CAPITULO 6: ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA

INTERNACIONAL
6.1

INTRODUCCIN
Las organizaciones incluyen varias UNE y actan en varios mercados, los directivos deben
superar los siguientes retos.
Decisiones estratgicas sobre el alcance de la organizacin: Se refiere a la variedad de
productos y a la diversidad geogrfica o internacional de la cartera de negocios de la
empresa. Implica como se debe gestionar ese alcance y esa diversidad para crear valor
ms all del mbito de la UNE.
Cmo se aade valor a nivel corporativo frente al mbito de la unidad de negocio: implica
comprender los distintos papeles de la matriz a nivel corporativo y como se gestiona la
cartera de negocio.

6.2

VARIEDAD DE PRODUCTOS-MERCADOS
La diversificacin se define como la estrategia que lleva a la organizacin a nuevos
mercados y productos y que, por lo tanto, aumentan la variedad que debe
supervisar la matriz. Tres razones de la diversificacin para crear valor:
ECONOMIA DE ALCANCE: Cuando una organizacin tiene recursos o capacidades
sin utilizar en plenitud, de los cuales no puede desprenderse, puede utilizar estos
recursos o capacidades mediante la diversificacin hacia una nueva actividad, es
decir se ampla el alcance de una organizacin. Ejemplo la universidades en las
pocas en que no existen cursadas pueden ofrecer su espacio para que se brinden
conferencias y seminarios.
Las economas de alcance pueden afectar tanto a los recursos tangibles como a los
intangibles. Se conocen tambin como ventajas de las sinergias: Se refiere a las
ventajas que se pueden obtener de las actividades y procesos que se
complementan entre s de tal forma que el efecto combinado es mayor a la suma
de las partes.
LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DE LA CORPORACION: se obtiene ventajas de
aplicar las capacidades directivas de la corporacin a nuevos mercados y
productos. Desde la matriz los directivos pueden puede desarrollar una capacidad
para dirigir una serie de distintos productos que aunque no comparten los recursos
en al mbito de la unidad operativa, dependen de habilidades directivas parecidas.
Los directivos de la empresa pueden aadir ms valor a las unidades de negocio
que se distinguen entre s desde el punto de vista operativo, siempre que
requieran habilidades directivas similares a la matriz.
AUMENTAR EL PODER DE MERCADO: una organizacin que posee una gran
diversidad de productos puede subsidiar un producto con los excedentes
obtenidos en otro, de una forma que tal vez los competidores no puedan igualar,

esto ofrece una ventaja a la organizacin en el producto subsidiado, el efecto a

largo plazo puede ser la salida de los competidores a largo plazo.
Las organizaciones se diversifican para responder a los cambios del entorno,
algunas veces es para defender el valor existente, cuando el mercado y la
tecnologa esta convergiendo.
La diversificacin de fuera de los mercados en declive hacia mercados en
crecimiento est motivada por los directivos para salvar su puesto.
Las organizaciones pueden diversificarse para repartir el riesgo.
Las organizaciones diversifican por las expectativas de las partes interesadas
poderosas, incluyendo a los altos directivos.
6.2.1

DIVERSIFICACION RELACIONADA
LA DIVERSIFICACIN RELACIONADA es el desarrollo de la estrategia ms all de los
productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organizacin. Ejemplo Unilever es una empresa diversificada, todos sus intereses se
encuentran en bienes de consumo de rpido movimiento distribuidos a minoristas y en
crear marcas globales, por lo tanto, se benefician de las capacidades de investigacin y
desarrollo, de la creacin de minoristas poderosos y del desarrollo de una marca global.
Se basa en el concepto de red de valor
INTEGRACIN VERTICAL: Describe la integracin, hacia atrs o hacia adelante, en
actividades adyacentes a la red de valor.
Integracin hacia atrs se refiere las actividades relacionadas con los factores productivos,
por ejemplo la adquisicin de un fabricante de partes por una automotriz
Integracin hacia delante se refiere al desarrollo de actividades relacionadas con los
productos de la empresa, como el transporte, distribucin, reparacin y mantenimiento.
INTEGRACIN HORIZONTAL: Es el desarrollo en actividades complementarias a las
actuales. Otras empresas se diversifican en productos y servicios complementarios.
La propiedad de ms actividades de valor mediante la integracin horizontal o vertical, no
ofrece una garanta de mejorar el rendimiento de la organizacin, ni ofrecer ms valor al
consumidor. Se ha tratado de mejorar las relaciones externas y la gestin de las relaciones
con las diversas partes de la cadena de provisin y distribucin, en vez de diversificar en
esas industrias. La capacidad de gestionar estas relaciones son competencias nucleares.

6.2.2

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
LA DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA es el desarrollo de productos ms all de las
capacidades actuales o de la red de valor. La diversificacin no relacionada se describe
como una estrategia de conglomerado, pues no existen economas de alcance entre los
distintos negocios, pero existe el costo evidente de la sede, la cotizacin de las acciones de
las empresas con diversificacin no relacionada sufren del descuento del conglomerado,
una menor cotizacin si tuviera el conjunto de negocios individuales por separado.
Los conglomerados pueden tener xito explotando la lgica dominante ejemplo:
BERKSHIRE HATHAWAY, de Warren Buffet, aade valor a negocios independientes dentro

de esa lgica dominante, incluye negocios de distinta rea manufactura, seguros,

distribucin y minorista, buffet se centra en negocios maduros que puede comprender y
en cuyos directivos puede confiar.
Los conglomerados pueden ser eficaces en pases con mercados subdesarrollados. Pueden
funcionar eficazmente como mercado interno de capitales y talentos directivos cuando los
mercados externos de capitales y trabajo an no trabajan bien.

6.3

DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL.

La diversidad internacional de una organizacin tiene dos dimensiones:
La primera en que mercados la empresa ofrece sus productos.
La segunda localizacin de las actividades que aaden valor a una organizacin, lo que se
produce, cuando se instala una unidad productiva en el extranjero.

6.3.1

RAZONES PARA LA DIVERSIDAD INTERNACIONAL

Razones relacionadas con los mercados.
La globalizacin de los mercados y de la competencia es una causa y consecuencia de
la internacionalizacin de las organizaciones. La globalizacin tiene que ver con la
homogeneidad de la demanda y la adopcin de estrategias globales por las que se
integran y coordinan las actividades en distintos pases.
Las empresas que actan como proveedores de empresas industriales pueden seguir
a sus clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones.
Al ampliar su mercado a escala internacional, una empresa puede superar las
limitaciones de su mercado original.
Oportunidad para explotar las diferencias entre pases y regiones geogrficas.
Explotar las diferencias culturales, Explotar las diferencias impositivas, Explotar los
factores econmicos
Las estrategias internacionalizacin pueden aplicarse para construir y aprovechar las
capacidades estratgicas.
Las empresas aumentan el tamao del mercado de forma que pueden explotar sus
capacidades estrategias
La internacionalizacin de las actividades que aaden valor permite acceder y desarrollar
los recursos y capacidades de forma que no son posibles en su pas de origen, mejorando
su ventaja competitiva.
Las empresas pueden mejorar su base de conocimiento entrando en mercados que tienen
una importancia estratgica como fuente de innovacin industrial.
Ventajas econmicas de las estrategias internacionalizacin.
Las empresas aprovechan las economas de escala
Estabilizacin de los beneficios en los distintos mercados

6.3.2

SELECCIN Y ENTRADA EN UN MERCADO

El proceso de entrada en un mercado exige elegir mercados nacionales rentables y
atractivos e indique el mtodo de entrada ms adecuado. La seleccin requiere tener en
cuenta los aspectos macroeconmicos, las cuestiones competitivas y las condiciones de los
mercados
Las condiciones macroeconmicas, PBI renta disponible, que ayuda a estimar el tamao
del mercado.
El entorno poltico, los cambios polticos y normativos pueden crear oportunidades para la
expansin.

La infraestructura, transporte y comunicacin, las barreras arancelarias,

La similitud de las normas culturales y sociales
La magnitud de los riesgos legales y polticos, sobre la rentabilidad de las actividades de la
empresa y la seguridad de sus inversiones.
Una vez elegido el mercado la empresa debe elegir que actividades de las que aade valor
se van a ubicar en ese mercado.
Mtodos de entrada a un mercado:
Exportacin, licencia y franquicias, Joint Ventures y alianzas, la inversin extranjera directa
puede implicar la compra de una empresa instalada
La internacionalizacin es un proceso secuencial por las que las empresas aumentan
paulatinamente su compromiso con los mercados en los que acaban de entrar,
acumulando conocimiento y aumentando sus capacidades a medida que avanzan.
La expansin internacional en etapas sugiere que las empresas utilizan inicialmente
mtodos de entrada que las permiten maximizar la adquisicin de conocimientos al
tiempo que se minimiza la exposicin de activos. Una vez entrado al mercado se puede
aumentar en forma secuencial su exposicin y su compromiso con determinado mercado a
lo largo del tiempo. Ejemplo BMW primero exportaba desde Alemania a EEUU, luego para
fortalecer su posicin se instalo en EEUU, esta entrada secuencial le permite a la empresa
aumentar paulatinamente su comprensin del mercado local al tiempo que limita su
exposicin econmica.
Algunas empresas pequeas se internacionalizan en las primeras etapas de su desarrollo
utilizando mltiples mtodos de entrada en diversos pases, resuelven simultneamente el
proceso de internacionalizacin y desarrollar su infraestructura y estrategias cuando
suelen carecer de los conocimientos y experiencias que se esperan que posean.
6.3.3

LA RED DE VALOR INTERNACIONALIZACION

La internacionalizacin hace referencia a decisiones sobre la localizacin de elementos de
la cadena de valor de una organizacin. Una organizacin mejora la cadena y red de valor
mediante la internacionalizacin. Puede hacerlo explotando selectivamente las diferencias
entre pases y localizando cada elemento de la cadena de valor en aquel pas donde se
pueda realizar con ms eficacia y eficiencia. Esto se puede lograr mediante la inversin
directa en el extranjero y las joint ventures como mediante un abastecimiento global
comprando servicios y componentes de los proveedores ms adecuados de todo el mundo
independientemente de su localizacin.
Ventajas de la localizacin.
Las ventajas en costos parte de una combinacin de factores, costos de transporte,
comunicacin, impuestos e incentivos de inversin, los costos laborales es crucial en la
decisin de localizacin.
La capacidad exclusiva puede permitir a una organizacin mejorar su capacidad
competitiva. Pueden intentar explotar las capacidades cientficas y tecnolgicas
especficas. La internacionalizacin trata de desarrollar capacidades estratgicas
aprovechando las capacidades que existen en otras partes del mundo.
Las caractersticas de las localizaciones nacionales pueden permitir a las naciones
desarrollar ofertas de productos diferenciadas dirigidas a los distintos segmentos del
mercado.

6.3.4

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las organizaciones que tienen diversidad global deben resolver dos cuestiones
Primero Dilema Global-Local: Grado en el que los productos y servicios se pueden
estandarizar en los distintos pases, o adaptarlo para satisfacer los requisitos de
determinados mercados nacionales.
Segundo Concentrar los activos y capacidades productivas en un conjunto limitado de
localizacin o hasta qu punto se descentralizan y distribuyen internacionalmente. El
grado de concentracin depender de la explotacin de las economas de escala. O como
intentan lograr el acceso a las ventajas de la localizacin disponibles en los pases de todo
el mundo.
Dos tipos de estrategias internacional genricas:
Estrategia MltiPais: las actividades que aaden valor se localizan en mercados nacionales
individuales atendidos por la organizacin, y los productos y servicios se adaptan a los
requisitos locales.
Estrategia Global: se desarrollan productos estndar que se desarrollan y producen en
localizaciones centralizadas, con nfasis en la explotacin de las economas de escala, las
actividades que aaden valor se concentran en un conjunto ms limitado de
localizaciones.

6.4

CREACION DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ

El papel de la casa matriz es aadir valor a las distintas unidades y no destruirlo.

6.4.1

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA MATRIZ QUE AADEN VALOR Y QUE NO LO DESTUYEN

Actividades que aaden valor:
Primero: Definir con claridad la intencin estratgica a nivel corporativo.
Esta claridad es importante por tres razones.
Enfoque: La falta de claridad de la empresa matriz puede provocar la prdida de valor.
Claridad para las partes interesadas externas: Las partes interesadas deben tener claro
para qu sirve la organizacin.
Claridad sobre las unidades de negocio: Los directivos de las UNE deben tener claro para
qu sirve la casa matriz, las decisiones estratgicas de la UNE pueden ir en contra de la
casa matriz.
Segundo: Intervenir en las unidades de negocio para mejorar el rendimiento y para
desarrollar la estrategia de la unidad de negocio.
Controlar a los directivos regularmente su rendimiento vs estndar
Emprender acciones para mejorar el rendimiento en el mbito de la UNE
Formando y ayudando al personal
Ayudando a desarrollar las capacidades estratgicas.
Lograr sinergias entre las unidades de negocio, fomentando la colaboracin y coordinacin
entre ellas.
Tercero: Debe ofrecer servicio y recursos centrales para ayudar a la UNE.
Inversin
Ventajas de escala gracias a que se comparten los recursos.
Capacidad directiva transferible, el traslado de directivos de una unidad a otra.
La Matriz puede tener una pericia propia que es til para las UNE.
Aportar pericia y servicio.

La creacin de conocimiento y el compartir los procesos pueden ayudar a fomentar el

aprendizaje y la innovacin.
El apalancamiento
Habilidades en la intermediacin entre relaciones o colaboracin externa y para acceder a
las redes externas
Actividades que destruyen valor:
Los importantes costos financieros de la sede no se ven compensados por las ventajas que
ofrece la empresa matriz.
La empresa matriz puede aadir costos con sistemas y jerarquas que retrasan la toma de
decisiones creando una burocracia y quitando capacidad de respuesta al mercado.
La empresa matriz puede proteger a los ejecutivos de las unidades de negocio ofreciendo
una red de seguridad financiera que implica que los ejecutivos no responden por el
rendimiento de sus negocios.
No tener una visin general clara de que se desea alcanzar.
Las jerarquas de las empresas ofrecen un incentivo para las ambiciones de los directivos.
6.4.2

GESTORA DE CARTERAS
La gestora de cartera es una empresa matriz que acta como agente en nombre de los
mercados financieros y de los accionistas con vistas a aumentar el valor obtenido en los
diversos negocios de forma ms eficiente o eficaz que lo que se puede conseguir en los
mercados financieros. Su papel consiste en identificar y adquirir activos o negocios
infravalorados y mejorarlos. Lo puede conseguir mediante la adquisicin de otra empresa,
desinversiones en los negocios con bajo rendimiento y fomentando la mejora del
rendimiento en aquellos negocios que tengan potencial. Estas empresas no estn
preocupadas por la relacin entre las UNE.
La empresa matriz que acta como gestora de cartera intenta mantener reducido el costo
de la sede, fija claros objetivos financieros con grandes recompensas si se alcanzan y la
expectativa de recibir una recompensa reducida, o perder el puesto, si no se alcanzan los
objetivos. La matriz puede gestionar un nmero elevado de negocios porque no
intervienen en la estrategia sobre los productos/mercados de los negocios, fijan objetivos
financieros, evalan la situacin futura invierten o desinvierten.
Ejemplo Warren Buffet en Berkshire Hathaway

6.4.3

GESTORA DE SINERGIAS
Una empresa matriz que busca aumentar el valor de las UNE gestionando las sinergias
existentes entre ellas.
Maneras de mejorar el valor entre las UNE
Se puede compartir los recursos o actividades, ej utilizar sistemas de distribucin comunes
para las distintas UNE.
Puede existir habilidades o competencias comunes entre las UNE, Ej cuando existen
tecnologas en diversos UNE, la habilidad y competencia aprendida en una UNE puede ser
compartidas con otra UNE, tambin la pericia en Marketing es transferible a otras UNE
Problemas para conseguir las ventajas de las sinergias.
Costos excesivos: las ventajas de compartir o transferir las habilidades debe ser superior al
costo de integracin.
Superacin del inters propio: los directivos deben estar dispuestos a cooperar en esta
transferencia y a compartir.

La ilusin de que existen sinergias: habilidades o competencias en las que no existan

sinergias o que no aaden valor.
Compatibilizar entre los sistemas y la cultura de las unidades de negocio, sucede cuando
dos negocios son distintos culturalmente, lo cual es difcil que compartan actividades.
Cambios en las condiciones locales: puede haber dificultad para conciliar sus propios
planteamientos con la normativa local.
Determinacin: la empresa matriz debe determinar si se puede alcanzar esas sinergias.
6.4.4

PROMOTORA DE DESARROLLO
La promotora de desarrollo intenta utilizar sus propias competencias como matriz para
aadir valor a los negocios. La matriz promotora debe tener claro cules son los recursos o
capacidades relevantes que tiene como matriz para aumentar el potencial de las unidades
de negocio. EJ la matriz puede tener una marca que mejora la imagen o el rendimiento de
un negocio, o habilidades en gestin financiera, marketing, si existen estas competencias
en la empresa matriz, los directivos deben identificar una oportunidad para la matriz, un
negocio que no alcanza su potencial pero que pueden mejorar si aplican los conocimientos
de la matriz.
Retos que se plantean:
Identificacin de las capacidades de la matriz, la matriz debe estar segura de cmo aadir
valor a las UNE.
Enfoque: cuando la matriz identifique que tiene capacidades que aaden valor de una
forma, no debe ofrecer servicios de otra forma
El problema de las joyas de la corona: La matriz puede darse cuenta que puede aadir
poco valor a una unidad, con lo cual no deberan formar parte de la cartera de la
corporacin. Estas UNE pueden tener un gran rendimiento, tiene xito por si sola y no
requieren las competencias de la matriz, la matriz puede decir que hay otras UNE que
pueden aprender de esas UNE. El problema es que este concepto es de una matriz de
sinergias, no de una promotora, con lo cual lo correcto sera desinvertir en esta UNE e
invertir en otra en la cual pueda aadir valor, el problema es que puede ser criticada por
los accionistas por vender la joya de la corona.
Papel combinando de la Matriz. La matriz cuando tenga doble papel debe tener claro que
desea conseguir para que puedan aadir valor.
Idea suficiente: los ejecutivos deben tener una idea suficiente de donde van a aadir valor

6.5

GESTION DE LA CARTERA CORPORATIVA

Modelos que pueden adoptar los directivos para comprender la naturaleza y diversidad
de las unidades de negocio dentro de la cartera o de los negocios que pueden querer
aadir a la cartera.
Se han desarrollado diversas herramientas para ayudar a los directivos a elegir las
unidades que van a tener en la cartera. Cada herramienta sigue tres criterios:
El equilibrio de la cartera:
El atractivo de las UNE, rentabilidad y potencial, tasa de crecimiento
El grado de ajuste que tienen las UNE en cuanto a las sinergias potenciales o capacidad de
la matriz para gestionarla.

6.5.1

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION (BCG)

Una forma de lograr el equilibrio de una cartera de negocio es respecto de la relacin
entre la cuota y el crecimiento de mercado identificada por la BCG.

Tipos de negocio de la cartera

Negocio Estrella: UNE con elevada cuota de mercado en un mercado en crecimiento.
Negocio Interrogante: UNE en un mercado en crecimiento con escasa cuota de mercado.
Negocio Vaca: UNE con elevada cuota de mercado pero en un mercado maduro.
Negocio Perro: UNE con reducida cuota de mercado en un mercado en declive.
La matriz permite analizar las UNE respecto a su cuota de mercado y a la tasa de
crecimiento de ese mercado, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese
mercado, es una manera de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera.
Cuando la aspiracin de la empresa sea lograr un elevado crecimiento de los ingresos y el
negocio puede invertir para lograr dicho crecimiento, la matriz apoyar a las UNE estrellas
y a los interrogantes, que otra que tiene una tesorera ms estable y que se quiera
concentrar en mantener o crear sus vaca de caja.
La empresa Matriz podr identificar oportunidad de negocios acorde a esta matriz.
La matriz BCG puede ser utilizada para valorar el equilibrio entre la cartera de actividades
internacionales de una empresa de forma anloga. Se trata de identificar mercados
geogrficos que ofrecen un equilibrio sensato entre oportunidad de crecimiento y una
presencia en mercados maduros con una elevada cuota para obtener tesorera, pero se
alejan de los pases que tienen una reducida cuota de mercado en mercado esttico o en
declive.
6.5.3 LA MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL
La matriz de poltica direccional clasifica las UNE en funcin de
A- El atractivo del mercado en el que se encuentra
B- La fortaleza competitiva de la UNE en dicho mercado.
Los factores deben ser los ms relevantes para la organizacin y su mercado. Con el marco
PESTEL y con el modelo de las cinco fuerzas de Porter se identifica el atractivo, y con el
anlisis de los competidores se identifican las fortalezas de la unidad de negocio.
La matriz ofrece una forma de analizar cules son las estrategias corporativas adecuadas
segn la posicin de la UNE. Se debe invertir en las UNE con mayor potencial de
crecimiento y la mayor fortaleza para tener crecimiento. Y se debe desinvertir o cosechar
en los ms dbiles que se encuentran en los mercados menos atractivos.
La matriz de poltica direccional se puede utilizar para analizar y comparar oportunidades
de inversin internacional, se centra en la posicin competitiva de una empresa en el
mismo producto en distintos mercados nacionales.
Trata de comprender la fortaleza relativa de un negocio en el contexto de sus mercados de
forma que se podrn tomar decisiones sobre la inversin, adquisicin y la desinversin,
supone que la empresa matriz comprende los negocios, sus estrategias y las bases de su
xito.
6.5.4

LA MATRIZ DE TUTELA
La matriz de tutela parte de la idea sobre el papel de la empresa matriz como promotora
de desarrollo. Sugiere que las corporaciones deben construir carteras que se ajusten a las
habilidades de tutela de la sede de la empresa y que la sede de la empresa debe construir
habilidades de tutela adecuadas a la cartera. Las empresas deben avanzar hacia un mayor
ajuste en las dos dimensiones.

El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios en la
cartera es el ajuste entre los factores crticos del xito de las UNE, las capacidades y
caractersticas de la empresa matriz.
El ajuste entre las oportunidades de tutela de la UNE y las capacidades y caractersticas de
la matriz, apunta a como se pueden beneficiar los negocios de la matriz.
Utilizar estas dos dimensiones del ajuste es evitar problemas.
El ajuste entre los factores crticos de xito de un negocio y las caractersticas de la matriz
es un factor relacionado con la reduccin del riesgo. Un elevado ajuste implica poco riesgo
de que se produzca problemas.
El ajuste entre las oportunidades de tutela de los negocios y las caractersticas de la matriz
tiene que ver con las ventajas y las oportunidades, un elevado ajuste implica que hay un
elevado potencial de valor aadido. Una oportunidad de tutela es una oportunidad para
que el negocio mejore aquello que se puede explotar mejor con la ayuda de la empresa
matriz.
UNE CENTRALES: la empresa matriz puede aadir valor, debe estar en el ncleo de la
estrategia futura.
UNE LASTRE: la empresa matriz no puede hacer gran cosa, deben gestionarse con poca
intervencin
UNE TRAMPA DE VALOR parecen atractivas porque existen oportunidades para que la
empresa matriz aada valor, pero son decepcionantes porque la atencin de la matriz
produce ms dao que beneficio.
UNE EXTRATERRESTRE ofrecen pocas oportunidades para aadir valor y no se
complementan bien con el comportamiento de la matriz.
Este planteamiento para analizar la cartera pone el nfasis en como la matriz aade valor,
lo cual produce retos.
Valor o costo para la empresa matriz
Comprensin de la creacin de valor en el mbito de la UNE.
Comprensin de la creacin de valor a nivel corporativo.
Idea suficiente.
Revisin de la cartera.
6.5.5

EL PAPEL DE LA MATRIZ EN UNA CARTERA INTERNACIONAL

Las filiales pueden desempear papeles distintos en funcin de los recursos y capacidades
locales disponibles y de la importancia estratgica de su entorno local.
Los Lideres estratgicos: son filiales que no solo tienen recursos y capacidades valiosas y
que estn localizados en pases que son esenciales para el xito competitivo debido al
tamao del mercado local o el acceso a la tecnologa clave.
Los contribuidores Son filiales con valiosos recursos internos pero localizados en pases
con una menor significatividad estratgica que pueden desempear un papel clave para el
xito competitivo de una organizacin multinacional
Los implementadores: no contribuyen sustancialmente a la mejora de la ventaja
competitiva, pero pueden ser importantes porque generan recursos financieros.
Los Agujeros Negros Son filiales localizadas en pases que son cruciales para el xito
competitivo pero que tienen un reducido nivel de recursos o capacidades, para salir de
esta posicin se debe realizar alianzas y desarrollo de recursos y capacidades claves.