven si se habla de una ventaja o de una industria
convaleciente.
Bajo esta perspectiva las inversiones a largo plazo tambin se tienen que reevaluar. El
largo plazo de hoy es muy diferente al largo plazo de hace 10 o 15 aos.
Hay quienes argumentan que la crisis asitica demostr que la compaas enfocadas
al cortsimo plazo, tal y como Wall Street le exige cada trimestre a las empresas
pblicas, estn mejor equipadas para capotear los temporales del entorno y la
volatilidad econmica.
La tradicin honorable a-la-japonesa de la inversin a largo plazo tiene que ser
cuestionada. Las inversiones en infraestructura y bienes de capital para ver utilidades
10 aos despus, por ejemplo, pueden parecer obsoletas antes de que les llegue su
turno de ver utilidades.
Un idea para el ambiente hipercompetitivo pudiera ser el de crear pequeas ventajas
temporales de forma sistemtica, e ir cobrando y ganando utilidades conforme se
avanza.
Es difcil generalizar, pero este esquema es particularmente importante en el entorno
de Mxico. Dada la volatibilidad y la ausencia de infraestructura financiera (con tasas
reales predecibles y promotoras) para apoyar a proyectos o buenas ideas de
empresarios pequeos y medianos, ms vale ir ganando algo a cada paso que se da.
Una nocin que refuerza la erosionabilidad de las ventajas competitivas es que se
pueden comprar. Se puede comprar participacin de mercado, tecnologa y hasta
talento.
Quizs la actividad ms nociva para las empresas sea el de competir por precio. De
entrada, cualquier competidor con un gran ego, iguala o supera de un da a otro el
precio. Como todas las guerras, la guerra de precios es muchas veces irracional.
55
Es cierto que el precio en nuestro pas es crtico, pero nunca ser la nica variable de
decisin. Digan lo que digan. Y si lo dicen, probablemente se deba a la falta de
apertura para explorar nuevas posibilidades. Si se le rasca, pueden encontrarse
razones emocionales, personales, prcticas, sensoriales, etc. que se involucran en la
toma de decisiones.
Segn la industria, se pueden hacer modificaciones en empaque, servicio, canales de
distribucin, entrega, diseo, logstica, especificaciones tcnicas, co-marketing,
puntualidad, ingeniera, comunicacin, garanta, etc. El asunto es identificar las
variables crticas de decisin y enfocarse.
Algunos ejemplos de lo anterior: Federal Express, Dell Computers, y los hoteles
Quinta Real y Fiesta Inn.
Siempre hay formas para diferenciarse y crear ventajas. Aunque a veces se tengan
que jugar carreras. El ejemplo favorito es Intel.
La carrera de Intel la podemos empezar a contar con el microprocesador 286. En su
tiempo poderoso, innovador y perfecto para la gente high-tech. El mismo grado de
orgullo que senta Intel, lo sentan sus competidores de envidia.
Se inicia el siguiente golpe. La competencia, principalmente AMD basada en la ciudad
de Austin, se pone las pilas. A darle en la torre al 286.
Y ya cuando parece alcanzar al lder, ya cuando los mrgenes de Intel tendran que
bajar, Intel anuncia el microprocesador 386.
Y se inicia la segunda fase de la carrera. Todo mundo se enfoca a alcanzar ahora al
386. Pero nuevamente ocurre: Intel anuncia el 486. Gol.
Crrele para igualar al 486.. pero nace el Pentium. Bueno pues contra el Pentium;
ok pero ya sali el Pentium Pro, y ni para qu moverle, rpido anunciaron el Pentium
II.
Aparte del concepto de innovar, flanquear y capitalizar a cada paso, hay dos reas
importantes que son definitivas en el entorno de hipercompetitividad: el
posicionamiento y la cultura organizacional.
El posicionamiento, entendido como la percepcin que tiene el prospecto del producto
o servicio, se puede ver influido por la publicidad, pero para cambiar una percepcin a
veces ni con todo el dinero del mundo. El posicionamiento tiene que ser coherente y
consistente.
Finalmente tenemos el tema de la cultura organizacional. Lo fascinante es que no esto
no se puede comprar. El conjunto de valores, principios, hbitos y costumbres que
existen en la compaa es imposible de clonar. Se tiene que construir.
Despus de todas las especulaciones sobre ventajas competitivas, parece que la
nica y verdadera ventaja sostenible sigue siendo la gente. Suena a clich; pero es
cierto.

56
TENDENCIA OUTSOURCING
26/MARZO/1999
El fenmeno de Outsourcing est lleno de implicaciones. No solo es una herramienta
que permite a la empresa enfocarse de manera ms competitiva a su actividad
principal, sino que representa una inmensa oportunidad para empresas y
emprendedores.
Dos noticias refuerzan esta nocin y aclaran el concepto de outsourcing.
EDS la compaa global de sistemas y consultora intercambiar con la empresa de
telecomunicaciones MCI, la cantidad de 13,000 empleados como una medida ms de
una serie de transferencias de activos valuadas en 17 mil millones de dlares. Lo
anterior se desprende de un intercambio de contratos de outsourcing en red y servicios
computacionales.
Por otro lado, Nextel, una de las compaa de telecomunicaciones inalmbricas de
mayor crecimiento, acord vender sus 2,000 torres instaladas en Estados Unidos, a
una compaa llamada SpectraSite por $560 millones de dlares, reflejando as un
cambio de los carriers por alejarse de la construccin y mantenimiento de torres
(tambin conocidas como celdas).
En ambos caso, el departamento interno completo se le da, traspasa o vende a una
compaa ajena y especialista para que lo opere.
Aunque las dos transacciones mencionadas se refieren a actividades tcnicas y
especializadas, la tendencia outsourcing tambin involucra a funciones tradicionales
como la de recursos humanos, administracin de proyectos, o el simple proceso de
copiado de documentos.
Un posible rumbo para el departamento de Recursos Humanos es que outsource (no
existe un trmino preciso en castellano, algunos le llaman maquila, pero la
connotacin de mano de obra barata parece inadecuada), una cantidad considerable
de funciones, como: pre-reclutamiento, investigacin, estudios de compensacin,
nminas, desarrollo de programas de bonos o acciones etc. y que su funcin interna
se concentre en la creacin y fomento de una cultura alineada hacia la estrategia del
negocio.
El Project Management tambin se ha aprovechado de esta corriente. Existen
compaas que incluso ya estn en nuestro pas, que slo se dedican a la
administracin de un proyecto especfico.
Por ejemplo, cambiar a una planta de Orizaba a Tijuana es una actividad neta de
administracin de proyectos. Por qu contratar a una compaa especializada en
esto?
Entre las ventajas se encuentran: que se minimiza la distraccin de personal que est
presionado por sacar la operacin, as como el que est enfocado a la estrategia.
Tambin se gana objetividad para ubicar, por ejemplo, qu rea lleva atraso y cules
son las prioridades. Y lo ms bueno de todo: cuando por fin se reinstala la planta, la
gente que administra el proyecto se va a su casa.
El giro tambin se est redefiniendo en el terreno de las copiadoras de documentos.
Xerox y Canon ya no solo compiten por vender mquinas de copiado, sino que la
batalla se empieza a transferir hacia el cierre de contratos de outsourcing.
57
Las fases de competencia a grosso modo han sido: primero, vender mquinas
copiadoras, refacciones y contratos de mantenimiento; segundo, la fase de
outsourcing del departamento de copiado en las empresas (como in-store, tienda
dentro de tienda); y tercero, la fase nuevamente de outsourcing pero de todo flujo
fsico y electrnico de documentos a lo largo y ancho de la compaa, representando
un enfoque ms integral y de administracin completa de documentos.
Otra compaa que ha sabido capitalizar esta tendencia hacia la temporalidad y los
proyectos es Manpower. Por ejemplo, en el aguerrido arranque de la competencia en
larga distancia y la apertura de telecomunicaciones en Mxico, Manpower estuvo
presente en la provisin de miles de promotores del voto en la etapa de presuscripcin.
Las principales ciudades del pas se vieron inundadas con estos entusiastas
muchachos que informaban y recogan boletas de los usuarios telefnicos. Acab la
pre-suscripcin y se acab el contrato con Manpower, aunque hubo un grupo
importante de gentes que se quedaron de planta.
Esta corriente tambin se puede observar en el mercado de consumo. En el Carls Jr,
el restaurante de hamburguesas de mayor xito en la ciudad de Monterrey, se pueden
apreciar las cafeteras con la marca de Tasters Choice. En varias ciudades tambin
se pueden ver negocios como Sir Speedy o Alphagraphics, que reproducen y
disean documentos. En las magnficas libreras de Barnes y Noble en Estados
Unidos, la marca del caf es Starbucks.
Algunas otras empresas que se dedican o se pudieran dedicar a dar servicio
outsourcing son: la construccin de plantas de manufactura, el diseo de estrategia de
negocios, la elaboracin de anuncios publicitarios, el diseo de imagen corporativa, la
construccin de procesos de reciclaje de agua, la operacin de cafeteras dentro de
empresas, centros de quejas y servicio, centrales de venta directa, etc.
Otras ideas de outsourcing pueden venir de las empresas mismas. Quizs es tan fcil
como preguntarle a los ejecutivos cules son sus dolores de cabeza, y ah pudiera
entrar el especialista.
Parece que la transformacin del mundo hacia la industria de servicios va en serio.
Cual es tu rol en esta tendencia? Ests del lado que puede comprar o vender
outsourcing?

58
MARKETING POR PERMISO

23/ABRIL/1999
El concepto de marketing por permiso nace en contraposicin del mtodo tradicional
de hacer marketing por interrupcin. Los comerciales en medios masivos como
televisin y radio, se disean bajo el enfoque de interrumpir el programa y asaltar al
consumidor antes de que se levante por un bocadillo al refrigerador.
Gracias a la era digital y al Internet, la visin de hacer marketing adquiere un rumbo
ms de consentimiento que de atrapamiento. El marketing por permiso est
fundamentado en la interactividad y la comunicacin con el prospecto y por ende tiene
ms posibilidades de xito. Veamos un ejemplo.
Campo Arowhon es el campo de verano ms antiguo de Estados Unidos. Tiene
setenta aos de haberse fundado y a pesar de que la venta por recomendacin es la
ms importante, Arowhon sigue interesado en promover su campamento con clientes
nuevos utilizando el Marketing por Permiso.
El primer paso es colocarse en ferias y exhibiciones, y colocar un pequeo anuncio en
revistas especializadas (un poco de marketing por interrupcin). A diferencia de otros
campamentos, Arowhon no quiere vender inscripciones en el primer contacto. Sabe
que nadie toma decisiones de vacaciones para sus nios basados en anuncios.
Lo que Arowhon pretende hacer ms bien es conseguir permiso de sus prospectos
para enviarle un folleto y un video del campamento. Lo que se vende en esta etapa es
el brochure y el video, no el campamento.
A su vez, el objetivo del video es obtener permiso para recibir una visita personal.
Todava no es tiempo de vender el campamento, lo que se vende es una visita
personal.
Finalmente, una vez calificado el prospecto, habiendo visto testimoniales, fotos,
instalaciones y nios contentos, la familia est lista para que se le venda el
campamento. El cierre se hace en persona, en la casa del cliente (grado de permiso),
y con el nio, tras ver el video, ansioso por irse el verano. Es ms, ojal que haya
lugar, dnde le firmo, cunto es de anticipo?
Reforzando el concepto de Cliente Viejo (columna de la semana pasada), un nio que
va al campamento normalmente le gusta, regresa, y lleva a hermanos, primos,
amigos. Un cliente promedio vale para Arowhon aproximadamente $20,000 dlares.
Resumiendo: en cada paso la meta es expandir el permiso. Se obtiene permiso para
mandar un video, se obtiene permiso para visitar en persona, se obtiene permiso para
vender un verano y finalmente se obtiene permiso para vender ms y a otros
miembros del grupo social.
Otro ejemplo de mercadotecnia de relaciones es un negocio que opera en Mxico
llamado Mortex. Mortex se dedica a vender servicios de fumigacin para evitar
roedores y bichos. A diferencia de la forma tradicional de fumigar, que era cuando ya
no se aguantaban los ratones en la cocina, Mortex garantiza 100% la eliminacin de
roedores pero siempre que se le d permiso para que sistemticamente vaya a
fumigar preventivamente el hogar u oficina.

59
Qu maravilla. Una relacin comercial que se ejecuta sistemticamente a travs del

tiempo y donde el proveedor adquiere el permiso del cliente para entrar, literalmente,
hasta la recmara.. Nada como un flujo de igualas mensuales.
El trmino de Marketing Por Permiso fue acuado por Seth Godin, VP Marketing
Directo de Yahoo (ah vienen posiciones organizacionales en marketing directo) y
forma parte de la nueva tendencia del marketing por dejar atrs la masificacin de los
mensajes por el dilogo entre prospecto y oferente.
Lo hemos comentado antes. Las tradicionales cuatro Ps: producto, precio, plaza,
promocin tienden a ser desplazadas por las cuatro Cs: cliente, costo, conveniencia,
comunicacin (ver artculo previo Las 4 Ps Evolucionan).
La publicidad es una forma de comunicacin muy limitada.
La publicidad tradicional es invasiva, la comunicacin es por consentimiento. El
lema de interrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestro
patrocinador define la naturaleza de la publicidad tradicional. Se mete, se coloca, y se
cuela en lugares donde se espera que la audiencia esperada se encuentre.
La publicidad tradicional es unilateral y sorda, la comunicacin es bilateral. Los
resultados de la publicidad tradicional no son fciles de medir. Por ejemplo el top of
mind (el lugar mental de la marca en determinada categora) no siempre cuenta la
historia completa y los focus groups tienen sus lmites.
La publicidad tradicional es dispersa, la comunicacin es precisa. El arma ms
dbil en medios masivos es que no se puede seleccionar bien a la audiencia. La
comunicacin es uno a uno.
La publicidad tradicional tiende a ser ms cara que la comunicacin. Un
ingrediente clave para que se tenga xito en una campaa es la consistencia. Si hay
repeticin y congruencia en el mensaje es ms factible que se logre percibir el
mensaje, pero la repeticin en medios es costosa.
Apuntalando todo lo anterior, la ltima nueva es que la Universidad de Carnegie
Mellon en Pittsburgh empezar a ofrecer la primera maestra en comercio electrnico
del mundo. Para no quedarse atrs, el prestigiado MIT, el Massachusetts Institute of
Technology, con su escuela de negocios Sloan tambin ofrecer la maestra en
comercio electrnico a partir del otoo.
Brynjolfsson, co-director de la Maestra en Ciencias del Comercio Electrnico,
asegura que la tecnologa est permitiendo que las compaas se acerquen ms a los
consumidores y que entiendan mejor sus necesidades; esto est redefiniendo la
naturaleza de la relacin comercial y el Marketing es justamente el campo que estudia
cmo manejar ese tipo de relaciones.
El marketing nunca ser como antes.

60
CADENA DE MARKETING
30/ABRIL/1999
Hacer marketing incluyendo a toda la cadena de valor es una buena idea. Resulta
riesgoso delegarle el 100% de la responsabilidad del marketing al que est al final
del canal, por el simple hecho de que tiene contacto con el ltimo consumidor.
Todos los integrantes de la cadena impactan o influyen sobre la experiencia del
consumidor. Una cadena de valor es un grupo de empresas, proveedores y clientes,
que producen y consumen en algn grado, componentes o un producto terminado.
Pongamos el caso de un sof para el hogar. Se requieren proveedores de hule
espuma, grapas, delcrn, madera, tachuelas, martillos y telas de tapicera.
Adicionalmente se necesitan mano de obra y maquinaria especializada. El integrante
final de la cadena es la mueblera o tienda de decoracin donde el consumidor realiza
sus compras.
Si un solo miembro de la cadena falla con frecuencia y no es reemplazado, por
ejemplo que el hule espuma pierda su consistencia rpidamente, toda la cadena se
afecta.
Los proveedores de insumos arriba mencionados, a su vez requieren de proveedores.
Y todos en conjunto, dependen finalmente de la seora que va de compras a la tienda
el fin de semana. Si le gusta la sala, le convence y la compra, toda la cadena de valor
sale ganando. Si a la seora no le gusta el modelo y no lo compra, toda la cadena sale
perdiendo.
El ama de casa maneja el destino de toda la cadena de valor. Lo que ella decida
finalmente, hace fuerte o debilita a todos sus integrantes.
An en el caso de que todos los miembros involucrados en el proceso de fabricacin
sean excelentes y hasta estn certificados con el ISO-9000, si el cliente final tiene la
percepcin de que el color de la tela est pasado de moda o que el tapiz es difcil de
lavar, no lo compra.
El valor de una cadena est definida por el ltimo consumidor y bajo esta perspectiva,
el marketing industrial es insuficiente. Todo acaba en marketing de consumo.
Otro ejemplo es la cadena Macintosh, donde la mstica de Steven Jobs y la iMac
volvieron a poner a la compaa en el mapa de Wall Street beneficiando a todos los
proveedores y a los fabricantes de insumos de los proveedores.
Si la ltima parte de la cadena de valor no est en sintona con los consumidores, y no
se comunica con el resto de la cadena; se lleva de encuentro y al fracaso a todos los
proveedores, a los proveedores de los proveedores (hacia atrs) y a los clientes de los
clientes (hacia adelante).
Lo anterior es vlido para industrias tan diferentes como: computadoras, cereales,
autos, bastones de golf, ropa, refrescos, etc.
El saber con quin se hacen negocios tiene toda la relevancia del mundo. Los
integrantes de una cadena suman o restan al futuro de la empresa.
Ya no es conveniente hablar solo con nuestros clientes inmediatos. Tenemos que
incorporar, hacia adelante y hacia atrs a todos los integrantes de la cadena
(imaginemos el Congreso de la Cadena de XX, sin olvidar a clientes finales).
61
Dos componentes determinantes del xito de una cadena de valor son la

comunicacin y el intercambio de informacin desde la fronteras de los avances
tecnolgicos, hasta el complicado mundo de las percepciones del ltimo consumidor.
Inteligencia integrada.
Cadena de lectura
Un ejemplo de esfuerzo en cadena, aunque en este caso no est enfocado
exclusivamente a generar ms utilidades, es el esfuerzo conjunto orquestado por la
Association of American Publishers en Estados Unidos.
La idea es promover la lectura entre los jvenes estadounidenses a travs de una
campaa de industria cuyo lema es Get Caught Reading(que te atrapen leyendo), y
que personalidades como Rosie ODonnell (la llenita cmica y entrevistadora en t.v.)
y Whoppi Goldberg (actriz africana-americana que sali en los Oscares), entre otras,
funcionen como voceros.
Lo interesante no solo est en el concepto de la promocin de la lectura - que por
cierto podra caer bien en Mxico (los alemanes en promedio leen ocho libros al ao,
los mexicanos leemos medio)- sino en la coordinacin impresionante para mercadear
la campaa Get Caught Reading:
1.
2.
3.
4.
5.
Varios negocios donaron el papel para los postres de promocin.

La agencia de publicidad Oglivly & Mather aport el trabajo creativo.
Fotgrafos profesionales regalaron su trabajo.
Las actrices ODonnell y Goldberg no cobraron nada.
Revistas como People, George, Business Week, Readers Digest y Newsweek;
y peridicos como USA Today y el New York Times aportaron espacio gratuito
para los anuncios.
6. Supertiendas de libros como Barnes & Noble y Borders y otras de menor escala,
reforzarn la campaa con aparadores, eventos, bolsas y papel de envoltura.
Con todo este Marketing en Cadena que va desde fabricantes de papel hasta
libreras, parece casi imposible que la campaa fracase.
Como en todo y ms en estos tiempos, hacer las cosas solo no funciona. Hasta el
marketing hay que hacerlo en equipo. Finalmente, se buscan casos mexicanos de
marketing en cadena. Agradeceramos los compartieran.

62
AL FRENTE DE LA CADENA
21/MAYO/1999
En una cadena de valor - proveedor, fabricante, mayorista y detallista -, no todos
ganan igual. Segn sea la evolucin de la industria y la etapa en la que se encuentre,
un miembro del canal tiende a ganar ms que otro.
La tendencia actual es que el miembro del canal que est ms cerca del consumidor
final, lleve las de ganar.
Un ejemplo que ilustra en parte lo anterior es Dell.
Siendo an adolescente y despus de haberse dedicado a repartir peridicos en su
vecindario, Michael Dell compr un BMW viejo, empac tres computadoras y se
despidi de sus padres rumbo a la ciudad de Austin.
Desde su dormitorio de la Universidad de Texas fund con slo 1,000 dlares lo que
sera la compaa Dell Computer Corporation.
Hoy Michael Dell es el presidente de un emporio de 18 billones de dlares y es el
segundo fabricante de computadoras a nivel mundial.
El diseo de negocios es ejemplar pero sencillo: entregar sistemas de computacin
directamente al cliente final eliminando a todos los intermediarios (adis a estos
miembros de la cadena) y a los mrgenes que necesariamente cargaban. Con este
diseo tambin se previenen excesos de inventario y se facilita el servicio al cliente.
Conviene aclarar que Dell tampoco fabrica nada. Se dedica a ensamblar y punto.
La industria de la informtica se pone verde de envidia con los nmeros de Dell:
consistentemente ha crecido 5 veces el promedio de la industria, adems de que Wall
Street, el estricto juez, la ha adoptado como una de las acciones favoritas, dado que
su precio ha subido ms de 36 mil por ciento en esta dcada.
Mientras Dell con su sistema de ventas directas amenaza quedarse con el liderazgo
en computadoras (slo en Internet, Dell vende 12 millones de dlares al da), Compaq
(todava lder en ventas de hardware) recin anunci su tienda virtual, agraviando en
cierta forma a su sistema tradicional de distribucin.
El presidente de Compaq fue retirado de su puesto por no haber tenido una clara
estrategia de Internet, que entre otras cosas pudiera traducirse a que no haba
establecido objetivos definidos para entrar de lleno a la comercializacin directa de sus
productos.
Aunque la importancia vara segn sea el pas del que se trate, la fiebre de hoy es
abrir una tienda virtual y entrar en contacto directo con el cliente. Sase fabricante o
distribuidor. Es una carrera contra el tiempo para ver quin adquiere ms y mejor
informacin de grupos de clientes.
Tampoco es estrictamente necesario el Internet para estar cerca del cliente. Empresas
como McDonalds, Wal-Mart, Toys R Us; Famsa, Soriana, Elektra, as como el
mismo Dell, nos muestran que estando al frente de la cadena de valor pueden
determinar todas las condiciones para el resto de los miembros de la misma.
Marcas famosas como Nike, Reebok y Benetton tambin pueden cambiar de
proveedores cuantas veces quieran y no pasa nada. La marca, la distribucin, y las
63
bases de datos de clientes tienen mucho ms peso que ser el proveedor de la piel del
zapato tenis o el que los ensambla.
La forma tradicional en que las empresas se han integrado ha sido hacia atrs.
Histricamente haba sido ms conveniente producir que comprar. De ah el origen de
los clusters regiomontanos. Cerveza (Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma), vidrio
para las botellas (Vitro), acero para las corcholatas (Hylsa), cartn para empacar
(Empaques Titn), etiquetas (Grafo Regia), etc.
Aunque este modelo pudiera seguir teniendo vigencia, la tendencia es armar una
estrategia hacia adelante, de contacto con el cliente.
En el futuro el producto va a ser cada vez menos el problema. El reto y la oportunidad
tendr que ver ms con el acceso e informacin de clientes rentables y la logstica
detrs para atenderlos.
Coca Cola en Estados Unidos compr a las mquinas vendedoras de refrescos.
Ethan Allen, fabricante de muebles, se fue hacia adelante construyendo una
franquicia de tiendas de menudeo, lo mismo est haciendo el fabricante de muebles
Thomasville, mientras que Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma entr de lleno a las
tiendas de conveniencia con sus centros Oxxo.
Una medida ms en la evaluacin de empresas es el ROCE, siglas en ingls Retorno
de Capital Empleado - parecido al EVA- que permite ver al negocio ms como
inversionista. Cada vez se demuestra ms que el ROCE de intangibles relacionados
con conocimiento, es ms alto, por mucho, que el ROCE de activos fsicos (Profit
Patterns, Slywotzky).
La parte relevante en la gestin de empresas parece inclinarse hacia: investigacin y
desarrollo, diseo de producto, software, flujo de informacin, cultura organizacional,
liderazgo, pruebas piloto; y sobre todo, hacia datos acerca del mercado,
comportamiento del consumidor, segmentos, hbitos de compra y capital de marca.
El resumen de la estrategia con enfoque hacia delante parece ser una advertencia a
fabricantes de hueso colorado, ya que la empresa que controle la relacin con el
cliente tendr en su poder la decisin de cmo y a travs de qu fabricante soluciona
sus necesidades.
El ser dueo slo del producto puede aislar a la empresa e inhibirle el acceso a los
clientes ms rentables. Cuidado con los competidores que integren ms de cerca al
consumidor en su configuracin de negocio.

64
CARRERA DE VENTAJAS
23/JULIO/1999
En la gestin de empresas existen dos retos fundamentales: 1) no ser desplazado por
la competencia (accin defensiva) y 2) crear autnticas ventajas competitivas (accin
ofensiva). En ambos casos la variable ms relevante es el tiempo.
Es un tanto frustrante pasar por un proceso largo y trabajoso con el objeto de
transformar a una organizacin, para simplemente igualar a la competencia. El
consumidor ya espera la calidad, un buen precio, y buen servicio.
Hasta Michael Porter ha sido sacudido con la dinmica de los tiempos. Su modelo de
ventajas competitivas establece tres opciones para competir: precio bajo,
diferenciacin y enfoque a un segmento especfico. Pero hoy en da los competidores
ofrecen las tres cosas simultneamente.
La variable central en las ventajas competitivas es el tiempo. Cunto tiempo
tardaremos en alcanzar a la competencia? Cunto tiempo tenemos para explotar la
ventaja antes de que nos alcance la competencia? Cunto tiempo dura el ciclo de
utilidades altas en nuestra industria?
Desglocemos algunas formas de ventaja con relacin al tiempo.
La ventaja del precio.- Esta es la ms fcil de copiar y suele durar poco. La
competencia baja el precio y nosotros, al minuto, podemos bajar precios tambin. Y
viceversa. Lo que a veces se les olvida a las empresas es que competir por precio es
ms bien competir por costos. Para ser lder en precios primero hay que ser lder en
costos.
La ventaja del producto/tecnologa- Hay muchas formas o grados de copia. Por
ejemplo en el caso de las cmaras digitales, todos los fabricantes tradicionales como
Sony, Canon, Olympia y HP ya las fabrican y la ventaja se esfum. La carrera se
defini ms por no quedarse atrs, que por la ventaja de ser el nico en ofrecerla.
Cada vez es ms difcil encontrar casos como Polaroid, que con su patente de
revelado instantneo, captur el 100% del mercado en una nueva categora hasta que
se le acab la patente. Ni en los tribunales Macintosh pudo proteger su innovacin de
user-friendly contra Windows.
La ventaja del concepto o la marca.- Nextel una de las compaas de telefona
inalmbrica de mayor crecimiento en el mundo, finca todo su negocio sobre el
concepto de la comunicacin entre grupos de trabajo. Por otro lado la mstica y la
reputacin de las marcas tipo McDonalds, Herradura, Corona, Coca Cola,
Mitsubishi, Palacio de Hierro, Harley Davidson, SAP es sumamente difcil de
duplicar. La vigencia de la ventaja depende de cmo se administra la consistencia y la
renovacin de la marca.
La ventaja de la velocidad.- Este es el juego de Intel, y que hasta ahora nadie le
puede ganar. Desde antes de su chip 286 se haba acostumbrado a ganarle la carrera
a la competencia, sobre todo al aguerrido AMD basado en la ciudad de Austin. Ya
cuando estaban a punto de alcanzarlo, Intel anunciaba al 386. Igual con el 486, luego
el Pentium, el Pentium Pro, el Pentium II. La ventaja de Intel durar mientras siga
compitiendo contra l mismo.
La ventaja de los procesos.- Los problemas en las empresas son ms culpa del
proceso que de la gente. Las bestias operativas, aquellas que aplastan a su
65
competencia con una ejecucin impecable, crean sus ventajas alrededor de los
procesos. Wal Mart y Federal Express fueron de los pioneros en sobresalir. Los
procesos pueden apoyar o estrangular el ngulo competitivo de las empresas.
La ventaja de la Cultura Organizacional.- Lo que un equipo de trabajo sabe hacer,
todo lo que ha aprendido, el conocimiento de lo que ha funcionado y de lo que no ha
funcionado, vale dinero. La competencia en realidad son grupos de gentes
compitiendo contra otros grupos de gentes. Una cultura competitiva que se forma en
los valores, normas, hbitos y costumbres, as como el tipo de historias que circulan
dentro de la compaa, es la ventaja competitiva ms difcil de copiar. Una sana
cultura organizacional es la que fomenta la excelencia, por ejemplo en el servicio, en la
innovacin o en cualquier otra ventaja relevante.
La ventaja de la relacin con clientes.- la tendencia es que la generacin de
utilidades se vaya cada vez ms hacia el miembro del canal que controla la relacin
final con el cliente. Wal Mart, Soriana, Nike, Aeromxico, y Amazon dominan y
determinan el destino de la cadena de valor porque tienen la mejor informacin del
consumidor.
Para redondear el concepto citamos a Jeffrey Williams que clasifica a las industrias
en tres ciclos:
Ciclo Rpido.- ventajas temporales, hiperdinamismo, destruccin creativa, barreras
de entrada inestables, entrada y salida de muchos competidores.
Ciclo Promedio.-oligopolista, barreras de escala, segmentos de mercado definidos
por diferenciacin y costo.
Ciclo Lento.- muchos competidores, poca rivalidad, barreras no relacionadas a la
escala, segmentos definidos por especializacin y trabajos flexibles.
La regla final parece ser: hay que crear ventajas competitivas y dar golpes de
marketing solo cuando le tome a la competencia por lo menos seis meses en alcanzar.

66
IRIDIUM: 2o. ROUND

10/SEPTIEMBRE/1999
Carla apenas lo poda creer. La aguerrida alpinista mexicana finalmente haba
realizado su sueo: llegar a la cima del temible Himalaya. Ah se encontraba feliz en la
parte ms alta del mundo. Ni el aire helado, ni el agotamiento, ni la impresin de haber
visto otros alpinistas muertos en el camino, la hicieron titubear. Sac de su mochila su
telfono satelital Iridium y le marc a su Mam.
Lo ms emocionante de todo, fu el poder compartir con mi familia se momento tan
bello. Eso no tiene precio, coment emocionada en una entrevista de radio a travs
de Frecuencia Tec.
Definitivamente que la tecnologa de Iridium tiene su mrito. Lstima que el mercado y
la aplastante deuda hayan puesto en jaque a la compaa.
Iridium, que transporta voz y datos a travs de una red compuesta por 66 satlites de
rbita baja, representa una de las innovaciones ms audaces en el mundo de las
telecomunicaciones, pero ha tenido que acudir a la proteccin de la ley de bancarrota
para reestructurar su deuda y volver a tomar vuelo.
La noticia que apareci en el Wall Street Journal llega al fondo de las cosas y lo
refleja desde su encabezado: el Marketing en Iridium toma el asiento trasero para
dejarle el delantero a la ciencia.
Incluso Edward Staiano, entonces presidente de Iridium, a principios de ao empac
el telfono tipo-ladrillo (por el tamao y peso) y todos los accesorios, los meti en su
maletn, lleg a la junta con Motorola -uno de los principales accionistas y
responsable de la ingeniera del proyecto - y colocando sobre la mesa el telfono y los
accesorios, pregunt do you really expect travellers to carry all this sh?
Pero a mala hora se hicieron sa pregunta. La pregunta debera haberse hecho antes
de lanzar el primero de los 66 satlites y de haberse gastado 5 mil millones de dlares.
Quizs la luz verde para realizar el proyecto hubiera sido cuando la parte dirigida al
cliente, el telfono, fuera aceptable e incluso deseable para el viajero. Suena
elemental, no?
En el departamento de marketing de Iridium casi no queda nadie del equipo original;
fueron despedidos. El mismo Staiano fu obligado a renunciar hace 5 meses. La
campaa publicitaria internacional con un presupuesto de $100 millones de dlares ha
sido hasta ahora insuficiente. Actualmente Iridium cuenta con cerca de 25,000 clientes
en el mundo.
El Wall Street Journal asegura que numerosas entrevistas con empleados actuales y
anteriores revelan que Iridium y Motorola se obsesionaron con la grandeza tcnolgica
del proyecto minimizando otras actividades de marketing.
El telfono es grande, pesado y caro; algunos le llaman errtico.
La percepcin de los prospectos y del pblico es que el costo por minuto tambin es
caro. Pero esto no debera ser un problema. El costo por minuto de un ejecutivo de
cualquier compaa multinacional vale muchsimo ms de lo que pueda costar una
llamada satelital.
67
Todo parece apuntar a que fu un problema sensorial, ergonmico y esttico alrededor

del uso y la portabilidad del telfono satelital.
Mientras que el mundo se mueve con telfonos mviles que caben en el bolsillo del
saco, o la bolsa de la seora, que casi no pesan y que normalmente son gratis,
aparece una tremenda innovacin tecnolgica pero que en el mbito del telfono
pareciera un retroceso.
Claro que esto es comparar manzanas contra peras. El segmento de mercado de
Iridium es otro y el uso es completamente diferente, sin embargo, en la mente de los
usuarios necesariamente la referencia es lo que ya existe en el mercado.
Otra dificultad es que el uso del telfono satelital se ve limitado en interiores de
edificios y funciona mejor cuando se est afuera en lnea de vista con el satlite ms
cercano.
Un problema ms fu la estructura organizacional liderada por 28 miembros de
nacionalidades e idiomas diferentes. En las juntas haba traduccin simultnea en
cinco idiomas.
En el caso especfico de Mxico, la burocracia gubernamental retras el lanzamiento
de Iridium y nuestro pas fu de los ltimos en arrancar.
A pesar de todo lo anterior, no debemos descontar a Iridium y menos a su socio
Motorola que posee el 18% del capital.
Motorola ha demostrado resilencia empresarial una y otra vez. Ha reestructurado su
organizacin en sus diversos giros para estar ms sensible al mercado y es uno de los
lderes en equipos de telefona inalmbrica (Nokia es otro, un gran mercadlogo y
domina Europa).
El Star Tac de Motorola se ha convirtido en un estndar de las Amricas y el Vader es
uno de los telfonos ms deseados en el mercado.
Motorola tambin ha hecho cambios profundos en su estructura de marketing. Se ha
trado un buen nmero de mercadlogos de las industrias de menudeo y consumo, y
los ha puesto a humanizar fierros y tecnologa.
Incluso hace un ao sac su exitosa campaa de Tus Alas (Wings), en alusin a la
virtualidad de las comunicaciones, y puso como lema una de las ms famosas
canciones de los Rolling Stones.
Con el rcord de Motorola y la innovacin de Iridium, las apuestas apuntan a un
tropiezo temporal y que Iridium se queda en el mercado para siempre. Una inversin
de stas no se abandona. Se espera que pronto aparezcan nuevos usos, planes y
programas alrededor de esta tecnologa.
Innovar no es fcil pero Iridium saldr adelante. Pero a la otra, ojo con el marketing.

68
ADIS A LAS 4PS

24/SEPTIEMBRE/1999
Romper un paradigma, cambiar una frmula, o modificar un modelo cuesta trabajo.

Aunque no es un concepto nuevo, la controversia contina si las 4Cs desplazarn a
las 4Ps: Precio, Producto, Plaza y Promocin. Revisemos el modelo bajo un enfoque
distinto.
El concepto de 4Ps desarrollado hace casi cuatro dcadas por Jerome McArthy, ha
funcionado como modelo de planeacin e implementacin de marketing a empresas
en todo el mundo.
Tambin se ha filtrado a los ms altos niveles de las empresas y hasta en las juntas de
consejo se ventilan asuntos con la estructura 4Ps.
Sin embargo, hace pocos aos surgi un grupo de innovadores de la Universidad e
Northwestern, liderados por Schultz, Tannenbaum y Lauterborn que aseguran que
las 4Ps son insuficientes para el nuevo entorno competitivo.
Llegan las 4Cs: Producto evoluciona a Cliente; Promocin / publicidad hacia
Comunicacin; Precio hacia Costo; y finalmente, Plaza hacia Conveniencia.
1) Producto hacia Cliente. Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de
producir lo que se vende. El escenario pos guerra mundial, donde la demanda era
mayor que la oferta y el enfoque era predominantemente manufacturero ya
termin. Los productos y la tecnologa se cristalizan slo si tienen relevancia para
el mercado.
En este mismo espacio se mencion el caso de Iridium, que a pesar de la poderosa
innovacin tecnolgica y la inversin billonaria, la respuesta en el mercado todava no
se ha dado.
El supersnico avin Concorde, a pesar de su tremendo potencial, no ha sido
comercial. Slo vuela en trayectos especficos y nunca se comercializ a gran escala.
El minicompaero inteligente Newton (de la Apple), que aparentemente tena
funciones de leer la escritura del usuario, recibir y mandar faxes, agenda, bases de
datos y hasta hoja de clculo, decepcion en sus ventas. Pero la Palm Pilot aprendi
de la Newton, avanz la tecnologa y se hizo ms amigable y sencilla al uso.
2) Promocin / publicidad hacia Comunicacin. Hoy en da es bastante difcil que
un mensaje se cuele y logre posicionarse dentro del portafolio de marcas que
trae en la mente el prospecto. De ah que el esfuerzo tenga que ser ms hacia la
comunicacin.
La publicidad masiva puede ser invasiva (por ejemplo, interrumpe mientras vemos un
programa), sorda y unilateral. Mientras que la comunicacin es permisiva, directa y
bilateral.
La interactividad es el signo de los tiempos. Hacer campaas publicitarias sin hacer
campaas de comunicacin directa con el cliente, es como hacer la mitad del trabajo,
pero pagando precio completo. La informacin que se tenga del consumidor se vuelve
ms valiosa y el reto es enriquecerla constantemente.
69
3) De precio hacia costo. El costo para el cliente involucra mucho ms que el precio
que paga. A todo gasto o inversin tambin se le puede asociar una carga, un
desgaste, tiempo invertido, costo psicolgico, emocional, etctera, para el
consumidor.
Por ejemplo, al comprar una televisin los costos empiezan desde que se busca la
tienda, se estaciona el auto, se busca el departamento de electrnica, se enfrenta al
vendedor, se tramita un crdito, se espera a que le surtan, se carga la televisin para
subirla a la cajuela, se lastima la espalda, se baja en la casa, se sube a la recmara,
otra vez la espalda, se instala; y de ah sigue el costo de convivir con la televisin a lo
largo de todo su ciclo de vida: composturas, facilidad de obtener piezas, nitidez de la
imagen, facilidad en la operacin etctera.
Adems del precio, conviene hablar del costo integral incurrido por el cliente durante la
precompra, compra y poscompra.
4) De plaza hacia Conveniencia. Plaza denota la consideracin del lugar fsico de
compra, mientras que conveniencia se relaciona en cmo llegar al cliente,
independientemente de dnde se encuentre.
El sucursalismo como nica alternativa para llegar al cliente puede resultar
obsoleto y caro. La penetracin no siempre consiste en estar en ms lados, sino en
llegar mejor al cliente.
Las telecomunicaciones y la informtica cambiarn drsticamente la forma de hacer
comercio. Todo apunta a que la gente podr comprar cualquier cosa, en cualquier
lugar en cualquier momento. Catlogos personales, Internet, telemarketing, eventos, y
bases de datos, son tan slo algunas de las herramientas que pueden utilizarse para
llevar la tienda y el producto al cliente.
Finalmente, conviene ser cautos si se quieren implementar las 4Cs.
Siempre habr productos que tengan que sacarse sin la bendicin del cliente porque el
cliente no siempre sabe lo que quiere o no lo sabe articular (el walkman Sony reprob
en las investigaciones de mercado).
Siempre habr lanzamientos y campaas de cierto tipo de productos masivos, que
requieren en etapas especficas y en cierto grado, una difusin masiva.
Siempre habr bienes, sobre todo en Mxico, donde el precio sigue siendo un factor
relevante, adems de que no es sencillo tangibilizar las otras facetas de las que se
compone el costo de vida y uso.
Siempre habr algunos giros donde la plaza y las sucursales lo sean todo.
Aunque las diferencias entre las 4Ps y las 4Cs puedan parecer semnticas o triviales;
y modelos similares surjan constantemente, lo relevante es el nuevo marco mental que
puede llegar a reflejar cosas tan diferentes como el xito y el fracaso.

70
MERCADLOGO 2.0
21/ENERO/2000
La profesin de mercadlogo se tiene que renovar. El marketing de las 4Ps y la

comercializacin en masa han tenido que ceder paso a la era de la interactividad y el
enfoque al cliente. Ojo, la versin 2.0 del mercadlogo ya sali y no se refiere al
software.
El mercadlogo que se quede atorado con el marco mental del pasado, quedar
desincronizado del ambiente. Cada da es ms comn que los productos se fabriquen
hasta que los ordena el cliente y cada vez es ms difcil vender. El hardware se regala
para vender software, y el software se regala para cobrar rentas (e-services).
El mercadlogo viejo hace marketing por interrupcin, el mercadlogo nuevo
practica el marketing por permiso.- La forma tradicional de la publicidad es
interrumpir la programacin de la televisin, la radio o la lectura del peridico, para
insertar un anuncio y atrapar al prospecto. El lema de interrumpimos este programa
para llevarle un mensaje de nuestro patrocinador es un claro ejemplo. El reto es
captar el inters en funcin de que se asalta al consumidor que no necesariamente
califica como prospecto. Por ejemplo, ser de poco provecho que un no fumador de 50
aos se exponga a un comercial de cigarros.
El marketing por permiso gira alrededor de la idea de que el proceso de venta es una
minuciosa actividad de calificar prospectos y determinar la relevancia de nuestro
producto para el cliente, y en funcin de eso ir profundizando en la relacin hasta que
se cierra la venta y se adquiere su lealtad.
(El trmino de Marketing Por Permiso fue acuado por Seth Godin, VP Marketing
Directo de Yahoo).
El mercadlogo viejo utiliza el marketing funcional, el nuevo se enfoca al
marketing integral.- El marketing no es efectivo si se le avienta a un solo
departamento. El verdadero marketing es integral y comprende a toda la organizacin.
Hacer marketing es una forma de vida, una actitud y un enfoque. Las grandes historias
de xito y las grandes innovaciones han sido porque el mercado las valora y paga por
ellas.
El mercadlogo viejo se enfoca a crear imagen, el nuevo a generar utilidades.- Si
en su empresa tienen un mercadlogo que le mueva bien a los nmeros, las finanzas,
mrgenes de contribucin, costeo, etctera, no lo suelten. Parte del desprestigio del
marketing ha sido en funcin de que no se demuestran los resultados. Se concede que
parte del esfuerzo del marketing debera considerarse una inversin ms que un gasto
del mes; pero al final del da marketing tiene que generar ventas con utilidades. La
cultura del margen de contribucin lo es todo en marketing.
El mercadlogo viejo se obsesiona por la participacin de mercado, el nuevo por
la participacin de cliente.- Es ms rentable venderle mucho a pocos que poco a
muchos. Aunque puede variar por industria y por etapa, los nmeros lo demuestran al
grado que ya es clich: cuesta por lo menos cinco veces ms conseguir un cliente
nuevo que mantener a uno actual. Vender siempre a clientes nuevos o no
referenciados es carsimo.
El mercadlogo viejo se enfoca a la transaccin de negocios, el nuevo a la
relacin de negocios.- Quiz ste sea el punto ms trascendente. La idea ya no es
71
generar transacciones de negocios sino relaciones de negocios. La lgica

bilateralidad de una relacin fomenta el conocimiento mutuo y entre ms informacin,
mejores ofertas y ms inteligentes las compras. El valor vitalicio del cliente
representado por los flujos futuros de ingresos trados a valor presente, debe ser el
criterio relevante para evaluar las transacciones.
El mercadlogo viejo vende lo que produce, el mercadlogo nuevo produce lo
que se vende.- No se trata de sacar un producto y luego ver cmo lo vendemos. Se
trata de sacar un producto que tenga demanda. Aunque una investigacin de
mercados nunca dejar de ser til, cada vez tiene ms sentido sacar el producto piloto
en un lanzamiento controlado frente hacer una super investigacin, siempre y cuando
haya una lgica financiera.
El mercadlogo viejo se apoya en los medios de comunicacin, el nuevo en los
sistemas de informacin.- El flujo de informacin de clientes, de rentabilidad, de
categoras, de conocimiento, y en general de capital intelectual es ms importante que
la mezcla de medios. La razn es simple. Entre ms informacin de clientes y de
prospectos, mejor la decisin de la mezcla de medios. Esta idea llevada al extremo
sera: entre ms publicidad masiva utiliza una compaa, menor informacin tiene de
sus clientes. Si la estrategia masiva va acompaada de una directa, genial. Un
ejemplo que ilustra esta tendencia es el caso de Heinz, conglomerado global de
alimentos, el cual durante un ao cancel el 100 por ciento de su gasto publicitario
para renovar sus sistemas de informacin y bases de datos. Hasta los parques de
Disney estn por empezar sus programas de lealtad; es un pecado tener millones de
visitantes al ao y ni siquiera saber cmo se llaman.
Los principios de marketing elaborados en los 50 y los 60 tienen que renovarse. Y las
renovaciones empiezan en la mente del mercadlogo versin 2.0.

72
MARKETING VIRAL
7/ABRIL/2000
Se ubica entre el marketing de publicidad masiva, y la publicidad gratuita de boca en

boca. Le llaman marketing viral porque se propaga y se multiplica como un virus. Se
aprovecha de otras entidades para nutrirse y crece exponencialmente. El trmino
suena contagioso, y en eso justamente consiste su esencia.
Christina Aguilera la ex chica Mickey Mouse y ahora ganadora de un Grammy (sobre
Britney Spears), utiliz una de las tcnicas ms innovadoras para promocionar su
imagen y su msica.
Sus agentes y colaboradores se dedicaron a participar en chats y foros adolescentes
en Internet y sacar el espontneo comentario ya oyeron a Christina Aguilera? Est
de lo mejor...lo mximo....genial. Y los adolescentes se pusieron a chatear sobre el
tema.
Ah se empez a propagar el virus. De boca en boca y de chat en chat, se fue
gestando el xito. Las audiencias adolescentes fueron impregnadas con el virus y se
multiplic el efecto. Naturalmente tambin influy que la Aguilera est guapa, canta
bien y sabe bailar.
El Marketing Viral es una tctica/estrategia de marketing que consiste en incentivar,
de alguna forma, a la gente a que hable y difunda un producto/empresa/idea, de
manera espontnea y adquiera en automtico la validez y credibilidad que los foros
publicitarios tradicionales no gozan.
El ICQ, quizs la herramienta ms popular para comunicacin directa en Internet, es
un ejemplo de lanzamiento de producto con marketing 100% viral. Es gratis y para
que funcione tiene que haber por lo menos dos partes involucradas en la
comunicacin, y una incita a la otra que la baje de Internet, y as sucesivamente hasta
contar con millones de usuarios.
Hotmail, el primero de los e-mails gratuitos, es otro buen ejemplo. La mecnica:
se regala el servicio; se anexa un obtn tu propia cuenta gratis para que todo mundo
que recibe el mail lo vea con el www.hotmail.com; se simplifica el proceso de que los
nuevos suscriptores se apunten en el servicio; los nuevos mandan mails a ms
personas y el ciclo se repite.
Publicidad? No gracias, para qu?.
Ingredientes del marketing viral.
Estos son algunos de los ingredientes que deben considerarse al hacer una campaa
de marketing viral:
Gratis.- Parte del crecimiento explosivo del Internet ha sido el concepto de gratis:
cuentas de mail gratis, software gratis, acceso gratis, computadoras gratis... todo
gratis. En estos tiempos es raro que una estrategia de cobrarle a los clientes
convenza.
Click Friendly.- No funcionan los esquemas complicados de suscripcin, registro,
encuestas. Uno, dos o tres clicks y ya. Rpido, al grano y sencillo. El tiempo es crtico.
Si la pgina tarda en bajar o el proceso es rebuscado, adis cliente.
73
Toma en cuenta a la audiencia.- Navegando se encuentran: expertos, intermedios y

novatos; y por eso hacen dos o ms versiones. Por ejemplo ICQ contempla dos
audiencias y tiene una versin de principiantes y otra avanzada. La idea es que
cuando el prospecto se sienta cmodo, migre a un esquema ms sofisticado.
Homloga.- Rene, junta y contacta a audiencias similares. Las variables
psicogrficas predominan sobre las demogrficas. Actualmente se aprecian mejor las
agrupaciones de prospectos con base a actitudes, gustos y preferencias. Por ejemplo,
cualquier mercadlogo tradicional se hara bolas explicando el segmento de mercado
de los usuarios de Harley Davidson. Como dice una investigadora de mercados
mexicana: antes se estudiaban a los pajaritos parados en un rbol y se clasificaban
por sexo, tamao, edad, etc. hoy se estudia en qu rbol estn parados.
Su valor crece con el uso.- Un mail solo, tiene cero de valor y as sucesivamente. El
marketing viral se refuerza cuando se multiplica, y esto constituye una excelente
barrera de entrada contra los competidores. Yahoo y Microsoft entre otros, han
desarrollado sistemas similares al de ICQ, pero si la red de contactos de alguien ya
est formada en este ltimo, la migracin se dar difcilmente.
Se monta sobre otros recursos.- Como buen virus, se alimenta de redes, sistemas,
e infraestructuras ya construidas. Amazon.com est montado en la mayora de los
buscadores para que independientemente de la bsqueda que dispare la audiencia, en
los resultados aparezca que Amazon tiene libros sobre eso, aunque no sea cierto. De
esta manera se gancha de los millones de pginas de contenido para multiplicarse,
buscar clientes nuevos y hacer branding.
Ofrece recompensas.- Puntos por acercar amigos, por inscribir conocidos e incluso
utilidades en la venta de productos al crculo familiar y social.
Es novedoso.- Entre ms novedoso, radical, interesante, ms se facilita la
transferencia y la comunicacin de la historia. La Bruja de Blair es un excelente
ejemplo de marketing viral, mucho mejor que la pelcula.
Alianzas.- El esquema centralista, omnipotente, absolutista, controlador, no funciona.
Internet es colaborativo, interactivo, democrtico, y requiere de una habilidad
impresionante para establecer alianzas. A compartir contenidos, formatos, software,
etc. Si alguna empresa carece de esta habilidad, en el ciberspacio est muerta.
El marketing viral es una prueba ms de que todo lo est cambiando la tecnologa.
Empezando por el marketing.

74
MARKETING DE CAUSAS
12/MAYO/2000
El marketing ms poderoso es aqul que honestamente representa y predica una

causa. Promover una causa no solamente afilia clientes, sino que gracias a su
autenticidad genera espontneamente word of mouth y ahorra en publicidad masiva.
El marketing de causas se mueve a lo largo de un continuo. En su forma ms pura
est la organizacin que nace para obras de beneficencia, y en el otro extremo est la
empresa enfocada a ganar dinero, pero que se apasiona con la causa que representa.
Algunas compaas apasionadas con su causa: Harley Davidson, Cisco, Yahoo,
Gap, Dell, Gatorade.
Gatorade es uno de los ejemplos ms interesantes porque se obsesiona en predicar la
causa de la recuperacin de la energa de atletas. Esto es mucho ms que vender un
producto y el mercado tiende a ser ms receptivo a un movimiento de este tipo.
La historia Gatorade
Gatorade para empezar no fue concebido en un laboratorio cientfico de comida, ni en
una compaa clsica de bebidas, sino por verdaderos entrenadores de futbol
americano de la Universidad de Florida en Gainesville.
Era el ao de 1965 y en honor al equipo de casa, los Gators, bautizaron a la bebida
Gatorade. En 1985, ya siendo propiedad de Quaker Oats, se contrata a Robert Murray
de la Universidad Boise State en Idaho, para crear el Gatorade Sports Science
Institute, con la misin de mejorar el desempeo deportivo y la frmula Gatorade.
La misin: que los atletas recuperaran su energa rpidamente y que su rendimiento
en los deportes no se viera afectado.
El beneficio tcnico y prctico de Gatorade es sencillo: reemplaza la sal, los lquidos y
minerales que el cuerpo pierde durante el ejercicio; evita la deshidratacin y tiene
sabor, quitndole el componente aburrido del agua. Los novedosos colores -tipo
fosforescentes- son un elemento adicional de diferenciacin.
En el 87, otro organismo independiente recomend que se montaran kioskos de
bebidas en zonas donde se hace deporte, y Gatorade fue la eleccin natural. La
cobertura deportiva por los medios empez a posicionar el nombre alrededor de todo
lo que era deportes.
La mejor herramienta de marketing
El Gatorade Sports Science Institute, los coaches y los deportistas constituyen el
corazn de la estrategia de marketing.
El Instituto de investigacin creado por Gatorade oficializa, da autoridad, respaldo,
credibilidad y fuerza a la marca. En este centro se hacen pruebas, experimentos,
ejercicios, estudios y lo que se requiera con tal de elevar el rendimiento de deportistas
a otro nivel.
La idea de Gatorade se ciment sobre la creencia de los entrenadores y deportistas
que una deshidratacin, por ms mnima que sea, afecta directamente el rendimiento
de los deportistas. Y conforme una diversidad de estudios, esa creencia acab por ser
comprobada.
75
Gatorade no es una empresa chiquita. Factur el ao pasado 1.5 billones de dlares y

a las grandes refresqueras establecidas se les haca agua la boca con el tamao de
ese mercado. Y atacaron.
Pepsi con AllSport y Coca-Cola con PowerAde. Pero a Gatorade apenas y le
movieron el fleco.
De poseer el 90% del mercado, los dos monstruos, Coca Cola y Pepsi, tan slo le
tumbaron unos puntos porcentuales y Gatorade sigue con ms del 80% del mercado.
(fuente: Wall Street Journal)
El comentario del milln de dlares
La mstica, otro ingrediente esencial para el marketing de causas, empez desde que
en uno de los tazones colegiales ms importantes, el Orange Bowl de 1967, los
Gators de Florida se enfrentaron a Georgia Tech.
Durante el medio tiempo a los Gators les dieron Gatorade, el elxir secreto. El equipo
contrario ni lo conoca.
Y la historia cuenta que en la segunda mitad del juego los jugadores de Georgia Tech
se vean lentos en sus movimientos y cansados, mientras que los Gators lucan
como si apenas empezaba el partido.
Y terminaron ganando 27-12.
Al final el entrenador del equipo perdedor de Georgia Tech hizo un comentario que
vali ms que varios millones de dlares en publicidad: Nosotros no tenamos
Gatorade. La frase apareci en Sports Illustrated y le di la vuelta al mundo.
Maravilloso. Gracias coach.
Y ah empez la mstica Gatorade.
A partir de que se conocieron los beneficios de Gatorade, y que los atletas tuvieron
acceso a la bebida, Gatorade empez a educar e informar acerca del producto (ojo,
esto no era una campaa de publicidad).
Se invitaron a entrenadores y doctores a visitar los laboratorios, les mostraron
resultados de estudios, as como videos del funcionamiento del producto. A raz del
surgimiento de las bebidas de la competencia, empezaron a hacer una investigacin
bimestral cuyos resultados se enviaban a 25,000 personas (entrenadores, dietistas,
cientficos).
Las lecciones del marketing de causas parecen ser claras, (no necesariamente en este
orden): 1) apasionarse por una causa, 2) convertirse en autoridad, 3) fomentarla como
un apstol, 4) identificar plenamente al mercado meta, y 5) crear una relacin con los
consumidores.
Para vender un producto, primero hay que vender una causa.

76
MARKETING DE FUSIN
15/SEPTIEMBRE/2000
Papas con catsup, ron con cola, palomitas en el cine, sandwich con mayonesa, nachos
con jalapeos, tequila con sangrita. As de lgicas pueden ser las combinaciones entre
productos y negocios para atender mejor a un mercado meta y promocionar sus
marcas de manera conjunta.
Un rejuvenecido Coronel Sanders, ms juguetn, ms sonriente y ms esbelto, est
apareciendo en varios espectaculares del pas promoviendo la marca KFC. Pero
adicionalmente promociona la marca de pollos Tyson.
Este esfuerzo de co-branding o co-marketing, implcitamente trae por lo menos dos
mensajes: Que gracias a Tyson, el mejor pollo, se puede hacer el mejor pollo frito,
Kentucky. O viceversa, que el mejor pollo frito nicamente podra escoger al mejor
pollo.
Independientemente de las sutilezas del mensaje, el caso es que se puede afirmar que
a estas compaas el marketing les cuesta la mitad, o que el impacto que hacen es el
doble.
El mundo se encamina a que se provean soluciones completas a los clientes, y ya no
tanto a ofrecer un producto aislado.
Y no tienen que ser productos de alta tecnologa va Internet, esto aplica a los gajes
ms sencillos y cotidianos. Por ejemplo, de qu sirve comprar una lavadora y un
boiler en una tienda si no los llevan a domicilio y los instalan?
El que compra una computadora necesariamente anticipa que tendr que contar con el
acceso a Internet. Por qu no ofrecerlo junto?
Eso es lo que hicieron Prodigy y Terra, cada uno por su cuenta. Han estado
ofreciendo el paquete completo de computadora y acceso a Internet haciendo
alianzas con Compaq, Acer, Apple, entre otros.
Es un esquema parecido al de Microsoft, que est bonificando $400 dlares en
compras realizadas en Best Buy, a cambio de que la gente se suscriba al servicio
MSN de Microsoft por cuatro aos.
Business Week le llama collaborative marketing. Branderburger y Nalebuff le llaman
Coopetencia. En esencia, este movimiento obliga a las empresas a incorporar una
arquitectura de cooperacin que establece un vnculo con otras firmas relacionadas,
tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia.
En Internet uno de los principales retos es generar contenido constantemente. De ah
que tenga sentido intercambiar contenido con otros sites y que se cite a la fuente
original con un link para que fcilmente est accesible.
Tambin se pueden intercambiar banners (anuncios en las pginas del sitio),
directorios de informacin, promocionar sinergias en servicios y ofertas.

77
Como ejemplo de este ltimo punto est Chemdex, un marketplace de productos

qumicos, integra en su site compaas de transporte, agencias aduanales, servicios
de financiamiento, etc.
Algunas otras posibilidades de integracin o de marketing de fusin:
Agencias de publicidad, consultoras en marketing, agencias de relaciones pblicas,
diseadores, creativos, e imprentas.
Constructoras, arquitectos, maistros, muebles de bao, acabados, pisos, cocinas
integrales, muebles.
Y lo mismo para un sin nmero de giros como el financiero, el legal, bienes races,
turismo, etc.
Hilton Honors es uno de los programas de puntos de mayor xito en el mundo que
rene a ms de 2,000 hoteles de las cadenas Conrad International, Doubletree,
Embassy Suites, Hampton Inn y Homewood Suites.
A cambio de puntos acumulados, Hilton Honors ofrece cupones de pelculas en el
cuarto, 15% de descuento en restaurantes participantes, y hasta 400 dlares de fichas
de juego, si es un viaje a Las Vegas.
En autos de renta participan en marketing de fusin con Avis, National, Thrifty.
En cruceros estn alineados Carnival y Princess Cruises.
En entretenimiento, Disney World, Disneyland y Universal Studios.
En vuelos nacionales e internacionales, estn afiliadas: Air Canada, American
Airlines, AeroCalifornia, British Airways, Continental Airlines, Mexicana, TWA,
United Airlines.
En mercanca ofrecen artculos de joyera, desde anillos de diamantes, hasta relojes
Swiss Army. Tambin cupones para: Bloomingdales, Liverpool, y El Palacio de
Hierro; bicicletas Cannondale; visitas a los spas Garden Botanika; suscripciones a
revistas como Fortune, People, Sports Illustrated, Time; regalos de Tiffany & Co;
envos de flores, cupones del Sharper Image y galletas de Mrs. Fields.
Si se analiza con detenimiento la cantidad de marcas y negocios, pareciera un gran
consorcio o club, que se incorpora para ofrecer una gran cantidad de soluciones
enfocados a servir a un segmento especfico de clientes.
No tienen que ser grandes negocios los involucrados en una red de marketing de
fusin. Todo es cuestin de organizacin y de apreciar las bendiciones de la fuerza
conjunta.
Cada persona que cruza nuestro camino puede ser un socio de fusin, naturalmente
que entre mayor grado de relacin de giros, mejor.
Internet se presta mucho a esto.
Si t promocionas mi site, yo promociono el tuyo. Si t haces una campaa de correo
directo con tus clientes promocionando mi marca, yo hago una con los mos. Dando y
dando.

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El concepto es simple y efectivo. Ms alcance, ms propagacin, menos costo. A

quin no le conviene eso?
Lleg la era de las soluciones y se fue la de los productos. A buscar fusiones, no hay
de otra.

79
NUEVO MARKETING
24/NOVIEMBRE/2000
La tecnologa lo est cambiado todo: simplifica procesos, optimiza el tiempo y acelera

la comunicacin.
La disciplina del Marketing tambin est cambiando, y si un negocio no se enfoca al
mercado est perdido. Por eso el marketing adquiere ms fuerza, cambia y se le
exige. Y nacen los nuevos conceptos.
Targeted marketing.- es el uso de medios directos para enfocar mensajes de
comunicacin a distintos segmentos especficos de mercado. Cada vez ms empresas
estn reasignando sus presupuestos de publicidad a medios como correo directo o
telemarketing.
Database marketing.- es el uso de la automatizacin y la informacin de los clientes y
prospectos para generar la mayor tasa de respuesta, a travs de un constante proceso
de pruebas, medidas y revisin.
Recientemente, Blockbuster lanz una campaa de correo directo. El mensaje era
hace mucho que no te vemos y la dirigi exclusivamente a clientes que tenan meses
de no rentar pelculas. Esto fue posible gracias a que su sistema de bases de datos les
permite segmentar con base a la frecuencia de visita.
Brand marketing.- se utilizan los medios de comunicacin como herramientas para
construir una imagen y una percepcin en los consumidores y prospectos.
Marlboro en sus campaas ms que mostrar cigarros, se enfoca a comunicar la
personalidad de la marca: aventura, vaqueros, paisajes, etc. Para renovar la marca
crearon el Marlboro Adventure Team, donde aplicas para participar en pruebas de
deportes extremos.
Retention marketing.- actividades y medios para recordar a los clientes de usar un
producto o servicio de manera sistemtica. Una variante de este concepto, es el
Frecuency marketing, que se refiere al uso de recompensas para aquellos clientes
que compran frecuentemente.
Los programas de las tiendas departamentales como Liverpool, donde por
determinada cantidad de dinero en compras, se dan puntos canjeables por premios o
descuentos, son un ejemplo.
One-to-one marketing.- es el segmento de uno, donde cada cliente es un mercado.
Las bases de datos y comunicaciones interactivas facilitan el proceso de disear
productos y servicios adecuados a los gustos y preferencias de cada cliente.
Dell permite a sus clientes ordenar su computadora con peticiones especficas,
tamao del monitor, memoria, disco duro, etc.
Customer Relationship Management.- es la ciencia de manejar las interfases con el
cliente y la administracin de la informacin generada por estas interacciones para
generar relaciones a largo plazo, en lugar de simples transacciones. Es ms rentable
venderle poco a muchos que mucho a pocos.

80
Carls Jr. con su nuevo centro de servicio 1300-300, reconoce al que llama. An no te
preguntan si deseas ordenar lo mismo que la ltima vez, pero no tarda.
E-Marketing.- engloba las tcnicas de marketing que se realizan en Internet. Se
orienta a generar trfico y mejorar la experiencia del usuario al navegar. Publicidad y
promocin en lnea, alta en buscadores, e-mailing, programas de afiliados, anlisis de
estadsticas de trfico, son algunas de ellas.
Marketing por permiso.- contrario a la tradicional interrupcin de los comerciales en
medios masivos, este concepto se basa en obtener el permiso de la audiencia para
conocerlos y ofrecerles productos relevantes.
En Internet, cada vez que marcamos un checkbox indicando que deseamos recibir
ms informacin o promociones, estamos dndole permiso a la empresa para que
entable comunicacin con nosotros.
Marketing viral.- el objetivo de esta tcnica es incentivar a la audiencia para que
difundan un mensaje de manera espontnea, que se trasmita y multiplique como un
virus.
Esta fue la estrategia utilizada por los representantes de Christina Aguilera. Se
dedicaron a participar en chats y foros de adolescentes, comentando que el material
de la cantante estaba genial y propagando el mensaje (ver artculo previo, Marketing
viral).
E-loyalty.- se puede definir en trminos de una actitud positiva hacia el sitio, que se
traduzca en acciones como recurrencia, recompra, recomendacin o interaccin. Otros
dos conceptos relacionados con e-loyalty son:
Personalizacin.- a travs del monitoreo del comportamiento de los usuarios y el
registro de su perfil, el sitio puede presentarle una versin y oferta relevante a sus
preferencias. Por ejemplo, una vez realizada una compra en Amazon, en las
siguientes visitas te presenta automticamente productos relacionados con la compra
anterior.
Customizacin.- es el nuevo marketing interactivo en el cual el mismo usuario
conscientemente selecciona sus preferencias y la comunicacin que desea recibir. En
My yahoo.com, cada usuario puede configurar tanto la informacin de su inters
como el diseo de la pgina.
Marketing de fusin: es cuando dos o ms compaas realizan esfuerzos conjuntos
de marketing (co-branding) para proveer soluciones completas a los clientes, ms que
productos aislados. Terra y Compaq se aliaron para ofrecer paquetes de
computadoras listas para accesar Internet. Adems de agregarle valor a la oferta,
compartieron los costos de promocin y lograron mayor impacto.
Igual que con las personas, los conceptos y las ideas se tienen que actualizar con los
tiempos.

81
CONTINUO X
26/ENERO/2001
No es fcil ser un grupo industrial en estos das. Muchos de los grandes grupos de
Mxico parecen estar atrapados en una inercia que pudiera ser de otros tiempos. Sus
ventajas competitivas de antao no necesariamente aplican y en algunos casos, estn
pasando por un proceso de erosin.
Los grupos industriales mexicanos nacen hace varias dcadas, en una economa
cerrada donde haba poca oferta, y el terreno estaba listo para que se montaran
fbricas para proveer a un mercado hambriento.
La principal oportunidad sobre la que se construy la ventaja de estos grupos era
producir lo que no se produca en Mxico. Por un buen tiempo gozaron de barreras
impuestas a la competencia exterior y esto permiti que se creara una robusta masa
industrial.
Pero el escenario competitivo de hoy es radicalmente diferente y el marco mental que
rige a estas empresas tiene que adaptarse.
Ya no es la era del productor, sino la del que tiene el contacto con el ltimo
consumidor.
Ya no domina el que manufactura en un ambiente de oferta escasa, sino el que
convence en un ambiente de oferta abundante.
Ya no se controla a la cadena de valor desde atrs, ahora se controla desde adelante.
Ya no es crtico el enfoque a la calidad, se da por hecho. Ahora lo crtico es la
distribucin y el enfoque a la experiencia del cliente.
Ya no es determinante la bsqueda de la eficiencia per se. Ahora es ms importante la
bsqueda de oportunidades que presenta el entorno cambiante.
Estos puntos denotan tendencias. Hay que evitar el pensamiento binario. La idea es
reconocer tendencias como base para la construccin de nuevas ventajas
competitivas. Y en la actualidad la ventaja parece radicar ms en los jugadores de la
cadena de valor ubicados cerca del ltimo consumidor.
Grficamente imaginemos un continuo de izquierda a derecha al que llamaremos el
Continuo X: en la extrema izquierda estn los proveedores de insumos; en la derecha
los que venden al ltimo consumidor. En medio estn maquiladoras, fabricantes,
mayoristas y distribuidores. Entre ms a la derecha del continuo est la compaa,
mayor la ventaja.
El ejemplo de Dell Computers lo ilustra. Con su modelo directo -ubicado en la
extrema derecha del Continuo X- tiene informacin precisa de los compradores finales,
y cuenta con una estructura diseada alrededor de segmentos de clientes.
Dell conoce de primera mano al mercado, y esta informacin sin duda le ayuda para
que pueda devorarse casi el 60% de las utilidades de toda la industria de computacin.

82
Al dominar la parte derecha de la cadena, se puede dar el lujo de tener inventario a

consignacin de sus proveedores y que se convierta en cuenta por pagar hasta que
Dell ya vendi y cobr su venta.
Si Dell decide cambiar de insumos, de proveedor o de pas (la parte izquierda del
Continuo X), no pasa gran cosa porque sus clientes compran la experiencia y la
marca. Punto.
Las marcas privadas siguen creciendo y ratifican la tendencia por aduearse de las
relaciones con el ltimo consumidor.
Nike, Reebok, Calvin Klein no son dueas de fbricas y ni les interesa manejarlas.
Sabritas, en su divisin de dulces y golosinas, utiliza la marca Sonrics, outsourcea la
produccin y se apalanca sobre su canal de distribucin actual.
Si un proveedor incumple o pierde competitividad lo sacan y la marca ni se inmuta.
Yahoo es un gran concentrador de aplicaciones -incluyendo a su poderoso buscador-,
que las empaqueta para darles la identidad y la experiencia Yahoo.
Los que estn a la derecha del Continuo X determinan en gran parte el destino de los
que estn a la izquierda.
La cuestin no es quin fabrica qu, sino quin hace disponible qu al mercado y en
qu forma. Los grupos manufactureros a veces resienten esto.
En un artculo del Wall Street Journal se destaca la difcil situacin de la industria
mexicana de autopartes. Motivados por un buen perodo econmico del vecino del
Norte, los mexicanos incrementaron capacidad de planta.
Pero con la desaceleracin que amenaza a Estados Unidos tienen que enfrentar una
abultada deuda que demanda certidumbre. Y lo ms duro: estn en manos de los que
estn a la derecha del Continuo X.
Dependen de las estrategias de los que venden los autos, de sus planes de
comercializacin, de qu tan fuerte sea su marca, de qu tan capacitado est el canal
de ventas, de cmo solucionan creativamente una desaceleracin.
Veamos declaraciones de algunos directivos mexicanos que evidencian la
dependencia casi absoluta de las compaas de autos en Estados Unidos:
Esperemos que hagan su chamba bien, para que como consecuencia, nos vaya bien
a nosotros.
La adherencia de Detroit al sistema de inventarios just in time (justo a tiempo) se ha
convertido en un sistema de ltimo en saber.
No slo es una reduccin de la demanda de los consumidores, la cual hemos sentido
desde el ao pasado, sino tambin (queremos ver) a dnde van las estrategias de los
fabricantes de autos.
Las ventajas que dieron inicio a los grupos industriales simplemente se erosionaron,
es momento de replantear la siguiente fase.
83
Quizs una forma en que los grupos industriales revisen y planeen su portafolio de
unidades de negocio, sea en base al Continuo X. Y que en lugar de definirlos en
funcin de la ciclicidad de una industria, lo hagan en relacin al conocimiento y al
aprovechamiento que puedan tener del mercado, y del ltimo consumidor.

84
UN PRODUCTO NO ES UNA OFERTA

2/FEBRERO/2001
Es una vieja costumbre. En la 6ta avenida de Nueva York, algunos domingos, se

colocan puestos como si fuera un gran mercado. Hay de todo: libros viejos, joyas de
fantasa, hippies, anticuarios, mujeres exticas, hombres de negocio. Se lee el tarot y
se vende comida.
La comida mexicana no poda faltar.
Era un stand pequeo y se vendan tacos, frijoles, tostadas, sopes, guacamole. El
cocinero era el tpico gordito, cachetn y simptico. Pareca que dominaba bien la
cocina.
La que atenda la caja pareca su hija. Tena algo de sobrepeso y trenzas. La ayudante
de cocina pareca su esposa. Entre ellos hablaban espaol con un ligero acento del
sur de Mxico. Una familia ms trabajando por el american dream.
No tenan clientes, quiz porque era temprano o porque le faltaba algo a la forma en
que montaron su stand. Pero ah estaban al pie del can.
Como a tres cuadras haba otro stand de comida mexicana. La competencia.
Este estaba decorado como piata: de colores vivos, alegre y con banderolas en rojo,
blanco y verde; msica de fondo tipo mariachi light.
Desde lejos, se vislumbraban sus anuncios: BURRITOS, MEXICAN FOOD,
CHURROS. En este stand, s haba fila de clientes.
Lo ms impactante: los que manejaban este puesto eran una pareja de anglos en sus
treintas, delgados, ojo azul y bien vestidos.
Y el know-how de la cocina de los paisanos? Y las tortillas recin hechas? Y la
salsa?
No hacan diferencia para los que rondaban por ah.
Sin duda el stand anglo estaba mejor montado. Podra decirse que tena ms
marketing. Independientemente de la autenticidad y sabor de la comida, la gente ah
ya que aparentemente cuadraba mejor con sus expectativas.
Lo serio del caso es si los paisanos se percataban de la diferencia en la presentacin
del stand y podan analizarla bajo una perspectiva de competencia. O si entendan que
la oferta va mucho ms all del producto, del sabor o la autenticidad de la comida
mexicana.
Siguiendo con el ejemplo de comida, veamos el caso de El Pollo Loco.
El Pollo Loco es una cadena de pollos asados que arranc en el noreste mexicano. Ha
crecido a un ritmo acelerado y el xito de su receta nica ha sido tal, que vendi a un
alto precio el concepto a una firma norteamericana.

85
En Mxico su modelo de negocio consiste en pequeos locales en reas de trfico y

predomina el concepto para llevar (drive-thru). No es restaurante, no llevan a domicilio
y siguen vendiendo como locos.
En Estados Unidos los nuevos propietarios decidieron revolucionar el concepto. Es un
restaurante de comida rpida en forma.
Los platillos, adems del tradicional pollo, se componen de burritos, tacos, ensalada,
frijoles, tamales, etc. Cuentan con una barra donde se encuentran diversos tipos de
salsas y condimentos.
Para un mexicano acostumbrado a pedir por unidades de pollos enteros, las opciones
representan un reto estimulante.
En una tarde entre semana, una sucursal de San Antonio, Texas, luca
completamente llena. Adems de clientes, en una mesa larga sesionaban -devorando
pollo loco- unos 12 ejecutivos de la cadena. Uno de ellos se paraba a ver qu se le
ofreca a la clientela.
Al cuestionarlo de la diferencia entre el modelo de negocio de El Pollo Loco Estados
Unidos al de Mxico dijo compramos los derechos y buscamos expandir nuestra
participacin en Texas. En California ya vendemos ms que McDonalds
Para un paladar acostumbrado al sazn mexicano, y en medio de los McDonalds,
KFC y Wendys, encontrar un Pollo Loco es como encontrarse un pedazo de Mxico;
el sabor sigue siendo autntico.
El Pollo Loco en EUA y Mxico: misma marca, misma receta, dos negocios
completamente diferentes, en funcin de dos segmentos de mercado diferentes.
El caso de los paisanos -querindola hacer- en NY y el de los dueos de El Pollo Loco
-que ya la hicieron- no necesariamente estn conectados, pero nos dejan la leccin de
que un producto es mucho ms que un producto: es una oferta completa.
La Oferta se compone de por lo menos cuatro dimensiones:
1) La fsica.- Incluye el producto fsico, sus caractersticas especficas, funciones y
beneficios intrnsecos.
2) El empaque.- Incluye precio, calidad, diseo, estilo, nombre, eslogan.
3) El servicio.- Incluye atencin, entrega, instalacin, garanta.
4) La experiencia del usuario.- Resume todo lo anterior bajo la perspectiva de la
experiencia de un cliente al transaccionar con la compaa. Qu tan bien o
mal sinti la interaccin.
Partiendo de esto, en teora no deberan existir guerras de precios. Ceteris paribus, si
todo lo dems se mantuviera constante, la decisin de un comprador se basara en
precio. Pero en el mundo actual esto es casi imposible.
Un mismo concepto de negocio puede variar en forma de entrega, plazo de pago,
logstica, color, tamao, mercado meta, empaque, formato, especializacin, etc. Esto
no tiene final.
Estar atrapado en la inercia del precio, precio, precio, puede ser el resultado de que la
empresa est cimentada sobre una ventaja de costos bajos (no de precios bajos); que
86
se est en un negocio viejo; falta de creatividad; o simplemente que no se reconozca

el paquete completo por el cual compra un prospecto.
Cambiar el marco mental de producto a oferta, proporciona un largo espectro de
posibilidades. El secreto radica en modificar las variables que impactan al consumidor.

87
PARETOS Y CLIENTES
23/FEBRERO/2001
Segn Pareto, el 20% de nuestro esfuerzo genera el 80% de los resultados; el 20% de
nuestros clientes generan el 80% de las utilidades; el 20% de las causas provocan el 80%
de nuestros problemas; el 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas.
En trminos personales, el 80% de los pleitos en las parejas se deben al 20% de las
causas (nos peleamos siempre por lo mismo); e igual ocurre con las diferencias entre
adolescentes y sus padres.
Ante la escasez de recursos y la abundancia de problemas y retos, nada tiene ms
sentido que apuntar hacia donde haya ms impacto, hacia donde haya menos gasto,
hacia donde no haya dilucin. Afinar con precisin la asignacin de recursos y
establecer prioridades es la verdadera funcin de un lder.
Nadie tiene recursos ilimitados y nadie se puede dar el lujo de gastar o invertir parejo
en todo. Es crtico asignar recursos a lo verdaderamente importante y donde se
maximice el resultado.
El anlisis de Pareto, que lleva el nombre de su padre Vilfredo Pareto, es un mtodo
sencillo y prctico que separa las causas mayores (las pocas vitales) de un problema
de las menores (las muchas triviales).
El origen de este concepto nace en el siglo XIX cuando Vilfredo Pareto, economista y
socilogo, determin que el 80% de la riqueza en Italia estaba en manos del 20% de
la poblacin.
Vilfredo Federico Damaso Pareto, naci en Pars en 1848 de ascendencia francoitaliana. Fue educado en Francia e Italia como Ingeniero en el Instituto Politcnico
de Turn. Se consider un recluido observador que desarroll interesantes teoras de
la vida poltica de Italia en apoyo a la libre empresa y el comercio. A pesar de su corte
cientfico, despert pasiones a favor y en contra en sus acalorados discursos y
ponencias, pero ninguna de sus ideas trascendi como la Ley de Pareto.
La trascendencia de esta ley radica en la sencillez y la facilidad con la que se
extrapola a otras disciplinas y situaciones.
Aunque no todo cuadre exactamente en 20%/80%, la idea es que pocas causas son
tpicamente responsables de la mayora de los problemas o situaciones.
El anlisis Pareto ayuda a priorizar y enfocar recursos donde ms se necesitan y/o
donde causen un mayor impacto.
Tambin ayuda a medir el antes y el despus de polticas y decisiones en actos de
administracin y de liderazgo.
Una de las reas de marketing donde ms aplica el principio de Pareto es en la
administracin de clientes y rompe con el mito de: todos los clientes son iguales.
Es mentira que todos los clientes son iguales y por eso no conviene tratarlos igual.
Todos los clientes son importantes, pero no son igual de importantes.
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Es normal escuchar al ms comprometido de los gerentes de ventas que afirme: para m

es igual un cliente que me compra $1,000 pesos a uno que me compra $100,000 o uno
que me compra $1,000,000.
Suena filosficamente correcto, pero incorrecto bajo el sentido de negocio y la asignacin
de recursos. Conviene aclarar que tratar a clientes de forma diferente no sugiere que se
trate mal a nadie.
Omnitel Italia, una de las compaas celulares ms exitosas del mundo, claramente
distingue entre sus clientes y tiene identificado sus paretos.
Con una herramienta de CRM (Customer Relationship Management) al entrar una llamada
al centro de servicio detecta de qu tipo de cliente se trata. A los clientes clasificados
como AAA -de alto consumo y de prioridad estratgica- se les enruta a un centro de
operadoras altamente capacitadas y que tienen que contestar -por poltica para ese tipo
de clientes- antes de que timbre tres veces.
Si por el contrario, llama un cliente tipo C, su llamada ser enrutada de manera
automtica a una grabacin donde atentamente le pide que deje el recado con su
requisicin o problema para que sea atendido despus.
En este caso los recursos son asignados conforme los clientes estn clasificados y su
relevancia para la empresa.
La clasificacin de un cliente puede tener dos criterios: uno es el valor que representa
para la compaa en cuanto a utilidad neta, recurrencia de compra, antigedad, etc.; y el
otro toma en cuenta el perfil del cliente y sus necesidades especficas, por ejemplo un
cliente corporativo demandar recursos diferentes (no slo dinero) que un cliente de una
empresa pequea.
Saber identificar y clasificar a los clientes para asignar recursos impacta directamente en
la rentabilidad de la empresa.
Aqu va un ejercicio para amarrar el concepto:
Supongamos que el 80% de la utilidad de una empresa se concentra slo en 5
clientes. Realizar esfuerzos de marketing y ventas enfocados a lograr un incremento
del 10% en la utilidad de estos 5 clientes, resultara en un incremento del 8% sobre la
utilidad total.
En cambio, si el incremento en utilidades del 10% se lograra en el resto de los clientes,
impactara slo en un 2% de la utilidad total. Es decir, cuatro veces menos.
Si el incremento fuera del 25% en los 5 clientes principales, esto incrementara la
utilidad total en 20%. Mientras que el mismo 25% en los otros clientes, slo
aumentara en 5% la utilidad total.
La ley de Pareto no falla. Cuando todo es importante, nada es realmente importante.
La esencia de una estrategia de negocios es establecer prioridades y asignar
inteligentemente los recursos.

89
ESTRATEGIA CON MARKETING

9/MARZO/2001
Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido como todos, el

movimiento telrico de Internet: ganancias extraordinarias frente a ganancias
ordinarias; modelos de negocio frente a estrategias de negocio; audacia de novatos
frente a experiencia del management. Mientras observaba, tambin era criticado por
su modelo estratgico que francamente luca obsoleto.
Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna, publica un
interesante artculo en HBR y en la revista Fast Company, donde da la ltima
actualizacin a su modelo estratgico, y que en esencia asegura que poco ha
cambiado.
De lo ms relevante en los comentarios de Porter, est la utilizacin abundante de un
lxico propio de un mercadlogo, y que confirma que el ejercicio del marketing es un
ejercicio de estrategia de negocios. Es decir, una estrategia es contundente slo si
est enfocada al mercado, y un esfuerzo de marketing es contundente slo si tiene un
origen estratgico.
Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -trmino acuado por los
mercadlogos Al Ries y Jack Trout-, habla de Proposicin de Valor, de
Diferenciacin, de Relaciones con Clientes.
A continuacin se presenta un resumen de los Seis Principios del Posicionamiento
Estratgico segn Porter.
1.- Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la inversin a
largo plazo. Slo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se
generar un valor econmico real. El valor econmico es creado cuando los clientes
estn dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de
producirlo.
Este punto confirma que en los negocios se est y se quiere estar por las utilidades
que generan. A este respecto la crtica mas constante hacia Porter es su afirmacin de
que las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable; y sus crticos
cuestionan la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes
de que se erosionen.
2.- La estrategia de la compaa le debe hacer posible transmitir una propuesta de
valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La
estrategia, entonces, no es ni una bsqueda por la mejor manera de competir ni un
esfuerzo para ser todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir
que proporciona un valor nico en un conjunto de usos especficos o para un grupo de
clientes.
La diferenciacin es el corazn del marketing. Ser el nico es mejor que ser el mejor.
3.- La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer
una ventaja competitiva sostenible, la compaa debe configurar la manera en que
conduce sus procesos (manufactura, logstica, entrega, marketing, etc.) de manera
distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor.

90
Aqu Porter se lleva la diferenciacin en la propuesta de valor -ms enfocada al cliente

externo-, a la ejecucin, procesos y formas de trabajo -parte interna-, para lograr que
efectivamente se cumpla con la promesa.
4.- Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compaa debe renunciar a
algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos
intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la compaa. Cuando algn
mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios,
frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prcticas imitables, porque los
competidores tambin lo harn sin realizar algn tipo de sacrificio.
Este punto confirma La Ley del Sacrificio, prctica comn en el marketing y que se
aplica por las empresas ms exitosas del planeta. O se es una cosa o se es otra.
5.- La estrategia define cmo encajan todos los elementos de una compaa. Una
estrategia involucra tomar decisiones a travs de la cadena de valor y que todas las
actividades de la compaa se refuercen mutuamente. El diseo del producto, por
ejemplo, debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la
manera en que se conduce el servicio post-venta. Este encajamiento no slo
incrementa la ventaja competitiva, tambin hace que la estrategia sea ms difcil de
imitar.
Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre el
equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del ltimo consumidor, se podrn
disear esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier
producto.
6.- La estrategia involucra continuidad de direccin. Una compaa debe definir
distintivamente su propuesta de valor, an y que esto signifique dejar a un lado ciertas
oportunidades. Sin continuidad, es difcil para las compaas desarrollar habilidades
nicas o construir reputaciones slidas entre los clientes. La reinvencin corporativa
frecuente, es generalmente una seal de una pobre planeacin estratgica y una ruta
a la mediocridad..
La consistencia, el enfoque, la repeticin, la claridad de imagen; todos estos son
elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de mensajes,
productos y marcas.
Vieja o nueva economa, Porter lo resume: una meta clara, una propuesta de valor,
una cadena de valor distintiva, sacrificios estratgicos, consistencia.
Viva la estrategia con enfoque a marketing.

91
GEOGRAFA ES DESTINO
16/MARZO/2001
El PIB del norte de Italia rebasa por mucho al del sur. Los mojados marroques, al
igual que nuestros paisanos, migran hacia el norte en busca de trabajo. El norte de
Estados Unidos creci primero que el sur. Algunos estados del norte mexicano
parecen ser otro pas al compararse con los del sur. Por qu?
Una respuesta pudiera ser la geografa. Como si el destino de un pas o de una regin
fuera determinado por la posicin en el meridiano en que se encuentra.
El plan de Fox, Puebla-Panam, est orientado precisamente a acelerar el desarrollo
del sur de Mxico, y sera conveniente considerar algunos puntos relacionados con el
determinismo geogrfico, idea aterrizada por Ricardo Hausman -profesor de
desarrollo econmico de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, y
exdirigente del Banco de Desarrollo Inter-Americano-, en su artculo publicado en
FP (Foreign Policy).
La idea del determinismo geogrfico sin duda es controversial y hasta puede atentar
contra lo que significa ser humano (la idea de echarle ganas y salir adelante). Sin
embargo, hay cifras y estudios que refuerzan la tesis de dime dnde est tu pas, y te
dir qu nivel de desarrollo econmico tienes.
Veamos algunos datos aparecidos en FP.
Se estima que en 1820 Europa Occidental era 2.9 veces ms rico que frica. Para
1992, ya era 13.2 veces ms rico.
En 1960 el 20% ms rico de la poblacin mundial, tena 30 veces ms ingreso que el
ingreso del 20% ms pobre. Para 1997, ya eran 74 veces ms.
Los pases que se han quedado atrs, tienen caractersticas geogrficas similares:
tienden a estar localizadas en regiones tropicales y/o, por su ubicacin, enfrentan
costos muy altos de transporte para accesar los mercados globales.
De los 24 pases clasificados como industriales ninguno se encuentra entre los
trpicos de Cncer y Capricornio, excepto el norte de Australia y la mayora de las
islas hawaianas.
En frica y Latinoamrica -ubicados entre estos trpicos-, el 5% de la poblacin ms
rica gana casi el 25% del ingreso nacional, mientras que en los pases industriales slo
ganan el 13%.
Los indicadores que normalmente se toman en cuenta para determinar el nivel de
desarrollo son: el acceso a los mercados (Adam Smith) y el progreso tecnolgico
(Joseph Schumpeter).
El punto de Adam Smith: el secreto para la riqueza de las naciones es la
especializacin. Para que estas ganancias se materialicen, los productores deben de
tener acceso a mercados donde puedan vender sus productos especializados y
comprar otros. Entre ms grande el mercado, ms posibilidades para la
especializacin.

92
El punto de Joseph Schumpeter: la tecnologa promueve la Investigacin y Desarrollo,

y entre ms gente utilice y pague por una idea nueva, mayor ser su valor en el
mercado.
Por su parte, Hausman arguye que el grado de transporte martimo o por ro impacta
incluso a nivel intra-pas, es decir, una regin con un gran bloque de tierra, sin vas
acuticas, se puede estancar. Cita el ejemplo del potencial de agricultura del Ro
Paran en Paraguay, que se desarroll hasta que se firm el Mercosur.
En agricultura los gobiernos de pases desarrollados invierten 5 veces ms que los
pases en vas de desarrollo. Para colmo, no necesariamente los resultados de este
esfuerzo se trasladan a pases pobres, en funcin de que es otro tipo de clima y por
ende de productos (por ejemplo, fruta, vinos, salmn vs. caf, cocoa).
Entonces, si se habla de geografa, transporte, investigacin y desarrollo, Hausman
cuestiona el paradigma de que el desarrollo viene de polticas econmicas orientadas
al mercado y de leyes fortalecidas normalmente por regmenes democrticos.
Pareciera que pesa ms el hecho de que las regiones son pobres porque su geografa
debilita su productividad agrcola, estn repletas de epidemias (no llega el fro invierno
que las mata), son ms vulnerables a desastres naturales (el 96% de las muertes por
esta causa ocurren en pases en desarrollo), les falta inversin en tecnologa y no
tienen acceso a otros mercados.
En todo caso, los retos para regiones subdesarrolladas, como los que se plantean en
el Plan Puebla-Panam, convendra se orientaran primeramente a conectar esas
regiones con el resto del pas, y eventualmente con el mundo, a travs de inversiones
en infraestructura para la transportacin que reducira el costo de transaccionar
bienes. Adicionalmente, y quizs en paralelo, se invierta en tecnologas para la
agricultura y salud pblica de esas regiones en un esfuerzo consciente por integrarlas
econmicamente.
Hausman cierra con un prrafo elocuente:
La solucin para la pobreza segn la geografa es que los pases en desarrollo se
globalicen ms. Se necesitan acuerdos transnacionales para hacer que las fronteras
no sean impedimento para mover a la gente, bienes y capital; y para facilitar el
desarrollo de infraestructura para la transportacin internacional. As como
mecanismos que aprovechen las capacidades internacionales de investigacin y
desarrollo en salud y tecnologa agrcola. En resumen, se necesita un gobierno ms
globalizado.
Mxico ya se est globalizando y conviene tomar en cuenta los argumentos de
Hausman donde quizs lo nico que podra agregarse a su tesis, es la necesidad de
elevar el nivel de educacin de las naciones menos favorecidas.

93
JAMN DE BELLOTA
8/JUNIO/2001
El anfitrin, uno a uno, les explicaba a sus invitados la historia del jamn serrano que
haba comprado para la reunin. Era un jamn serrano delicioso, suavecito y bajo en
grasa. El hecho de que viniera de Espaa le daba un toque especial, pero su
caracterstica ms extica era que al cerdo lo alimentaban con bellotas.
La gente lo escuchaba y deca Ohhh, qu interesante. Y engulla. Empezaron las
preguntas: Qu exactamente es la bellota? Por qu desde Espaa? Cmo haba
descubierto esa delicia? Me lo dijo un amigo contest. As se venden estas cosas.
De boca en boca, de referencia en referencia.
Una historia se transmite con gusto. A los humanos les gustan los cuentos. Les gusta
asociar una historia a la gente que conocemos, a las marcas que preferimos, a los
productos que consumimos.
Ese jamn serrano tena una historia a su favor. Y de ah continuaron las preguntas
dnde lo compraste? Cunto cuesta? Ah se iniciaba otro proceso de compras.
Siguiendo un poco la pista, de los jamones belloteros sobresale el llamado Pata
Negra, que se vende por pieza (una pierna completa) a un costo de 12,000 pesos
aproximadamente. De ah le siguen el Bellotero Extra y el Bellotero Tradicional,
cuyos precios fluctan entre 1,900 y 780 pesos el kilo.
Ante un mundo saturado de mensajes, productos, servicios y marcas, el distinguirse se
hace crtico. Hay que ser diferentes, especiales y hasta algo exticos. De lo contrario
el producto nunca penetrar la barrera de la mente que discrimina para no saturarse.
Se tiene que filtrar y vencer la barrera.
Una de las mejores formas de hacerlo es creando y/o explotando una historia. Una
buena historia alrededor de lo que vendemos es una forma potente de promoverse.
La cerveza Corona adems de ser un caso de xito, representa una buena historia.
De repente nos topamos con una cerveza nacional que se vende en ms de 150
pases. Hasta intrigaba que Corona vendiera ms en Estados Unidos que la popular
Heineken.
El eslogan de Corona capitaliz la historia: la cerveza mexicana de mayor exportacin
en el mundo, y con ms fuerza se vendi en Mxico.
Las razones del xito de Corona se siguen discutiendo en el medio y en las escuelas
de negocios: que si la botella, el sabor, la distribucin, la asociacin de que la cerveza
mexicana era ms fuerte en su contenido de alcohol, su suavidad, su calidad, etc.
Una de las historias originales y recurrentes fue la del peregrino vendedor que le toc
la zona de California, EUA. Tenaz, se la pas visitando bares y platicando con los
barman. Les daba a probar la cerveza y le pona un toque mgico: una rebanada de
limn insertada en la botella. Cerveza con limn.
El ritual mexicano de ponerse limn y sal en la mano para acompaar el trago de
cerveza se haba modificado ligeramente. A los californianos les gust lo del limn y se
impuso una moda. Lo que pega en California tiende a pegar en el resto de Estados
Unidos. Y despus en el mundo.
94
La idea de cerveza con limn, se corri como reguero de plvora. Muchos mexicanos
se llegaron a extraar de que los extranjeros insertaban el limn a la botella tal y
como lo hacen ustedes los mexicanos. La botella transparente armonizaba a la
perfeccin con el limn flotando.
Si ocurri o no conforme se describe arriba, es lo de menos. Las historias ah estn.
La historia Gatorade est documentada (ver artculo previo Marketing de Causas).
Gatorade arranc inspirada en los deseos de verdaderos entrenadores de futbol
americano de la Universidad de Florida en Gainesville.
En honor al equipo de casa, los Gators, bautizaron a la bebida Gatorade. Uno de las
mejores ideas de la compaa fue crear el Gatorade Sports Science Institute, con la
misin de mejorar el desempeo deportivo y la frmula Gatorade.
Hasta este da, sus directivos se apasionan cuando hablan de su misin: que los
atletas recuperen su energa rpidamente y que su rendimiento no se viera afectado.
Eran como apstoles gritando un descubrimiento para incrementar el potencial
humano con la idea de llevarlos a nuevos niveles de desempeo.
La parte ms dramtica de la historia Gatorade se ubic en uno de los tazones
colegiales ms importantes, el Orange Bowl de 1967, donde los Gators de Florida
enfrentaron a Georgia Tech.
Durante el medio tiempo a los Gators les dieron Gatorade de tomar: el elxir secreto.
Ni el equipo contrario, y para el caso ni el mundo, lo conocan.
En la segunda mitad del partido los jugadores de Georgia Tech se vean lentos en sus
movimientos y cansados, mientras que los Gators lucan como si apenas
comenzaba el partido.
Y ganaron 27-12.
Al final, el entrenador del equipo perdedor de Georgia Tech hizo un comentario que
vali ms que muchos millones de dlares en publicidad: Nosotros no tenamos
Gatorade. La frase apareci en Sports Illustrated y le dio la vuelta al mundo.
Y la historia peg duro: Gatorade revolucion el deporte. En la actualidad el Gatorade
Sports Science Institute trae a deportistas como Mia Hamm (la mejor jugadora de
soccer femenil de EUA), Vince Carter (uno de los siguientes Jordans), Peyton
Manning (el Quarter Back de los Colts) y Derek Jeter (New York Yankees) entre
otros, en pruebas en sus laboratorios.
No hay nada como promover un producto con una buena historia y una diferencia
memorable. Entre ms novedoso, radical, interesante, original o cool, ms se facilita
la transferencia y la comunicacin de la historia y de la marca. Y sta es una forma
poderosa de darles vida.

95
BJALE AL PRECIO!
27/JULIO/2001
Este es un reclamo tpico de la gente de ventas o de mercadotecnia en la empresa,

cuando en realidad el reclamo debera de ser, sbele la calidad percibida! o bjale al
costo integral!
Lo deca un comerciante de hueso colorado: cualquier menso vende barato, el chiste
es vender bien vendido.
Y de ah la relevancia de la calidad percibida y el costo integral.
1.-La Calidad Percibida se monta en la idea de que la calidad intrnseca no cuenta;
es ms, no existe. Y de ah que la bsqueda per se de la calidad quede relegada
frente a un esfuerzo ms importante: incrementar la calidad percibida.
Lo que la persona percibe es la nica realidad.
Y en funcin de esto es que se puede fijar el precio. A mayor calidad percibida, mayor
el precio al que se puede vender el producto o servicio.
Todo lo que hace o deja de hacer una compaa comunica algo y por eso es tan
importante la comunicacin. Si un producto de menor calidad se comunica de una
manera sencilla y contundente, le puede ganar a un mejor producto que no hace
qumica ni despierta inters por parte del consumidor.
Por ejemplo, en algunas agencias de autos de Japn colocan unos espejos gigantes
en la sala de exhibicin, para que la persona se vea a s misma dentro del auto
conduciendo o saludando. Sin duda por ah est la idea de que la gente se ve ms
atractiva con un auto nuevo que con uno viejo.
La percepcin de calidad empieza desde el mensaje no verbal que la persona recibe
del producto, de los anuncios y las referencias. Tambin impactan el empaque, la
sensorialidad al adquirirlo y el usarlo durante el ciclo de vida del producto.
En eso parece apalancarse la idea revolucionaria de Volkswagen (ver artculo previo
Uno para todos?).
El nuevo Beetle escarabajo-, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat
Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilstica que cubre gran
parte del proceso de manufactura.
Desde el punto de vista de ingeniera la estrategia es genial. De 17 plataformas
diferentes que VW lleg a tener hace algunos aos, bajaron a slo cuatro o cinco. Los
ahorros en costos de manufactura y la eficiencia son impresionantes pero lo ms
importante es que a cada segmento de clientes se le di lo que buscaba.
Y el usuario qu puede pensar de esto? En general, ni cuenta se ha dado.
Volkswagen se enfoc a las variables relevantes de percepcin, donde ms se
impacta al consumidor.
Para qu gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma en cuenta?
96
Las ofertas especficas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la
marca, la comunicacin, el estilo, el chasis, el equipo, el servicio y en general toda la
experiencia esttica, sensorial y emocional que pueden generar los autos.
En esencia, todos estos autos comparten la misma calidad, pero pregntenle a un
cliente de un Audi TT o un Audi A4 si su carro es igual al Escarabajo.
2.- El Costo Integral se refiere a todo el impacto que el cliente recibe desde antes de
que se compra el producto o servicio, hasta la experiencia post-venta.
Y en funcin de esto es que se puede fijar el precio. A menor costo integral, mayor el
precio que se puede demandar al producto o servicio.
Siguiendo con el tema de los automviles. Una persona recin sac -llena de orgullosu auto de la agencia. Todo lo bonito asociado a adquirir un auto nuevo lo vivi en su
extremo: el olor a auto nuevo, la idea de que lo vieran sus amigos y sus amigas, la
sensacin de progreso, de poder, de actualidad.
Pero en los primeros cuatro meses lo mand por problemas tres veces a la agencia.
En una de las ocasiones le dijeron que la computadora del auto estaba defectuosa la
computadora!, si esto es prcticamente el cerebro del auto. Una desilusin absoluta.
El tipo estaba furioso. Primero el clima, luego un ruido extrao del motor, y para
rematar el cerebro del auto.
Le preguntaban volveras a comprar este carro otra vez? No.
Y empez el ejercicio, y si te dieran un 20% de descuento? No. y un 30%? No. y as
sucesivamente. El punto de quiebre fue al 50%. Solamente si le rebajaran la mitad, se
animara a comprar este auto otra vez. En este contexto, el precio, que sin duda es
parte del costo integral, fue relegado a no prioritario.
Qu otro tipo de costos se involucran en el costo integral?
El costo del tiempo invertido -hoy en da uno de los ms caros- antes, durante y
despus de la compra; el costo para instalarlo en la vida de manera normal; el costo
de vivir con el producto o servicio; el costo de deshacerse de l cuando llegue el
tiempo. Tambin estn los costos emocionales y las gratificaciones o penas
psicolgicas asociadas a la experiencia completa. Ah, si, y el precio.
El costo integral se tiene que mapear bajo la perspectiva y retroalimentacin del
cliente, para luego administrar cada una de estas variables, establecer estndares y
empezar a impactarlas a favor de la experiencia de compra.
Quizs en lugar de preguntar qu precio tiene lo que ofreces? Se debera preguntar
cunto me va a costar -en sentido integral- la interaccin contigo durante toda el ciclo
completo?
El asunto especfico del precio puede ser ms crtico segn el segmento de que se
trate, el tipo de industria, la etapa en la que se encuentre y la competencia que exista.
Ya en la empresa, en la siguiente junta que se tenga para hablar de una reduccin de
precios, conviene obligarse a pensar en las dimensiones de calidad percibida y costo
integral.
97
El genio est en vender con buen margen tangibilizando estas dimensiones para el
usuario y no en bajar precios de manera automtica porque no nos queda de otra.

98
MARKETING RELIGIOSO?
31/AGOSTO/2001
Es una historia de amor surrealista. Tambin es una historia de fe, religin y

marketing. Emmanuel Milingo, originario de Zambia, de 71 aos, Obispo y residente
del Vaticano, decidi romper sus votos y casarse con Mara Sung, una acupunturista
coreana de 43 aos.
Al breve tiempo y despus de una apacible luna de miel, Milingo se pierde. Tras
semanas de confusin aparece en el Vaticano y pblicamente se arrepiente de sus
acciones y anuncia su regreso al seno de la Iglesia Catlica alejndose de la secta
Moon. Respecto a Mara Sung slo dice que orar por ella como una hermana.
Pero Mara insista que su esposo estaba drogado, amenazado y que lo tenan preso.
Ante esto, decidi ponerse en huelga de hambre: perdi peso, sufri desmayos e
incluso le diagnosticaron problemas de hgado y coagulacin.
Finalmente, quince das despus del ayuno, Milingo negocia con Mara Sung su
divorcio y la convence de que es lo mejor para los dos. Ella acepta y el mundo, en
particular el Vaticano, respiraron porque Mara estaba dispuesta a llegar hasta la
muerte si la seguan ignorando.
Pero qu pas? Un Obispo catlico aceptando las creencias y rituales de una
secta?
Nadie se pone de acuerdo y hasta los mejores amigos terminan peleados cuando se
habla de religin y poltica. Y peor si se habla de marketing en asuntos de esta
trascendencia.
El marketing poltico lleg para quedarse y Vicente Fox es el mejor ejemplo en
Mxico, y el marketing religioso?
Uno de los principios del Cristianismo, como todas las religiones, es la expansin de la
Fe y el incremento en el nmero de creyentes.
Bajo esta perspectiva, se est en el terreno del marketing: por un lado hay una oferta
que se presenta como propuesta de valor -de Fe- y por el otro lado hay una persona
que rechaza o acepta el adoptar determinada religin.
El marketing se define como la actividad que busca satisfacer necesidades -no
crearlas- y la necesidad de creer en algo, de espiritualidad, de tener una gua, es de
las ms grandes y antiguas de la humanidad.
Y la religin que mejor cubra esta necesidad ganar ms adeptos y en cierto sentido le
ganar a las otras.
Conviene reiterar que en el fondo, la mayora de las religiones tienen ms cosas en
comn que diferencias -por ms que insistan- y de las ms comunes es que los fieles
de la religin que se trate- aseguran que la suya es la verdadera y la nica.
La Fe en el mundo se sigue reconfigurando y hay una proliferacin de religiones,
sectas, y organizaciones espirituales, adems de que su expresin se polariza.
Algunos ejemplos:
99
Tres semanas despus de haber arrestado a ocho extranjeros por predicar el

Cristianismo, los Talibanes en Afganistn deciden darles permiso para que reciban
visitas, pero sin liberarlos.
Una nueva iglesia ortodoxa en Rumania, incluye entre sus conos las imgenes del
Papa Juan Pablo, el ex-presidente de EUA George Bush, y el ex-lder sovitico
Mijail Gorbachov.
Diez mujeres de Testigos de Jehov deciden acompaar a sus maridos por todo
Mxico y construir los templos de su religin haciendo todo tipo de trabajo de
albailera.
Ante la sequa, el Obispo Michael Pfeifer de San Angelo Texas, enva cartas a 29
presidentes municipales pidiendo que se unan y oren por lluvia. Y exactamente en el
gran da, llovi torrencialmente.
La fragmentacin de religiones no slo se da por sectas que nacen, sino que hay
casos donde hasta en la misma religin hay grupos que conviven o compiten: por
ejemplo en el Catolicismo est el Opus Dei, los Legionarios de Cristo y los Jesuitas,
entre otros.
En el caso del Judasmo los expertos reconocen por lo menos cuatro formas de
judasmo que han evolucionado en los ltimos 3,000 aos: bblico, rabnico, medieval y
moderno.
Hay de todo para todos, y el marketing religioso se concentra en la adquisicin y
retencin de fieles.
Es intrigante la idea de algunos padres de familia pudientes y educados, sobre todo en
pases desarrollados, que les ha dado por ensearle a sus hijos todas las religiones
importantes, para que ellos escojan qu ser cuando sean adultos: budistas,
musulmanes, protestantes, judos o cristianos.
Por eso es importante la discusin de cmo se promociona una religin, cmo se
presenta, cmo se predica y cmo se inculca.
La Iglesia, cualquiera que sea, no puede abstraerse de la actividad de persuadir,
convencer y retener a fieles y tiene que incorporar el marketing. Es triste ver templos
vacos, sermones aburridos, sacerdotes desconectados. Se tiene que hacer contacto
real con la gente y en esto est de acuerdo el Padre Zeca de Brasil.
Hace unos das, ms de 100,000 personas llenaron un estadio para celebrar misa. La
congregacin aplaudi y bail mientras los sacerdotes cantaban melodas de pop y
rock & roll.
En este concierto tambin participaron el Padre Rossi -que vendi 3 millones de cdsy otras 11 bandas catlicas, 300 bailarines, y 1,500 cantantes. El evento se difundi en
dos estaciones de televisin y cuatro de radio. El Cardenal de Rio de Janeiro celebr
una misa masiva tras el concierto.
Extremoso? Puede ser. Innovador? Sin duda. Efectivo? Absolutamente.
A la religin como institucin le falta un sentido prctico, y se aclara que no se est
criticando a favor ni en contra de ninguna en especial. Tambin se espera que esta
columna no prenda a dogmticos ni a fanticos, si acaso que se interprete como una
100
invitacin a replantear su posicionamiento en una sociedad que cambia, pero que

sigue con la necesidad de creer en algo.

101
LA BATALLA DEL PRECIO

7/SEPTIEMBRE/2001
Cuesta ms el servicio de telefona celular en Mxico que en Estados Unidos. Lo

mismo pasa con las tasas de inters, la gasolina y otras fuentes de energa. En
algunos casos los precios ms altos van acompaados de un servicio todava peor.
Por qu lo paga el mercado?
Se debe a una combinacin de escasa competencia y abundancia de demanda.
Ante un escenario oligoplico (pocos oferentes) una superdemanda distrae a los
oferentes de proporcionar un buen servicio y los ubica hacia el crecimiento.
Pero ya se vio en larga distancia y en otros servicios de transmisin de datos: al
incrementarse el nmero de competidores los precios bajaron; y lo mismo va a pasar,
eventualmente, con los celulares gracias a la llegada de nuevos jugadores como
Nextel, Pegaso, Unefn.
Este fenmeno ya empez en el sector financiero.
Serfn acaba de anunciar la tarjeta Serfn Light. El nombre es ingenioso porque se
inserta de maravilla en un mundo que quiere ser light en todos los sentidos.
El posicionamiento propuesto es: la primera tarjeta de intereses bajos. Es un atrevido
eslogan que por default posiciona a las dems tarjetas como las de los intereses altos
(ver artculo previo Posicionamiento por Default).
Faltara ver bien cmo funciona en la prctica, pero en su publicidad prometen que
mientras las otras tarjetas cobran ms del 40% de intereses, con Serfn Light slo
pagas el 24%. Lo interesante es que el tarjetahabiente puede transferir su saldo de
otras tarjetas de crdito de otros bancos, incluyendo American Express, e incluso
saldos de alguna tienda departamental para que sean consolidados en Serfn Light.
De seguro pronto habr reacciones en este sector.
Al establecer el precio de un producto, se sigue un proceso de 6 pasos.
Primero la compaa establece cuidadosamente sus objetivos de marketing
estratgico como: superviviencia, penetracin de mercado, introduccin de un
producto o servicio, liderazgo en calidad, precio bajo, etc.
Segundo, se determina la ciclicidad y estimaciones de consumo por periodo y con
niveles de precio alternos.
Como tercer paso, la compaa estima cmo sus costos varan en diferentes niveles
de produccin y con distintos niveles de experiencia en produccin acumulada.
Despus, la compaa hace un benchmarking para analizar los precios de la
competencia.
El quinto paso es seleccionar el mtodo para establecer el precio. Por ejemplo,
agregar una cifra estndar al costo del producto para obtener ganancias; basar su
precio principalmente en los precios de la competencia; considerar la psicologa de los
precios aparte de su aspecto econmico, etc.
102
Y por ltimo, la compaa elige su precio final, considerando la dimensin del precio
percibido, coordinndolo con los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia (las
tradicionales 4Ps y sus subdivisiones), asegurndose de que ser aceptado por
distribuidores, por la competencia, el gobierno, etc., y sobre todo por el mercado.
El mercado recibe a un precio de diferentes formas y lo asocia a diferentes ideas
alrededor de la proposicin nica de venta.
Se han identificado 9 factores que afectan la sensibilidad de los compradores hacia el
precio, segn Thomas T. Nagle:
1. Efecto del valor nico: los compradores son menos sensibles al precio cuando el
producto es ms nico.
2. Efecto del conocimiento de substitutos: los compradores son menos sensibles
al precio cuando tienen poco conocimiento de substitutos.
3. Efecto de comparacin difcil: se es menos sensible cuando no pueden
comparar fcilmente la calidad de los substitutos.
4. Efecto de gasto total: a menor gasto con relacin a sus ingresos, menos
sensibles al precio son los compradores.
5. Efecto del beneficio del producto final: a menor gasto con relacin al costo total
del producto final, los compradores son menos sensibles al precio.
6. Efecto de costo compartido: los compradores son menos sensibles al precio
cuando parte del costo lo lleva otro participante.
7. Sunk-investment effect: los compradores son menos sensibles al precio cuando
el producto es utilizado en conjunto con recursos previamente comprados.
8. Efecto de precio-calidad: son menos sensibles cuando se asumen que el
producto tiene ms calidad, prestigio o exclusividad. La percepcin es la realidad.
9. Efecto de inventario: se es menos sensible cuando no pueden almacenar o
guardar el producto.
La forma ms difcil, y la menos rentable para competir es en base a precio. Nada ha
quedado ms comprobado que cuando se da una guerra de precios, la industria o un
buen porcentaje de los jugadores, acaban en el cementerio, slo es cuestin de
tiempo.
De ah que la diferenciacin lo sea todo, y si se puede ser nico, mejor; a menos que
se est dispuesto a competir por precio. Pero no es lo mismo ser lder en precios que
ser lder en costos.
Wal Mart en tiendas y SouthWest en aviacin, por ejemplo se posicionaron como
oferentes eficientes y de precios bajos, pero se cercioraron primero de ser lderes en
costos: estandarizaron, optimizaron la cadena de valor, simplificaron procesos,
invirtieron en sistemas de informacin.
La commoditizacin est imprimiendo su sello en el mundo. La diferenciacin diseada
desde la estrategia de negocio es crtica. Competir por escala y precio, salvo
excepciones, pertenece a otra era.

103
BUENO EN LA CAMA
2/NOVIEMBRE/2001
Tiene circulando por Internet un par de meses. Le ha dado la vuelta al mundo y se

sigue reenviando a personas relacionadas con la mercadotecnia. Algunos dicen que
este mail naci en Espaa, otros que en Estados Unidos y muchos piensan que fue
aqu en Mxico.
Ha sido controversial desde el tema que maneja hasta la claridad de los conceptos
esbozados. La comunidad del marketing lo ha discutido, se ha redo, se ha burlado;
pero en general lo ha disfrutado.
No es fcil que un mensaje llegue a tantas partes, de hecho se convirti en un
mensaje viral: de gran esparcimiento a una importante cantidad de personas, creativo,
de poca inversin, de alto alcance, y lo ms importante, adquiri vida propia.
A continuacin se reproduce el texto. Se lamenta que no pueda darse crdito al autor
porque no est firmado y se agradecera mucho si alguno de ustedes conociera quin
lo escribi y compartiera el dato. Hay varias versiones pero hasta ahora no han
acabado de convencer para determinar el origen verdadero. Ah va.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: "Soy
muy bueno en la cama".
Esto es marketing directo.
Ests en una fiesta con un grupo de amigos y ves una mujer muy atractiva. Uno de tus
amigos se le acerca y le dice: "Ese chavo de ah es muy bueno en la cama".
Esto es publicidad.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. La reconoces. Te acercas a ella, le
refrescas su memoria y le dices: Te acuerdas lo bueno que soy en la cama?"
Esto es Customer Relationship Management.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Le pides su nmero de mvil. Al da
siguiente la llamas y le dices: "Soy yo, y soy muy bueno en la cama".
Esto es telemarketing.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Te levantas, arreglas tu ropa, te
acercas a ella y le sirves una copa. Le abres la puerta cuando sale, le recoges el bolso
cuando se le cae. Le ofreces un cigarro y le dices: "Soy muy bueno en la cama".
Esto es relaciones pblicas.
Ests en una fiesta y ves a una mujer muy atractiva. Te acercas a un amigo y le dices:
"Esa tipa comparada con mi novia, ni a los talones le llega. Esto es Benchmarking.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Ella se acerca a ti y te dice: "He
odo que eres muy bueno en la cama".
Esto es Branding, el poder de la marca.
Admitiendo que el contexto de la historia puede sonar superficial y no necesariamente
del gusto de todos, los conceptos estn bien representados. El autor sin duda conoce
del tema y tuvo la gracia de plantearlo de una manera coloquial.

104
Las historias, los cuentos, las parbolas y las ancdotas son las formas ms sencillas
de aprendizaje y bajo esta perspectiva califica como un buen mtodo para ilustrar
algunos de los diferentes tipos de marketing y sentar base para la discusin.
Siguiendo con la idea de este autor annimo, aqu van algunas nuevas.
Ests en una fiesta y ves a una mujer muy atractiva, pero ella no te mira a ti; la noche
avanza y ves a otra mujer no tan atractiva pero que no est mal, adems ella te
sonre. Entonces -calificado el prospecto- te lanzas, conversas con ella, la invitas a
tomar un caf al da siguiente, luego a cenar, luego al cine, luego le tomas la mano, y
en el mejor de los momentos le dices soy muy bueno en la cama.
Esto es Marketing por Permiso.
Ests en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Preguntas su nombre, averiguas
qu le gusta, dnde vive, qu hace, qu la mueve, su historia, etc. Luego, cuando le
vuelves a ver le dices Hola, s que te gusta el futbol soccer, yo soy futbolista y aparte
soy muy bueno en la cama.
Esto es Investigacin de Mercados.
Ests en una fiesta en Suecia y eres el nico Latin Lover ah. La competencia son
hombres robustos pero todos rubios, ojo azul y se ven muy iguales. Saltas a la vista
porque eres diferente y de repente ves una mujer muy atractiva que te mira por
especial, y le dices los latinos somos muy buenos en la cama.
Esto es Marketing Internacional.
Ests en una fiesta y ves no a una mujer atractiva, sino a dos, tres, cuatro, cinco, seis;
y siguen apareciendo, pero las ignoras a todas. Slo tienes ojos para tu pareja actual y
le dedicas toda tu atencin. Ella, agradecida, te sirve la bebida, te acaricia el pelo y te
dice qu bueno eres en la cama.
Esto es Marketing de Lealtad
Ests en una fiesta a la cual elegiste ir. Generas opciones y de las tres atractivas
mujeres, una es la que parece ms viable. Despus de conversar con ella un rato,
decides no decirle que eres bueno en la cama porque puede alejarla e inhibirla.
Adems, no conviene inflar expectativas con eso de la satisfaccin del cliente.
Esto es Marketing Estratgico
Ests leyendo esta columna, te parece una historia interesante y le solicitas al autor
una copia electrnica para mandarles un forward a todos tus amigos. Ellos a su vez se
lo mandan a sus contactos, los cuales proceden a mandrselo a los suyos y as
contina la propagacin.
Esto es Marketing Viral.

105
MITOS
22/FEBRERO/2002
El Marketing como disciplina tiene un problema de posicionamiento. En los niveles

ms altos de las organizaciones prevalece la confusin de su rol y de su relevancia.
Se percibe como algo que se tiene que hacer; pero no se sabe cmo empezar, de
quin debe depender el rea y finalmente lo que debe hacer. A continuacin se
analizan algunos de los mitos ms comunes.
Mito: Marketing es publicidad masiva.
Realidad: La publicidad masiva es slo parte de la historia. La comunicacin directa
puede ser ms efectiva porque es dirigida y enfocada. Mientras que la publicidad
masiva es: unilateral, sorda, no discrimina e interrumpe lo que el prospecto est viendo
- interrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestro patrocinador-, la
comunicacin directa es: bilateral, escucha, est enfocada y obtiene el permiso del
prospecto para entablar un dilogo comercial.
Los medios de comunicacin estn cediendo terreno a los sistemas de informacin. El
flujo de informacin de clientes, de rentabilidad por producto, por canal, por cliente, y
en general todo el conocimiento diario que se genera por la cotidianidad de operar un
negocio representa un mundo de informacin para la toma de decisiones. Es una
tragedia que el pedido del cliente termine en el cajn del contador, cuando debera de
terminar robusteciendo una base de datos en poder del rea de marketing.
Un ejemplo que ilustra esta tendencia es el caso de Heinz, conglomerado global de
alimentos, el cual durante un ao cancel el 100 por ciento de su gasto publicitario
para renovar sus sistemas de informacin y bases de datos. Hasta los parques de
Disney estn empezando sus programas de lealtad; es imperdonable tener millones
de visitantes al ao y ni siquiera saber cmo se llaman.
Mito: El marketing es responsable solamente de la imagen.
Realidad: Marketing es responsable del margen bruto. Parte del desprestigio de la
profesin ha sido porque el medir la efectividad de la publicidad masiva es complicadoalgunos dicen que es imposible-; pero cuando el rea de marketing se aduea del
proceso de maximizar la utilidad bruta de la compaa a travs del manejo de las 4Ps
(Precio, Producto, Plaza, Promocin), se pueden hacer combinaciones que impacten
favorablemente en el mercado. Si no se manejan las cuatro dimensiones
simultneamente, la oferta en el mercado no puede ser contundente.
Mito: La participacin de mercado lo es todo.
Realidad: La participacin del cliente el porcentaje de ventas que determinada
compaa realiza vs. el total de lo que el cliente compra en la misma categora de
productos- as como la recurrencia de ingresos de los mismos clientes, son mtricas
ms efectivas para diagnosticar la salud financiera de un negocio. Estudios confirman
que tiende a ser ms rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos.
Aunque esto puede variar por industria y por etapa, los nmeros demuestran que
cuesta de cinco a quince veces ms conseguir un cliente nuevo que mantener a uno
actual. Existe una tentacin a decir que es mejor venderle mucho a muchos, pero esto
no es factible en un mundo con recursos limitados. La empresa es exitosa
dependiendo de cmo asigna recursos a diferentes iniciativas, por eso el principio de
enfocarse a los clientes que ya se tienen ofrece un mejor retorno de la inversin que
pasrsela todo el tiempo en la cacera de clientes nuevos.
106
La idea ya no es generar transacciones de negocios sino relaciones de negocios.

Una relacin fomenta el conocimiento mutuo, y entre ms informacin mejor es la
oferta que se presenta al cliente, es ms inteligente el proceso de compra-venta, y se
maximiza el valor vitalicio del cliente representado por los flujos futuros de ingresos
trados a valor presente.
Mito: Marketing debe ayudar a vender lo que se produce.
Realidad: Marketing debe ayudar a producir lo que se vende. No se trata de sacar un
producto y luego ver cmo lo vendemos. Se trata de sacar un producto que tenga
demanda. Este tipo de inteligencia se puede generar a travs de investigaciones de
mercado o haciendo lanzamientos piloto. La idea es que desde la concepcin del
producto o servicio, se tenga en mente al mercado. La innovacin de producto no debe
radicar exclusivamente en la parte de ingeniera. Ah est Iridium que se convertir en
un caso de libro de texto donde el producto se desarroll ignorando al mercado.
Mito: La funcin de marketing radica en un departamento.
Realidad: Marketing es un enfoque, una actitud, una direccin estratgica.
El marketing no es efectivo si se le avienta a un solo departamento; es demasiado
importante como para que slo un rea lo tenga. El verdadero marketing es integral y
comprende a toda la organizacin. Las grandes historias de xito y las grandes
innovaciones han sido resultado de procesos donde se involucra a todos los
departamentos de la compaa y se construye en equipo una ventaja competitiva difcil
de copiar.
En resumen, hay por lo menos dos tipos de compaas: aquellas obsesionadas por el
mercado, el consumidor, la competencia y la innovacin (marketing integral); y
aquellas obsesionadas por la productividad, la eficiencia, los costos y la
infraestructura. Las primeras operan de afuera para adentro, las segundas operan de
adentro para afuera. Las primeras acabarn por desplazar a las segundas.

107
LUCHA DE TITANES
15/MARZO/2002
Si hubiera un premio para la rivalidad ms pblica, constante y persistente entre dos

compaas, seguramente lo ganaran Coca-Cola y Pepsi. Esta batalla ha sido una
lucha documentada tanto por reporteros como acadmicos, e intensamente discutida
en crculos de negocios.
Remontndose a partir de 1950, Pepsi empieza a generar una serie de iniciativas en
contra de su competidor: ofreci empaques ms grandes mandando el mensaje de
que la Coca era ms cara; arranc su campaa tienes que vivir y Pepsi tiene mucho
que darte, con la implicacin de que Pepsi era para gente divertida, amante de la
vida, originando el concepto de Pepsi Generation.
La Pepsi se defini como la marca joven empezando con Michael Jackson en aquel
entonces un dolo mundial- y en la actualidad contratando a Britney Spears.
En este proceso, la estrategia de Coca-Cola se relativiz alrededor de lo que Pepsi
estaba haciendo. Mientras que Pepsi innovaba, Coca-Cola asuma un
Posicionamiento por Default terminando como una marca menos dinmica y
aburrida dirigida a gente grande -la vieja generacin-.
Luego sigui el Reto Pepsi, donde ciertas pruebas de mercado demostraban que en
pruebas ciegas (sin revelar las marcas) la mayora de la gente prefera el sabor
ligeramente ms dulce de la Pepsi.
A finales de los setenta, Coca-Cola empieza el contraataque. Se enfoca en
posicionarse como la bebida original, implicando que las dems era copias. Coke is it y
Coke is the real thing fueron las frases de guerra.
Con el liderazgo de Roberto Goizueta, Coca-Cola inicia una estrategia
concentrndose en distribucin (en la P de Plaza) no en medios masivos. Su visin era
que hubiera Coca en donde se pudiera. Ubiquidad, presencia en todos los lugares al
mismo tiempo: universidades, estaciones de metro, aeropuertos, museos, centros de
reunin, etc. Con esta estrategia, el glamour de los medios masivos quedaba
rebasado porque el producto simplemente estaba en todos lados. Pepsi?, disculpe,
slo tenemos Coca.
Pero ahora Pepsi es la que toma la ofensiva.
Visualizando una tendencia a la baja en consumo de bebidas carbonadas en estados
innovadores e influyentes como California, hace cerca de una dcada empez su
estrategia de posicionarse, antes que Coca, como una compaa de bebidas en un
concepto amplio: jugos, agua, refrescos.
Entre las marcas de bebidas que maneja Pepsi estn: Pepsi, Pepsi Max, Diet Pepsi,
Mountain Dew (lima limn, triple cafena, y que pelea el segundo lugar en EU con Diet
Coke), Mountain Dew Red Code, Mug Root Beer, , Lipton Iced Tea (t), Aquafina
(agua), Frappucino (en alianza con Starbucks).
Despus de perder puntos de participacin de mercado y ante un mercado cuyo
consumo de bebidas carbonadas no crece, ahora Coca-Cola se encuentra en proceso
de reposicionar sus bebidas actuales, comprar compaas exitosas ms pequeas que
hagan bebidas e inventar bebidas nuevas de la nada.
108
Sus nuevos productos se basarn en la idea de que hay por lo menos 32 posibles
ocasiones para beber en un da: en un bar, en la discoteca, en un break, estudiando,
trabajando, viendo televisin, escuchando msica, etc. Adicionalmente, los dividirn en
cuatro grandes categoras de bebidas: Refrescantes; Recuperacin (las deportivas);
Rejuvenecedoras (caf y t); y Salud y Nutricin.
Aparte de la segmentacin por evento de consumo, buscarn perfilar consumidores y
cruzarlos a esos momentos, por ejemplo el hombre no se comporta igual que la mujer
en la discoteca, al mismo tiempo que hay diferentes tipos de hombres y mujeres.
Etsuko Katsube responsable de innovaciones de Coca-Cola en Japn -en una
entrevista concedida al New York Times- afirma que el sabor no lo es todo; la imagen
y el posicionamiento son clave. Y qu mejor prueba que pierde en sabor (Pepsi
Challenge), pero a nadie parece importarle: lo intangible y la percepcin acabaron
pesando ms.
A como estn los tiempos en la industria, la ventaja ms poderosa de Coca-Cola ya no
puede radicar slo en su marca, sino en su sofisticado, competitivo y amplio sistema
de distribucin.
Los analistas -que no siempre hay que hacerles caso pero tampoco se les puede
ignorar- afirman que la Coca no tiene ms opcin que explorar el mercado de bebidas
no gaseosas.
Para la compaa Coca-Cola, la prioridad sigue siendo la Coca Clsica y sus bebidas
tradicionales (Sprite, Diet Coke y Fanta) y aseguran que puede encontrar nuevos fans
en mercados relativamente no saturados, como China, por ejemplo. Sin embargo,
mientras la Coca Clsica baj en ventas un 5% el ao pasado (en EU), su marca de
agua Dasani creci un 95%.
A como ha estado la historia en esta industria, es difcil apostarle a un ganador claro.
Pero lo relevante es que la lucha de diversificacin-enfoque prevalece.
Pepsi y Coca-Cola no son las primeras compaas en querer explotar su canal de
distribucin y redefinir su negocio, en este caso de refrescos carbonados a bebidas.
El cementerio est lleno de compaas que al redefinirse y expandir su concepto de
negocio terminaron en la quiebra.
Es decir, se puede perder por falta de enfoque, como tambin se puede perder por
falta de apertura en el giro de negocio. Entonces, qu hacer? Cmo saber cundo
s y cuando no?
La respuesta es complicada y se necesita un libro completo para abarcar el tema; pero
una regla prctica es que el 85% de los recursos de una compaa estn enfocados a
preservar y hacer eficiente el negocio actual, y que el 15% est enfocado de manera
consciente a buscar nuevas oportunidades, e incluso capitalizar cambios en el
mercado.
No slo se compite para el presente, tambin se compite para el futuro.

109
COMPRA MGICA
22/MARZO/2002
El nio todava no cumple 10 aos y ya es un ejemplo vivo de comportamiento del

consumidor. Empez en los primeros aos con un fiel mono de peluche con el que
juntos bailaban con Barney, el dinosaurio morado. Hoy en da slo habla de Harry
Potter y el Seor de los Anillos. Quin le ensea qu es lo que debe comprar y cmo
se reflejar esto cuando sea adulto?
La vida del consumidor circula por la va rpida. Los padres apenas y alcanzan a
seguirles el paso a sus hijos acusndolos en silencio de caprichosos.
Paradjicamente, los padres siguen exactamente el mismo patrn, pero los juguetes
son diferentes.
En el caso del nio, tiene el espejo de su bao repleto de calcomanas de diferentes
personajes. Hay unas ms viejas que otras y funcionan como testimonio de la
evolucin acelerada de un consumidor.
Barney, Mario Bros, guerreros Pokemn, tazos, Power Rangers, Hrcules,
Tarzn, Batman, Superman, Harry Potter, el Seor de los Anillos, y ya peg la del
Hombre Araa -porque ah viene la nueva pelcula-.
Quin lo trajo primero a la escuela, quin vio el estreno de la pelcula, quin tiene la
mochila ms actualizada, quin tiene ms de esos juguetes. Parece una lucha sin
sentido; si desde nios traen esto, qu pasar cuando crezcan?
Pues es igual.
En el adulto, estrenar un BMW genera un placer parecido al nio que lleva una
mochila de Harry Potter en su espalda. Lo mismo ocurre con la mujer: tiene que llevar
un vestido nuevo a la boda porque de eso depende el xito de la noche.
Algunas ideas con relacin a esto:
1.- La moda. Este concepto apela a que la persona sienta que est informada y al
corriente de los acontecimientos y lanzamientos. Estar in es mejor que estar out.
Estar in te hace pertenecer, estar out te excluye. Nadie quiere estar fuera.
2.- La competencia. Se atribuye un status especial a quienes fueron primero a algn
lado o a los que exhiben posesin de algo caro. Dependiendo de la clase social, entre
los nios puede ser Disney; entre las familias puede ser Atlantis en las Bahamas;
entre las parejas puede ser el nuevo crucero por las islas griegas, Estambul o Bora
Bora.
3.- El hueco. El humano nace y existe, pero no se comprende. La cotidianidad y el
beneficio de corto plazo rebasa a la reflexin y a lo fundamental de la vida. Hasta la
muerte, las preguntas de quines somos, por qu estamos y a dnde vamos, siguen
presentes; a veces parecen apagarse en el barullo del quehacer, a veces parecen
golpear en la cabeza demandando que se contesten; pero siempre estn ah. Una
salida rpida, inconsciente y usual es comprar. Compro, luego existo. Al comprar se
reafirma nuestra autopercepcin y tocamos, aunque sea por un instante, lo que
aspiramos ser. Ante la carencia de definicin, explicar nuestra persona con lo que
tenemos parece mucho ms sencillo.
110
Somos ms lo que hacemos, lo que tenemos, o lo que somos? En qu proporcin?

4.- El status. Un empresario maduro, dueo de uno de los grupos industriales ms
grandes de Mxico, conduce, l mismo, un auto modelo 1992. El seor no necesita
ms. Ya tuvo una vida completa para demostrar su vala y ahora los smbolos
externos, como traer un auto de lujo del ao, parecen banales. Pero este respetable
seor es la excepcin.
El mundo parece vibrar con otra frecuencia. Algunos jvenes con casas pequeas y
descuidadas cuentan con su Audi, Mercedes o BMW en la cochera. Prefieren invitar
socialmente a cenar y pasar por la pareja en el auto, que invitarlos a su casa.
Entre las mujeres la joyera, la vestimenta y el corte de pelo, son algunos de los
smbolos de status. Debe ser difcil para la jovencita que le acaban de dar anillo de
compromiso le pregunten de cuntos quilates es?
5.- La liga. Numerosos estudios demuestran el grado de bienestar e incluso euforia
cuando se compra. Comprar es un placer: me encanta gastar dinero. Habr algn
momento tan satisfactorio como el regresar despus de un da completo en el centro
comercial repleto de bolsas e ir sacando, uno a uno, los objetos comprados? Algo nos
est diciendo esta sensacin. Como si nuestros problemas y defectos fueran borrados
temporalmente por el mgico hecho de comprar.
6.- La impermanencia. Lo peor es que esta sensacin no dura. El vestido nuevo que
haca emerger a la femme fatale de la ecunime seora, el auto nuevo que daba
seguridad al seor, los nuevos tenis que hacan veloz y moderno al nio; todos acaban
en lo mismo: el efecto se termina, la euforia se desvanece y muy pronto, ya se quiere
otra cosa nueva.
Habr voces que digan que por eso la mercadotecnia entendida incorrectamente
como publicidad-, es mala: porque genera necesidades; pero esto es falso. Las
necesidades existen, las formas en que se satisfacen son las que varan.
La necesidad humana de esparcimiento, por ejemplo, ah est: si es un viaje, una
pelcula, Nintendo, chatear, jugar soccer o golf; slo busca satisfacerse a travs de
diferentes medios.
Lo mismo ocurre con la necesidad de ahorrar tiempo con lavadoras y secadoras
automticas; la necesidad de sobresalir con joyera y vestimenta; la necesidad de
estar informado con libros, documentales, diarios, revistas; y as sucesivamente.
Es aqu donde radica el dominio del mercadlogo: dado que la necesidad existe, cmo
hacer para llenarla con algo que nos favorezca desde el punto de vista de negocio.

111
SEXO
5/ABRIL/2002
El primer paso para que compren un producto, una idea o un servicio, es saber de la
existencia del mismo.
Si no se tiene el conocimiento o no se tiene presente, la posibilidad de compra es
remota. De ah que las empresas inviertan millones de dlares en publicidad masiva
con la idea de ganar un pedazo en la mente de los prospectos (top of mind / share of
mind).
El sexo ha sido por mucho uno de los temas favoritos de la industria y sigue siendo
popular. Pero utilizar fotos, ideas, o frases con connotaciones sexuales puede ser una
seal de que se agot la creatividad de la agencia y/o de los encargados de los
comerciales.
En cualquier caso, el sexo es controversial y esto cambia segn la cultura de la que se
trate.
El sexo en la publicidad se utiliza en todo el mundo. En un estudio realizado por Leo
Burnett (una de las agencias publicitarias ms grandes) se pueden observar las
diferentes percepciones que se tienen sobre el sexo en el mundo.
En Gran Bretaa, por ejemplo, la conclusin fue que al igual que los temas raciales,
de poltica o religin, el sexo no es un tema "correcto". Pone a los ingleses nerviosos e
incmodos. Sin embargo, el tema aparece en pelculas, televisin y anuncios. Un
directivo de Leo Burnett de Londres resume que "la hipocresa britnica se rige por la
decisin de permanecer apenados e incmodos con relacin al sexo en vez de
enfrentar los complejos y madurar".
Estados Unidos, por su parte, considera que lo correcto es hablar claro y sin pena
con los nios sobre el sexo, pero mostrarlo en la publicidad es considerado
inapropiado. Los estadounidenses argumentan que su sociedad es muy crtica sobre
sus propias creencias y acciones.
En Francia, el sexo no se esconde. No solamente es aceptable que se hable de este
tema abiertamente, sino que imgenes de sexo o desnudos no causan asombro ni
intimidan.
La juventud y la belleza son sumamente importantes para la cultura italiana y el sexo
es un complemento pasional y hermoso. Los italianos encuentran gran belleza en las
imgenes, pero tienen que ser elegantes, romnticas -el seno de una mujer es arte, el
torso desnudo de un hombre es escultura-.
Mxico sigue con la idea de "tapar" el tema. La mujer debe ser virgen y el hombre un
machista. No es un tema del que se hable abiertamente, puede ser incmodo o
inapropiado. Abundan las campaas en contra de los anuncios "sexosos", sin
embargo, sobre todo la sociedad adulta sabe que cada vez se hace ms comn el
tema, ms an entre los jvenes, aunque se rehsen a creerlo o aceptarlo.
El sexo, como tema de un anuncio, se utiliza para promocionar desde ropa hasta
autos. Este tipo de anuncios quiz tenga xito, o la gente los recuerde ms; pero y la
creatividad? Realmente compramos un coche, por sexy? Las mujeres se pondran
un vestido muy escotado para lucir sexualmente atractivas an sabiendo que no tienen
112
el cuerpo esqueltico de la modelo?

El sexo se empez a utilizar como una herramienta de diferenciacin y para generar
un mayor impacto. Lo anterior en funcin del tremendo bombardeo de mensajes a los
que est expuesto la mente, y de ah la necesidad de sobresalir. Lo paradjico es que
entre ms anunciantes entran al tema de sexo, se va perdiendo el impacto y puede
acabar por convertirse en algo comn, o que simplemente le roba a la parte del
mensaje que contiene el carcter comercial.
Recientemente ha surgido el dilema de si la industria de la moda se ha pasado de la
raya con sus anuncios erticos. La revista D tritur 70 mil copias de la edicin de
septiembre del 2000 porque contena dos anuncios inaceptables; Benetton -para
variar- tambin inclua anuncios muy controversiales, mientras que Calvin Klein retir
su campaa de jvenes en ropa interior en Times Square, al poco tiempo de su
lanzamiento.
Versace insiste en sacar anuncios con modelos y poses que pudieran interpretarse
como lsbicas, mientras que Abercrombie & Fitch experiment problemas con su
campaa "homoertica" porque sus anuncios en blanco y negro incluan hombres
jvenes en las regaderas y desnudos en la playa. Otro anuncio en Vanity Fair
mostraba un hombre de mediana edad y un joven en una pose romntica en un velero,
lo que se vea claramente como una pareja de homosexuales. A&F sostiene que no se
dirige al mercado homosexual, sino a universitarios entre 18 y 22 aos.
El sexo en los anuncios funciona mejor cuando el producto o servicio puede, por
vocacin, prometer incrementar el "sex appeal", como un perfume -capaz de crear
deseo- y naturalmente el concepto de lencera de Victorias Secret.
Utilizar el sexo en comunicacin no est prohibido; pero la mente atrevida, abierta, y
trabajadora del profesional, aquella que denota autoestima y valor para arriesgarse, no
recurre al sexo como primera opcin.
Definitivamente que el sexo es parte de la vida, pero tambin lo es la inteligencia, la
curiosidad, la propensin al juego. Al mismo tiempo, existen necesidades profundas y
complejas dentro del psiquis que disparan diferentes tipos de comportamiento segn el
motivador que se tenga enfrente.
Sigmund Freud tena razn en el importante rol que el sexo tiene en la formacin de
la persona, pero Freud no era publicista.

113
LA LEY
10/MAYO/2002
La ley de la oferta y la demanda regula el mundo de los negocios; pero est presente
en todos lados: desde la golpiza que le propinaron unos policas norteamericanos a
migrantes mexicanos en su intento por cruzar la frontera; hasta el combate a las
drogas.
Si se trata de golpes -hablando del primer caso- la border patrol o la migra, debera de
golpear a los que les dan empleo a los inmigrantes ilegales ms que a los paisanos.
La razn: mientras haya empleadores que remuneren a trabajadores mexicanos, el
flujo jams se detendr: ni con leyes, ni con muros, ni con brutales policas fronterizos.
La gran brecha que se tiene en los niveles de ingreso entre los dos pases y el grado
de pobreza en Mxico se combinan con la demanda de empresas norteamericanas
que buscan mano de obra barata, trabajadora, aguantadora, y abnegada. El resultado
es que si hay negocio, la demanda necesariamente atrae a la oferta.
Una empleada domstica que acompa a una familia mexicana acomodada de
vacaciones a San Antonio para cuidar de los nios, se encontr con Juanita su
hermana que tena 5 aos viviendo en EUA. Juanita trabajaba en un restaurante de
mesera: tena auto, celular, casa, gozaba con 15 das de vacaciones al ao y
mantena a su hija y hasta el novio.
Anglica, en su calidad de empleada domstica radicada en Mxico se llen de duda,
me convendr venirme a San Antonio con Juanita y dar el brinco en el nivel de vida?
Los latinos estn por todos lados: empresarios, educadores, polticos, artistas,
obreros, peones, pizcadores, cocineros, recamareras, etc.; y todos acaban
encontrando un lugar y absorbidos por la gran mquina norteamericana.
La nica forma en que no haya indocumentados es que no tengan trabajo en Estados
Unidos, o que las oportunidades de nivel de vida entre los dos pases se asemejen.
Suponiendo que se llegara a controlar con xito el flujo de indocumentados por el lado
de la oferta: atrapando a mexicanos en la frontera y deportndolos, se podra generar
una escasez de mano de obra y en consecuencia los salarios y prestaciones a
inmigrantes subiran; paradjicamente, esto hara todava ms atractivo irse
ilegalmente a trabajar a Estados Unidos. Y se seguiran iendo a pesar de la migra, de
los policas brutales, del desierto, de la desnutricin, de la deshidratacin y el riesgo a
la muerte.
En el trfico de drogas la secuencia es parecida: si se ataca al problema por el lado
de la oferta -al sur del Ro Bravo- y se captura o se elimina a uno o varios grupos de
narcotraficantes al grado que la oferta disminuya; entonces el precio de los
estupefacientes tendera a subir, haciendo todava ms atractiva la entrada de
hombres de negocios a esta industria.
Mantenindose la demanda, los huecos se llenan rpido cuando cae algn cartel de
drogas, y el poder pasa de druglord a druglord.
De ah los argumentos a legalizar cierto tipo de drogas, como siguiendo la mxima de
cuando algo no se puede prohibir o es imposible evitar, lo mejor es controlarlo.
114
Al igual que con los indocumentados, la forma de que disminuya el problema de las
drogas es que disminuya la demanda y el consumo.
Se han hecho algunos esfuerzos tibios en penalizar a empleadores de ilegales, e igual
de tibios han sido los esfuerzos por impactar en la demanda de estupefacientes.
La gran estrategia de ambos problemas ha sido sistemticamente enfocada a reducir
la oferta y es hacia esto donde se destinan los recursos. Pero mientras la ley de la
oferta y la demanda siga imperando, lo nico que se consigue es incentivar y crecer
ambos problemas.
Es tan clara la premisa que pareciera que los encargados de las tomas de decisiones
fueran incluso cmplices de la problemtica. No son problemas sencillos que se
puedan reducir a una sola respuesta, pero el principio de oferta y demanda debera ser
el punto de partida.
Aventurndose a lo controversial y a la luz de los escndalos de carcter sexual y la
Iglesia, quizs convenga evaluar la problemtica bajo la perspectiva de oferta y
demanda.
Hubo un tiempo que sacerdotes y monjas tenan la costumbre de casarse y formar
familias. Aunque en ninguna parte del evangelio est expresamente prohibido, las
versiones de por qu esto ya no ocurre se pueden resumir en dos: para que se
dediquen de manera ms completa a su vocacin y que su matrimonio sea con Dios;
o que el Vaticano percibi en algn momento de su historia, que los bienes y la
riqueza de la Iglesia se erosionaban cada vez ms en funcin de que parte de ellos se
heredaba a los hijos de los sacerdotes; y la solucin aparente fue eliminar el permiso
del matrimonio.
Independientemente de la razn del cambio, el asunto es que se impuso un candado a
algo natural como la sexualidad y la pareja. Son muchas las religiones que permiten el
matrimonio a sus representantes.
La ley de la oferta y la demanda est relacionada a un sin nmero de temas y con
relacin a los negocios se aplica de manera similar.
Por ejemplo, despus de la Segunda Guerra Mundial predominaba una situacin
donde la demanda de productos de consumo era mucho mayor que la oferta; este era
un paraso para el productor y Henry Ford se convirti en el smbolo con su frase el
cliente puede escoger cualquier color de auto que quiera, siempre y cuando sea
negro. Con el tiempo esto fue cambiando y la globalizacin, en la que Mxico
finalmente acab por entrar, volte el escenario y en general, a travs de diferentes
industrias, hay ms oferta que demanda.
Por eso el objetivo non-plus-ultra ms que competir, es crear un monopolio de valor,
donde el negocio sea el nico o si acaso el mejor. Es en este escenario donde se
mueven los lderes de las industrias.
La ley es la ley.

115
VENTAJAS ADICIONALES
19/JULIO/2002
Se acuerdan del Atari? De Space Invaders y Pac Man? Estos "primitivos"

productos fueron la base sobre la cual se montaron las nuevas consolas de juegos,
cuyo mercado est valuado en alrededor de los 20 billones de dlares.
El Nintendo es un fenmeno. Tambin lo son el Play Station, de Sony, y el Xbox, de
Microsoft. Estos son las grandes empresas que buscan la supremaca en el mercado
de las consolas de juegos.
Han recibido crticas de algunos educadores y socilogos por su contenido "adictivo" y
por su grado de violencia, obligando a las compaas a clasificar los juegos con E para
Everybody, hasta llegar a juegos exclusivos para adultos. Por ejemplo, el inicio de
Sega fue posicionarse como juegos violentos, pero ha evolucionado y ahora es
productor de juegos para todas las plataformas.
Alrededor de los Pokmon -que ya hasta videojuego tienen- hay estudios y leyendas
urbanas de que generan depresin en los nios, los hace violentos, inseguros y que
impactan su estabilidad emocional. Pero tambin hay estudios que aseguran lo
contrario: es una excelente forma de entretenimiento y acelera ciertos procesos
cognitivos en el nio.
Como en todo, hay expertos que afirman que es blanco, y fcilmente se consiguen a
otros expertos que afirman que es negro. Para cada experto hay otro que afirma lo
contrario.
Aunque controversial, su xito es innegable. Por ejemplo, Nintendo acaba de anunciar
que sus ganancias rompieron rcord en el semestre que acaba de cerrarse en marzo
31. Asegur haber ganado cerca de 600 millones de dlares durante ese periodo, y
tuvo un incremento en ventas de un 21 por ciento.
La compaa espera que las ventas crezcan un 15 por ciento adicional este ao si
cumple su meta de vender 12 millones de GameCubes y 36 millones de juegos.
Nintendo compite contra el lder Sony y Microsoft, que no quiere dejar ir este jugoso
pastel. Los tres, en menos de tres meses, han reducido los precios de sus consolas:
Xbox, de costar 299 dlares, ahora est en 199. Nintendo rebaj su GameCube 50
dlares.
Naturalmente que esto ha levantado el volumen de ventas para las tres compaas. Y
hay mucho ms negocio por venir: un estudio revela que seis de cada diez jugadores
de videojuegos, espera seguir jugando y consumiendo este tipo de entretenimiento
durante mnimo 10 aos ms. A esto habra que sumarle las generaciones nuevas que
ao con ao tienen que tener un videojuego como sus amigos o primos.
Como todos los productos y servicios, la consola de juego es mucho ms que un
aparato: representa una serie de experiencias a lo largo de la vida del producto.
Desde el punto de vista de entretenimiento, puede ser una experiencia relajante, de
reto, emocionante y de alto inters. Puede representar un escape, pero que a
diferencia de la televisin, demanda el involucramiento completo de la persona.
En un estudio realizado a 647 adolescentes entre 11 y 18 aos, el 75 por ciento
respondi que el elemento ms importante es el realismo, esto nos hace pensar que la
116
realidad virtual eventualmente ocurrir como en las pelculas de ciencia ficcin.

Buenos sonidos, buenos personajes, mucho movimiento, y gran poder de control son
cruciales para un buen juego. Otros factores importantes son una buena historia,
excelentes armas y lo impredecible.
Veamos otras ventajas adicionales de corte ms prctico y de interaccin social y
familiar.
La nana del hogar.- "No hay nada mejor para amortiguar y tranquilizar a los nios, que
el Nintendo, es la mejor Nana", dice una madre de familia. Adems, la puedes llevar
de viaje porque se conecta a cualquier televisin.
Un descanso para los padres.- Una casa con un videojuego representa una posibilidad
para darle a los padres saturados un respiro. Si quieren "que los dejen en paz por un
ratito", les dan permiso de prender esa mquina mgica donde se pueden perder
horas.
Un vnculo de convivencia.- En el mejor de los casos el Pap o la Mam se hacen
aficionados al juego y se integran con los nios como uno ms. Los padres se saben
los nombres, los poderes de cada Pokmon, cmo ganar, qu tipo de juegos, los
niveles, etc. Juegan torneos, retan -el que pierde sale y entra el que est esperando- y
se oyen gritos, risas, lamentos competitivos, y esta interaccin acaba por enriquecer la
vida familiar.
Una forma de afiliarse a personas con los mismos intereses.- Por ejemplo, el primo de
9 aos de edad le llama por telfono al primo de 6 aos de edad -cuando tpicamente
los nios grandes ignoran a los chiquitos- para preguntarle cmo pas de nivel y qu
tipo de reto nuevo se encontr.
Una actividad para el invitado.- No hay nada ms embarazoso que cuando un invitado
visita a otro en su casa y se pelean. La solucin: prender el Nintendo, que compartan
secretos, conocimientos, destreza, y el problema se arregl.
Una solucin a la Navidad.- la duda de qu regalar en Navidad se soluciona cuando
hay una mquina en el hogar. Tan fcil como saber qu juego nuevo sali, y listo.
Democratizacin de la familia.- En los primeros aos, y particularmente entre los 5 y
los 10, las competencias entre nios y hermanos por lo general giran alrededor de la
fuerza y la velocidad. Quin brinca ms, quin corre ms rpido, quin carga ms, etc.
Pero a la hora de un videojuego, un nio de 6 aos le puede ganar sin problema a otro
nio de 10 aos, a un adolescente o a un adulto con tan slo practicar.
Se acepta que hay padres de familia que vetan -y seguramente con buenas razones- a
los videojuegos, y estn en su derecho. Pero la ola se impone cada vez ms.
Seguramente habr otras ganancias psicolgicas, sociales o familiares adicionales
alrededor de los videojuegos, pero lo predominante es el entretenimiento. Cuando
alguien no se divierte (independientemente de la edad), se deprime.

117
PRNDETE
23/AGOSTO/2002
En mercadotecnia, el territorio donde se libra la guerra de las marcas es en la mente

del consumidor. Por eso, el que define una idea poderosa, es consistente en la
comunicacin, la tangibiliza a nivel consumidor, y se aduea de la idea en esa
categora, gana.
Mountain Dew, parte del grupo de Pepsico, es un ejemplo de que una buena marca
representa una promesa sencilla, consistente y diferenciada.
Se ha convertido en el refresco de mayor crecimiento en los ltimos aos. Ya rebas a
marcas conocidas como Sprite, Dr. Pepper, y Diet Pepsi.
Cuando el mercado de gaseosas pareca estar en un ciclo de madurez, donde
pasaban pocas cosas y los cambios en participacin eran diminutos, apareci este
curioso refresco con una clara promesa (propuesta de valor): es para jvenes de
corazn, es fresca, da nimos, es diferente, es -por lo menos en el posicionamientonueva, y contiene de las dosis ms altas de cafena en la categora de refrescos.
Tomando una base de 12 onzas: Mountain Dew contiene 54 mg de cafena; Coca Cola
y Diet Coke 46 mg; Dr. Pepper 40 mg.; Pepsi Cola 38 mg.; Pepsi Light/ Diet 36 mg.
Los que por primera vez prueban Mountain Dew, experimentan un sabor dulce, y al
poco tiempo, un flujo de energa conocido comercialmente con su eslogan: doing the
Dew.
En ciertos consumidores, el producto tambin les induce sentimientos de extrema
confianza e invulnerabilidad, llevndolos a comprometerse en actividades de alto
riesgo como el bungee o paracaidismo. O cuando menos as nos lo han hecho creer
con sus campaas de comunicacin.
Se puede pensar que la diferencia entre refrescos de cafena no es tan grande, pero lo
importante es el posicionamiento sobre el cual se monta la bebida, adems de tener la
gracia de decirlo primero, cuando otros no lo han hecho.
Mountain Dew astutamente se enfoca a los adolescentes, que todava no tienen sus
gustos del todo fijos, y que se caracterizan por no querer tomar la misma bebida de
Pap y Mam.
Sus anuncios son irreverentes, cool, y ltimamente han asociado la bebida a deportes
extremos e innovadores.
Aunque alguna vez se le catalog como la bebida perfecta para complementarse con
cacahuates, papitas y botanas algo poco original en gaseosas-, hoy en da es
patrocinador de los X-Games de ESPN (deportes extremos) y de los Gravity Games
(su nombre lo dice todo) que organiza la NBC.
Ciclismo, brincos de bungee, esquiar en patineta, nieve o la calle? La bebida
asociada es Mountain Dew.
Tambin han realizado otras promociones como ofrecer a nios y adolescentes un
pager Motorola gratis -en la compra de 10 refrescos-. Pero Mountain Dew se reserva
el derecho de enviarles mensajes semanales promoviendo la marca.
118
Mountain Dew no se queda en la oficina corporativa para hacer sus planes de

marketing. En el pasado, en las ciudades ms importantes de EUA, ya se vieron miles
de personas tomando tragos en vasitos marcados A, B y C, en la bsqueda para
desarrollar el refresco de cola alternativo.
Este verano, Mountain Dew saldr de nuevo a las calles y sus camiones abarcarn 22
ciudades en un tour de siete meses haciendo ms investigacin de mercados.
Historias no confirmadas arguyen que la competencia, al quedar con el ojo morado
con el xito de este producto, empez a difundir chismes de que Mountain Dew
produca infertilidad.
Se ha dicho que un ingrediente del refresco, Yellow Dye #5, poda afectar al sexo
masculino, pero no existe evidencia cientfica que lo demuestre, incluso este
ingrediente se utiliza desde 1916 en otros comestibles, y est aprobado por la FDA.
En todo caso lo que pudiera afectar es el exceso de cafena, aunque esto no tenga
que ver slo con Mountain Dew.
La Office of the Surgeon General lanz en el 2000 una advertencia en la que el
constante uso de Mountain Dew bebida cafeinada y adictiva, popular entre los
crculos de jvenes- puede llevar al uso de bebidas mucho ms fuertes como Surge,
Jolt o inclusive al caf Expresso.
Se encontr que hay nios de 10 aos que regularmente toman Mountain Dew, y ste
puede ser el primer paso de una larga cadena de estimulantes.
De acuerdo a la Dra. Audra Hurst, del Centro Mdico de UCLA, asegura que
Mountain Dew es una de las bebidas de entrada, que sirven como un puente entre
las bebidas seguras como el jugo de naranja o la leche y las peligrosas como el t
negro o Water Joe (agua con cafena).
Como todas las bebidas con cafena, los efectos eventualmente se diseminan, el nivel
de energa se desploma e inmediatamente la persona empiezan a buscar nuevas
dosis de cafena, disparando un crculo vicioso de dependencia.
Estudios clnicos han relacionado al consumo excesivo de cafena a rpidos latidos del
corazn, insomnio, ansiedad, hiperactividad y la inhabilidad para concentrarse.
Bueno, pero para el caso todo en extremo es malo y el enfoque del artculo es el xito
comercial de la bebida Mountain Dew.
En Mxico tiene relativamente poco de haberse lanzado el refresco pero su
comunicacin sigue siendo consistente a la seguida en EUA: deportes extremos,
jvenes, excursiones, premios, etc. Incluso la tipografa utilizada en los anuncios,
aparece movida, dinmica y temblorosa, implicando movimiento, irreverencia y
juventud.
Al hablar de posicionamiento el que asume una posicin y la articula con xito al
mercado, tal y como lo ha hecho Mountain Dew, controla el dilogo pblico con la
competencia: si yo soy la bebida para deportes extremos y la juventud, entonces, por
default, t eres la bebida para los momentos tranquilos y la gente mayor, podra decir
implcitamente la comunicacin.
119
REALIDAD ALTERNA
27/SEPTIEMBRE/2002
Era una de esos cines que tienen butacas amplias de piel y que se reclinan. El aire
acondicionado estaba en la temperatura correcta, las palomitas recin hechas, el
refresco con mucho hielo. Por la hora, haba poca gente: nadie respirando cerca del
odo, ni estornudando a la espalda. Este era un momento perfecto: escapando de la
realidad, viendo una trama interesante, devorando comida chatarra sin culpa.
Escapismo? Por supuesto.
Nintendo, Sega, Xbox, juguetes, viajes, cenas, spas; Hollywood, Las Vegas,
Cancn, Venecia; nieve con cajeta y nuez, un brownie con fudge, una papas
adobadas con salsa y limn, unos totopos con queso y chile, unas papas a la francesa
con catsup, unos chilaquiles bien cargados; deportes extremos, una caminata por el
bosque, tenis, golf; drogas, alcohol, tabaquismo.
Independientemente de la duracin o de la profundidad, abundan las formas de
realidad alterna.
Por ejemplo los spas en EUA -donde llevan estadsticas de todo- las visitas han
pasado de 50 millones en el 97 a 156 millones en el 2001, y eso que no estn
contando las visitas a spas en otros pases. Por otro lado los ingresos por este rubro
pasaron de 2 billones de dlares en el 97 ha casi 11 billones en el 97.
Lo paradjico es que hay profesionistas que se la pasan planeando la visita anual al
spa, con duracin de una o dos semanas para abandonarse al apapache y la
relajacin; es decir, se ponen 50 semanas de friega para poderse merecer dos.
Esta necesidad est bien detectada por la gente de negocios y hay quien asegura que
eventualmente todo lo que se haga en este mundo desde un punto de vista de
negocios, va a enfocarse a proveer entretenimiento, esparcimiento e inyectar
estimulacin a un sistema nervioso del humano que cada vez parece aburrirse con
ms facilidad.
La realidad alterna nos permite salirnos de nuestra realidad actual. Es como un
descanso, una fuga, una vida paralela.
Ir al cine es un ejemplo de duracin corta, pero tambin est la corriente que
promueve a las personas a que se tomen un Sabtico y aprovechen para encontrarse
a ellos mismos. Y naturalmente que ya salieron organizaciones para este tipo de
viajes.
Un viaje a un convento de griegos ortodoxos en Meteora? Convivir con los
indgenas de la Tarahumara por un perodo largo? Acampar al pie de las pirmides
de Chichn-Izt? Vivir y meditar con monjes tibetanos en Dharmasala? Sin
problema, se consigue por un mdico precio.
Ya en nivel patolgico un hombre cincuentn norteamericano fue encarcelado por
haber abandonado a cinco esposas -tres de ellas con hijos-. La rutina era llegar a un
pueblo nuevo, con una identidad nueva, se consegua una esposa, y despus de un
promedio de cinco aos, decida no regresar a su hogar y simplemente desapareca, y
a repetir la mecnica. Cuando le preguntaron por qu haca esto, contestaba que
porque se aburra.
120
Otra complicacin son los vicios dainos a la salud como las drogas y el alcoholismo.
Y otra vez, estamos ante industrias que facturan billones de dlares al ao.
El crecimiento en el tipo de industrias mencionadas arriba es tan acelerado que incluso
algunos proponen que ya estamos inmersos en la Sociedad de Entretenimiento.
Por qu este entusiasmo, adiccin o propensin a evadirnos? Por qu hay un paso
pequeo entre el esparcimiento y la autodestruccin?
Viktor Frankl, sobreviviente del campo de concentracin Auschwitz y afamado
psiquiatra viens, aseguraba que el Zeitgest -el momento actual o la Era que se vive
en lo cultural, psicolgico, social, y econmico- apunta a una crisis de sentido en la
persona.
As como en la Era de Freud a principios del siglo pasado la crisis era la represin
sexual, hoy en da lo que se padece es la falta de sentido personal. Y el sntoma ms
representativo de esta carencia es el aburrimiento.
Naturalmente que hay respuestas menos profundas que simplemente ataen a la
diversidad de la rutina y que afirman que al cambiar de actividad, se produce el
descanso.
O tambin est la explicacin de que tenemos a un caverncola viviendo dentro de
nosotros que psico-biolgicamente nos pide constantemente atender a nuevos
estmulos, como si igual que en los viejos tiempos- nuestra existencia dependiera del
grado de alerta, la disposicin a correr o atacar (fear or flight response).
Pero Frankl asegura que es condicin actual y que prevalecer a menos que el
hombre apele a cuestiones ms fundamentales, ms profundas y ms espirituales.
Y aqu entra en accin otra industria billonaria: la de las religiones. Aunque pueda
molestar que la religin se asocie a una industria, la realidad es que su esquema
funciona como casi cualquier otra empresa: hay una necesidad, se proporciona un
vehculo para satisfacerla, se compite con otras religiones incluso entre grupos de la
misma religin- se crea inters y un grado de lealtad, y de ah se financian las
inversiones.
La visin de Frankl es que se gran hueco nos demanda buscar realidades alternas,
pero al mismo tiempo que se evita confrontar directamente al vaco existencial.
Razn o no, ah est la necesidad de esparcimiento, la de entretenimiento, la de
fugarse, la de involucrarse aunque sea temporalmente- en realidades virtuales en
busca de respuestas que parecen no estar a la mano.
En este contexto, el mercadlogo est atento a seguir satisfaciendo estas necesidades
de mercado que cada vez se hacen ms sofisticadas y atraen a mayor competencia;
pero la posibilidad de hacer dinero sigue siendo palpable.
Que lo anterior nos puede llevar al consumismo. Claro. Que se pueden hacer cosas
mejores. Claro, y aqu est otra oportunidad billonaria esperando.

121
LA GRAN MQUINA
8/NOVIEMBRE/2002
La televisin norteamericana y Hollywood, se han encargado de definir, modificar, e

influir en la personalidad y comportamiento de millones de personas. Esta maquinaria
de comunicacin, de venta, o de manipulacin, siembra sus mensajes de la manera
ms sutil y eficaz: cuando la gente se abre y tiene la guardia baja para recibir el
impacto de los roles interpretados por los protagonistas.
A travs de este medio se puede discrimar lo que es cool y lo que no es cool, cmo
ser un Nerd o no serlo, cmo es o como debera ser, la vida de ciertos subgrupos o
individuos; desde cmo visten los personajes hasta cules son sus valores
predominantes.
Para los que descalifican de una vez esta idea porque piensan que su psiquis es fuerte
y su personalidad est muy definida, conviene resaltar la evidencia que existe
alrededor del tema.
Por ejemplo, Bruno Bettelheim, investigador en el rea del impacto psicolgico que
tienen los cuentos en los nios, adverta la influencia de stos en la formacin de la
personalidad.
A un nivel ms superficial y evidente, se tienen ejemplos de cmo corrientes
cinematogrficas influyen en ciertas conductas: la frase clebre de necesito un
tragodespus de escenas tensas; el consumo de cigarrillos efectuado por galanes y
sensuales mujeres; la difusin de computacin a travs de pelculas hackers y espas;
las artes marciales desde Bruce Lee a Jackie Chan; la popularidad de la bebida
cosmopolitan para mujeres, como en Sex and the City; el tequila Patrn que
demand Tom Cruise en Vanilla Sky; la belleza de Sicilia en el Padrino; el
redescubrimiento de Praga con Misin Imposible.
En una pelcula que se acaba de estrenar, el villano principal -el malo- es anglo, rubio
y de ojos azules, mientras que el bueno es Hispano -Mr. Cortez-, representado por
Antonio Banderas. En la historia, el anglo y su hijo son expulsados por sus
triquiuelas, al mismo tiempo que Cortez y su hijo son promovidos de nivel por actos
heroicos en una organizacin de espas bien intencionados.
Esta pelcula rompe con el molde tradicional del hispano-latino chueco y feo, atrapado
por el anglo honesto y guapo. Es que el director de Spy Kids 2 es Richard Rodrguez,
radicado en Austin, TX.
Los paradigmas hollywoodenses empiezan a infiltrarse desde la niez. Entre los
paradigmas tcitos est el de: lo cercano a lo blanco, a lo rubio y a los ojos claros es
bueno; y lo cercano a lo negro, a lo oscuro y a los ojos cafs o negros es malo.
El Pap de Simba- el blanco de la pelcula es victimado por su hermano moreno
Scar. Zeus y sus compaeros dioses del Olimpo en la pelcula Hrcules, son rubios y
de ojos azules, mientras que Hades es de tez oscura; la sirenita ojo azul tuvo que
enfrentar a la pulpo moreno azulada de Ursula. Peter Pan lucha con el moreno y
ojeroso de Garfio. El Prncipe Azul que rescata a La Bella Durmiente, tiene que
enfrentar a la otra vez morena azulada- de Malfica. La rubia frondosa y ojo-azul de
Alicia en el Pas de las Maravillas, se topa con la mala Reina de Corazones, de pelo
oscuro. Aladino, de Arabia, y su lmpara luchan contra el todava ms moreno casi
negro- de Jafar.
122
Una agrupacin de Hindes estn protestando formalmente por esta discriminacin de

color y la promocin de prejuicios y actitudes. No hay cultura que se escape de este
juicio etnocentrista norteamericano.
Chris Eyre, indgena nativo norteamericano, dice haberse cansado de la forma en que
Hollywood representa a su pueblo.
Eyre, director de la pelcula Skins, afirma que no tiene inters en presentar a los indios
como eran, porque lo nico que se obtiene al hacerlo es culpa. Le interesa
presentarlos tal y como son en la actualidad sin el sesgo del hombre blanco.
Otra caracterstica de Hollywood es su importante rol en la difusin y promocin del
american way, implicando la economa de mercado, la democracia, el consumismo y la
libertad de expresin.
Richard Nixon le gan la apuesta a Nikita Kruschev al afirmar que sus nietos vivirn
en un rgimen democrtico y de economa de mercado. Sin maquinaciones
ideolgicas y sin documentos sagrados: Hollywood hizo bien su trabajo.
Lo que constituye la industria de entretenimiento ms fuerte del mundo, se ha
convertido en la principal maquinaria de propaganda de la forma de vida americana.
China, Rusia y Alemania Oriental, ensimismados y cerrados en su momento,
cambiaron
-entre otras cosas- gracias a pelculas, series televisivas, conos del entretenimiento, y
la cultura pop, reforzados por el imparable uso a veces ilegal- del Internet.
La mejor manera de conseguir un taxi rpido en Mosc antes de Glasnost era alzar
con el brazo extendido una cajetilla de Marlboro rojos, y se paraban en el acto.
Abundan historias de lo que hacan hacan o pagaban cubanos, chinos o rusos por un
par de jeans originales.
Lo que le dio al traste a la ideologa rusa no fue su anacronismo o la competencia de
una doctrina intelectualmente ms convincente, sino lo atractivo de la forma de vida
que vean en occidente.
Salma Hayek, Jennifer Lopez, Paulina Rubio, Shakira, Ricky Martn, Alfred Molina,
Antonio Banderas, Emmanuel Lupinsky, Marc Anthony, entre otros, utilizaron como
plataforma a Estados Unidos, y de ah se proyectaron al mundo.
Por el momento, los estadounidenses son los vencedores en los medios de
entretenimiento y se apropian de todas las ventajas estratgicas asociadas. Y esto
puede ser ms importante que armas y soldados.
Que hubiera sido de Chespirito y del Chavo del Ocho si se hubieran proyectado
desde EUA? Cmo estara una pelcula cuya trama fuera que los norteamericanos
utilizan la produccin cinematogrfica con fines imperialistas?

123
EMPUJAS O TE ESTIRAN?
15/NOVIEMBRE/2002
Ests comiendo en un restaurante con tu esposa y tu hija de 7 aos. Son unos tacos
deliciosos con una salsa especial. Entre taco y taco, aparece un hombre de unos 48
aos, y te arroja una pluma al centro de la mesa con una tarjeta que dice: esto es un
obsequio; soy sordo, por favor qudate con la pluma y contribuye con mi causa con lo
que desees, Dios te lo va a pagar. Tu hija se pone atenta, Qu haces?
Le das dinero y le explicas a tu hija la importancia de ayudar a los dems? No le
das dinero y le explicas a tu hija que el individuo ni siquiera est sordo, que todo es
una farsa para sacarle dinero a la gente?
Vas slo en tu automvil y ests perdido en un rincn de la ciudad. Con un poco de
reserva, le pides instrucciones a un polica de aspecto rudo. El polica te contesta, y
cuando ests dispuesto a arrancar, te pide un aventn, "me lleva seor, que como
quiera yo tambin voy para all?"
Vas conduciendo rumbo a la oficina, y en lo que cambias la estacin de radio en un
semforo, dos muchachos sorpresivamente limpian a toda velocidad el parabrisas;
terminan y uno de ellos extiende su mano para recibir su propina.
Le das?
En el supermercado, una simptica seorita te explica cmo preparar un platillo
utilizando determinado ingrediente, el cual ella vende. Le invierte 5 minutos, sonre,
contesta tus preguntas amablemente, pruebas el alimento. Le compras?
Esta forma de "venta" es quiz la ms agresiva que existe: te doy algo que no
necesariamente solicitas, y en respuesta espero que te comprometas; incluso si no
accedes a comprarlo o aceptarlo, te sentirs mal. Esta tcnica apela a la Ley de la
Reciprocidad y se basa en la naturaleza humana de dar algo a cambio.
Pero la venta forzada tiende a no dejar un buen sabor de boca al que compra. Si
decides comprarle a la amable demostradora en el supermercado por compromiso, en
tu prxima vuelta quiz hasta le saques la vuelta.
En el otro extremo se puede colocar la venta "mgica", que lejos de ser por
compromiso, utiliza tcnicas subliminales.
La tradicin de publicistas y comunicadores al producir un comercial haba sido la de
revisar aspectos como: tipo de mensaje, el medio, la repeticin, lo memorable, la
credibilidad, o lo atractivo; pero Vance Packard sali con su tesis de persuasin
subliminal.
Packard bas sus estudios en una serie de experimentos donde el objetivo era seducir
o persuadir a los prospectos a que consumieran basados, por ejemplo, en que a las
pelculas -formadas por miles de cuadritos escnicos- se les insertara unas cuantas
imgenes que decan "consume refresco x", y sin que la audiencia registrara
conscientemente la imagen, compraba mayor cantidad de refrescos.
Recientemente una pintora neoyorquina, frustrada frente al lienzo en blanco sin saber
cmo empezar, dibuj la palabra sex para desaburrirse; cuando la inspiracin le volvi,
tap por completo la palabra con su nuevo dibujo. Inexplicablemente, esta pintura fue
124
la ms admirada en la exposicin, y ella se pregunt si haba sido por el mensaje

subliminal.
La teora en ambos casos es: el consciente no alcanza a percibir y organizar una
imagen, pero el subconsciente o el "cerebro primitivo" lo registra y acta en
consecuencia.
A partir de esta tesis se dispara el uso de arreglos especiales en la produccin de
comerciales y canciones. Donde la pose de una persona apuntando a un lugar es
completamente diferente si apunta a otro; o si se observa con detenimiento, en los
hielos de la bebida se puede apreciar una calavera o una figura desnuda.
Entre la venta de reciprocidad y la subliminal, est la tradicional, a la que se asocia el
vendedor empedernido que segua la mxima de insistir, insistir, insistir. Se puede
pensar en el vendedor de autos usados, en el de seguros, o en el de telemercadeo:
"no s que diablos es lo que est haciendo y no importa, pero le tengo que informar de
esta increble oportunidad de adquirir x".
Este tipo de venta -por empuje- rara vez califica al prospecto, porque para l todos son
prospectos, y por eso puede resultar molesto.
Esta filosofa, incluso, sesg a los creadores originales de los software de CRM
(Customer Relationship Management) porque en lugar de haber empezado por el lado
la explotacin de la inteligencia (Customer Intelligence) que se va obteniendo del
cliente o prospecto conforme consume o interacta con la empresa y as maximizar
ingresos por cliente a travs de ventas cruzadas, repetidas, etc., se fueron por el lado
de la automatizacin de ventas (sales automation), donde el objetivo era chicotear y
controlar a la fuerza de ventas, para que no se les pasara darle seguimiento a los
prospectos. Esto sigui reforzando la venta de empuje.
Contrastando la venta de empuje, est la venta de estire. Que es cuando se crea un
atractivo tal por el producto o el servicio, que "se vende solo" o "se vende como pan
caliente". El estado ideal es cuando la demanda estira. Este privilegio le corresponde
slo a los que son capaces de crear una marca y una mstica tal, que las ventas se
hacen porque les compran, no porque ellos vendan. Harley Davidson, Microsoft,
Starbucks y Viagra son algunos ejemplos (ver artculo previo "Mstica Harley").
DeBono -el del pensamiento lateral- le llama a esto monopolios de valor, donde no se
trata de ser ms competitivo o mejor, sino de ser nico en la propuesta de valor.
Siguiendo esta lnea, el tiempo y el dinero que se invierten para ser mejores, ms
eficientes, bajar costos y hacer "la venta dura", quiz debera de compartirse con
esfuerzos conscientes para modificar el diseo de negocio hacia donde se pueda ser
nico para cierto segmento de mercado identificado. Nada como competir con uno
mismo.

125
MARKETING DEL MARKETING

6/DICIEMBRE/2002
Ah, el marketing. Cualquiera dira que la ltima disciplina en tener un problema de

posicionamiento sera el marketing, pero no. Se ha congraciado con xitos mundiales,
pero no ha sido capaz de comunicar eficazmente a su propia disciplina. Al decir
marketing mucha gente sigue pensando en publicidad, en investigacin de mercados
y/o en gastar dinero. Todava hay camino que recorrer.
Desde empresas pequeas, medianas, y hasta en corporativos, se pueden encontrar
diferentes entendimientos de lo que es Marketing en funcin de donde lo ubican dentro
de la organizacin, por ejemplo: en una empresa el departamento de Marketing
reporta al de Ventas, en otra es exactamente al revs; en una le puede reportar a la
Direccin General, a la de Finanzas, o a la de Operaciones.
Empecemos por lo que no es Marketing.
Marketing no es publicidad.
El primer paradigma del mercadlogo fue el creativo y el publicista: un tipo peln por
gusto, que viste de negro, excntrico, indisciplinado, pero muy creativo. Pero
Publicidad es una de las mltiples opciones de medios para comunicar un mensaje
con un objetivo de marketing previamente establecido.
Marketing no es investigacin de mercados.
El segundo paradigma fue el investigador: un nerd con anteojos que le encanta
levantar encuestas y hacer corridas de multivariante. Pero Investigacin de mercados
es slo una herramienta para averiguar asuntos especficos del mercado, con base a
un objetivo de marketing.
Marketing no es la administracin de los artculos promocionales. Muchos asocian al
departamento de marketing como el encargado de hacer folletos, plumas y camisetas.
stos son slo un instrumento de promocin de marca, que requiere justificarse con
objetivos de marketing.
Marketing no es ventas. El enfoque tradicional de ventas es empujar las ventas,
llamar, presionar. La mejor forma de vender es idear mecanismos para que la gente te
compre -son dos cosas completamente diferentes-.
Marketing no es una funcin delegable a un departamento. No se puede delegar el
marketing a un rea mientras las dems se desafanan de la experiencia total del
cliente. Involucra a produccin -calidad percibida-, a finanzas -fijacin de precios con
sentido de mercado y formas de pago-, a ventas -presentacin de producto-, a
logstica -forma y tiempos de traslado-. El departamento funciona como catalizador,
pero nunca suplir al esfuerzo y a la contundencia de una market-driven company.
Marketing no es una actividad del presente. Los mercadlogos estrategas estn
pensando en cmo darle un buen golpe a la competencia, para que cuando quiera
reaccionar le sea costoso.
Marketing no es una funcin consecuente de una empresa, sino que conviene que
desde un punto de vista de organizacin, forme parte de la arquitectura y el diseo del
negocio basado en el entregable al mercado. Por ejemplo las ideas de siempre
precios bajos (diseo por costos bajos) es completamente diferente que 30 minutos o
es gratis (diseo por velocidad).
126
Sigamos con lo que s es Marketing.

La definicin tradicional lo describe como el total de actividades involucradas en el
flujo de bienes y servicios, desde la produccin hasta el ltimo contacto que se tiene
con los consumidores despus de la entrega final.
No est mal, pero tiene ms fuerza la concepcin que hizo Peter Drucker en 1954:
Marketing es, junto con innovacin, la nica funcin de una empresa.
Marketing es una direccin, una actitud, un enfoque, una forma de desdoblarse hacia
el mercado. Las principales empresas del mundo tienen en la cabeza a algn
mercadlogo que ejerce de manera formal o informal, pero desbocado hacia el
mercado y la competencia. Ya pas la era donde los enfoques de
produccin/productividad, as como los financieros, eran los dominantes.
Una definicin un poco ms pulida de Marketing: encontrar, desarrollar, definir e
implementar un rumbo para la empresa, en funcin de una visin respecto al futuro y
donde se tengan o puedan tenerse fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y
que mejor sirva, a los clientes elegidos y que incluya las implicaciones
organizacionales para construir o explotar esa posicin.
Rumbo, porque tiene que ser una direccin congruente y perceptible a lo largo y ancho
de la organizacin. Lo estratgico es lo tctico elevado a nivel organizacional y con
una inyeccin de recursos (no slo dinero), asimismo ocurre cuando se le carga una
intencin estratgica.
Visin, porque se necesita delinear un curso de accin que sea fcil de articular para
que la organizacin la entienda y, a travs de medicin y compensacin, se viva esta
historia del futuro.
Fortalezas diferenciadoras, porque no se trata de hacer las cosas simplemente mejor
que la competencia, sino a construir una propuesta de valor nica en el mercado.
Que mejor sirva al mercado seleccionado, porque ya no se puede servir a todos. Las
estrategias exitosas de marketing son cuando se tiene el valor de escoger el segmento
o nicho de clientes a cual servir, y hacerlo de una manera nica.
Que incluya arreglos organizacionales y de infraestructura para construir o explotar
sa posicin, porque slo a travs de la orquestacin a lo largo de la organizacin es
factible construir y llegar a esa posicin deseada.
Marketing en resumen y sin tanto rollo es: crear, adquirir, retener y desarrollar clientes.
Con esto hay.

127
VINCENZO NOVARI
28/FEBRERO/2003
Pienso seguido en Vincenzo Novari, aunque seguro que l no se acuerda de m. Si

acaso se acordar de la botella de tequila reposado que le obsequi en
agradecimiento a las dos horas que respondi mis preguntas en su calidad de VicePresidente de Ventas & Marketing. Yo andaba de benchmarking y entrevist a VPs de
varios pases. En el tema de ventaja competitiva Novari fue genial.
Haba visitado a 4 directivos de diferentes pases, pero desde que llegu a la oficina
de Novari en Via Caboto, en Miln, saba que esta entrevista iba a ser diferente. Su
escritorio estaba completamente limpio, su laptop cerrada, un telfono en la esquina
que nunca timbr- y Vincenzo transpiraba una tranquilidad envidiable. Estaba
realmente frente al VP de Ventas y Marketing de Omnitel?
Iiieess, responde Novari. How can I help you? Pregunt con su marcado acento
italiano.
Un viaje de negocios me haba llevado a Praga, y de ah aprovech para
entrevistarme con colegas e intercambiar ideas y prcticas de trabajo. Vincenzo, como
yo entonces, trabajaba en la industria de telecomunicaciones en comunicacin mvil.
Su compaa Omnitel S.P.A. era por mucho una de las compaas ms exitosas del
mundo en EBITDA y en crecimiento de su base de clientes.
Cmo le hacen?
Relajado me contesta: Te cuento lo que yo hago. Estoy a cargo de propinarle un
nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles uno o varios pasos adelante. Y si
me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses a un ao en hacerlo.
A m se me olvid tomar apuntes; estaba absorto por la simpleza en articular algo tan
complejo. En telecomunicaciones 6 meses es mucho, como varios aos en otras
industrias. Y su trabajo era simplemente eso.
El ambiente de Vincenzo era el de un intelectual en la praxis comercial. La creacin
era el tema, la innovacin era el medio, la competencia era el enemigo, el mercado era
la meta. Su tiempo estaba consumido por el siguiente golpe. Haca pruebas,
especulaba, checaba a la competencia, hablaba con clientes, lea los diarios de
diferentes pases, soaba, criticaba. Su misin era en la gran escala, cambiar el status
quo, retar al establishment, redefinir la industria; en la escala menor, ganarle
participacin de mercado a la competencia.
No trataba de hacerlo mejor, ni de hacerlo ms barato, sino de hacerlo diferente y
relevante para el mercado meta. Saba que no poda acertar en todo. Pero no cesaba
de buscar la innovacin que pegara en seco.
Y daba la apariencia que la organizacin lo dejaba ser. Que lo dejaba vivir este
proceso; que le respetaba ese espacio necesario del que crea; que no lo atrapaba, o
que l mismo no se dejaba atrapar por el desgaste cotidiano de lo urgente para
entonces poderse enfocar a lo importante.
Y todo el trabajo de disear ofertas, de esfuerzos de comunicacin, publicidad,
brochures, servicio al cliente, etc.? Yo no hago nada de eso. Para eso hay gente que
me reporta y que hace el marketing de servicio interno. Yo estoy en la estrategia.
128
Enmudec en asombro.
Vincenzo aprovech la pausa y me ofreci un espresso doble, que era el nico caf
verdadero segn l, y lo tomamos sin azcar, sin crema y sin nada. La cafena a todo
lo que daba, pero el italiano segua tranquilo.
De la nada y entre sorbos, dijo con una voz ecunime: Mi competencia es una
copiona. Lo que nosotros sacamos, ellos sacan. Se copian la comunicacin, la
publicidad, los productos, los servicios. Parece que no tienen ideas, ni autoestima; por
eso copian, por eso quieren lo que nosotros tenemos.
Copiaban s, pero la ganancia estaba en el tiempo en que tardaban en copiar. Era en
esos arrancones orquestados donde dejaban atrs a los competidores ya que cuando
ellos finalmente llegaban, el juego ya se haba transportado hacia otra dimensin.
Sobre el escritorio de Vincenzo haba un telfono celular de varios colores: al abrirlo
era rosa, la parte de afuera era morada, la antena roja, los nmeros amarillos. En
aquel tiempo esto era novedad y Nokia no haba sacado sus modelos intercambiables.
Pero Vincenzo ya trabajaba con Motorola en un modelo exclusivo para ellos.
ste era uno de sus 4 experimentos, uno de sus golpes que estaba preparando.
Pregunt si poda tomarlo en mis manos y sac de su cajn 7 telfonos ms, cada uno
con 5 colores diferentes. Adems se combinaban. Cada quin poda armar su favorito:
el telfono personalizado por colores.
Algunos meses antes de nuestra reunin, Vincenzo haba sido el padre del plan
Libero, donde al registrar 10 personas en el plan las llamadas seran gratis. Tambin
estaba diseando un procedimiento con acciones claras y tiempos para diferentes
segmentos de clientes: nuevos, antiguos, para los que tenan una intencin de irse,
para los que ya se haban ido.
El trabajo del seor estaba enfocado: innovacin. Sacarle ventaja a la competencia y
realizar alguna accin en favor del mercado meta.
Pasaron dos horas y cuatro espressos dobles. Grazie, Vincenzo. Saqu de mi maletn
una botella de tequila reposado, un regalo de Mxico. Sonri, y la guard en su cajn.
Ciao.
Me desped de l y segu con mi plan de benchmarking. Hice en total unas 8 visitas a
diversas empresas. De todo mundo se aprende algo pero nadie como Vincenzo.
Durante el recorrido no dej de pensar en lo atiborrado que estaba en mi oficina
siempre, en mi escritorio catico, en los 289 mails sin contestar, en el telfono maldito
que no dejaba de sonar, en la gran urgencia con la que tena que actuar para librar el
da a da.
Y las palabras de Vincenzo zumbando en mi cabeza:
Te cuento lo que yo hago. Estoy a cargo de propinarle un nuevo golpe a la
competencia. Mi trabajo es sacarles uno o varios pasos adelante. Y si me han de
alcanzar, que se tarden de 6 meses a un ao en hacerlo.

129
VENDER UNA GUERRA

21/MARZO/2003
El mundo es un mercado: todo est a la venta. Somos oferentes y compradores por

naturaleza. Se venden ideas, productos, servicios; se vende una guerra, se vende la
paz. Y hay mejores vendedores que otros, mejores ofertas que otras, mejores
comunicaciones que otras.
Primer Acto: la guerra de Afganistn, contra Talibanes y terroristas. Esta guerra se
vendi fcil, o mejor dicho la gente la compr fcil. Despus del 11 Sept la oferta era
eliminar a Osama Bin Laden y la justificacin no poda tener mayor evidencia la
destruccin de las Torres Gemelas-. Haba que hacer algo y el mundo entero justific
eliminar a terroristas y a la opresin del Talibn.
Segundo Acto: Saddam Hussein e Irak. Esta oferta de guerra hasta hoy sigue
confusa. Nadie, ni los propios estadounidenses, saben exactamente qu se quiere
lograr.
Bush y su equipo se dedicaron a dar bandazos explicando las motivaciones detrs de
la accin militar. La oferta, no se entiende. El argumento no es persuasivo. El precio
tiene temblando a todos. Por eso esta guerra nunca acab por comprarse.
A ver Bush, dinos bien. Somos compradores y esperamos nos convenzas por qu
debemos comprar esta guerra. Porque t fuiste quien nos meti en esto del apoyo
mundial. Pudiste haber actuado de manera sordeada y haber eliminado la amenaza
sin tanto desgaste: con operaciones secretas, de inteligencia, espionaje, asesinos,
mercenarios, sobornos, y ya. Pum. Se acab. Fro, desalmadp; pero eficaz y no se
diga eficiente. Nadie sabe, nadie supo.
Pero no elegiste este camino. Decidiste la opcin pblica, la de la convocatoria, la de
los medios de comunicacin.
Entonces dinos por qu. Danos una idea concisa y clara que podamos entender. Un
mensaje limpio y fuerte que no divida al mundo. Utiliza la gran maquinaria
mercadolgica, disciplina que tu pas prcticamente invent, y dinos de una vez. Si
nos convences te seguimos. (Las aseveraciones que siguen a continuacin no son
literales y algunas de ellas no han sido pronunciadas directamente por George Bush,
slo son frases que andan dando vueltas y que con fines de anlisis coloco en este
contexto).
Es que Sadam, lo quiero derrocar porque es un dictador, no conoce el valor de la
democracia. Y el resto de las docenas de dictadores en el mundo? Una guerra
ideolgica?
Es que tienen armas nucleares, qumicas y biolgicas. Y los dems pases que las
tienen, incluyendo el tuyo?
Es que Hussein est loco. Quin dices que est loco?
Es que quiso matar a mi Pap. Entonces es personal?
Es que quiero proteger el petrleo. Es necesario hacerlo as? Es suficiente con el
de Irak?
130
Es que es mi deber como lder mundial. Polica autonombrado?

Es que es mi deber moral y religioso. Una guerra santa? El elegido: George Bush?
Es que quiero generar riqueza a mi pas y favorecer a las industrias de la guerra:
Qu, qu?
Es que quiero demostrar que con EUA no se metan. Seguro que EUA est protegido
contra el bio-terrorismo? Se podr ganar a la guerrilla y a la guerra asimtrica?
Es que es por todo lo que est escrito arriba.
Que no sabes que en comunicacin less is more?
Dinos Bush; pero no la friegues. Dices demasiadas cosas. Das bandazos. No
convences. Das desconfianza. Nos tienes adivinando a todos la verdadera razn de tu
comportamiento. Y luego con esas declaraciones que haces en televisin, pareces
distante, ido, como actuando: no mueves las manos, no mueves la postura, como
congelado hablando, con un ceo fruncido, como si estuvieras a punto de hacer una
rabieta o tuvieras prisa por estar en otro lado, menos ah.
No convences, no se entiende la oferta, no hay una clara propuesta de valor. No
compramos.
Y luego est el mtodo.
El mtodo que usaste fue advertir premeditadamente tus planes. Prevenir a Hussein,
dndole tiempo para hacer de las suyas, eliminando al elemento ms poderoso en la
guerra: la sorpresa.
Quisiste el apoyo del mundo pero lo que hiciste fue dividirlo, incluso a las mismas
naciones hacia adentro.
El caso de Mxico. En buen plan Bush, si hubieras invitado a Vicente Fox a tu
rancho, le hubieras prestado a tu caballo favorito, y le hubieras prometido un acuerdo
migratorio para los indocumentados que tanto necesita nuestro pas, lo hubieras
convencido fcil.
Claro que no hubieran anunciado eso a la prensa para no comprometer los principios
de Fox y que no luciera como vendido, pero le hubieras dado la ocasin a nuestro
presidente para hablar de otros principios: de la democracia, de los derechos
humanos, del antiterrorismo. Fallaste en esta venta sencilla Bush, porque Fox, en su
papel de gobernante de este pas que lucha por dejar al subdesarrollo hubiera dicho
que s y lo hubiera podido justificar sabiendo que como quiera ibas acabar haciendo la
guerra.
Ah, y Canad. A este partner tuyo tampoco pudiste ofrecerle nada a pesar de
depender tanto de ti. Come on.
Que no necesitabas el apoyo de tus vecinos, que como quiera ah ests en el Medio
Oriente detonando bombas y misiles? Que ni siquiera hiciste caso a la ONU?
Y es ah donde est el costo Bush: que te quedars aislado, medio mundo resentido,
confirmars la posicin existencial de bully, de hiperpotencia, del Imperio. Y en esa
posicin te pegarn. Te pegarn mientras duermes, mientras rezas, mientras sueas.
Y esto es lamentable.
131
Paradjicamente, existe consenso de que Hussein es un hombre peligroso. Y que es

mejor tenerlo fumando puro en alguna playa remota, que gobernando a un pueblo
belicoso. Qu bueno que no tenga poder, qu bueno que no controle recursos
amenazantes. Pero no supiste vender esta guerra, o no quisiste.
Que no hay guerra que deba comprarse, de acuerdo. El asunto es que se compran y
se venden, a cada rato.

132
ATAQUE SORPRESA
11/JULIO/2003
As estn los golpes entre el pequeo David -Big Cola- y el grandote Goliat, Coca Cola
Company: gritos, sombrerazos, abogados, y de todo. El peruano Big Cola ya ha
conquistado mercados de Sur Amrica y ahora dirige su ataque a la meca
latinoamericana del refresco: Mxico.
Segn cifras de la industria, Big Cola ha ganado un 17 por ciento del mercado en
Per, 12 por ciento en Venezuela, 8 por ciento en Ecuador, y en su arranque, ya lleva
un 3.5 por ciento en Mxico.
La presentacin inicial de Big Cola a la venta fue un envase de 2.5 litros a un precio (8
pesos) sustancialmente menor al ms similar de Coca Cola (12 pesos). Hay ms: Big
Cola recin anunci que lanzar una presentacin de 700 mililitros que costar slo
3.50 pesos.
Esta historia interesa porque bordea en el arquetipo del invencible gigante atacado por
el arrojado pequeo. A la gente, independientemente del respeto y la honorabilidad del
grandote, le gusta ver a un pequeo valiente animndose a dar golpes de frente.
Adems, esta historia se ha vuelto material de clase en las Universidades, tema de
discusin en las juntas de Consejo, inspiracin para emprendedores en temas de
competencia.
Big Cola es un producto de KR-Kola Real, embotelladora peruana fundada en 1988
por la familia Aaos, justo en los tiempos de ataques terroristas propinados por
Sendero Luminoso.
La propuesta de valor sobre la que se mont Big Cola era ofrecer un producto de buen
sabor a un precio entre 10 y 20 por ciento inferior al de la competencia. Michael Porter
dira con su matriz: flanqueo por costo/precio bajo, pero es ms complejo que eso.
La propuesta de valor ha acertado hasta ahora: Big Cola ha crecido
considerablemente en Per, Venezuela, Ecuador; y en Mxico, contra lo esperado, ha
encontrado tierra frtil y penetra sistemticamente en participacin de mercado.
Por el lado de los costos, Big Cola tiene una inversin publicitaria moderada, y gastos
de distribucin reducidos con pequeos transportistas que llegan directamente a las
bodegas de barrios populares. Adicionalmente, a diferencia de otras productoras de
gaseosas conocidas, KR no tiene que pagar derechos de marcas extranjeras.
Conviene aclarar que las cifras de participacin de mercado pueden variar segn la
fuente y al dinamismo enorme que est sufriendo la industria, as como por los sesgos
de ataques competitivos y legales entre las compaas.
Por ejemplo, la CFC acaba de abrir otra investigacin contra Coca Cola por prcticas
monoplicas. Ajemex (Big Cola) asegura que en Puebla -donde afirman que ya tienen
el 6 por ciento de participacin- la trasnacional estadounidense presiona de diversas
formas a los dueos de estanquillos para que no trabajen con Big Cola. Al mismo
tiempo, se acusa a Big Cola por prcticas depredatorias; y los ataques fluyen de un
lado al otro.
Otro competidor, Pepsi Bottling Group, anuncia el lanzamiento de Mana, a un precio
de 7.10 pesos en presentacin de 2 litros, con el objetivo de competir en el segmento
133
de volumen y precio bajo.

Un hecho consumado es que Big Cola est pegando y alterando a un mercado que
para muchos estaba maduro y consolidado. Una peruana radicada en Mxico recuerda
con claridad el eslogan que utilizaron en su pas: buen sabor a precio justo.
En el lxico y el discurso del posicionamiento, el que ataca, el que articula, el que
afirma y convence, automticamente le provoca a su competencia un posicionamiento
por default. Es decir, si la frase buen sabor a precio justo se posiciona, al competidor
se le podra entonces asociar como el del precio "injusto".
Esto trae a la mente la ofensiva que Pepsi empez a organizar desde 1950, hasta
llevarla a su famosa Pepsi Generation y el Reto Pepsi. Este flanqueo -a diferencia de
Big Cola- no era por precio y empaque, sino ms bien emocional y conceptual: Pepsi
se defini como la marca joven y energtica, y en este proceso Coca Cola se
"relativiz" alrededor de la iniciativa de Pepsi. Y como lo dijo Zyman (VP Marketing) en
su tiempo: "con la ayuda de Coca (por su pasividad en sa poca), Pepsi posicion a
Coca como una marca menos dinmica y aburrida dirigida a gente grande".
Big Cola sera entonces un agente disruptor, como le llamaran Hamel y Prahalad; una
discontinuidad, como le llamara Grove; un ataque hipercompetitivo, como le llamara
D'Aveni.
Especulando: Cmo estaran las cosas si Coca Cola, unos 5 aos antes, hubiera
decidido autoflanquearse y hubiera sacado una marca econmica resaltando el tema
de CANTIDAD "llenadora", y le hubiera llamado, digamos, Sper Cola, bloqueando as
a un posible flanqueador futuro que quisiera colarse por entre la rendija del precio? Y
todava ms aos atrs: Y si Coca Cola hubiese comprado a Pepsi Cola cuando esta
ltima estaba cerca de la bancarrota? Qu hubiera pasado si la refresquera lder se
hubiera consolidado como su propio "peor enemigo": Coca Cola (la original por
excelencia) contra Pepsi (la del sabor dulce) contra la econmica Sper Cola (la del
precio justo)? En este escenario, podra la misma compaa haber ocupado los tres
peldaos de la categora de "colas negras", como si fuera un pantaln con tres
bolsillos?
Y era un da normal en la industria refresquera.
Las cosas se parecan a otros das: campaas publicitarias, servicio a los canales de
distribucin, participaciones de mercado con movimientos pequeos, nichos claros
para diferentes refrescos, diversificacin a otro tipo de bebidas. Se senta un viento
amable de verano; el cielo estaba limpio y colorido como pocos das; pero, de donde
menos se esperaba, lleg Big Cola.
Una industria slida generadora de enormes flujos de efectivo, de repente se vio
sacudida por una irreverente compaa peruana.
No subestimemos a los gigantes de Coca y Pepsi. La guerra apenas empieza.
Pero la moraleja es clara: en estos tiempos, nadie est a salvo.

134
METROSEXUALES
19/SEPTIEMBRE/2003
Un amigo homofbico me asegur que una buena manera de detectar a los gays
como si se tratara de una emergencia- era con su arreglo personal porque, segn l,
son compulsivos: hacen pesas, se broncean, traen el pelo aliado, la ropa planchada
y siempre huelen a locin. Pero hoy en da parece que ya no es as: ahora pueden
ser lo que los algunos llaman metrosexuales, un nuevo tipo de hombre.
El concepto no tiene nada que ver su orientacin sexual, es decir, no son bisexuales ni
homosexuales. Y aqu conviene aclarar que el presente escrito no pretende juzgar
preferencias sexuales sino que tiene por objeto apuntar lo que parece ser un
movimiento social.
El lder no oficial de este movimiento es David Beckham, capitn del equipo de soccer
de Inglaterra y recin transferido al Real Madrid.
Beckham utiliza diademas en el pelo, se pone de repente polish rosa en las uas, y ha
confirmado, sin espavientos, que utiliza, ocasionalmente, la ropa interior de su mujer,
Victoria, la ex Spice Girl. Sus cambios en cortes de pelo y la manera de peinarse
contrasta con el estereotipo tradicional del hombre que utiliza el mismo corte y peinado
durante toda su vida. Posar desnudo, con el cuerpo aceitoso para la revista Esquire?
Por unos cuantos Euros, Beckham dice no problem.
Uno de los catalizadores del metrosexualismo fue un estudio de la agencia de
comunicacin Euro RSCG Worldwide que concluy que hay una enorme cantidad de
hombres que minimizan sus roles tradicionales masculinos y que asumen la libertad de
comprar, hacer, y vivir como ellos quieran; aunque no sea tan "masculino".
El metrosexual tpico tiende a ser un joven urbano con dinero, que va a los gimnasios,
escoge su ropa, va con el estilista y su cuidado personal es fundamental. Lo anterior
va aunado a un creciente nmero de hombres que cocinan, cuidan del jardn, atienden
a sus hijos, lloran en pblico, reconocen el miedo, expresan emociones y aceptan
vulnerabilidad, sin ser, a la usanza mexicana, jotos.
Mercadlogos celebran y fomentan que los hombres: se pinten el pelo para cubrir las
canas o se pongan mechones de color; se hagan pedicure y/o cirugas discretas de
nariz, cachetes, papada, ojeras, o una franca liposuccin (el nmero de liposucciones
para hombre en EUA subi un 421% 2001-2002, segn la American Academy of
Facial Plastic and Reconstructive Surgery); aparezcan con cortes de pelo realizados
por estilistas profesionales; usen abundantemente cremas, lociones y desodorantes.
Es que esto tiene implicaciones billonarias y tiene todo el crecimiento por delante.
Millones de hombres en el mundo -segn estudios- gravitarn lentamente a esta nueva
tendencia e incorporarn nuevos hbitos, productos y soluciones.
El metrosexualismo y personalidades como Beckham pueden confundir al macho
mexicano porque Beckham -aparte de metrosexual- juega bien al soccer, tiene una
esposa guapa, es pap, y nadie cuestiona su orientacin sexual. Adems se ve
cmodo con su arreglo personal: sin complejos, sin dudas aparentes.
Dnde queda el macho mexicano en todo esto? Si lo hace Beckham -fotognico,
atltico, carismtico- pues bueno, se le puede llamar excntrico o para el caso
metrosexual. Si lo hiciera el vecino de a lado, sera llamado sin duda: gay.
135
En un tono profundo Octavio Paz y Santiago Ramrez, entre otros, ubican a la

Psicologa del Mexicano y al machismo, como un laberinto complejo y difcil de
sobrellevar.
El macho, el misgeno, el desconectado, el que le vale todo, el pasivo agresivo, tiene
su origen en la complicada herencia de la cultura indgena con la combinacin de la
conquista espaola.
Es que el macho parte de una inseguridad y de una cerrazn a lo que le pueda daar,
le tenga miedo, le suene desconocido, o lo aleje del "rol apropiado". El homofbico entre otras cosas- tiene reticencia de hacer contacto con su parte femenina, admitir
cierta fragilidad y por eso sobrecompensa.
El macho mexicano que "no se raja", que denigra a la mujer, que arremete contra los
hombres afeminados, suele no estar a gusto con l mismo, y se cubre ante este
concepto de hombra.
La conducta pasivo agresiva es una de las formas tpicas en que se manifiesta el
machismo: "me mandas, pero no me dominas; me maltratas pero no me duele; me
friegas, pero no me importa; me afectas, pero yo acabo pudiendo ms; y con dinero y
sin dinero hago siempre lo que quiero, y mi palabra es la ley; no tengo trono, ni reina,
ni nadie quin me comprenda, pero sigo siendo el rey. Y respecto a mi apariencia, el
metro... qu, eso es para viejas
Una persona tiene, por naturaleza, por biologa, partes femeninas y masculinas. Anima
y animus segn Carl Jung, Yin y Yang, segn el Tao milenario. Estrgenos y
testosterona segn la ciencia mdica. Pero en Mxico, tierra del macho, tiende a
aplacarse la parte femenina como si fuera pecado.
Y lo interesante es que nuestra cultura est impregnada de esta conducta y es
reforzada - todos los das- sutil y eficazmente alimentando el crculo vicioso. El
machismo est presente an entre hombres y mujeres mundanos y educados. De
repente, aparece el gesto machista. Pero de repente aparece tambin la corriente
metrosexual.
Particularmente los hombres jvenes, sin los atores de generaciones anteriores y ante
la apertura de la comunicacin global, llevan la batuta. El viejo esquema de que el
hombre se dedica a ganar el dinero y ser un tanto "descuidado" en su apariencia
personal, va perdiendo lentamente su fuerza.
Si alguien te dice "fjate que eres un metrosexual", no te vayas a ofender. An
aclarado el concepto -espero-, tengo que reconocer que sigue sonando sospechoso.

136
SLIM PARA PRESIDENTE

10/OCTUBRE/2003
Bueno, si Arnold Schwarzenegger -sin ninguna experiencia poltica- puede ser
Gobernador de California, entonces se puede pensar que Carlos Slim -sobradamente
calificado- pueda ser Presidente de Mxico. Es que con los ltimos desarrollos de la
poltica en el mundo y lo que llaman el marketing poltico, la situacin es cada vez ms
peculiar.
Seriamente, Carlos Slim tiene relaciones estrechas con gobernantes, polticos y
empresarios de todo el mundo, as como con las ms famosas estrellas del
entretenimiento. Goza de una buena reputacin siendo la ms mala: que es
multimillonario. Sus competidores -aunque reniegan- halagan su capacidad y respetan
su audacia. Slim concreta, cristaliza, invierte como si nada en el Imperio (EUA), es
irreverente, es global, es exitoso.
Si se pone detrs del proyecto para revivir al Centro Histrico de la Ciudad de Mxico,
inmediatamente ste adquiere credibilidad.
Si mete dinero a una empresa quebrada, inmediatamente adquiere posibilidades de
xito.
Si mete energa en algn asunto, inmediatamente parece transformarse.
Por eso le llaman, entre otras cosas, el Rey Midas. Podr convertir en oro a Mxico?
Podra, en un momento dado, quitarse el estigma de que lo hara para su propio
beneficio?
Slim ha sido, por mucho ms tiempo que cualquier poltico, la figura mexicana ms
reconocida en el mundo. A diferencia de otros empresarios de su generacin, Slim
hizo su fortuna. Que ha sido a travs del corporativismo? Puede ser, en todo caso
hay muchos que lo habrn intentado, pero nadie iguala su xito.
Y hoy, ms maduro y en pleno potencial, se ha abocado a demostrar su inters por
ayudar y desarrollar Mxico y Amrica Latina; incluso est promoviendo una sociedad
financiera para apoyar iniciativas empresariales. Que en el proceso de ayuda va a
ganar dinero? Sin duda trabajara mejor que si se tratara de subsidios con dinero ajeno
cargados de retrica "soberana".
Slim para Presidente puede sonar descabellado, pero la realidad de millones de
mexicanos tambin lo es, adems de desesperante: Mxico sigue atrapado en el
subdesarrollo crnico y avanza muy lentamente.
El terreno todava est frtil para creer que podemos ser mejores, que hemos
cambiado, que podemos tocar al primer mundo.
Algunas reflexiones adicionales de poltica y marketing.
La poltica es cada vez ms un concurso de popularidad y de posicionamiento. Por eso
el pre-conocimiento y la exposicin del candidato son clave. Es fascinante escuchar
cmo la gente "siente" a un candidato: "me cae bien"; "se me hace un payaso"; "tiene
cara de desgraciado y de tarado"; "me late"; "me inspira".
Desde el debate televisado entre el galn de John Kennedy contra Richard Nixon, la
imagen demostr competir con la "sustancia" del candidato. Ronald Reagan, el gran
137
comunicador, acab por conformar el paradigma: si te ves bien, eres bueno e

inteligente. Esto parece insultar a personas instruidas e inteligentes, pero el mensaje
se va directamente al subconsciente y con frecuencia tinta o sesga al ms estudioso y
suspicaz.
Esta capacidad de comunicacin es una de las grandes fortalezas de Vicente Fox.
La poltica es cada vez ms sobre estar en contra de algo, adems de a favor de algo.
El desempeo y la posibilidad de destitucin del Gobernador en turno, Davis, le
permiti a Arnold incorporar en su script y en sus discursos algo directo y concreto,
como cuando Fox con su YA!
Esto, por otro lado, fue el acabse de Bustamante, el Vicegobernador, que no poda
tomar una posicin clara (esencial en el mbito competitivo) porque era como echarle
tomatazos a su jefe actual. Es decir, mientras Arnold se tir al pescuezo, Bustamante
se diluy entre: voten por un no a la destitucin (mi jefecito), pero, si votan que s a la
destitucin, por favor voten por m; as es imposible ganar con alguien enfocado y
determinado como Arnold.
La poltica se preocupa ms sobre los notables o iluminados que gobiernan, en lugar
de crear un sistema y una infraestructura legal, social y econmica, que lidien y
resuelvan cuando los gobernantes meten la pata.
Y aqu est el asunto: as como en el mbito profesional nunca conoces a la persona
hasta que trabajas con ella; o como en el mbito personal, que nunca conoces a
alguien hasta que vives con ella; en el mbito de gobierno que nunca conoces a
alguien hasta que gobierna, y luego, ya es demasiado tarde.
Y esto es el distingo y la cualidad del sistema norteamericano desde 1921: si alguien
no hace bien su trabajo, para fuera. Out. Go. You're fired!
Y por eso, entre otras cosas, los norteamericanos son lo que son con su falible
sistema de Democracia (con la aseveracin de su pueblo de que no-hay-nada-mejor).
Y aunque el resultado haya sido Arnold, que habra que darle tambin, el beneficio de
la duda, el sistema -en una bella expresin de autorregulacin- no deja de llamar la
atencin.
Volviendo a Slim para presidente. Naturalmente que sera riesgoso centrar tanto poder
alrededor de un solo hombre (aunque los Legisladores y Jueces actualmente estn
demostrando tener ms poder de lo que se crea). Y como cada candidato, Slim traera
a la mesa sus propios riesgos, y acabara siendo un tema de costo-beneficio, de
riesgo-rendimiento.
Anticipo reacciones a favor y en contra. Aclaro por delante que no conozco en persona
al Sr. Slim, que no estoy afiliado a ningn partido, y que no me bas en ninguna
declaracin.
Si crees que perd temporalmente la razn, que soy un inocente para siempre, que
para nada viene al caso; es que sigo muy aturdido y me sigue dando vueltas la
cabeza: Schwarzenegger, Gobernador del poderoso e influyente California.
Hasta la vista.

138
ATAQUE AL CONSUMIDOR
17/OCTUBRE/2003
Viaje gratis al Caribe; solucin a problemas crediticios; Viagra a domicilio; novias
rusas; antidepresivos sin receta; voluptuosas jvenes sin inhibiciones; software para
espiar a otros. Estos son algunos de los mensajes que recibo diariamente por la va
del spam, del mail no solicitado, de la llamada fra, del marketing por interrupcin.
Alguien podr detener esto?
Hace algunos aos, cuando la fiebre ciberntica apenas arrancaba, recibir un mail
resultaba emocionante: Qu dir el mail? Una cadena? Ja, ja, ja, qu divertido esto
de las cadenas, djame ver a quin ms se la enviaron Y yo, a quin se la mando?
Otros de los mails me daban curiosidad y los tena que abrir. Seguido me atrapaba a
m mismo volteando para cerciorarme que nadie me estuviera viendo.
Pero ese tiempo ya pas. La novedad y la curiosidad cesaron por completo. Hoy en
da alucino al spam y mal-invierto cerca de la mitad de mi tiempo ciberntico filtrando y
borrando.
Y con frecuencia recuerdo lo que me ocurri hace dos aos: me robaron mi laptop.
Recin acontecido el robo, me enfrent a que "toda mi vida" estaba ah metida y
emprend una furiosa bsqueda. La busqu por todos lados, y hasta en los rostros de
toda la gente que me topaba quera detectar al ladrn, slo me falt poner un aviso de
ocasin.
Tuve mi duelo.
Pero pasado un mes, sin querer todava adquirir una laptop nueva -como
castigndome por mi descuido- empec a sentir un relajamiento generalizado: ya no
tena que leer mails, menos contestarlos; tampoco tena que borrar al spam, ni tena
por qu conectarme para ver qu persona me bombardeaba diario con mails sobre la
misma peticin: Por qu no me contestas?
Fui feliz. Improductivo quiz, desconectado, anacrnico; pero feliz.
Me auto-boicoteaba para no reponer la computadora, pero eran demasiadas cosas
que se estaban retrasando y que me perda. La compr y, con reticencia, me
reconect. Y hasta la fecha aqu estoy.
En otra ocasin, me pas algo parecido con mi telfono celular: se me descompuso de
gravedad y tuve que prescindir de l mientras lo resucitaban. Al principio la angustia
de la separacin; pero a la semana lo super y empec a saborear lo que significa no
tener un celular nervioso y ruidoso a tu lado.
Y pienso en los mensajes, en las fotos, en los datos, en los anuncios, que pronto
llegarn al celular; que eventualmente podr comprar y pagar con l, que podr tomar
fotos y videos, proyectar luces, y quin sabe qu tantas cosas ms. El spam por
telfono -va SMS (short message service)- est a minutos en el futuro.
Crece el junk mail. Crece el spam. Crece la exposicin a mensajes no solicitados. Esto
es la plenitud de marketing por interrupcin, y contrasta, en serio, con el marketing por
permiso.

139
El marketing por interrupcin se basa en la premisa de agarrar desprevenido al

prospecto, de meterse en lugares donde se espera que se encuentre alguno de sus
sentidos.
En la radio, los anuncios se meten entre las canciones de actualidad, cuando de
repente termina una cancin que tarareamos.
En el peridico, en medio de noticias y artculos, se insertan los ms creativos
anuncios esperando llamar la atencin mientras lees.
En Internet, la idea ha cambiado de generar click-through (que se le haga clic a la liga)
a tener una especie de "panormico" virtual.
En la televisin, justo cuando se va a revelar el nombre del asesino, cuando la pareja
est a punto de besarse, cuando se descubrir quin es el verdadero padre; entra el
comercial.
La nocin del marketing por interrupcin ha cedido paso al marketing por permiso que
sin duda es ms eficiente.
El marketing por interrupcin tira escopetazos, el marketing por permiso califica
prospectos. Un prospecto calificado es alguien que tiene un potencial ms certero a la
oferta que se plantea. Por ejemplo, un no fumador de 40 aos no califica como
prospecto para anuncios de cigarros, ni para qu gastar ah.
El marketing por interrupcin enva mensajes a quien no lo espera, el marketing por
permiso enva mensajes a quien lo anticipa. Por ejemplo, una persona que asiste a
una Feria del Libro anticipar que le llegue informacin de la industria en el futuro, se
inscribir a boletines, comprar revistas, y por lo mismo: el marketing por interrupcin
genera ndices de respuesta bajos, y el marketing por permiso genera ndices de
respuesta altos.
El marketing por interrupcin irrita, el marketing por permiso invita. Mientras que ste
ltimo invita conforme van mostrando mayor inters los prospectos; el primero molesta
al grado que en pases como EUA se ha registrado un combate: el registro federal de
"No llamen" lleva 50 millones de registrados en menos de una semana; 27 estados
norteamericanos han legislado en contra del spam; un grupo de californianos
demandaron por 2.2 trillones de dlares al spam va fax de fax.com; ms de 1500
iniciativas a favor de la privacidad se han registrado en 5 estados (datos USA Today).
La inversin entonces -por eficiencia o por que ya no quede otra- parece inclinarse a
conocer los prospectos e irlos calificando en cada paso del proceso, en lugar del
escopetazo ciego y masivo.
El cliente que ms dinero nos puede dar, el prospecto que ms fcilmente se puede
calificar, es quien ya ha transaccionado con la empresa y cuya informacin
normalmente se tiene arrumbada en la oficina del contador. Si tan slo se utilizara ah
se tiene: qu compra, cmo compra, cada cunto compra, que no compra, cmo paga,
etctera. Si tan slo se constituyera lo que Peppers & Rogers llaman una learning
relationship, donde a cada paso de la transaccin, se aprende ms y mejor.
Ah, y se me olvidada decirles sobre un software que bloquea al spam. Cmo me
enter de este software? Me lleg la informacin va spam.
La mercadotecnia es hacer que te compren en lugar de ponerte a vender.
140
LOS YODAS
12/DICIEMBRE/2003
Navidad, a gastar, todo mundo a comprar; hoy es da de alegra, hay que regalar. Y
todo parece cuadrar: aguinaldos, posadas, intercambio de regalos, comer y beber:
botanita, postrecito, vinito, quesito, jamoncito, cervecita, pavito; y la pancita, por
ahora, no importa. Hasta los astrlogos justifican esta euforia decembrina porque
Navidad est envuelta de pleno en el signo Sagitario asociado a la abundancia y al
dar.
Y el lado simblico, el origen, a casi todos nos pasa de noche: el nacimiento de un
nio judo llamado Jess de Nazareth, conocido tambin como el hijo de Dios, que
vino a este mundo para sacrificarse y as salvarnos (la tesis fundamental de San
Pablo). Hace 2003 aos que naci, e independientemente de la fe religiosa que se
profese, sin duda este nio fue extraordinario al grado que parti al calendario de la
civilizacin en dos: antes de Cristo y despus de Cristo.
Pero es el lado festivo el que parece tener predominancia. Algunos lo condenan como
americanismo, pero a la mayora ni siquiera eso importa, ni invierte tiempo para
analizar y reflexionar: es Navidad!
En este ltimo punto salen acusados publicistas y mercadlogos que te hacen
comprar puras cosas que no necesitas, ubicando al consumidor como una vctima
que se deja llevar inevitablemente y sin control.
Y qu miedo con los persuasores invisibles, aquellos que acu Vance Packard,
donde la hiptesis era que experimentbamos un bombardeo de mensajes al nivel
subconsciente que de manera casi hipntica nos lanzaba mandatos a cumplir.
El ejemplo clich que se le atribuye a esta corriente: en una pelcula compuesta por
miles de cuadritos escnicos de filme, se insertaban unos cuantos con el mensaje
bebe Coca-Cola. Como pasaban tan rpido y eran tan pocos, el consciente nunca lo
registraba, pero al parecer la otra mente s, y en la primera oportunidad el pblico
expuesto abarrotaba la dulcera para comprar el refresco.
Regresando a la Navidad, una nia conversaba con su espantada Mam lo que quera
de regalo y lo que la hara feliz. Y en eso, la nia de 6 aos resolvi lo que quera ser
de grande: feliz.
Tras preguntarle qu era para ella la felicidad, la nia sin titubeos- dijo que un
Porsche rojo convertible, una casa grande con mucho jardn y una alberca, aunque
sta ltima sea pequea.
De dnde saca la nia la definicin de felicidad?
Del mismo lugar que la sacan los adultos.
De dnde sacan los adultos la definicin de la felicidad?
Quin sabe.
Los adultos parecemos estar tan perdidos como los nios. No hay respuestas
sencillas, y hasta la pregunta misma est en duda.
Por eso, lo que ahora regir nuestras vidas son los Yodas (tomado de La Guerra de
141
las Galaxias) segn Melinda Davis, (The New Culture of Desire), consultora futurloga.
El Yodasmo es la ltima expresin del deseo por encontrar un camino ms claro en
medio de la jungla moderna. Buscamos un poder sobrehumano para que nos ensee
el camino, que nos lo explique, que nos diga que hacer, y finalmente, que nos diga que
querer.
La religin, para muchos la respuesta a cualquier pregunta, enfrenta -como todo- la
obsolescencia o la insuficiencia, as como la necesidad de actualizacin y adecuacin
a la praxis del mundo actual (las religiones clave se elaboraron hace ms de 2,000
aos. Hinduismo, Budismo y Judasmo preceden al Cristianismo).
Segn Davis, la vida es demasiado complicada, demasiado avanzada, demasiado
riesgosa, demasiado difcil para estar solos en nuestra pequeez individual y de ah
que busquemos una ayuda del ms all o superior.
Ante esta complejidad, la alternativa es seleccionar a alguna entidad, al Yoda, para
que nos provea un modelo de conducta, de ser, de tener.
Al escoger a un Yoda especfico, se escoge el tipo de noticias que vemos, la
informacin que perseguimos, el tipo de compras que hacemos, la manera de
desenvolvernos cotidianamente, y la comunidad con la que nos referenciamos.
Algunos Yodas modernos podran ser Martha Stewart, con su rol de la mujer de casa,
y adems millonaria; Richard Branson, con su glamoroso e irreverente grupo Virgin;
Carlos Slim, Bill Gates, Lorenzo Zambrano, con su xito empresarial; Deepak Chopra,
con su sntesis de la vida espiritual, saludable y de riqueza personal; el Dalai Lama,
Juan Pablo II, la Madre Teresa de Calcuta, con su vida como entrega; Tom Cruise,
Ben Affleck, James Bond, Britney Spears, Madonna, con sus roles de hroe o herona,
y su talante cool; y as sucesivamente. Cada quin para cada cual le representa un rol,
una posibilidad de personificacin, y llevado al extremo, una resolucin de vida.
El adolescente parece a simple vista ms propenso para adoptar roles de otras
personas y de fanatizarse abiertamente hacia ciertas figuras. Es que no tiene su
identidad formada, dirn los adultos. Pero la realidad es que la identidad necesita de
ms tiempo para formarse y no se resuelve cuando termina la adolescencia. Despus
de la certidumbre espordica de adoptar cierto comportamiento y actitud, aparece la
duda nuevamente, ya en otra etapa del desarrollo personal. Esta duda se puede
reprimir o se puede afrontar conscientemente, pero eventualmente acabar por
resolverse a favor de algn otro Yoda, y donde la esperaza final y lo ideal, es que se
gran Yoda sea uno mismo con toda su esencia y ya.
Este deseo bsico sin duda generar una oportunidad enorme para las personas y
compaas que se aboquen a llenar el rol de Yoda.
Ser el Yodasmo la respuesta contempornea de la persona, y por ende y su vez,
de la entidad que pretende formar propuestas de valor para satisfacerla? Exagerar
Davis, o sobresimplificar y subestimar al humano en su bsqueda de sentido?
Puede ser, puede no ser.
Por lo pronto, yo ya me voy a hacer mis compras de Navidad porque me cierran las
tiendas.

142
6 IDEAS
19/DICIEMBRE/2003
Viene el resumen de fin de ao, para recapitular, sopesar y replantear el rumbo hacia
el 2004 incluyendo el de esta columna.
Basado en la respuesta de ustedes, tomado en cuenta el nmero de mails y
comentarios en general, las 7 Ideas que resaltaron en este espacio.
1.- Vincenzo Novari.
As se llama el que ocupaba en ese tiempo la posicin de Vicepresidente de Marketing
Estratgico de Omintel, compaa de telefona celular basada en Miln. Al visitarlo en
un viaje de benchmarking, relajado comenta: Te cuento lo que yo hago. Estoy a
cargo de propinarle un nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles uno o
varios pasos adelante. Y si me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses a un ao
en hacerlo.
No trataba de hacerlo mejor, ni de hacerlo ms barato, sino de hacerlo diferente.
Diferente pero con relevancia al mercado meta.
Qu sencillez para articular algo tan complejo.
2.- 11,000,000 de estmulos
Esta es la cantidad de pedazos de informacin que nuestros 5 sentidos estn
recibiendo en un momento dado. Los cientficos llegaron a este nmero contando las
clulas receptoras que cada rgano de los sentidos tiene, as como los nervios que
van de estas clulas al cerebro. Y se les pregunt: cuntos de ellos pueden ser
percibidos a nivel consciente?
El nmero ms grande al que llegaron fue de 40 por segundo. A dnde se van los
otros 10,999,960?
Por ejemplo llegas al un lugar y los 11,000,000 millones de estmulos te bombardean.
Y te encuentras diciendo, no me gusta, vmonos. Pero no sabes cmo explicarlo; al
parecer tienes que conversar con algunos de los 10,999,960 pedazos de informacin
que no estn conscientes- y entender por qu decidieron que era mejor retirarse del
lugar.
Y entonces qu hace el consciente? Pues slo se pone a explicar, ojo, a posteriori, lo
que ya hizo la otra mente.
Si quieres conocerte a ti mismo, observa lo que haces sistemticamente y vers, como
un testigo ms, lo que tu otra mente hace y por ende, a ti mismo.
3.-Nietzsche y el lder
Un lder se asocia con visin, inspiracin, rumbo, accin. Pero casi inevitablemente
habr momentos donde enfrente una crisis personal o duda existencial, y su energa
se diluya y se desvanezca.
Si esto ocurre, Qu pasa con el pas que manejan, con la empresa que operan y con
la gente que depende de ellos?
143
Nietzsche afirmaba entre otras cosas- que la persona enfrenta una divisin entre la
sobreabundancia de vida, y el hambre de vida. En otras palabras, la persona tiene el
reto de desarrollar la inextinguible fuerza de la generacin y creatividad dentro de s
misma, al mismo tiempo que depende de la necesidad de obtener algo poderoso fuera
de s misma.
Lo que Nietzsche propone es que el hambre de vida no acabe comindose al potencial
creativo de la sobreabundancia de vida.
Vivimos atorados entre ser la excepcin o ser la regla; entre ser original o ser copia.
4.- Slim para Presidente
Carlos Slim tiene relaciones estrechas con gobernantes, polticos y empresarios de
todo el mundo, as como con las ms famosas estrellas del entretenimiento. Sus
competidores -aunque reniegan- halagan su capacidad y respetan su audacia.
Si mete energa en algn asunto, inmediatamente parece transformarse. Por eso le
llaman, entre otras cosas, el Rey Midas. Podr convertir en oro a Mxico? Podra,
en un momento dado, quitarse el estigma de que lo hara para su propio beneficio?
Si Schwarzenneger puede, Slim con ms razn.
5.- El objeto del deseo
Si yo tuviera veinte aos menos, si yo fuera Bill Gates; si tuviera la voz de Luis Miguel,
el cerebro de Einstein y el glamour de Ben Affleck; si yo fuera el director general de la
empresa, si tuviera un Porsche convertible o, como dice Woody Allen: si yo fuera feliz,
qu feliz sera.
Si yo quiero (necesidad), obtengo algo externo (satisfactor), entonces estar
complacido.
S, pero no.
El deseo, voltil pero persistente, combinado con los condicionantes tradicionales si
yo tuviera, si yo fuera-, conforman una elaboracin tal que prcticamente nos
aseguran una vida de insatisfaccin permanente.
La implicacin es curiosa: cuando la carencia se llena, cuando el deseo se cumple,
cuando el objeto se tiene; la carencia desaparece y con ella el deseo.
Por el lado del mercadlogo, lo arriba descrito puede proporcionar una gua para que
se enfoque a tocar fibras de las motivaciones humanas referenciadas al objeto del
deseo- y empatarlas con propuestas de valor.
Por el lado de la persona, esto puede proporcionar una gua para que detecte un
patrn recurrente cargado de ilusin, al mismo tiempo que realiza que saciar al objeto
del deseo en turno, no resuelve y no es la respuesta a la vida.
6.- La seal
Si trabajas duro, le acabars pegando en serio, a lo grande; lo mismo si estudias
mucho; si consigues dinero e inversionistas leales; pero lo ms importante: si
escuchas bien, si abres los ojos, recibirs una seal del Cosmos en cuanto a tu
144
destino, y si la sigues, le acabars pegando en serio, a lo grande.

Suena mgico, suena bien, hasta parece tener sentido.
Y as le ha pasado a muchos; pero parece haber muchos ms que han sentido el estar
completamente perdidos en un mundo que exige de la especializacin y de
posicionamiento; que demanda expertos y definiciones estrechas en la vocacin para
alcanzar competitividad.
Con las empresas pasa igual, si no hay exploracin, aventura, audacia, el riesgo es
que el negocio quede en desincronizado de su entorno, abrindole campo a la
competencia.
Pero andando, afanando, reflexionando; ah de seguro llegar algo. Quiz se
comprenda slo de manera retrospectiva donde todo finalmente luce acomodado y
casi predestinado; quiz eventualmente llegue la seal aunque en formas de camuflaje
que slo con el tiempo comprenderemos.
Estos artculos y los del ao estn disponibles en pdf, si te interesan escribe y te los
mando. Nos vemos el 9 de Enero. Muy feliz ao.

145

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Marketing del marketing

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MICROMARKETING: MS VALE PJARO EN MANO...

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INVESTIGACIN DE MERCADO: HERRAMIENTA, NO MAGIA

Tampoco es determinante para leer el mercado en relacin a actitudes de los

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La sensacin es inmediata, pero si yo ya hice fila, por qu no cobran la diferencia aqu

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Un atento seguidor de la industria, con el rbol mercadolgico en mente, quizs podra

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LAS 4PS EVOLUCIONAN

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An en el caso de que la publicidad llegara a su mercado meta, la parte interesante es

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Volviendo al tema de lo comercial, y antes de entrar en el esquema de si somos ms

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da se encuentra a un amigo en la calle y se fueron a tomar una cerveza. Sucede que

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A determinados niveles, los humanos encuentran su dosis adecuada de estimulacin

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el nombre. Cualquier plan de marketing, debera hacer referencia a los siguientes

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LAS CINCO FS DEL CAMBIO

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Lo interesante de la aventura es que nadie compra una video-grabadora. Se compran

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justamente se encontraba la oportunidad de mercado. Esta era verdadera reingeniera,

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Lo nuevo, lo fresco, lo que nadie ha tocado. La zona donde no hay competencia. As

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Un estudiante mexicano se quera ir a hacer maestra a los Estados Unidos pero no

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alineamiento estratgico y la coincidencia de los cinco elementos mencionados, es

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MARKETING POR PERMISO

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Qu maravilla. Una relacin comercial que se ejecuta sistemticamente a travs del

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Dos componentes determinantes del xito de una cadena de valor son la

Varios negocios donaron el papel para los postres de promocin.

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IRIDIUM: 2o. ROUND

Todo parece apuntar a que fu un problema sensorial, ergonmico y esttico alrededor

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