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Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel Lpez Muoz
e-mail: pmlopezcorrector@gmail.com
Tel.: (+34) 629 10 36 11
ndice:
Introduccin
Prologo
Captulo 1 - La orientacin al cliente: el reto evidente que viene
Captulo 2 - Modelo comercial: hacia dnde vamos?
Captulo 3 - El diseo como impulso comercial para las ventas
Captulo 4 - El diseo como impulso comercial para las ventas
Captulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda
Captulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologas, nuevas pautas de consumo
Captulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro
Captulo 8 - Distribucin alimentaria: cinco retos para transformar el negocio
Captulo 9 - Dnde est mi oportunidad
Captulo 10 - Diferenciacin experiencial
Captulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro
Captulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail
Captulo 13 - El retail en el sector textil
Captulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales
Introduccin
Jacinto Llorca
Prlogo
Alfonso Merry del Val
Captulo 1:
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Los clsicos pases emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compaeros de viaje en toda Amrica Latina,
con varios pases en plena efervescencia incipiente que estn originando
una potente clase media que muy pronto empezar a viajar a este otro
lado del ocano y se sumar al potente y adinerado turismo chino,
brasileo, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileo, ya conocen cmo es el cliente, qu gustos tiene, qu cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudir a las grandes marcas inalcanzables para la mayora, sino
que buscar su identidad comercial en centros comerciales y tiendas ms
comunes y al alcance de la mayora de los bolsillos. As pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, estn preparadas para recibir a este nuevo consumidor indito
en Espaa y Europa?
Me consta que alguna marca ya se est planteando esta situacin, sobre
todo aquellas cuya internacionalizacin las hace estar presentes en esos
pases emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero qu estn haciendo las dems?, cundo empezarn a
prepararse? Esta situacin hay que empezar a prepararla ya, en pocos
aos ya ser demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondr perder buenas y constantes oportunidades de venta o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarn quienes s hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atencin al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y as poder afrontar posteriormente retos ms complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como autnticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el da a da de la tienda.
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Captulo 2:
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As pues, la eleccin del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirn el objeto de nuestro
negocio y determinarn nuestros resultados.
En las pginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolucin y adaptacin al entorno. Tambin
apuntaremos las claves y diferentes tipologas en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qu es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las seales que nos
est enviando sobre la evolucin de sus comportamientos y la afectacin
al consumo. Por ltimo, intentaremos aportar las claves que afectarn al
retail en un futuro prximo.
Punto de partida
Desde los orgenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotndola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recoleccin y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercanca con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difciles como las actuales seguimos recurriendo con xito,
le siguieron otros modelos ms sofisticados. La introduccin de la moneda
supuso una autntica revolucin, lo que propici los orgenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religin y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
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Modelos y procesos
Si me permits recurrir a una imagen artstica, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotgrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, tcnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, tcnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lstima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
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especializados
necesitemos).
costosos
sern
los
colaboradores
que
Diferencias de mercanca:
o
descuadres administrativos;
Gastos corrientes:
o
alquileres/hipotecas;
seguridad y mantenimiento;
administracin;
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venta asistida
venta asesorada
grandes superficies
tiendas de conveniencia
generalistas
especialistas
hipermercados
supermercados
mercados tradicionales
centros comerciales
grandes almacenes
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tiendas de chinos
category killers
lujo
outlet
low cost
proximidad
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Tiene coche?
proximidad
comodidad
surtido
precio
calidad
diseo
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servicio
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de xito, y
seguro que el tema dar ms de s, ya que como comerciantes nuestro
propsito es vender ms y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estn
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fcil como seamos
capaces.
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El posicionamiento de
necesariamente barato.
precio
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debe
ser
adecuado,
no
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Captulo 3:
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Captulo 4:
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ACTUAR
MEDIR
Innovacin adaptada
Incorporar las nuevas tecnologas en el punto de venta con el fin de lograr
espacios modernos y atractivos es algo que ningn retailer puede ignorar
a pesar de que sea relativamente fcil para algunos y ms bien complicado
para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos
de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan segn el
comportamiento del espectador y que han demostrado ser un xito por su
capacidad de atraccin. Constituyen una nueva forma de presentar el
producto y de captar la atencin del cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan
nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos
de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising ms
interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que
est enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las
personas y los productos en el punto de venta.
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Captulo 5:
Una tienda espaola que visit hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturacin un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueo sobre su secreto, me contest sencillamente: Me lo propuse!.
En gestin de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: Qu tal el negocio?, las respuestas son
evasivas: Est lento, La lluvia no ayuda. Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situacin actual. Cunto vendiste
el mes pasado? No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla, sin hablar de los vendedores. Y menos
an si pregunto: Y cul ha sido el ticket medio?. Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestin de un comercio es un flujo
incesante de detalles; Retail is detail, dicen en ingls. De ah la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cules son los tres ms
significativos para lograr su xito particular: precio medio por artculo, UPT
(unidades por ticket), nmero de transacciones Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
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Captulo 6:
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El prosumer
La combinacin de estos elementos y la rpida adopcin de la tecnologa
por la poblacin en general han hecho posible la transicin masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El trmino prosumer surge de la combinacin de las palabras producer
(productor) y consumer (consumidor). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir informacin.
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El comprador conectado
Una de las muestras ms claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son ms los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisin de compra: ampliar informacin, encontrar crticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las bsquedas de Google, proporcionar informacin de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las crticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y crebles.
Esto supone que la informacin de una empresa o marca debe ser
accesible desde el mximo nmero de dispositivos posible y que la
informacin situada en los primeros puestos de las bsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
aadido al cliente. Dndole la vuelta al argumento, tambin se debe
conocer cul es la informacin que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accedern a la
informacin deseada desde un smartphone o una tableta y que la
informacin que se quiera mostrar deber estar adaptada a los tamaos
de pantalla y resoluciones correspondientes.
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artesanales, dirigidos a una parte muy pequea del mercado, existen otras
frmulas, como centrar la distribucin en un rea reducida.
El comercio electrnico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tpicos ms conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tpicos, el comercio electrnico requiere de una importante inversin de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integracin
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las caractersticas de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la informacin
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
crculo ms ntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confa en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confa en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Segn otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
seran echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del inters
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres aos, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interaccin o la atencin en redes sociales. Si
esta interaccin con la marca, producto o servicio consigue una
implicacin emocional, ser ms factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
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Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es as porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexin emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos ms antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendr que
preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fcil aventurar en qu direccin continuarn evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que estn llamados
a participar de esta evolucin avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los prximos meses o aos, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas lneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
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Captulo 7:
Introduccin
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversin, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la ensea. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximizacin son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de gana mucho porque explota a sus trabajadores.
Siempre pienso que las leyes estn para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas ms competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
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competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
pblicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberan ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. As que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento econmico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exaccin de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administracin pblica de turno, a sufragar estructuras de gestin
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadana y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusin
momentnea y luego una grave recada.
As pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner lmites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusin momentnea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratgico fuera de lugar.
En los prrafos siguientes, iremos desgranando las variables ms
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarn su devenir en el futuro.
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Es interesante ver la presentacin de enero del 2012 de Imanol Torres La deflacin pone en
riesgo la perfumera (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-laperfumera).
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Pgina web de Primor: http://www.primor.eu/.
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El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratgicos en las compaas. Los planes estratgicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compaas su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compaas siguen los dictados de los planes estratgicos
aprobados en sus consejos de administracin para periodos de cuatro o
cinco aos. En estos se expresan el posicionamiento que debera tener la
compaa a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el
plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el
mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan
estratgico. As que nos encontramos con compaas que no evolucionan,
que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo
de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo ms importante:
de los factores de decisin de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hbitos, de sus necesidades actuales
Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la
compaa y esta, si no cambia de actitud, tender a desaparecer. Cuando
no hay una clara oportunidad de inversin, una verdadera joya, el dinero
donde mejor est es en la caja de la compaa, y no gastndose porque
est asignado en el presupuesto anual de inversin.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribucin alimentaria de
inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. Qu
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El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanz su importe mximo en
el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres aos
descendi, y repunt de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de
euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis
del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del
2013 no conoceremos el dato de cierre del ao 2012, aunque se estima un
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Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, La alimentacin mes a mes-noviembre
2012
(http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-ydistribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
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Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminucin de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre econmica
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Cules eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus
compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadera,
carnicera/charcutera, pescadera, tienda de congelados y mercados y
plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos
(aunque perda con relacin al ao anterior un 1,3 pb % de penetracin en
el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas
descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el ao
anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentacin, seguan perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el
14,5 % frente al 14,6 % del ao anterior (+0,3 pb % en alimentacin fresca
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Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artculos aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos
al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadstica (los del 2012 provienen del Barmetro
del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4. trim. del 2012): Evolucin de los factores
que
determinan
la
eleccin
de
un
establecimiento
(distribucin
alimentaria)
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y Propuestas de
valor de retailers percibidas por los clientes (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestasde-valor-de-retailers.html).
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permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte
del programa de fidelizacin como a los que no (pueden tomar como
referencia los datos de la tarjeta de fidelizacin y emitir vales
personalizados). Al pblico general le ofrecen la garanta de ser los ms
baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. As, a la hora de
totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que
este tendra en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupn
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores
no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de
conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o ms caros en su
canal online que en el tradicional (la tienda fsica), cuando sus costes de
operacin segmentados y servicios prestados no responden a ese
posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido
comn a su poltica de precios de venta, si quieren que sea percibida por
los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en
operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicera asistida
con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta ltima
modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexin importante: la base de la rentabilidad del
negocio est en la gestin de los costes, porque tu capacidad para influir
en el nivel de precios est en manos de tus clientes y su percepcin de
valor generada por tus servicios.
Podis ampliar la informacin en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavin, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
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Captulo 8:
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La cada de las rentas har que la importancia del precio siga creciendo, y
ello propiciar el aumento de la cuota de mercado de las enseas lowprice y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para
ellas, acelerarn sus planes de expansin. Tambin crecern nuevos
operadores especializados en determinadas categoras de producto y
posicionados en precio un ejemplo son las enseas low-price de
perfumera Equivalenza y Kiko Milano. El resto tender a reaccionar
ajustando sus precios a la baja, entrando en una competicin de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguir la concentracin del mercado en unos pocos operadores. Para
empezar, la venta de productos frescos seguir pasando de las tiendas
tradicionales a la distribucin organizada (tambin conocida como canal
dinmico). Sus precios ms bajos y la economa de tiempo del one-stop
shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas
tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el
2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentracin en el sector continuar. Actualmente los tres
primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de
productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en
el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos
principales, la concentracin del mercado es del 62 %. Si atendemos a los
criterios de PWC y Kantar, el mercado espaol de distribucin alimentaria
es un mercado maduro que tender a concentrarse an ms gracias a que
los grandes operadores diversificarn su oferta para cubrir la mayor parte
de los actos de compra posibles.
La competicin por el precio y la falta de diferenciacin en la oferta
comercial incrementarn la infidelidad del comprador, y las enseas se
vern obligadas a compartir cada vez ms a un cliente educado en el
reclamo del precio ms barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas
por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, qu hacer?
Cules son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de
distribucin alimentaria en los prximos aos?
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Captulo 9:
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Lo tena muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y
que, en muchos casos, implicaban respuestas crticas para Walmart. Pues
bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: con
cuntos clientes has hablado hoy? Cunto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarroll un ambicioso plan de
escucha al cliente: gestin de reclamaciones, paneles de clientes en todos
los hper presididos por su director, call centre, barmetro, etc., adems
de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados
fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de seleccin de los miembros de los barmetros de tienda
(un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacan tres
preguntas en relacin con las reclamaciones que hubieran hecho en
cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados
acumulados durante ocho aos:
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genera confianza en l.
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Captulo 10:
Diferenciacin experiencial
Orlando Cotado
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Captulo 11:
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aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con
suficiente frecuencia y precisin.
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ello por lo que tendrn cada vez ms peso indicadores como los
siguientes:
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Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones
principalmente financieras:
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Por ltimo, habra que destacar una de las grandes tendencias del
retail vinculada al uso de indicadores: la gamificacin, que
consiste en dinmicas de juego aplicadas en tienda tanto para
vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se
diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, segn pronostican, el
25 % de los procesos que se rediseen incluirn de alguna forma
estrategias vinculadas con la gamificacin.
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Como conclusin:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad segn su
mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento
estratgico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como mximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los
relacionados con el producto.
La rotacin de stock adquiere igualmente protagonismo para
garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mnimos
requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicacin bottom-up acte de forma proactiva.
Hay que centrarse ms en el progreso que en el valor del KPI en
un momento dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeo como
elementos clave en la gamificacin (la ludificacin de la
experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
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Captulo 12:
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visualizacin de precios,
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Airlines, que impregna tambin toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este
aroma nico y exclusivo identifica a la compaa incluso cuando el
logotipo no est presente en algn lugar. Cmo huele nuestra empresa?
Dnde est impregnado este aroma?
Adems de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo
anterior, est demostrado cientficamente que las fragancias pueden
afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos
cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera
un agradable olor a pan recin hecho en una panadera o supermercado o
el aroma a caf recin molido en una cafetera (famoso es el caso de
Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que
impregnaban con su aroma las cafeteras y hacan desaparecer el
agradable aroma a caf de las mismas). Siguiendo con el caf, una
investigacin llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la
experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del
punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales,
2007).
Kellogs ha trabajado durante aos con un laboratorio dans para obtener
el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consigui
encontrar el sonido que buscaba, lo patent y lo introdujo en el mercado:
los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que,
para probar las bebidas dulces y cidas, primero hay que pelar la
botella, diseada con un material envolvente cuya textura imita al fruto
que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden
experimentar la sensacin de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en
cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en
los camiones, con la finalidad de incrementar la sensacin de consumo de
fruta.
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Captulo 13
Introduccin
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de
venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido
en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversin
basndose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas
favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de
compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado,
todo tipo de pginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs
de moda hacen que el consumidor est ms informado que nunca sobre
tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, Espaa no solo se ha convertido en uno de los pases de mayor
nivel en retail, sino tambin en uno de los ms competitivos, y por esta
razn estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios.
Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque
mucho ms interesante que hace unos aos. Por todo ello, y dadas las
circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirn las tiendas que
ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que
constantemente se viven en el sector.
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Inditex
No tendra lgica repasar el retail de moda en Espaa sin mencionar el
modelo que ha demostrado ser el ms exitoso y que incluso se estudia en
las principales escuelas de negocios en todo el mundo.
En el ao 1995, Zara ya tena 391 tiendas, habiendo inaugurado casi
trescientas en tan solo cinco aos. Amancio Ortega entendi que el cliente
quera la ltima moda a los mejores precios. Consigui centrar en el
producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia
pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda),
revolucion el sector. De esta manera, Inditex consigui ofrecer cada
semana lo que queran sus clientes, y no en cambio producir para despus
vender hasta acabar el stock.
Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un ao
antes se diseaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de
fabricacin y despus se vendan a travs de distribuidores, para luego
enviar los productos a las tiendas una o, como mximo, dos veces por
temporada. Esto supona tres riesgos fundamentales: una considerable
acumulacin de existencias, una apuesta por colecciones que podan no
tener xito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los
mrgenes que se aadan en cada paso de la cadena.
Amancio Ortega, todava distribuidor, identific claramente que la
solucin requera una integracin vertical del negocio. Primero integr el
diseo y la fabricacin produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los
proveedores le permiti seguir un modelo just in time, lo que redujo el
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Lujo
El sector del lujo seguir creciendo como lo ha estado haciendo en los
ltimos aos. En pases que siguen en crecimiento como Rusia, China o
Brasil, cada vez hay ms consumidores que demandan este tipo de
productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un
porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros pases
emergentes.
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Cadenas independientes
En las grandes cadenas es donde ms competitividad encontraremos, y
aqu, en mi opinin, es donde seremos espectadores de las grandes
batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que
estamos atravesando un momento de crisis econmica y de menor poder
adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las
rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura econmica cambiar tarde
o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos econmicos,
volveremos al hiperconsumo de aos atrs. Est demostrado que el ser
humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rpido se acostumbra
de nuevo a disfrutar y consumir.
En relacin con este canal de distribucin de cadenas monomarca mass
market, me gustara destacar las de segmento low cost como son Primark,
Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass
market o gran consumo es donde operan la mayora de las cadenas como
son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A,
Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como
internacionales. No todas hoy por hoy estn ofreciendo valor al
consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas
tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecern como marca
por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y
personal.
Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden
comprar los ltimos modelos con una calidad bastante aceptable y a
precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo
nico que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese nicamente sensible al
precio, terminara siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o
Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna
manera entender el retail no es tan difcil porque todos somos
consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en
nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo
si van acompaados de diseo, detalles, experiencias de compra en tienda
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El Corte Ingls
Son tiempos de cambio para el principal gran almacn de nuestro pas.
Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un
futuro incierto y que el lema que un da fue pionero en Espaa Si no
queda satisfecho, le devolvemos su dinero est pasado de moda. Pero
creo que El Corte Ingls, con una cuota de mercado muy importante pues
supera el 10 %, nos va a seguir sorprendiendo en los prximos aos.
Aunque no es fcil reinventarse tan rpidamente como querran en esta
empresa, fundada en el ao 1940 y con ms de cien mil empleados, la
realidad es que estn tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la
Planta Joven podemos comprar marcas de rotacin con mejores
implantaciones y corners ms amplios que crean una mejor experiencia. El
reto de atraer al pblico joven lo estn solventando mediante la
incorporacin de todas las firmas influyentes del momento con
espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de
edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Ingls, que est incorporando a
nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por
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aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o
Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el
20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En Espaa ya operan
estas pginas europeas, aunque ninguna marca espaola hasta ahora ha
tenido xito en el full price, con excepcin de la web El Armario de la Tele,
que creando sinergias con La Sexta est teniendo buena acogida y
abriendo una nueva e interesante va de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen
relaciones con la pgina, lo que les permite estar presentes en programas
televisivos y ser promocionadas en los armarios que las celebrities del
momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la
pgina cada temporada.
Sin embargo, lo que s ha funcionado bien desde que entraron en Espaa
han sido los clubs privados de venta online. El lder en nuestro pas es
Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip tambin son muy reconocidos y
populares por el consumidor. Bsicamente venden excedentes de
colecciones de las marcas ms reconocidas del mercado. En estos aos
anteriores, la coyuntura econmica, unida a los excedentes de produccin
de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta
superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en
su pgina.
No importa que hablemos de retailers fsicos que operan con sus propias
tiendas virtuales, pginas web de venta de moda full price o clubs privados
outlet. El xito del canal online, al igual que el offline, vendr determinado
por la diferenciacin, los servicios y la experiencia de compra que
proporcione a sus clientes. Factores como el envo gratuito, la rapidez en
la entrega o el packaging sern cruciales en la eleccin de una pgina u
otra. Asimismo, la rapidez de carga de la pgina en todo tipo de
dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Adems, los
outfits, looks, el diseo y la facilidad de navegacin en todo tipo de
dispositivos sern claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar
nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una
tienda de calle.
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En los tres ltimos aos, los blogs de moda se han hecho muy populares.
Tanto es as que hay blogueros con cientos de miles de visitas al ao, y por
tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente
recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interacta con su comunidad virtual a travs de las redes sociales. Pero no
solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino
que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a
tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta
informacin que a veces un fan de una marca sabe ms que los propios
empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se est
incorporando en el retail, como es el pago con el mvil, los escaparates
virtuales, perchas que te indican los Me gusta que ha tenido la prenda
en Facebook o las tiendas fsicas donde las colecciones son fotografas y
compras con tu smartphone a travs de cdigos QR.
Conclusin
Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener
miedo al fracaso. El xito en las organizaciones que se dediquen a vender
moda vendr por una buena disposicin a entender al cliente, sus gustos y
su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la
competencia tendrn un sitio en el mercado, s, pero los que detecten las
tendencias futuras y tomen iniciativas nicas sern los lderes y
revolucionarn la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio
que los dems debern imitar.
Es decir, tendrn xito solo los que estn por delante en la innovacin, los
que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que
ofrezcan valor aadido en torno al producto. Y por valor entendemos
diseo, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y
ltima tecnologa. Porque el consumidor solo pagar un precio razonable
por el mximo valor y experiencia posibles.
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Y las empresas tendrn que contar con los mejores lderes para cambiar el
rumbo y movilizar a sus organizaciones lo ms rpidamente posible, para
as poder satisfacer de una manera nica y diferente las necesidades del
consumidor.
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Captulo 14
Son muchos los factores que ayudan al xito de un centro comercial. Por
un lado estn los tangibles oferta comercial, estructura arquitectnica,
facilidad de accesos, capacidad del parking , y por otro, los intangibles
belleza, comodidad, pertenencia
Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su
planificacin desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que
trabajarlos desde el marketing.
Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son
trabajados de manera correcta, sern exclusivos de nuestros centros,
convirtindose en nuestra sea de identidad nica y diferenciadora de la
competencia.
Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que
los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro,
consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el
consumo en el largo plazo.
Uno de los marcadores que mejor expresan esta relacin emocional con
nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
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clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos
de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus
espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos
campaas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el
cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se
va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.
Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y
lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como
mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar
expectativas que excedan lo que podamos entregar.
Todos los centros que hayan trabajado los elementos ms emocionales y
de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente
con sus clientes estarn ahora mucho mejor posicionados para afrontar
esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el
mercado en los ltimos aos. Por un lado, los clientes son cada vez menos
fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada ms
que el producto y que estn siendo sustituidas por otras parecidas, pero
de menos coste.
Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar
efecto cascada. Los segmentos ms altos de la poblacin siguen
comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un
descenso en la categora de la tienda donde el cliente realiza sus compras.
Por ltimo, la compra por necesidad. La compra por impulso y de
productos innecesarios est desapareciendo. Eso es un problema por dos
motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la
compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrs de esa
compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa ms lo
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que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla
a cabo, lo que est creando consumidores ms responsables y preparados.
Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la
mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra
concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son
determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro.
Como reflexin final, me gustara expresar el deseo de que en los centros
se hagan menos planes de marketing y ms planificaciones estratgicas de
posicionamiento que integren a los departamentos de marketing,
comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que
estn involucradas en hacer de nuestro centro un centro de xito y de
referencia vayan de la mano.
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Autores
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Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestin comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos pblicos y privados, profesor en
escuelas de negocio y universidades corporativas, as como escritor de no
ficcin y empresa.Su ltimo libro es Cmo vender ms en tu tienda en una
semana (Gestin 2000).
Ha cursado estudios de Filologa Inglesa, Sociologa y el Mster en
Direccin de Marketing y Gestin Comercial por ESIC Business &
Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management,
marketing y gestin comercial en su blog, Impulsa tu comercio
(www.jacintollorca.com).
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Ivn Cotado
Ivn Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Corua y
est especializado en diseo de interiores comerciales, actividad en la que
posee ms de 10 aos de experiencia a nivel nacional.
Su empresa, Ivn Cotado Diseo de Interiores, tiene por lema Diseamos
interiores. Creamos negocios. Ejecutan en ella un interiorismo global y
artesanal centrado, por encima de cualquier factor esttico, en conseguir
hacer rentables los negocios.
Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial,
como una herramienta ms que debe contribuir de forma homognea,
con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y
defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel
protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene
una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.
Sus proyectos aparecen en las publicaciones ms destacadas y prestigiosas
del sector arquitectnico. Sirva de ejemplo El Sueo Hmedo Lounge &
Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como
parte de una seleccin de los mejores bares y restaurantes del mundo.
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Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada
en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o
Mango, entre otras. Conoce a la perfeccin el funcionamiento y el da a
da de una tienda de estas caractersticas.
En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeos comercios
sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del
marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a
travs del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar
a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicacin
comercial para vender ms.
Benoit Mah
Benoit Mah es el fundador y director general de CapKelenn Retail
Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en
Europa.
Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAqu quin
manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestin 2000). Asimismo, Benoit
es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en
Empresariales (ICADE Instituto Catlico de Administracin y Direccin de
Empresas y CESEM de Reims Francia), coach certificado por la ICF
(International Coach Federation) y master practioner en PNL
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(Programacin Neurolingstica).
Residente espaol, Benoit ha acompaado a cadenas de 25 sectores de
actividad hacia su mejor nivel (moda, panadera, joyera, farmacia, ptica,
gran distribucin).
Celestino Martnez
Celestino Martnez es asesor en integracin de estrategias de marketing
online y offline, formador y conferenciante.
Con ms de 20 aos de experiencia en el mundo de las ventas y el retail,
escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal
branding de Espaa y Latinoamrica. Su blog,Comunico, luego
vendo, gan el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing
2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicacin en
Eurotax Abogados.
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Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de
la distribucin alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las reas de ventas, recursos humanos y en la ltima
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etapa en marketing.
Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelizacin de
clientes en Eroski.
Tambin es autor del blog Distribucin alimentaria: el cambio
permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).
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Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero tcnico en topografa por la Universidad de
vila y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del
emprendimiento. Cofundador de Cartodesia Topografa e Ivn Cotado
Diseo de Interiores empresa esta ltima en la que actualmente ejerce
como responsable de estrategia, marketing y comunicacin, es asimismo
autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs
sobre marketing y gestin empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez aos
en Decathlon Espaa con responsabilidades en logstica, direccin de
tienda y posteriormente en control de gestin para el negocio en Espaa.
Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de
textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi.
Actualmente es consultor y formador en gestin y management para
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Andrs Contreras
Andrs Contreras es experto en distribucin y retail de moda. Desde el
ao 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que disea,
fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila,
Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en ms de 46 pases. Desde el
ao 2005 desempea el cargo de Director Comercial General para Espaa,
Portugal y Latinoamrica.
Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las
principales escuelas de negocio de nuestro pas, es adems conferenciante
y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y
estrategia. Asimismo, escribe en su blog
personal www.andrescontreras.net.
Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades
tanto a nivel nacional como internacional en pases como Dinamarca y
China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del
retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos
relacionados con esta rea en distintas ciudades de nuestro pas.
Enrique Benavides
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