1.

Evoluia concepiilor despre management

n oricare ntreprindere sau organizaie, un manager asigur trei funcii :
Funcia tehnic : conducerea unui domeniu de specialitate, de ex. managerul contabil se ocup de contabilitate.
Funcia de ncadrare sau relaional : managerul comand, dirijeaz, motiveaz alte persoane, comunic, etc
Funcia de gestionare sau managerial: managerul fixeaz obiective, hotrte, i asum riscuri, etc., pentru el, pentru
subordonai i pentru unitate.
Funcia de ncadrare este evident o activitate de relaii umane din moment ce ine de relaiile ntre persoane, la fel ca i i funcia de
gestionare, deoarece obiectivele, deciziile i riscurile privesc de cele mai multe ori i alte persoane. n plus, a fixa obiective, a face o
alegere, a lua o decizie, nu sunt activiti pur intelectuale, ele implic afectivitatea, sunt mult mai umane dect avem tendina s
credem.
De civa ani, importana funciilor de ncadrare i de gestionare s-a afirmat n faa funciei tehnice. Un manager le consacr o parte
considerabil din timpul, energia i competena sa.
Cele dou funcii nu i-au mrit numai importana ci s-au modificat profund aa cum un numr important de elemente s-au modificat
n ntreprinderi i n mediul n care acestea activeaz.
Ceea ce s-a modificat nti de toate este mediul politic. A nceput s se afirme democraia politic . Ea integreaz din ce n ce mai
multe sectoare ale vieii sociale. Democraia s-a ramificat n numeroase organisme iar consecina este modificarea strii de spirit la
indivizi i dorina acestora de a avea un cuvnt de spus asupra deciziilor care i privesc.
Ceea ce s-a modificat de asemenea profund este nivelul mediu de pregtire al populaiei. Astzi, nu mai sunt o raritate secretare
liceniate, cadre medii cu o foarte bun pregtire tehnic, etc. Fiind mai instruii, oamenii cer transparen n deciziile care i privesc i
sunt perfect api s disting diferitele implicaii ale deciziilor.
Altdat distincia ntre manager i subordonat implica o distincie ntre un individ instruit i altul mai puin instruit, astzi
acest lucru este din ce n ce mai puin adevarat. Totodat, un manager era mai competent dect subordonaii si n munca proprie a
subordonailor. Acest lucru este din ce n ce mai puin valabil, competenele fiind diversificate i extinse pn la un asemenea nivel c
o singur persoan nu le poate stpni pe toate, chiar dac le coordoneaz. Acest fapt confer subordonailor o autonomie tehnic care
nu poate dect genera autonomii n alte planuri i de asemenea dorina de a-i exprima prerea acolo unde sunt mai competeni.
Organizarea ntreprinderilor s-a modifcat de asemenea foarte profund, n funcie de gradul crescnd de complexitate al
tehnicilor industriale i de gestionare. O ierarhie simpl, calat pe ierarhia militar nu mai este eficace. Posturile funcionale s-au
multiplicat i au mai mult funcie de consiliere dect de comand.
Schimbri importante s-au produs de asemenea n concepiile dominante. Acum cincizeci de ani, majoritatea calitilor unui
bun gestionar erau considerate ca nnscute, sau inoculate foarte devreme n mediul familial. Oamenii se nteau sau nu efi, aveau
sau nu aveam putere de decizie.
n prezent se admite c aceste caliti se pot dobndi, dovad fiind numeroasele studii psihologice despre leadership.
Se pot distinge trei concepii visavis de conducere i n sens mai larg visavis de relaia ierarhic n structurile organizaionale
actuale:
prima este cea elaborat de Taylor i Fayol.
a doua este extras dintr-o observare tiinific a omului la lucru, a nevoilor i motivaiilor sale.
a treia este dat de cercetrile recente despre leadership.
1.1. Concepiile tradiionale
Concepiile tradiionale sunt vetuste, dar n multe cazuri ele sunt aplicate i n prezent. n funcia de conducere, aceste concepii au
dou consecine principale: cel ce le este tributar ine s se impun ca superior tuturor celorlali, cu tent de supraom i erou, cu
caliti ieite din comun, i a doua, corelat cu prima, este o concepie a diferenei care nu implic diversitate ci o relaie de
superioritate-inferioritate al crei tablou exagerat este cuplul exaltare a calitiilor efului desconsiderarea subordonatului.
n spiritul acestei concepii, subordonaii au n mod esenial defecte, sunt indoleni, chiar lenei. Numai constrangerile i fac s
munceasc. Le lipsete ambiia, fug de responsabiliti i n fond prefer s fie condui. Ar fi deci inutil s li se cear iniiative. Nu
suport dect o mn de fier, deci orice dimensiune mai uman n relaia ef-subordonat ar nsemna un semn de slabiciune din partea
efului..
eful n schimb, are caliti i chiar multe caliti. Mai nti morale. Un ef este drept. Este ferm, dar nelegator. El este un
exemplu.
Apoi caliti intelectuale. eful imagineaz, face ipoteze, prevede, definete obiective i metode pentru a le atinge i gsete
soluii la probleme.
De asemenea, un ef are i caliti comportamentale. El d exemplu prin competena i comportamentul su. El conduce, d
recompense i pedepsete. El motiveaz, ajut, etc.
Din pcate tot acest ansamblu de caliti definete mai degrab un erou de roman dect o persoan real.
La nceputul secolului 20 Frederick Taylor care a pus bazele Managementului tiinific, considera organizarea ca un mecanism
mecanic cu tendine ctre ordine i ierarhie. Consideraile se bazau pe ideile lui Weber despre natura organizaiilor. Concepiile lui
Taylor sunt aplicate i astzi n rile din lumea a treia ct i n rile cu economie n tranziie, inclusiv n Romnia.
n ciuda numeroaselor critici acest sistem rmne filozofia dominant a celor care cred n planificarea centralizat.
Principalele principii ale acestui tip de management sunt:
Dezvoltarea unei tiine a muncii bazat pe investigarea sarcinilor zilnice, punctuale care pot fi planificate n condiii optime.

Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a salariatului funcie de capacitile lui fizice i intelectuale pentru a ndeplinii
obiectivele muncii.
Cooperare constant dintre manager i salariat prin nelegerea reciproc a rolului fiecruia.
Henri Fayol a fost unul din primii exponeni ai teoriei administraiei. El a artat c activitatea managerial reperzint problema i
soluia pentru activitatea tuturor tipurilor de organizaii mprind activitile industriale n 6 grupe principale:
Tehnice
Comerciale
Financiare
Protecie
Contabile
Manageriale
Rolul managementului n aceste activiti este de:
Previziune i planificare - anticiparea obiectivelor viitoare i luarea de decizii n ceea ce trebuie ntreprins de organizaie
pentru a atinge aceste obiective.
Organizare- crearea structurii, resurselor umane i materiale.
Comand- meninerea activitii de ctre personalul muncitor.
Coordonare - armonizarea activitilor i eforturilor.
Control- verificarea c totul se desfoar conform regulilor stabilite.
Principale critici care se aduc acestor teorii sunt :
Folosesc metoda sistemelor nchise pentru a reduce neprevzutul i a maximiza controlul asupra activitilor.
Organizaia este privit ca main, iar oamenii ca piesele acesteia.
Teoriile sunt generale i pot fi greu aplicate n cazuri concrete
Oamenii sun considerai ca oameni economici, motivai numai de ctre bani.
1.2. Concepiile despre management bazate pe satisfacerea nevoilor .
De-abia n 1930, observarea tiinific a omului n activitile lui profesionale a artat decalajul dintre teorie i realitate. Ceea ce a
reieit n principal este c omul este o entitate mult mai complex dect se credea i c unitatea care trebuie observat, gestionat i
condus este mai degrab micul grup de lucru dect individul atomizat din psihologia industrial clasic.
Aceste grupuri au o via i o organizare proprie. Ca orice grup social au obiceiuri, valori, norme, chiar rituri i credine care le
sunt proprii lor i nu celor care i organizeaz. Aa apare un decalaj ntre realitatea descris, prevzut, organizat de conducere i
realitatea concret trit de indivizi la lucru. Altfel spus, decalajul ntre formal i real.
Una din ntrebrile fundamentale generat de aceste observaii se adreseaz motivaiei indivizilor. Pn atunci se afirma c
motivaia la lucru era pur financiar i c un individ schimb munca furnizat pe un salariu. Ceea ce nseamn c un angajat nu
presteaz dect o munc brut. Contextul actual n ntreprinderi face ca din ce n ce mai mult s fie cerut spiritul de iniiativ, spiritul
de competiie, i chiar spiritul de autodepire.

Pentru A. Maslow, nevoile fundamentale ale omului sunt n ordine ierarhic urmtoarele :
Nevoi psihologice. Sunt nevoile relative necesitilor fizice : mncare, caldur, somn, reproducere, etc.
Nevoia de siguran, care include nu numai securitatea real ci i sentimentul de securitate, att n plan fizic ct i afectiv i
social.
Nevoia de integrare social. Este o nevoie social, de a exista pentru ceilali, de a fi recunoscut.
Nevoia de stim. Include de asemenea o dimensiune de stim fa de sine-nsui ct i stima celorlali.
Nevoia de realizare. Este nevoia resimit de un individ de a i realiza posibilitile, de a acceda la o complet dezvoltare a
personalitii lui.

ntr-o manier asemntoare, F. Herzberg a cercetat factorii de satisfacie n mediul de lucru :

Nevoia de realizare. Un om are nevoia de a merge pn la capt ntr-o activitate, de a gsi soluia la o problem i de a vedea
rezultatul eforturilor sale.
Nevoia de recunoatere. Exist o anumit identificare ntre un individ i meseria lui. Dac o activitate este considerat util,
prestigioas de ctre ceilali, implicit cel care o face se va simi util, preios, prestigios, i fiecare individ are nevoie de aceste
stimulente.
Nevoia de responsabilitate. Este nevoia unui individ de a-i controla propria activitate adic de a-i defini singur un maxim de
criterii pe care s le ndeplineasc
Nevoia de dezvoltare. Nimeni nu dorete s aibe o activitate de rutin ci dimpotriv, sa aibe o carier, s avanseze, adic s aibe
sperana de a-i ameliora constant propriile realizri i responsabiliti i deci de a crete n ochii celorlali.
1.3. Concepiile moderne- leadershipul.
Concepiile precedente sunt n mare parte ale inginerilor i sociologilor . Un alt curent foarte important n ideile actuale vine din
partea psihologilor care observ diverse grupuri unde nu exist o ierarhie scris, de exemplu n grupurile de tineri. n aceast optic,
terminologia se schimb, nu se mai vorbete de ef ci de leader. Diferena consta n faptul c un leader nu poate fi definit dect n

raport cu un grup. Leadership reprezint funcia de conducere n grup, funcie care poate fi asigurat la diferite momente de diferite
persoane, pentru diferite sarcini.
Ceea ce un leader i asum este satisfacerea nevoilor fundamentale ale grupului n 2 planuri:
n plan intelectual, definirea structurii grupului, a obiectivelor, metodelor, mijloacelor, tipului de control, i a comunicaiei,
n plan afectiv, acceptare, ajutor, afeciune, limitare a agresivitii dar respingnd devierile de la politica grupului, etc.
Un leader trebuie deci sa fie:
un bun planificator.
un bun reprezentant al grupului n ansamblul su.
arbitru.
exemplu pentru ceilali.
un simbol al grupului.
capabil s defineasc politica grupului i s o pun n aplicare.
s controleze relaiile ntre membrii grupului.
Leaderul are deci o influen primordial asupra performanei grupului deoarece el contribuie mai mult dect ceilali la aceasta
performan. Dar dei contribuia leaderului este cea mai important, ea nu trebuie s fie exclusiv. Mai ales c este mai puin legat
de personalitatea unui individ i apare ca o proprietate structural a grupului.
2. Trsturile caracteristice ale managerilor
Au fost fcute numeroase studii pentru a se ncerca s se descopere care sunt caracteristicile persoanelor care ajung n posturi cu
responsabiliti nalte. Iat cteva din aceste caracteristici :
Dorina de a reui - cred c trebuie s realizeze ceva pentru a fi fericii.
Tendina de mobilitate - n sensul cutrii de responsabiliti din ce n ce mai mari, a unui prestigiu i a unui statut social din ce n
ce mai ridicat.
Relaia cu autoritatea conceput pozitiv - ca o constrngere util. Superiorul este perceput ca cineva foarte experimentat care
conduce prin directive. Autoritatea nu este resimit ca distructiv sau interdictiv.
Capacitatea de a organiza situaii nestructurate - aceast capacitate este contrabalansat de o tendin exagerat de a organiza.
Capacitatea de a decide - Nu este vorba de rapiditatea n decizie ci de capacitatea de a alege ntre mai multe conduite i de a o
menine pe cea aleas.
Un ego puternic - definit ca o capacitate de a ti ce suntem, ce vrem i cum putem obine acest lucru. Uneori acest ego puternic
poat duce chiar la rigiditate.
Activitate i o anumit agresivitate - Ambele sunt canalizate n profitul muncii i a luptei pentru prestigiu. Aceast activitate este
imposbil de stopat, de unde de exemplu incapacitatea de a se opri i a-i lua concediu.
Teama de eec - Muli au sentimentul c scopul nu este niciodat atins, c trebuie n continuare mers nainte. Au ntotdeauna o
direcie dar niciodat un punct n care s se opreasc.
Orientarea ctre real, ctre practic, ctre imediat - Aceast orientare poate duce la piederea viziunii de asnsamblu i la o anumit
agresivitate.
O relaie de identificare cu superiorii ierarhici - din moment ce acetia simbolizeaz reuita pe care primii i-o doresc.
n general aceste studii nu au o aplicabilitate practic cert, din dou motive. Primul pentru c este foarte greu de fcut un portret
robot al reuitei, i c uneori aceste studii se contrazic, iar al doilea motiv, pentru c studiile se bazeaz pe ceea ce superiorii spun
despre ei nii i pe prerile subordonailor, deci pe o psihologie simplist.
Cteva caracteristici mai realiste sunt urmtoarele:
Eliminnd din pornire persoanele care i datoreaz poziia ierarhic relaiilor familiale, cei care au urcat ntr-adevr n ierarhie
prezint o serie de caracteristici. Dac au reuit s urce, nseamn c au dorit acest lucru i c au i reuit. Prima caracteristic a unui
manager este deci c el i dorete funcia pe care o deine, dorete deci s comande adic s i plieze pe ceilali voinei sale.
Se remarc c ascensiunea ierarhic nu este dorit neaparat din dorina de a nu primii ordine, deoarce de multe ori, indivizi foarte
autoritari sunt de asemenea foarte asculttori fa de proprii superiori. A alt caracteristic a unui manager este marea sa ncredere n
sine. Acesta este de cele mai multe ori convins c are dreptate fa de ceilali, considerndu-se centrul universului, fiind o persoan
puternic narcisist. Freud remarca ct de fascinante sunt personalitile narcisiste.
3. Competenele manageriale
Un manager are nevoie de trei tipuri de competene:

tehnice,
relaionale
manageriale.
Competena tehnic este foarte uor de apreciat. Ceea ce trebuie tiut este c, de la un anumit nivel, nu mai este necesar. Un
director general nu are nevoie de competena unui expert contabil, de exemplu. Trebuie s ne ferim de imaginea tradinional a
superiorului ca un exemplu pentru ceilali. Funcia de manager este o funcie care are alte dimensiuni dect excelena tehnic.

Competena relaional este poate cea mai important din moment ce privete direct pe managerii de proiecte. Pentru a aprecia
acest tip de competen trebuie avute n vedere diferitele domenii unde este exercitat : relaii cotidiene, interviuri, evaluri, avansri ,
recrutri. n aceste diverse domenii, se pot distinge dou dimensiuni :
eficacitatea, adic obinerea unui rezultat.
satisfacia persoanelor n cauz.
Competena managerial are dou componente:
capacitile personale
capacitile strategice.
Capacitile personale pot fi : capacitatea de a-i ine promisiunile, cea de a nfrunta conflictele, capacitatea de a-i susine
colaboratorii fa de exterior, capacitatea de a urma o politic i capacitatea de a delega.
Capacitile strategice in evident de strategie : capacitatea de a prevede, de a defini obiective, capacitatea de a defini mijloace
generale i capacitatea de a face analize i sinteze.
Funciile principale ale unui manager includ:
planificarea strategic,
delimitarea obiectivelor,
stabilirea bugetului,
monitorizarea activitii, etc.
Principiul muncii n echip este nvestirea ntregului colectiv cu capacitatea de a deine funcii manageriale.
3.1. A conduce nseamn a se conduce
Majoritatea persoanelor sunt tributare concepiei eronate c ntr-o relaie problema vine ntotdeauna din partea celuilalt, c
ntotdeauna cellalt este cel care trebuie condus.
Este adevrat faptul c oricine se gndete la un manager, tie ct de mult personalitatea acestuia, calitile i defectele lui
influeneaz funcionarea unei echipe i ct conteaz acestea pentru eficacitatea i satisfacia colegilor de echip.
n exerciiul unei funcii de manager, primul care trebuie gestionat est nsui gestionarul. Orice manager ar trebui s i pun n mod
regulat ntrebri asupra propriei persoane i propriei conduite ct i a impactului comportamentului su asupra comportamentului
celorlali.
O metod care s-a dovedit foarte util este punerea sub semnul ntrebrii a detaliului care nu se integreaz n asamblu. Evident
aceasta presupune acordarea de atenie acelui detaliu specific i repunerea n discuie a unui ntreg sistem pentru simplul motiv ca un
detaliu nu i gsete locul n anasmblu.
Uneori se ntmpl s uitm anumite lucruri n mod frecvent, de exemplu lapsusurile, utilizarea unui alt cuvnt n locul celui dorit,
etc. Se tie c avem tendina s uitm lucrurile dezagreabile. Dar cnd aceste elemente se repet nseamn c n subcontient nu
suntem de acord cu o anumit aciune sau un anumit obiectiv. Uneori ni se pare c toate aceste mici greeli sunt nlnuite n mpd
deliberat parc pentru a ne face s eum. Subcontientul ne pedepsete astfel pentru o dorin cu care o parte dinsubcontientul
nostru nu este de acord.
n mod general, nu uitm, dect ceea ce vrem s uitm. Se poate ca ceea ce am uitat s fie de ordin secundar. Dar de ce ? De ce am
considerat acel lucru ca secundar ? Aceste ntrebri pot releva o anumit concepie despre sine-nsi, despre parteneri, despre viaa
prefesional. Dezacordul poate fi de ordin intelectual, cum ar fi o sarcin pentru care se face apel la caliti care nu le avem, de ordin
afectiv dar i mai des de ordin relaional.
O persoan timid care nu tie i nu i st n fire s fie agresiv fa de subordonai, de exemplu,nu va face o remarc, o observaie,
sau un repro. Va evita s puncteze un dezacord cu un coleg i mai ales cu un superior. i invers, putem uita c o anumit persoan
este excesiv de sensibil i c o remarc anodin pentru ceilali, poate s fie deosebit de crud pentru persoana n cauz. De obicei ne
dm seama, prea trziu iar scuzele nu fac uneori dect s agraveze lucrurile. n general nu este dificil de contientizat un astfel de act
i ne putem ntreba ce ne-a facut s uitm exact un asemenea detaliu.
Repetarea greelii este de asemenea un semnal important. A te regsi n mod constant n aceeai dificultate, n aceeai poziie
negativ arat n mod evident c un mecanism psihologic ne aduce n aceast situaie n ciuda aparentei ncercri de a o evita. Este
totui destul de dificil s ne dm seama de acest gen de repetiii, deoarece ele sunt mascate de diferene superficiale, i mai ales pentru
c exist tendina de a-i culpabiliza pe ceilali pentru propriile nereuite. Ceea ce trebuie deci s ne atrag atenia este faptul c ne
putem regsi n situaii similare avnd parteneri diferii. i cum singurul parametru care nu se schimb n aceast situaie suntem noi
nine, este destul de clar c nimnui altcuiva nu i putem imputa regularitatea a ceea ce se ntmpl.
Explicarea exagerat a actelor noastre, justificarea unor anumite decizii personale poate aprea exagerat pentru un comportament
normal. Un semnal bun de alarm n acest caz este nevoia pe care o simim uneori de a justifica fiecare gest sau act pe care l facem.
Nelinitea i stresul sunt mai uor de contientizat, dar n acelai timp este mult mai greu s ne dm seama de cauzele care le
provoac. Avnd tendina de a evita ceea ce ne face nelinitii i de a arunca responsabilitatea ctre ceilali este uneori greu s ne dm
seama de motivele reale.
Toate aceste tendine i semnale de alarm, dac sunt reperate i le putem gsi semnificaia, pot ajuta foarte mult la cunoaterea de
sine, factor esenial n relaia cu ceilali.
3.2. Tipologia managerilor
Este foarte probabil ca adevrata personalitate a un manager s fiecu adevrat cunoscut i aceasta din mai multe motive. Primul
motiv este c un manager poate ncearca s i disimuleze adevrata personalitate, pentru a nu i arta slabiciunile i de asemenea
pentru c n general se crede c tot ce ine de putere e bine s fie secret.

Un alt motiv este c probabil membrii echipei nu ncearc s cunoasc cu adevrat adevrata personalitate a superiorului,din lips de
timp sau de pregtire n domeniul psihologiei.
Motivul, fr ndoial cel mai important este c n rndul subalternilor exist idei preconcepute.
Principalele tipuri de personaliti ntlnite la mageri sunt:
Personalitate autoritar.
Personalitate democratic.
Personalitate foarte ngduitoare, chiar delstoare.
3.3. Stilurile de conducere
Plecnd de la personalitatea managerilor s-au putut defini trei mari stiluri de conducere :
autoritar
democratic
ngduitor
Se pot aduga urmtoarele stiluri derivate din primele trei:
paternalist ca o extensie a stilului autoritar
consultativ care este intermediar ntre stilul autoritar i cel democratic
pervers care este un tip psihologic aparte care mbin elementele autoritare i participative, dar avnd o puternic influen a
afectivului i obiective manipulatorii.
n continuare sunt prezentate diferite moduri de nelegere sau comportament ale managerilor (liderilor) fa de elemente importante
n conducerea unui proiect n special n domeniul relaiilor cu subordonaii i n domeniul comunicaiei, funcie de stilul de conducere
al acestora.
nelegerea rolului su de ctre manager
Autoritar : Subordonaii fiind n acelai timp lenei i prea puin competeni, managerul este obligat s fac totul singur, nu exist
deci nici un fel de delegare. Managerul este copleit de munc din moment ce prevede i verific toate
detaliile.
Paternalist: Subordonaii au anumite caliti dar sunt imaturi. Trebuie deci supravegeai de aproape. Dar trebuie de asemenea iubii i
reciproc ei trebuie s-l iubeasc pe manager.
Consultativ : Este bine ca subordonaii s fie consultai privind aspecte ce intr n competena lor, dar privirea de ansamblu nu poate
aparine dect managerului . Managerul trebuie deci s prevad, s controleze i s execute.
Participativ : Delegarea este unealta principal a gestionrii. Liderul este responsabil de produsul final. n anumite cazuri el traneaz
dezacordurile dintre subordonai. Rolul su este deci mai mult de animator.
ngduitor: Exist un decalaj ntre concepia rolului su de ctre manager i stilul su real de conducere . Concepia poate fi autoritar
sau democratic. Dar managerul nu are calitile cerute pentru stilul ales. Rezultatul este mai mult un abandon.
Pervers : n sinea lui managerul se crede democratic. Incontient el rmne autoritar. n plus, vrea n mod deosebit s i ating
obiectivele personale. Utilizeaz mai mult manipularea dect autoritatea sau concertarea.
Relaia ntre superior i subordonat.
Gradul de ncredere al superiorului n subordonat.
Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Nul.
n limitele ncrederii care poate fi acordat unui copil.
n limitele competenei tehnice a subordonailor.
n limitele competenei subordonailor.
Chiar dac managerul repet c are ncredere, ncrederea real este nul.
Slab n principiu, nul n realitate. Aparen de ncredere care servete drept capcan.
Posibilitatea unui subordonat de a discuta cu un superior

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Nul.
Real pentru tot ce este secundar, nul pentru ceea ce este esenial.
n limitele competenei tehnice a subordonailor.
Real. Subordonatul poate propune propriile idei i poate pune n cauz pe cele ale superiorului.
Slab, lipsesc ocaziile.
Real, dar periculoas.

Cutarea i utilizarea de ctre superior a ideilor inovatoare ale subordonailor.

Autoritar :
Nul, subordonaii nu au niciodat o idee bun.
Paternalist :
Cutare nu, utilizare da, dar fr s li se spun.
Consultativ :
Cutare activ, utilizare n funcie de competene.
Participativ :
Cutare i utilizare real.
ngduitor :
De ce nu, dac subordonaii o pun n aplicare.
Pervers :
Cutare activ, utilizare slab. n general are funcie de test. Subordonatul trebuie s aibe idei noi dar s nu le apere.
Noile idei nu trebuie s se demarce de cele ale superiorului care sunt evident superioare.
Utilizarea motivaiei
Tipul de motivaie
Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Excrocare i violen verbal, mult violen.

Pentru copii, btaia e rupt din rai.
Motivaie financiar n primul rnd, dar mai ales respect pentru aproape.
Motivaia vine dintr-o participare real.
Motivaia poate veni din sentimentul de a fi fcut bine ceva anume i de a se fi descurcat.
Motivaie incontient i tulbure : seducie i team.
Aprecierea aconducerii

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor:
Pervers :

Nul.
Foarte slab.
Managment inegal, dar suficient pentru a fi resimite ca atare.
Management exercitat n funcie de competene i sarcini. Fiecare se simte
manager .
Subordonaii i dau seama c a se decurca nu
reprezint exerciiul unui management
veritabil.
Subordonatul este manager n cazul n care greete. Nu se caut valorizarea subordonatului
ci
culpabiliza.
Caracteristicile comunicaiei
Cantitative

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Puine, tehnice .
Puine asupra esenialului. Mai multe n plan afectiv.
Suficiente.
Importante i n mod regulat.
Slabe.
Intermitent.
Sensul informaiei.

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Numai descendent, i numai tehnic.

Numai descendent, tehnic i afectiv. n
sens ascendent numai detalii.
Descendent n mare parte. Se verific dac este neleas.
Descendent i ascendent. Du-te vino
constant.
Mai degrab ascendent.
n mod esenial descendent i chiar condescendent.
Acceptarea informaiei venind de la un superior.

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Privit cu nencredere, dar nu exist alta.

Acceptat, dar prost utilizat.
Acceptat i recunoscut, dar nu ntotdeauna neleas nici integrat.
Acceptat, utilizat i realmente integrat.
Prost acceptat i considerat ca nefiabil.
Acceptat i renegat simultan. Acceptat contient i renegat n mod incontient.
Pertinena informaiei.

Autoritar :

Resimit ca i cum nu ar privi adevratele

probleme.

a-l

Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Privit ca pertinen dar uitat uor.

Pertinent dar niciodat suficient.
Cutat pn cnd este pertinent.
Dac informaia ar circula ne-am putea
Imposibil de avut cea mai mic idee.

pronuna.

Caracteristicile procesului de decizie

Nivelul ierarhic a lurii deciziilor.
Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pevers :

Nivelul cel mai de sus, decide tot i de

asemenea decide detaliile. Proces lent i uneori brutal.
Nivelul cel mai de sus, decide tot i de
asemenea decide detaliile
Fiecare nivel ierarhic are sfera sa de decizie precis chiar dac uneori exist suprapuneri.
Ct mai posibil aproape de teren, intervine concertarea i previziunea.
Decizile se iau de la sine deoarece ele sunt dictate de evenimente.
Superiorul decide absolut tot, indiferent care ar fi aparenele i nu mprtete dect consecinele nefericite.

Cunoaterea de ctre cel care decide a problemelor care apar pentru ceilali prin consecinele deciziei respective.
Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Nu le cunoate i de altfel nici nu l intereseaz.

Nu l intereseaz, dar oricum este spre binele lor.
Cunoatere trunchiat.
Problemele puse influeneaz tipul de decizie luat.
Cunoatere uneori real dar nefolosit.
Cunoatere intuitiv. Consecinele nefericite sunt uneori preferate, tot pentru binele subordonatului.
Influena subordonailor asupra lurii unei decizii.

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Nul.
Nul.
Li se pare insuficient.
Li se pare probabil i mai insuficient.
Nul, mai puin atunci cnd o iau ei nii.
Nul, dar nu i dau seama. Au totui ndoieli.
Caracteristicile sistemului de control

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

La nivel ct mai nalt. Se dorete un control total.

Mn de fier n mnu de catifea.
Delegare i control ulterior. Controlul este o unealt de gestionare.
Controlul este secundar. Greelile se pot justifica i explica.
Control birocratic dar incomplet.
Oricare ar fi modalitile tehnice, controlul rmne pentru superior o adevrat bucurie.
Caracteristicile sistemului de apreciere a subordonailor.

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Reguli necunoscute, rezultate imprevizibile.

n funcie de client.
Regulile sunt cunoscute i obiective.
Sistemul este interactiv. Se bazeaz pe
obiective negociate nainte i pe aprecierea
constatate.
Nu exist, sau mai bine zis, nu exist un sistem.
Oricare ar fi modalitile tehniceele rmn
aleatorii.

comun

devierilor

Caracteristicile rezolvrii conflictelor.

ntre superior i subordonat
Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :

Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluziunea.

Conflictul este de negndit. Este de natura
atacului la moral
Conflictul trebuie rezolvat convingnd
subordonatul c nu are dreptate. Exist totui o discuie.
Conflictul este deschis i normal. Se caut a gsi sursa conflictului i a-l rezolva la acest nivel. Altfel
negocieri. Dac dezacordul persist, superiorul traneaz.

sunt

ngduitor :
Pervers :

Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi

exprimate i nici recunoscute ca atare.
Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme
secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a
conflictelor i acestea persist.
ntre subordonai

Autoritar :
Paternalist :
Consultativ :
Participativ :
ngduitor :
Pervers :

Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.

Cel mai " mare" nu are niciodat dreptate.
Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei
Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
Subordonaii se descurc singuri.
Conflictele sunt ntreinute cu grij.
Caracteristicile structurii neformale

Autoritar :
Foarte puternic i vie. Se opune punct cu punct structurii formale.
Paternalist :
Puternic. Se ncearc a fi ascuns pe ct posibil deoarece scandalizeaz.
Consultativ : Coexisten ntre formal i neformal. Exist
diferene sensibile care se rezolv n parte prin
parte prin colaborare.
Participativ :
Formalul i neformalul tind s se confunde.
ngduitor :
Neformalul cucerete i conduce tot.
Pervers :
Formalul i neformalul se confund i par identice. Lupta dintre cele dou este de cele mai
incontient.

for i n

multe

ori

4. Munca n echip
Principiul de baz n munca n echip este acela c efortul colectiv al unui grup poate avea un efect mai mare dect eforturile
individuale ale unor indivizi. Totui, faptul c un grup de oameni lucreaz mpreun la ndeplinirea unei sarcini, nu nseamn, n mod
necesar, c formez o echip. Pentru a fi considerat o echip, grupul trebuie s funcioneze ca o unitate care opereaz ntr-un spirit de
cooperare i coordonare i care recurge la proceduri stabilite de comun acord . Acest lucru conduce la o serie de avantaje:

Luarea deciziilor - o echip ai crei membri sunt implicai n luarea deciziilor, n stabilirea obiectivelor i a metodelor de lucru,
va putea mult mai uor s ia decizii n legatur cu propria activitate, necesitnd, ntr-o mult mai mic msur, supervizare ori
coordonare de la forurile superioare.
Motivaia - prin apartenena la o echip, indivizii iau parte la realizrile echipei, care pot superioare potenialului individual al
fiecrui individ. mprtind succesul, vor mprti i responsabilitatea pentru toate celelalte aciuni ale echipei. Astfel, exist
oportunitatea ca succesele echipei s sporeasc ncrederea n sine a fiecrui individ n parte, n timp ce asumarea comun a
eecurilor s duc la dimnuarea stressului.
Inovaia - formarea unei echipe este indicat n situaiile n care nu exist abordri sau proceduri prestabilite. Este, mai cu seam,
cazul organizaiilor care trec printr-un proces de schimbare. Prin exploatarea competenelor i a experienei fiecruia dintre
membrii echipei, aceasta va depi performanele unui individ.
Rezultatul palpabil al mbinrii acestor factori este acela c o echip are, deseori, un mai mare randament i este mai eficient n
ndeplinirea unei sarcini, dect un grup de persoane lucrnd pe cont propriu.
Exist patru etape caracteristice dezvoltrii unui grup:

Formarea grupului - atunci cnd un grup se ntrunete pentru prima oar, fiecare individ este politicos i mai ales prudent n a-i
exprima propriile opinii. Grupul tinde s se conformeze deciziilor liderilor.
Confruntarea de opinii - existena unor diferene de puncte de vedere, conflictul personalitilor, precum i orice acord, sunt
rezultatul unei confruntri. Comunicarea eficient nu este posibil atunci cnd membrii grupului nu sunt deschii la dialog. Multe
grupuri nu reuesc s depeasc aceast etap i, n consecin, eueaz.
Atingerea consensului - diversele fraciuni opozante sfresc prin a nelege avantajele muncii n echip, ceea ce conduce la
naterea unui spirit de cooperare. Membrii echipei ncep s-i exprime, n mod liber, opiniile i, n acelai timp, s asculte
prerile celorlali.
Activitatea propriu-zis - ncepe n momentul n care toate friciunile au ncetat, iar grupul a devenit o unitate coerent i
eficient. Membrii echipei beneficiaz, n acest moment, de un mai mare sprijin reciproc n cadrul grupului, asumndu-i, n
acelai timp, responsabilitatea deciziilor luate. Nivelul grupului n aceast etap trebuie s fie superior nivelului iniial.
Viteza cu care un grup devine capabil s funcioneze, este o reflectare a timpului i efortului cheltuite n coordonarea activitii
grupului respectiv. Exist dou tipuri de competene pe care grupul va trebui s le valorifice: competenele manageriale i abilitile
interpersonale. Dobndirea rapid a acestor abiliti reflect coordonarea eficient a activitii grupului.
Pe termen scurt, un grup nou format poate apela la un expert care s-i sugereze sisteme de lucru sau structuri menite s sporeasc
competenele de grup i s canalizeze competenele indivizilor n beneficiul activitii grupului.

Cteva metode pentru facilitarea sarcinii de mprire a rolurilor i a responsabilitilor n cadrul grupului ar fi:

Naterea primelor idei - atunci cnd este nevoie de idei noi, este indicat a se organiza o scurt ntlnire n vederea obinerii de
sugestii din partea membrilor grupului. Nu este indicat s se fac comentarii asupra vreuneia dintre sugestii nainte ca grupul si fi exprimat toate opiniile, sau nainte ca timpul acordat ntlnirii s expire. Doar atunci, fiecare idee va fi analizat pe larg. n
general, cu ct circul mai mult ideile n interiorul grupului, cu att mai bine vor nlege membrii acestuia sarcina sau problema n
discuie.
Evitarea soluiilor exclusive - prima idee nu este ntotdeauna cea mai bun. Cutai de fiecare dat o alternativ i evaluai-o n
cadrul echipei. Chiar i atunci cnd un plan a fost adoptat, fii oricnd pregtii s-l modificai.
Pstrarea de evidene scrise - dac deciziile nu sunt notate, ele pot fi uitate sau greit interpretate i, astfel, vor necesita o
rediscutare. n cadrul ntlnirilor de grup, notai deciziile, clar, ntr-o agend, de ndat ce ele au fost luate. Rezumai aceste
decizii precum i mprirea responsabilitilor ntr-o schem operaional.
Asigurarea unui climat concurenial constructiv - practicai o critic neutr concentrndu-v asupra sarcinilor i nu a
personalitilor. Critica s fie nsoit de sugestii pozitive n scopul stimulrii. Oricine va avea un rezultat bun, va fi ludat.
Evideniai progresele fcute.
Analizarea eecurilor - nu ignorai greelile comise, continundu-v, pur i simplu, activitatea. Analizai n cadrul grupului
motivele eecului i ncercai s elaborai o strategie care s v garanteze c aceeai greeal nu se va mai repeta.
Asumarea temporar a responsabilitii - nu trebuie s existe o ierarhie rigid n cadrul grupului. Autoritatea trebuie asumat
de ctre persoana cea mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinii date i cedat de ndat ce aceasta este realizat.

Materializarea acestor sfaturi nu este ntotdeauna uoar, dar primul pas este acela de a recunoate nevoia de a aloca timp i
resurse planificrii, monitorizrii i revizuirii progreselor echipei. O metod posibil pentru demararea proiectului, pe care echipa
trebuie s-l ndeplineasc, este aceea de a stabili, n mod regulat, ntlniri de lucru, n cadrul crora stadiul actual al proiectului i
dezvoltarea lui ulterioar s fie discutate deschis i unde s fie evaluate ideile i eforturile tuturor membrilor echipei.
Un grup este un ansamblu restrns de persoane reunit cu scopul de a ndeplini o misiune, dar care n afar de aceasta mai au
scopuri i obiective personale, opinii diferite fa de misiunea grupului, fa de membrii lui i chiar fa de grup. Un grup este de
asemenea o entitate autonom, suficient de independent de specificul fiecrui membru, cu trsturi comune generale tuturor
grupurilor.
A observa un grup nseamn a l observa ca pe o entitate, a observa fiecare membru n parte, a observa rezultatele grupului i
strategia aleas pentru ndeplinirea obiectivului. A observa un grup nseamn de asemenea a observa relaiile grupului cu exteriorul,
fie c sunt reale, fie c sunt bune.
Pentru fiecare din aceste domenii, observarea trebuie facut pe mai multe niveluri:
Raional
Afectiv
Simbolic.
Nivelul raional este tot ceea ce ine de aspectul intelectual, formal, metodic. De exemplu, organizarea grupului pentru
ndeplinirea misiunii lui i tot ceea ce produce i utilizeaz pentru aceasta. Datorit educaiei noastre, este nivelul la care suntem cel
mai sensibili i totodat este nivelul care de cele mai multe ori le mascheaz pe celelalte.
Nivelul emoional sau afectiv este cel al sentimentelor individuale sau colective. Un grup de oameni care lucreaz mpreun
are triri comune, sentimente de bucurie, de team, de mulumire, etc., care sunt deosebit de importante n funcionarea lui.
Nivelul simbolic este cel mai greu de definit dar ine de imaginarul subiecilor. De exemplu, ntr-o edin n care managerul
de proiect anun c rectorul se afl n camera alturat, tiind ca acest lucru este fals, majoritatea persoanelor prezente se vor
comporta ca i cum rectorul s-ar afla realmente n camera de alturi, simindu-se observai, supravegheai, etc.
La nivel raional este foarte important observarea membriilor grupului, nti prin analiza comunicrii ntre ei. De asemenea este
important gradul de nelegere i de ptrundere a problemelor i ct de mult se suin membrii grupului ntre ei, dac apar blocaje sau
conflicte n mod frecvent.
La nivel emoional este foarte important apropierea sau distana dintre membrii. Dependena i independena, integrarea sau
excluderea, ncrederea sau temerea, etc.
Nivelul simbolic este complex, i interpretarea nu poate fi simpl. Postura indivizilor, mbracmintea, ntrzierile, rsul,
glumele fcute sunt toate importante.
ntr-un alt plan trebuie analizat relaia ntre leader i membrii grupului, de asemenea la nivel raional, emoional i simbolic.
4.1. Tipul relaiei afective cu subordonaii.
Nici managerul nici subordonaii nu sunt n general contieni n general de relaia afectiv dintre ei. Fiind incontient, percepia
amndoura n acest sens este deformat. Nici managerul nu va admite c este gelos pe unul din subordonai i nici acesta nu va admite
c l admir pe responsabil, de exemplu.
Aceast relaie afectiv este fundamental, prin stabilitatea ei, prin influena asupra vieii de zi cu zi i mai ales asupra
eficacitii angajailor. Importana i utilizarea acestei relaii afective sunt rareori recunoscute.
Constrngerea.

ntr-o relaie caracterizat de constrngere, ceea ce l intereseaz pe superior, este mai puin s i impun voina i mai mult s se
vad acest lucru iar subordonatul s o resimt profund. Din acest motiv, superiorul va fi n dezacord aproape permanent cu spusele,
comportamentul i personalitatea subordonailor si. El va sublinia acest lucru i la fiecare ocazie aprut va aciona contra
subordonatului n cauz. Constrngerea poate fi aproape fizic, dar n general se manifest prin refuzul unui avantaj, al unei faciliti
sau al unei satisfacii. Ea poate fi simbolic constnd n impunerea de idei, de iniiative, de gusturi, de mod de via. n faa acestui
gen de constrngere, majoritatea subordonailor sunt strivii, att de repede nct superiorul se i mir de lipsa lor de personalitate.
Pedepsele.
Ceea ce caracterizeaz acest tip de relaie este mai puin a impune ceva subordonailor ct de a pedepsi sistematic greeli uneori
provocate. Stilul nu trebuie s fie neaprat autoritar i poate fi deci cu aparene participative: "facei dup cum credei de cuviin,
bineneles c vei face prost i asta i vreau". ntr-o form n mod special pervers, relaia este organizat de aa manier nct
subordonatul consimte s fie pedepsit. Uneori este prins n capcan att de des nct este evident c jocul se joac n doi.
Relaia punitiv este deseori facilitat de un anume vid organizaional. Funcii prost definite care se nterptrund, delegare a
iniiativei prost definit, autoritate slab n faa altor subordonai. O anumit autonomie este atunci acordat dar neclaritatea regulilor
las ntodeauna posibilitatea de a l prinde pe subordonat n greal . Dac este luat o iniiativ, aceasta nu trebuia luat. Dac nu este
luat, trebuia luat, fiind de o importan capital, deci vina rmne n orice situaie a subordonatului .
Indiferena
Dac exist o reuit aceasat nu este felicitat. Dac este un eec, nici nu se ncearc un ajutor, nici nu se caut a fi neles, i nici
mcar nu se pedepsete. Relaia de indiferen este att de fad, nct duce foarte uor la dezgust. Raiunea unei astfel de indiferene
n relaia cu subordonaii poate fi divers. n anumite cazuri, aceast indiferen poate fi numai o form de politee care ascunde
dispre fa de subordonai. n alte cazuri poate fi carapacea unei emotiviti exagerate i deci reprimate. n ciuda unei aparene
acceptabile fa de alte tipuri de relaii afective, relaia de indiferen este totui fundamental negativ. Muli subordonai ar suporta
mult mai uor o relaie mai cald, chiar dac ar fi caracterizat i de izbucniri i momente neplcute.
Gelozia
Poate pare curios ca un superior s fie gelos pe subordonaii si. Totui, acest tip de relaie nu este rar. Avantajele pe care le are n
plus un superior fa de subordonat, nu au ntodeauna pondere egal cu responsabilitile suplimentare ale acestuia fa de un
subordonat. Un subordonat continu s aibe viaa uoar, fr responsabiliti, fr decizii de luat, fr riscuri, i deci superiorul
neacceptnd totui niciodat s revin n postura de subordonat este gelos pe acetia. Aceast gelozie este deci conturat pe motive de
genul subordonaii nu muncesc deloc, au viaa uoar i nici mcar nu i dau seama de aceasta.
Seducia
Relaia de seducie este o relaie contient, voluntar, construit cu atenie i grij n care superiorul inoculeaz subordonailor
impresia c dac se las manipulai de el vor accede n acelai univers minunat care este cel al superiorului. n acest tip de relaie,
afectivitatea invadeaz tot i nu mai exist nici o posibilitate de a avea o relaie intelectual rezonabil. De aceea a-i rezista este o
crim de lezmaiestate. Cu un seductor, ori ne lsm sedui ori suntem respini.
Pedagogia
Este o relaie profund asimetric din moment ce unul tie iar cellalt nva. Se aseamn cu relaia paternalist, iar de multe ori
este chiar paternalist adic n loc s tind s reduc inegalitatea ntre superior i subordonat, tinde s o menin. Relaia pedagogic
poate fi mai mult sau mai puin punitiv, nu exist educaie fr pedepsirea greelilor. Poate fi colorat de seducie i poate fi nsoit
de violen.
Obsesia
O persoan obsesiv este o persoan extrem de nelinitit. Motivul pentru care controleaz totul pn la cele mai mici detalii este
c neprevzutul l amenin personal n integritatea sa psihic. De aceea i va ncadra subordonaii ntr-o plas de reguli i proceduri
care nu mai las nici un loc liber iniiativei personale. Fa de subordonai va fi rece i dur, fiindu-i fric de orice implicare afectiv,
deoarece afectivul nseamn imprevizibil prin excelen. i va acuza angajaii c nu au nici o iniiativ personal i c se refugiaz n
proceduri.
4.2. Relaiile informale cotidiene.
Viaa n cadrul unui proiect este de asemenea compus din detalii cotidiene iar gestiunea acestor detalii este la fel de revelatoare
asupra relaiei dintre superior i subordonat i tot la fel de influent asupra atmosferei i a randamentului.
Iat cteva idei care pot da o idee despre aceste detalii cotidiene :
Politeea :
Ct timp consacrai pentru a saluta subordonaii ?
Facei acest lucru din ntmplare sau sistematic ?
Este o simpl formul de politee sau schimbai i alte fraze ?Aceste fraze au ca subiect numai proiectul sau i alte teme ?
Cafeaua :

10

Credei c n timpul pauzei de cafea pot avea loc conversaii interesante i benefice pentru proiect?

Viaa familial a subordonailor :

Cunoatei evenimentele importante din viaa subordonailor ? V mprtesc ei asemenea evenimente ? V implicai n ele?
Cunoatei prenumele copiilor subordonailor ?
n cazul unui eveniment important din viaa unuia dintre ei, organizai ceva ?
Timpul petrecut cu subordonaii :
Discuiile sunt politicoase dar scurte ?
Profitai de toate ocaziile pentru a comunica ?
Considerai c putei nva ceva de la subordonai ?
V petrecei mai tot timpul supraveghendu-i i pedepsindu-i ?
Discutai despre obiective i directive?
Discutai i confruntai opinii ?
Le ascultai i le rezolvai problemele ?
Prerea subordonailor despre dumneavoastr
Greu de spus.
V apreciaz foarte mult.
V gsesc i caliti i defecte.
Vi se ntmpl s discutai cu ei.
n concluzie, ceea ce trebuie reinut este c nu exist o reet de a conduce subordonaii. Singurul element care poate marca o mai
bun conducere este coerena. Conducerea optim este aceea care realizeaz maximul de coeren ntre personalitatea managerului,
cea a subordonailor i caracteristicile proiectului.
5. Activitile manageriale
Managerul unui proiect trebuie s realizeze unul sau mai multe obiective. Pentru a fi eficient,el trebuie s acioneze n mai multe
direcii :
In primul rnd trebuie s defineasc obiectivele. Bineneles c n linii mari acestea sunt prevzute n propunerea de proiect, dar
el trebuie s le prelucreze, s fixeze obiective pentru el i pentru subordonaii si.
Pentru a fixa obiectivele trebuie s se informeze. Informaiile pot fi obinute din instituia din care face parte, de la partenerii de
proiect, de la membrii echipei manageriale pe care o conduce, de la Comisia European sau din alte surse. Trebuie s interpreteze
corect aceste informaii pentru a le putea utiliza.
Informaia trebuie s fac obiectul comunicrii cu ceilali ntr-o manier eficace pentru a nelege i a se face neles.
Dezacordurile care apar n mod inevitabil trebuie rezolvate prin negocieri, i la termen.
Negocierile i comunicrile se pot face n mod direct individual sau n edine care trebuie conduse corect n direcia realizrii
unui acord.
Managerul va avea apoi de luat decizii i alegeri de fcut.
Managerul poate s delege altor persoane din prerogativele sale
n final va trebui s fac n aa fel nct deciziile s fie aplicate i obiectivele atinse.
5.1. Fixarea obiectivelor
Un obiectiv trebuie s fie mbinarea armonioas a dou elemente, unul provenind de la cel care fixeaz obiectivul, adic dorina sa
i cellalt provenind din realitatea exterioar, adic constrngerile, obiectivul fiind un rezultat al elucidrii a ceea ce este i a ceea ce
nu este posibil.
Dintr-o greeal grav de nelegere, muli manangeri de proiect raioneaz n termeni de probleme i nu de obiective: am o
problem cu motivarea subordonailor. Din pcate, nu exist o problem dect n raport cu atingerea unui obiectiv, etimologic,
cuvntul problem nseamn de exemplu, fortificaia care impiedic cucerirea unui ora.
Aceast greeal, dei grav, nu este far motiv. Fixarea de obiective este un lucru dificil, dei n conducerea unui proiect, ar
trebui s constituie o cerin primordial. Acest lucru trebuie fcut n dou moduri :
Fixarea de obiective pentru subordonai.
Fixarea de obiective fa de subordonai.
A fixa obiective pentru subordonai nseamn a fixa un cadru mai larg de obiective, un cadru de referin, n care s se poate
nscrie obiectivele individuale. De asemenea subordonaii trebuie s neleag foarte bine ceea ce li se cere i pe baza cror criterii
munca lor va fi evaluat. Cele dou cadre de referin, obiectivele generale i obiectivele individuale faciliteaz munca i relaia ntre
manager i subordonat evitnd totodat manipularea.

11

A fixa obiective fa de subordonai nseamn precizarea clar a tipului de relaie dorit cu subordonaii i deci n mare parte
a reaciilor pe care acetia le vor avea. A dori afeciunea subordonailor nu nseamn acelai lucru cu a dori fericirea lor.
5.2. Informarea
Culegerea i prelucrarea informaiei este deseori un proces bine pus la punct n cazul proiectelor i organizaiilor cnd este
vorba de cifre contabile sau financiare, dar neglijat cnd este vorba de date calitative privind comportamentul uman i social. i
totui, n acest domeniu, consecinele unor informaii superficiale, eronate i nefiabile pot fi grave.
Culegerea informaiilor
A culege informaii ntr-un proiect nu poate fi o aciune pasiv, neutr. A dobndii informaiile necesare nseamn implicarea
subordonailor. Adic o nou problem care se pune subordonailor i muli dintre acetia se vor gndi la ceea ce li s-ar putea reproa
ca urmare a analizei informaiilor pe care le vor furniza. Culegerea de informaii poate aprea ca un risc pentru poziiile dobndite de
subordonai sau ca o ameninare pentru rutin.
Persoana investit pentru a strnge informaii va avea acces mai uor sau mai greu la informaii, informaiile culese putnd fi
filtrate sau deformate de membrii echipei care le vor furniza. O alt posibilitate este c acest responsabil va cauta cu predilecie
anumite informaii, neglijnd altele involuntar sau voluntar (nimeni nu ar cuta informaii care s l pun ntr-o lumin proast).
O ultim problem ar fi metoda de a cuta informaii. Fr un plan bine stabilit, un responsabil care strnge informaii pentru
a-i rezolva problemele care l privesc direct este rareori un specialist n domeniile social i uman i deci le va eluda.
Obiectivul informaiei
ntr-o organizaie sau proiect, cel mai des este nevoie de informaii pentru a rezolva o problem urgent Rareori, culegerea de
informaii este dictat de singura grij de a fi informat. Astfel, culegerea de informaii are urmtoarele limite:
Limite de timp, o decizie rapid nu poate fi precedat de o cercetare lung i atent a informaiei.
Limite de complexitate i de autenticitate. Important n culegerea de informaii este de se atinge inta vizat i nu de a cuta
infomaii complete sau sofisticate i de a evita obinerea de date eronate.
Limite politice. Uneori este preferabil trecerea cu vederea a anumitor aspecte, cel puin temporar.
Limite datorate obiectivelor personale. Este vorba despre contradicii cu obiectivele personale, descrise mai sus.
Metodele de culegere a informaiilor
n cazul unei anchete, trebuie foarte bine prevzut metoda de culegere a informaiilor. Pentru o anchet n mas, de exemplu,
chestionarele sunt mult mai practice dect interviurile, ele oferind mai mult rezultate statistice dect informaii individuale. n cazul n
care datele nu sunt cuantificabile se pot utiliza interviurile structurate i bazate pe ntrebri.
Interpretarea informaiei.
Interpretarea informaiei reprezint cercetarea semnificaiei teoretice i practice a ceea ce a fost observat. Se pot enuna cteva reguli
generale :
Separarea n prealabi a faptelor i a raionamentelor. Cineva care vrea s analizeze o informaie trebuie s fie sigur c aceasta
nu este deja interpretat.
Ansamblul i elementele izolate. Numai ansamblul informaiilor este semnificativ, informaiile izolate au mai puin importan.
Reguli i excepii. tiina nseamn generalizare. Ceea ce trebuie interpretat sunt faptele care se produc cu regularitate. n
gestionarea unui proiect, ceea ce este cu adevrat important nu este o decizie singular, un eveniment excepional ci rutina
cotidian. n acelai timp nu trebuie neglijate anumite excepii, evenimente deosebite care pot prevedea efecte ascunse. Acest
lucru este valabil mai ales n cazul unor crize, cnd demisiile sau alte elemente de acest tip pot anticipa fapte importante .
Interpretarea funcie de surs. Marea majoritate a informaiilor interpretabile provin de la indivizi, ceea ce presupune c ele
trebuie interpretate funcie de un triplu aspect
De ceea ce pot
De ceea ce vor
De ceea ce sunt
aceste persoane.
5.3. Comunicarea
Comunicarea este un element fundamental n viaa unui proiect ca i a oricrui sistem social.
Comunicarea trebuie imaginat ca un sistem, un proiect fiind un sistem deschis ctre lumea exterioar n care fiecare membru face
parte simultan din alte universiti, organizaii, ntreprinderi, etc.
Pregtirea comunicrii scrise sau orale necesit cunoaterea psihologic a receptorului. Cunoaterea psihologic este gradul de
deschidere psihologic a individului care i permite s integreze mesajul primit n universul su i de a nu l refuza.
Conotaiile cuvintelor difer de la un mediu la altul iar implicaiile trebuie luat n consideraie. A ncepe un discurs prin Camarazi,
Tovari, Dragi prieteni sau Domnilor, nu sun la fel.
Comunicarea este un capitol aparte din viaa unui proiect, caracterizat uneori de nemulumire. Orict comunicare ar exista i orict
de la obiect ar fi ea, tot rmn persoane nemulumite. din mai multe motive cum ar fi cei care consider informaia ca fiind
incomplet i departe de adevr sau de asemenea din nevoia de securitate pentru viitor.

12

5.3.1. Comunicarea oral

Comunicarea oral se desfoar pe 6 niveluri:
Ceea ce vrem s spunem;
Ceea ce spunem;
Ceea ce interlocutorul aude;
Ceea ce interlocutorul ascult;
Ceea ce interlocutorul nelege;
Ceea ce interlocutorul repet;
In ceea ce privete managementul, comunicarea oral nu se limiteaz la o simpl conversaie, ci are n vederea transmiterea
informaiei referitoare la activitatea n desfurare. Indiferent dac dialogul se realizeaz direct sau telefonic, acesta implic, n mod
necesar, a vorbi i a asculta. Pentru o comunicare oral eficient, trebuie ca mesajele s fie inteligibile (trebuie s v asigurai c
mesajul dumneavoastr a fost neles i c, la rndul dumneavoastr, ai neles mesajul interlocutorului) i, n acelai timp, s avei
capacitatea de a controla dialogul.
Nu este general acceptat ideea c trebuie s existe anumite reguli ale conversaiei, dar, totui, fr acestea, o serie de probleme
pot aprea, mai ales atunci cnd se comunic ntre diferite medii culturale i lingvistice. Pentru toate acordurile i deciziile la care se
ajunge, trebuie pstrat o eviden scris. Acest lucru se ntmpl de la sine n comunicarea scris, n timp ce acordurile orale pot fi cu
uurin uitate. Prin pstrarea acestui tip de eviden, se reduce riscul apariiei nenelegerilor i dezarcordurilor.
5.3.1.1. A vorbi
Atunci cnd dorii s comunicai cu cineva n legtur cu o problem referitoare la proiect, fie direct, fie prin telefon, trebuie s v
facei n prealabil un plan al conversaiei. Notai pe hrtie care este scopul conversaiei i schiai felul n care intenionai s-l
realizai:
punctele pe care trebuie s le atingei.
informaia pe care trebuie s o oferii.
ntrebrile pe care le avei de pus.
Cteva elemente pentru eficientizarea dialogului sunt:
Fii fermi - ntotdeauna formulai-v punctele de vedere cu claritate, luai n considerare prerile celorlali (chiar dac le
dezaprobai) i stabilii care sunt etapele ce trebuie urmate.
Meninei controlul - a v exprima cu promptitudine punctele de vedere nu nseamn a fi agresiv. Nu v pierdei calmul, ntruct
acest lucru v va diminua ansele de a fi n continuare ascultat de ctre interlocutorul dumneavoastr. Reevaluai permanent
prerile vehiculate, pentru a v asigura c nu ai intrepretat greit situaia.
Folosii ntrebri deschise - nu punei ntrebri nchise care s presupun un rspuns simplu, de tip "Da" sau "Nu". Utilizarea
ntrebrilor deschise, l determin pe interlocutor s ofere informaii mult mai detaliate.
Ascultai - nu uitai c o conversaie este un proces dublu. Permitei interlocutorului s v transmit, la rndul lui, informaii.
Rezumai - la finalul conversaiei rezumai perspectiva dumneavoastr asupra rezultatului discuiei - ce ar trebui fcut n
continuare?
5.3.1.2. A asculta
Studiile tiinifice arat c nu se reine dect aproximativ 10 % din ceea ce se ascult.
Atunci cnd ascultai pe cineva vorbind, folosii cteva tehnici simple care vor diminua posibilitatea unei nelegeri greite.
Repetai - de ndat ce interlocutorul a terminat ceea ce avea de spus, ncercai s verificai dac ce ai nteles este corect - "Deci,
dac am neles bine, ceea ce ai vrut s spunei este c"
Consemnai - dup ncheierea conversaiei este necesar s notai ceea ce s-a spus, de ctre cine a fost spus, data i ora i s
punei toate acestea n dosarul corespunztor.
Confirmai interlocutorului - dac, n timpul conversaiei, s-au vehiculat informaii semnificative, care v privesc, n mod
special, pe dumneavoastr sau organizaia din care facei parte, confirmai interlocutorului, printr-o scrisoare, care este acordul la
care s-a ajuns. Acest lucru servete, nu numai la nsiinarea celuilalt n privina acordului stabilit, dar constituie, n acelai timp,
un document care va intra n fiierele dumneavoastr.
5.3.1.3.Convorbirile telefonice
nainte de a telefona, notai pe o foaie de hrtie:
scopul convorbirii - ce anume dorii s obinei.
punctele care trebuie atinse.
ntrebrile pe care trebuie s le punei.
gndii-v la obiceiurile interlocutorului pentru a-l chema la o or "normal" ct i la decalajul orar n cazul apelurilor n
strintate.
La nceputul convorbirii:
ntotdeauna spunei-v numele.

13

ntrebai dac este un moment oportun pentru a purta conversaia.

precizai clar care este scopul discuiei.
n cazul c v rspunde un robot telefonic, lsai numele dumneavoastr, data i ora la care a-i sunat, obiectul apelului
dumneavoastr, ce ateptai de la interlocutorul dumneavoastr(un rspuns, s v sune, revenii dumneavoastr).

In timpul convorbirii:
fii clar adptnd tonul i debitul vocal dup cel al interlocutorului adoptd o atitudine convivial.
bifai fiecare punct din agend care a fost discutat.
verificai dac toate punctele au fost atinse
n final, consemnai acordul care a fost stabilit
Dup convorbire:
luai note chiar succinten timpul convorbirii.
imediat dup convorbire clasai notele luate.
actualizai-v agenda.
5.3.1.4. Preluarea mesajelor
Telefoanele, mesajele i lucrurile importante trebuie notate, pentru c memoria poate s ne joace feste. Nota trebuie s conin
urmtoarele puncte:
data i ora la care s-a primit mesajul.
numele persoanei careia i-a fost adresat mesajul.
numele solicitantului, adresa si numrul de telefon.
detailii precise despre mesajul primit.
Solicitantul poate s repete apelul mai tarziu pentru a se asigura ca mesajul a fost receptionat corect.
Mesajul care a fost nregistrat se depune pe biroul persoanci cutate pentru ca aceasta s l vad imediat cc sosete la birou.
5.3.2. Comunicarea scris
Comunicarea scris este principala form de comunicare n cadrul i ntre organizaii. Comunicarea scris poate lua forma scrisorilor,
faxurilor, e-mail-urilor, proceselor verbale, rapoartelor i memorandumurilor. A scrie mult poate deveni o sarcin neplcut i care, pe
deasupra, consum timp. Totui, a scrie un document bine structurat i inteligibil constituie o ocupaie util i eficient a timpului
dumneavoastr.
Documentele transmit informaii. ntocmirea unui document ofer oportunitatea structurrii ideilor i clarificarii problemelor, att
pentru cel care scrie, ct i pentru cel care citete. Spre deosebire de un text literar, documentele manageriale trebuie s transmit
chestiunile eseniale n ct mai puine cuvinte, punnd punctul pe i. Urmtorii factori trebuie luai ntotdeauna n considerare atunci
cnd se ntocmete un document:
- Obiectivul - care este scopul documentului?
- Audiena - cui i este destinat documentul?
- Structura - cum poate fi informaia prezentat clar i concis?
- Schem i form final - documentul i ndeplinete scopul n mod clar i concis?
Obiectivul
Trebuie s avei un motiv ntemeiat pentru a scrie un document, . Dac nu avei clar n minte de ce scriei documentul respectiv, este
bine s zbovii mai mult asupra acestui lucru.
Audiena
Aa cum v clarificai propriul motiv de-a scrie, atunci cnd scriei un document, ar trebui s v gndii i la ceea ce cititorul ar dori
s citeasc. Dac inei seama de acest lucru, vei reui s captai atenia cititorului i, deci, s transmitei mesajul. Intrebai-v:
Ce anume tie el deja? Lsai de o parte informaiile bine cunoscute.
De ce informaii suplimentare are nevoie? Referii-v numai la acestea.
Ce anume vrea s tie? Punei accentul pe acest lucru.
Structura
Structura este util pentru a face informaia mai accesibil cititorului. Asta nseamn a prezenta ideile documentului n seciuni, subseciuni i paragrafe, astfel nct informaia s fie przentat n buci mai mici, mai "digerabile". Ca o regul general, fiecare paragraf
ar trebui s transmit o singur idee - dac nu servete nici unui scop, el trebuie nlturat. n msura posibilitilor, un paragraf trebuie
s includ:
o afirmare a ideii
o dezvoltare a ideii
o explicitare a ideii n contextul dat
o exemplificare ori un argument care s sprijine aceast explicitare

14

Schema i forma final

Indiferent dac scriei o scrisoare, un memoriu sau un raport, folosii ntotdeauna, ntr-o prim faz, o "ciorn" i asigurai-v c ceea
ce este scris acolo corespunde ntocmai cu ceea ce dorii s realizai. Dac documentul este deosebit de important, rugai un coleg s-l
parcurg i el. Sau lsai-l pentru a doua zi, ca s-l putei citi cnd suntei odihnit. Dac scriei n numele altora, verificai materialul
mpreun cu aceia pentru care scriei, ca s v asigurai c ceea ce ai afirmat reprezint cu adevrat opiniile persoanelor respective.
Alte idei care v pot ajuta ar fi:
nceput bun - formulai obiectivul documentului nc de la nceput.
Modul de prezentare - este eficient utilizarea titlurilor, spaiilor albe, a punctelor de marcare.
Stilul - folosii propoziii scurte i evitai jargonul; dac documentul va fi lung, adugai un rezumat al acestuia
Accenturi - folosii cuvintele ngroate, sublinierile sau cuvintele cursive pentru a atrage atenia asupra punctelor importante.
Diagrame - folosii-le cu atenie, facei-le simple i dai-le nume clare.
Verificarea - o recitire a documentelor este necesar pentru a depista greelile de ortografie sau alte erori ce pot aprea, (nu v bazai
numai pe programul computerizat de detectare a greelilor); citii cu voce tare pentru a v asigura c punctuaia ajut la nelegerea
mai uoar a documentului.
Finalizarea corect - rezumai informaia esenial pe care dorii s o transmitei.
5.3.2.1. Diferite tipuri de documente
Listate mai jos vei gsi principalele tipuri de documente i informaiile de baz pe care acestea trebuie ntotdeauna s le cuprind:
Raportul
Raportul este o expunere n care se prezint o aciune sau un fapt. El comport n general o concluzie i face propuneri asupra crora
persoana cruia i este destinat trebuie s se pronune.
n general planul uni raport este urmtorul:
Introducerea.
Se face referire la faptele care stau la originea raportului.
Cuprinsul
Relatarea faptelor;
Analiza faptelor;
Studiul consecinelor;
Concluzia
Propunerea unei decizii
Darea de seam
Darea de seam poate fi:
Un document care relateaz dezbaterile i deciziile unei reuniuni, edine, dezbateri, comisii,etc. Impropriu este numit i proces
verbal.
Un document care relateaz integral dezbaterile, de exempu ale unei comisii de anchet.
O dare de seam cuprinde
Un titlu;
Data i ora reuniunii;
Obiectul reuniunii;
Titlul i numele persoanei care a prezidat reuniunea;
Titlurile i numele participanilor convocai, prezeni i a celor abseni motivat;
Textul propriuzis;
O dare de seam poate avea o form
Cronologic. Se evideniez tot ce a fost zis, vzut, auzit, citit, n ordine cronologic, citndu-se numele intervenenilor;
Sintetic. Se regrupeaz faptele i spusele fcndu-se sinteza lor. Nu se indic numele intervenenilor;
Difuzarea drii de seam revine n sarcina persoanei care a cerut darea de seam.
Nota de serviciu
Nota de serviciu este o comunicare scris scurt destinat s informeze. Ea nu cuprinde formule de adresare sau de ncheiere, i este
impersonal.
Nota cuprinde:
Data i obiectul comunicrii;

15

Indicaii despre persoana sau serviciul care a formulat-o;

Lista destinatarilor;
Textul propriuzis;

Faxul.
Faxul trebuie s cuprind urmtoarele:
numele, titulatura i organizaia expeditorului;
numrul de fax al expeditorului i data trimiterii faxului;
numele, titulatura i organizaia destinatarului;
subiectul mesajului;
numrul de pagini incluse;
urgena cu care este ateptat rspunsul;
E-mailul
E-mailul trebuie s cuprind urmtoarele:
numele, titulatura i organizaia expeditorului;
numele, titulatura i organizaia destinatarului;
subiectul mesajului;
adresa de e-mail i data sunt incluse automat;
fiierele ataate;
5.3.2.2. Primirea corespondenei
Corespondena primit de un proiect trebuie clasifict rapid pentru fii gata de distribuire. Personalul ce se ocupa cu deschiderea
corespondenei va veni la birou mai deveme dect ora normal de ncepere a lucrului astfel nct sortarea s fie fcut la timp.
Organizarea acestei activiti presupune:
1. Sortarea scrisorilor n urmtoarele categorii:
scrisori trimise cu pot rapid sau recomandate (pentru care se semneaz de primire)
serisori personale i confideniale
serisori marcate "urgent"
scrisori obinuite adreasate proiectului.
2. Deschiderea serisorilor urgente i distribuirea lor cu prioritate.
3. Desehiderea celorlalte tipuri de scrisori.
4. Scoaterea coninutului plicurilor verificnd dac exist i anexe. Once articol care lipsete sau care este greit pus in plic va trebui
raportat prompt folosind o not de atenionare special.
Livrarea corespondentei destinatarilor, inclusiv scrisorile personale i cele confideniale, care se distribuie nedeschise.
I. n cazul n care o scrisoare privete mai multe persoane, se ataeaz la scisoare o noti n care aceste persoane sunt enumerate, iar
apoi scrisoare este transmis tuturor acestor persoane, fiecare oersoan care a citit scrisoare i bifeaz numele de pe noti i otrimite
mai departe.
5.3.2.2. Expedierea corespondenei
Procedura de expediere a corespondenei depinde de.volumul de scrisori i colete ce trebuie trimise,dar n general procedura este
urmtoarea:
1. Scrisorile sunt trimise la managerul proiectului pentru semnturi.
2. Dae exist anexe, acestea sunt verificate i ataate la scrisoare.
3. Scrisorile i anexele sunt colectate de la toate persoanele care expediaz, sau acestea le pot depune ntr-un anumit loc special
prevzut n acest scop.
4. Adresele de pe plicuri sunt confruntate cu adresele de pe scrisori
5. Scrisorule i pachetele sunt cntrite i timbrate .
6. Detalii despre fiecare scrisoare pot fi trecute ntr-un caiet de nregistrri.
7. Serisorile speciale cum ar fi cele prin pot rapid, recomandate, sau PAR AVION, etc. i care neesit etichete sau formulare sau
trebuie depuse la ghieul postei, vor fi puse separat de celelalte
8. Persoana care se ocup de coresponden are grijca total s fie livrat la pot, completeaz formularele necesare i colecteaz i
pstreaz recipisele pentru trimiterile efectuate. Trebuie remarcat c la majoritatea programelor europene exist teremene limit de
trimitere a aplicaiilor i a altor documente iar recipisa cu data trimiterii reprezint singura dova c trimitrea sa fcut la timp.
5.3.3.Competena comunicaional
Dac abilitatea dumneavoastr de a ndeplini n mod eficient diferite sarcini este descris drept competen profesional, atunci
abilitatea de a interaciona cu alte persoane este denumit competen comunicaional. Aceste dou tipuri de competen pot fi
echivalate conceptelor de coordonare a sarcinii i coordonare a procesului. A lua n considerare diferenele ntre partenerii de proiect,
mai ales atunci cnd provin din ri diferite, este un pas important n dobndirea unei integrri a celor dou competene.

16

Pentru a v asigura c dispunei ntr-adevr de o capacitate comunicaional, ncercai s avei n vedere urmtoarele chestiuni:
-

Artai respect - prin gesturi, contact vizual, zmbet i cuvinte ncurajatoare, artai colegilor dumneavoastr c suntei
interesat n a afla punctele lor de vedere. Este mult mai probabil ca acetia din urm s rspund pozitiv cerinelor
dumneavoastr. Respectul este un element de baz n crearea unei bune relaii profesionale.
Nu fii exagerat de critic - dac avei impresia c suntei ntrerupt nainte de a termina ce avei de spus, sau c persoanele din
faa dumneavoastr i mic capul dezaprobator n timp ce dumneavoastr vorbii, atunci este mai puin probabil s obinei o
comunicare eficient. Cnd o persoan crede n ceea ce spune, atunci ea este, n general, mai receptiv la ideile celorlali, fie ele
pozitive sau negative.
Asumai-v propriile puncte de vedere - aceia care cred c ceilali mprtesc punctul lor de vedere i sunt refractari la orice
opinie diferit de a lor, sunt n mic msur nclinai n a stabili o relaie profesional productiv. ncepnd discursul
dumneavoastr cu propoziii de genul: "Eu cred", "Prerea mea este", i vei determina pe interlocutori s v considere o
persoan disponibil i raional. Nu uitai c propriile dumneavoastr certitudini, cunotiine i atitudini sunt produsul
experienei acumulate.
Fii tolerant - multe persoane consider c este mai uor s trateze cu indivizi capabili de a nelege lucrurile privindu-le din
perspective diferite, orict de diferite ar fi acestea de propriul lor punct de vedere. Dac reuii s acordai din timpul
dumneavoastr, nelegerii punctului de vedere al altei persoane i s exprimai acest lucru cu propriile cuvinte, atunci vei fi cu
adevrat capabil s comunicai n mod eficient.
Fii flexibil - n timp ce v ocupai de sarcina dumneavoastr curent, trebuie, de asemenea, s v interesai dac subalternii
dumneavoastr au reuit s se adapteze activitiilor impuse. A fi flexibil nseamn a acomoda propria conduit la cerinele ce
pot aprea, a reui s-i determinai pe oameni s se implice n realizarea proiectului, n acelai timp nvnd de-a lungul
derulrii procesului.
Acceptai incongruenele de natur cultural - n cadrul schimburilor interculturale, apariia inevitabil a unui anumit tip de
ambiguitate este frustrant. Pe msur ce descoperii felul de a fi al celuilalt, ambiguitile se diminueaz i frustrrile sunt
uitate; dar dac transformai frustrarea n ostilitate, atunci aceasta poate fi cu mult mai greu uitat. A nva s controlai
frustrarea i nentelegerile, este un pas important n adaptarea la un nou mediu profesional.

5.3.4. Reuniunile
Pregtirea i conducerea reuniunilor a devenit de civa ani o activitate important pentru muli manageri deoarece edinele
sau reuniunile sunt din ce n ce mai necesare. Din motive tehnice sau psihologice i pentru c multe decizii nu mai pot fi luate de o
singur persoan reuniunile au o importan din ce n ce mai mare. De asemenea n cazul proiectelor mari, cu muli participani, n
care comunicarea las de dorit, reuniunile reprezint un mod de a rezolva aceast neajuns.
Reuniunile sunt o modalitate de aduce mpreun un grup de persoane, pentru a-i uni eforturile n vederea realizrii unui scop comun.
Poate fi vorba de o simpl ntlnire de cinci minute pentru a evalua n ce msur sarcinile trasate pentru sptmna respectiv au fost
ndeplinite, sau de o edin important ntre parteneri de proiect n scopul de a stabili direciile viitoare ale proiectului.
Din pcate participarea la reuniuni este de multe ori privit ca o pierdere de timp n schimbul unor rezultate mediocre i prerea
general este c maximul necesar de pregtire pentru o reuniune este o sumar informare
Cu o bun pregtire prealabil i o coordonare eficient, reuniunile conduc la economisirea de timp, rezolvarea problemelor,
distribuirea responsabiliilor i monitorizarea progresului. Din nefericire, ele pot fi uneori inutile, plictisitoare, disturbante.
5.3.4.1. Participarea la reuniune
Ar putea prea ciudat s se porneasc de aici, dar cu adevrat primul pas spre aceste reuniuni este acela de a v ntreba dac vrei sau
nu s participai. Chiar dac ai programat dumneavoastr niv ntlnirea, este posibil s vi se par la un moment dat mai potrivit s
trimitei un subordonat sau poate chiar s o anulai. Dac ai fost invitat, va trebui s decidei dac prezena dumneavoastr este sau nu
util - att pentru dumneavoastr ct i pentru cei care v-au invitat. Alt variant ar fi aceea de a fi invitat cu un motiv bine ntemeiat.
Oricare ar fi acesta din urm, dac suntei nesigur n privina participrii, ncercai s clarificai scopul reuniunii i motivul prezenei
dumneavoastr. De abia atunci vei putea lua o decizie n cunotin de cauz.
5.3.4.2.Pregtirea reuniuni
Reuniunile trebuie s fie ntotdeauna bine pregtite.
Pregtirea unei reuniuni include:
decizia de a o ine sau nu.
fixarea obiectivelor reuniunii.
organizarea propriu-zis.
pregtirea derulrii ei.
tragerea concluziilor.
Este deci necesar a se decide:
care va fi agenda de lucru
cine va participa la ntlnire
durata ntlnirii.

17

Pentru pregtirea reuniunii este nevoie s:

alctuii o agend (program) a reuniunii i s o distribuii din timp participanilor, pentru a obine ct mai multe comentarii
asupra punctelor prevzute n ea.
decidei cine trebuie s participe la ntlnire
programai durata reuniunii
5.3.4.3. Agenda reuniunii
Agenda este un rezumat a ceea ce se va ntmpla n timpul reuniunii. O agend bine elaborat trebuie s includ:
obiectivul reuniunii
scopul fiecrei seciuni i ordinea discutrii
informaia solicitat (dac a fost solicitat o astfel de informaie) de ctre fiecare participant n parte
locul, data i durata reuniunii
lista participanilor
Pe lng informarea participanilor asupra obiectivului reuniunii, constituirea unei agende detaliate v oblig s specificai motivele
convocrii, s v gndii la informaiile pe care le vei transmite i s stabilii ceea ce trebuie fcut naintea reuniunii. Stabilirea clar a
obiectivului i a etapelor reuniunii duce la nregistrarea i monitorizarea progresului realizat pe parcursul acesteia. Trimiterea n
prealabil a ntregii documentaii tuturor participanilor, va oferi acestora posibilitatea de a face eventuale sugestii, precum i timpul
necesar pentru a-i pregti propriile intervenii.
5.3.4.4.Stabilirea participanilor
Cu ct grupul este mai numeros, cu att mai greu de coordonat va deveni i, n consecin, va fi mult mai puin probabil ca obiectivul
propus s fie realizat. Analizai obiectivul fiecrei etape i ncercai s invitai acele persoane care au cea mai mare legtur cu
subiectul discutat - ca furnizori de informaie sau ca receptori, n calitate de responsabili de elaborarea proiectului sau ca factori
decizionali. Dac suntei nesigur, artai potenialului participant agenda de lucru i ntrebai-l dac participarea sa i se pare necesar.
5.3.4.5. Durata reuniunii
Reuniunile nereuite par s nu se mai sfreasc i acest lucru devine din ce n ce mai insuportabil pentru participani. Pe msur ce
plictiseala i frustrarea cresc, contribuiile devin din ce n ce mai puin eficiente i discuia mai confuz. O modalitate de a evita
aceast situaie este de a fixa clar momentul nceperii i terminrii edinei, ct trebuie s dureze fiecare etap i, bineneles, a
respecta cu strictee aceste lucruri.
Dac discuiile depesc timpul ce le-a fost iniial acordat, atragei atenia participanilor asupra acestui fapt i ncercai s accelerai
ritmul. Dac se ivesc probleme ce nu sunt pe ordinea de zi, notai-le separat, pentru a fi discutate ntr-o ntlnire viitoare, ntlnire
pentru care se va alctui propria agend.
5.3.4.6.Conducerea unei reuniuni
Fie c deinei rolul principal n organizarea reuniunii, fie c facei parte din grupul de organizare, fie c suntei doar prezent ca
invitat, avei responsabilitatea de a face tot posibilul ca ntlnirea s fie ncununat de succes. Primii pai spre o ntlnire reuit se vor
face n timpul pregtirilor. Este foarte important s se trag foloase din acele pregtiri, dar, din nefericire, sunt destul de obinuite
situaiile n care o agend foarte bine pus la punct este mai trziu ignorat.
Conductorul unei reuniuni trebuie s fie numit dintre participani. Cteva idei despre cum se alege un conductor sunt prezentate
n continuare. Alegerea unui conductor nu se face dup o regul strict. Dei, deseori, se alege drept conductor persoana considerat
cea mai important, nu ntotdeauna acest lucru se dovedete a fi adecvat. Este recomandabil ca funcia de conductor s fie atribuit
persoanei celei mai competente. Se presupune c tii deja, din experiene anterioare neplcute, cine nu ar trebui s prezideze o
edin!
Persoana care conduce reuniunea deine un rol foarte important. In continuare sunt prezentate cteva idei referitoare la buna
ndeplinire a unei astfel de funcii; dar chiar i atunci cnd reuniunea nu merge n direcia dorit, exist nc anse de redresare a
situaiei.
n deschidere este bine de luat n considerare faptul ca aa cum nici un grup de persoane nu se aseamn cu altul, la fel,
fiecare reuniune sau edin este unic n felul ei. Dac cel care conduce reuniunea nu este convins de acest lucru, ceilali participani
o vor simi i vor gndi c i aceasta va fi la fel de plictisitoare ca attea alte edine. Trebuie deci menionate obiectivul, maniera de
a-l atinge, timpul disponibil i informaiile necesare. Obiectivul trebuie s fie simplu, clar i neles de toi. Cum nivelul de informaie
i nivelul intelectual difer de la o persoan la alta nu exist o garanie a disponibilitii tuturor persoanelor prezente s acorde
ntreaga lor atenie problemelor discutate sau acordul lor. Este de dorit ca obiectivul s fie justificat, adic s fie indicate consecinele
pe termen lung ale atingerii sau neatingerii lui. Aceasta implic riscul repunerii n discuie a obiectivului, i dac este cazul fie va
aprea un dezacord n acest plan, fie n altul, dar oricum dificultile relaionale latente cu ct sunt rezolvate mai repede, cu att mai
bine. n ceea ce privete procedurile este esenial ca acestea s nsoeasc fiecare sub-obiectiv, informaie, discuie, propunere,
decizie, etc. De exemplu, n loc de a spune Trebuie s hotrm asupra acestui punct, este mult mai eficient Propun s hotrm
asupra acestui punct prin vot, cei care sunt de acord s ridice mna.
Timpul programat pentru o reuniune este esenial s fie respectat. O reuniune care se termin la ora prevzut provoac
satisfacia participanilor. Totui a fixa o or reprezint un risc, dar rmne totui preferabil de a ntrerupe o discuie inutil, fcnd un
nemulumit cu sperana de a da celorlali satisfacia terminrii la timp a reuniunii.

18

Chiar dac au fost distribuite dosare cu informaiile necesare naintea reuniunii, nu e sigur c participanii le-au citit cu
atenie i nici c i mai amintesc cu precizie datele importante. n timpul reuniunii, dac este necesar poate intervenii un expert cu
scopul de a informa scurt i la obiect.
O reuniune nu se desfaoar niciodat exact aa cum a fost prevzut. Apar n mod inevitabil alte probleme car fie c pot fi
rezolvate pe loc, fie pot fi tratate ntr-o alt reuniune. Este o alegere n funcie de importana problemei neprevzute ce a aprut. Unei
persoane i poate scpa un punct important, scopul unei reuniuni fiind i complementaritatea care se realizeaz prin intervenia mai
multor persoane.
Desfurarea pe plan afectiv poate avea dificulti datorit problemelor relaionale ntre animatorul reuniunii i participani
sau ntre participani. Opoziiile de idei sunt normale, fiecare poate avea o apreciere diferit a realitii, cauzelor i efectelor unui
fenomen. Din pcate multe persoane nu consider ideiile ca unelte intelectuale ci ca nite proprieti individuale care trebuie aprate
cu orice pre, atacndu-le pe cele ale celorlali. i mai grav, ceea ce numim idei sunt deseori credine cufundate n radcinile magice
ale subcontientului i sentimentelor umane.
Conflictul de idei se traduce deseori n conflict de interese. Pentru conductorul reuniunii care cunoate foarte bine grupul de
persoane participant, conflictul de interese este uor de determinat dar e de preferat ca menionarea acestor conflicte s nu fie fcut n
public.
Un bun conductor de reuniune:
Stabilete scopul reuniunii, ora la care ntlnirea va lua sfrit,ct i regulilor ce vor fi respectate n timpul reuniunii.

Rezum progresul realizat dup fiecare etap, deciziile asupra crora s-a czut de acord, problemele i nenelegeri aprute ce vor
fi discutate ulterior, n cadrul altei reuniuni.
Se asigur c discuia se focalizeaz pe obiectivele stabilite anterior,c participanii se ncadreaz n orarul convenit,c toi
participanii au posibilitatea s contribuie i s fac comentarii pe parcursul ntrunirii i c eventualele dezacorduri nu se se
transform n conflicte.

Este important ca orice contribuie s fie clar i concis, i s aib legtur direct cu problema n discuie. Aceasta deoarece
comunicarea orala permite apariia ambiguitilor, nenelegerilor i dezacordurilor. Este foarte probabil s avei ceva de comentat pe
parcursul discuiilor, chiar dac aceasta presupune numai lmurirea unei neclariti. (Dac nu, atunci probabil decizia dumneavoastr
de a participa la ntlnire a fost greit!) Notai pe o hrtie punctele semnificative, pe msur ce apar n timpul ntrunirii. nainte de a
lua cuvntul, gnditi-v bine la ceea ce urmeaz s spunei i rezumai totul pe puncte. Aceasta v va ajuta s vorbii clar i concis,
mai ales dac suntei o persoan emotiv.
Se poate vorbi chiar de o abilitate special de a te comporta n cadril unei reuniuni. Cteva idei referitoare la acest lucru sunt
prezentate n continuare.
Tabelul 5.1.
Comportamentul adecvat pe parcursul unei reuniuni
NU FACEI
Nu criticai n timpul reuniuni o persoan
pentru c nu a ndeplinit o anumit sarcin.

FACEI
Clarificai ceea ce trebuie fcut i cnd.
n cazul n care o sanciune este necesar, ateptai finalul ntrunirii pentru a o
aplica.

Nu
ignorai
participani

ncercai s folosii ideile exprimate pe parcursul reuniunii de ctre ceilali

participani, chiar dac o facei numai indirect - ex. "dac lum n considerare ceea
ce a spus mai devreme X, putem
s"
Solicitai-le prerile n mod direct i artai-v interesai de contribuile lor
din discuie

contribuia

celorlai

Nu lsai participanii mai timizi sau mai

nesiguri pe ei s se simt exclui din
discuie

Stilul conductorului reuniunii este un element care nu ine nici de proceduri nici de fond ci de tipul de relaie ntre acesta i
grupul su. Poate fi vorba de un stil directiv, sau nedirectiv. Stilul directiv prevede procedurile, este prtinitor la fiecare intevenie,
etc.
Stilul nedirectiv se bazeaz mult pe grup i propune mai mult dect decide. Bineneles c tot animatorul este cel care definete
obiectivul i procedurile, dar acestea pot fi repuse n discuie.
De asemenea, stilul reuniunii trebuie s fie adaptat publicului. O edin cu responsabilii financiari nu este o edin administrativ,
etc.
Procedura de informare nu trebuie s fie ntmpltoare. n primul rnd orice informaie transmis grupului produce un feed-back care
pe de o parte permite animatorului s vad dac informaia transmis iniial a fost bine neleas, dac persoanele vizate sunt de acord
cu ea i de asemenea dac aduce noi elemente. Dezvoltarea ideilor puse n discuie se poate face prin diferite procedee:
pe fapte concrete i statistici,
pe comparaii constituie explicaii oarecum mascate dar eficiente
pe exemple, demonstraii sau audio-vizual.

19

La nceputul fiecrei reuniuni, o persoan va avea sarcina de a alctui un scurt proces verbal al acesteia. Scopul procesului
verbal este acela de a stoca informaia esenial vehiculat n timpul ntrunirii, de a consemna ce decizii s-au luat i cine a
contribuit la luarea acestora. Cu toate acestea, procesele verbale rezult a fi, deseori, o contabilizare scris a ceea ce s-a spus, mult
prea lungi i nesublinind punctele eseniale, astfel nct, sunt rareori recitite.
O modalitate folositoare de prezentare este uneori descris drept schem operaional i cuprinde urmtoarele informaii:
Subiectul
Un rezumat al principalelor probleme discutate
Un rezumat a ceea ce trebuie ndeplinit
Numele persoanelor responsabile de ndeplinirea proiectului
Termenul limit
La sfritul reuniunii conductorul acesteia trebuie s fac o sintez a informaiilor primite, a deciziilor luate i eventual a
conflictelor rezolvate.
5.4. Negocierea.
Negocierea este considerat arta de-a realiza nelegeri n loc de nenelegeri poteniale. Orice discuie formal sau informal n
care se urmrete stabilirea unei nelegeri reprezint o negociere.
A negocia nseamn i a schimba, a cumpra, a vinde, a se trgui. Ceea ce presupune c reciproc, unul dorete ceea ce posed cellalt
i evident c ar vrea s l posede pentru cel mai mic pre posibil. Obiectele unei negocieri pot fi variate i de mai multe tipuri. n
general este vorba de interese economice, morale sau afective. Rari sunt managerii care sunt gata s sacrifice tot pentru o finalitate
strict economic. Majoritatea pun mare pre pe cinste, demnitate, independen, sentimente care pot avea pe termen lung i o valoare
economic. O persoan considerat cinstit este presupus un bun partener de afaceri.
O negociere se pregtete material i n aceeai msur psihologic. nainte mai exist totui o etap i anume decizia de a se
angaja ntr-o negociere. Acceptarea ideii de a se angaja ntr-o negociere poate fi mai dificil dect pare datorit ideilor preconcepute
pe care multe persoane le au de genul nu negociem cu astfel de oameni, nu negociem simindu-ne ameninai, etc. Aceste
principii tradeaz regretul fa de o poziie de for care a fost pierdut sau regretul de a nu putea accede la poziii pe care sistemul
social nu le ngduie.
Ideea de a negocia cu cineva implic o recunoatere a prii adverse i a statutului relaiei cu acea parte. De asemenea o
negociere ncepe nc nainte de a fi angajat. Negocierile se deruleaz, de cele mai multe ori n mod indirect, pn cnd raportul de
foe devine echilibrat i negocierea propriu-zis este deschis. Angajarea ntr-o negociere nseamn a estima c o alt stare a lucrurilor
este preferabil celei actuale. Totui, cum negocierea poate i eua, trei stri trebuie luate n considerare:
cea actual,
cea n cazul unei reuite n negociere,
cea din cazul unui eec,
Pregtirea unei negocieri preuspune n principal o bun informare din toate punctele de vedere. Informaiile despre
partenerul de negociere sunt eseniale, fiind tiut faptul c o negociere este mai uoar i cu mai multe anse de succes atunci cnd cei
doi parteneri au puncte comune cum ar fi: originea social, sisteme de valori, referine culturale, etc. ntr-o anumit msur, punctele
comune se prezint ca i cum ar fi rezultatul unor negocieri anterioare. De asemenea, tot ce se poate afla despre eventuale obiective
ale prii adverse constituie un avantaj enorm, nici unul dintre parteneri nepunnd carile pe mas din primul moment.
Negociatorii trebuie alei n funcie de calitile lor intelectuale i afective. Aceste caliti sunt n primul rnd de suplee, de a
nu se bloca n principii i de a ti s profite de neprevzut. Calitile unui negociator presupun de a inventa modaliti care s satisfac
partenerul fr a afecta interesele proprii, de a face concesii aparente, de a negocia mai multe puncte n acelai timp ceea ce poate
facilita schimbul deci acordul, etc. Sngele rece, echilibrul negociatorului sunt de asemenea puncte importante.
Un alt element important este fixarea de comun acord cu partenerul de negociere a elementelor de negociat. Este vorba de a
se pune de acord asupra ceea ce se pune n joc, ce este discutabil i ceea ce nu este discutabil. n cazul n care partea cealalt este mai
degrab un adversar dect un partener, un astfel de inventar risc s demascheze obiectivele. Este clar c idealul este incitarea
partenerului de negociere la ct mai multe precizri rmnnd la generaliti n ceea ce privete propria poziie.
Un element important al unei negocieri sunt procedurile. Evident, ntre dou persoane avizate, o negociere ncepe prin
discutarea procedurilor pe baza crora se va desfura negocierea propriu zis. Ceea ce trebuie verficat vizavi de o procedur este s
nu creeze avantaje unilaterale. Uneori pn i a vorbi primul sau al doilea poate fi n profit sau n dezavantaj, n funcie de poziia
deinut. De multe ori este preferabil prezena unui mediator care s vegheze asupra stabilirii i respectrii procedurilor i de
asemenea s verifice c aceste proceduri nu avantajeaz vreuna din pari n mod special.
Negocierea propriu-zis implic procese raionale i procese afective. Un negociator abil este deseori acela care trece de la
un subiect la altul, sau ia afectivul drept raional i subiectivul drept obiectiv.
ntr-o negociere, orice procedeu care poate ajuta cauza proprie este binevenit, de la raional la iraional i de la ameninare la
cacialma. Negocierea n trei, adic o coaliie a dou pari reprezint o utilizare a ameninrii. Din pcate, ntr-o negociere n care trei
pari sunt implicate cu interese comune, orice posibilitate ramne deschis, i pn la urm i coaliia se negociaz. Situaiile pot fi
variate, fie c cei trei parteneri sunt realmente independeni, fie ca unul este neutru, fie ca doi parteneri s reprezinte n fond unul.
Elementele importante ale unei negocieri trebuie considerate: comunicarea, contextul, scopul i tipul de relaie ntre
negociatori (cooperare, confruntare).
Pentru a prepara o negociere trebuie avute n vedere:
Argumetele pe care le avem.

20

 Argumentele pri adverse.

Colectarea de informaii.
Alocarea de roluri fiecrui negociatori.
Planificarea unei strategii.
Puini manageri de proiect se simt n mod spontan n situaie de negociere cu subordonaii deoarece a negocia ar fi pentru ei
un semn de slbiciune. Atunci cnd o fac, concep negocierea ca pe o relaie de for vizavi de un adversar, folosind mijloace
psihologice care pot fi eficace pe termen scurt dar genereaz cel puin frustare i nu faciliteaz colaborrile ulterioare. Fa de
situaiile clasice de negociere marcate de relaiile internaionale sau comerciale, negocierea n relaia ierarhic are un specific al ei.
Cel mai important lucru este fr ndoial ca managerul s se simt n poziie de negociere. Este important n plan psihologic
deoarece nseamn a recunoate: o dependen mutual, c fora nu rezolv tot, subordonaii ca parteneri. ntr-un proiect european sau
organizaie, superiori i subordonai sunt supui unei reele de reguli care includ elementele negociabile: salarii, orarii, alte avantaje,
etc.
O manier de a deschide o negociere este de a nceta ca lucrurile s fie privite n termeni de elemente comparabile adic unul
ctig ceea ce pierde cellalt ci n termeni de elemente care concur n aceeai direcie, ambele pri ctignd.
A face dovad de imaginaie, a gsi noi soluii, a defini noi obiective, sunt activiti profitabile pentru proiect i n acelai
timp aduc satisfacie individual. A permite aceste activiti, a le favoriza, nu este pentru manageri dect o problem de organizare sau
de dispoziie psihologic : a nceta de a privi n subordonai nite adversari costisitori care trebuie pui la treab, i a i lua n
considerare ca pe nite parteneri care pot avea un aport pozitiv, consistent la activitatea proiectului.
O alt posibilitate de a deschide negocierea este de a o face pe termen lung, pentru viitor. n majoritatea proiectelor tendina
este de a avea obiective pe termen scurt, i repetitive : buget anual sau obiective anuale. Membrii echipei manageriale au n schimb
planuri de carier, de realizare personal, etc. Un avantaj considerabil pentru o universitate sau ntreprindere cu gestionare vizionar
este s prevad obiective de carier pentru angajaii si, adic s introduc o dimensiune suplimentar : viitorul. Fie c aceast
chestiune este sau nu luat n considerare de conducere, un responsabil de proiect are tot interesul s introduc aceast dimensiune n
relaia cu subordonaii si. n negociere aceasta poate facilita compromisurile. Este evident c structura universitilor i a
ntreprinderilor nu faciliteaz ntotdeauna lucrurile i c exist anumite blocaje structurale. Dar i aici este necesar un efort de
imaginaie.
Un al treilea element de valorizare a unei negocieri este utilizarea simbolicului. Evident c n zilele noastre nu mult lume
mai lucreaz pentru simpla raiune de a lucra, ca pe vremuri. Astzi oricine are interese proprii, i muli continu s lupte pentru
condiii materiale mai bune, un titlu prestigios, o secretar personal, etc. A rmne uman nseamn a fi sensibil la tot ceea ce
nseamn un simbol.
Un ultim element este cel afectiv. Bineneles nu trebuie ca relaiile cu subordonaii s ajung la un paternalism exagerat i s
se cread c o strngere de mn compenseaz un salariu insuficient. Este necesar s se neleag c o persoan prezint o dimensiune
afectiv i c are nevoie de un spaiu de desfurare n care aceast afectivitate s i fie recunoscut. Trebuie totui evitate
manipulrile pe baz afectiv dar i neaprecierea sau temerile fa de afeciunea subordonailor.
n cazul unui proces formal de negociere pot fi identificate trei stadii:
Deschiderea negocierii. Fii realist, prezentai-v punctul de vedere i luai cunotin de celelalte puncte de vedere. Punei ntrebri,
ascultai i foarte important artai c ascultai i c nelegei punctul de vedere al partenerilor de negociere. Trebuie verificat dac i
acetia au neles propriul nostru punct de vedere. Este necesar crearea n acest faz a unui climat de cooperare.
Negocierea propriuzis. Cutai reducerea difenelor dintre punctele de vedere car s conduc discuiile ctre o nelegere.
Facei propuneri condiionate care s ajute la avansarea negocierilor, dar nu cedeai nimic fr ceva n schimb. Deseori este bine s
negociai un ntreg lot de condiii. Controlai-v emoiile. Fii flexibil pentru armonizarea punctelor de vedere dar evitai emiterea de
contarpropuneri spontane.
ncheierea unei negocieri. Cutai s identificai toate propunerile care au fost fcute i ct de opuse sunt ele. Principalul scop al
ncheieri unei negocieri este obinerea unei nelegeri. Vei fi poate silit s renunai la unele din propunerile dumneavoastr sau s
facei presiuni pentru a menine altele. Putei oferii variante alternative care s satisfac toate prile.
5.5. Decizia.
Tradiional se consider c managerul decide singur i c nu poate fi altfel din moment ce el singur are ntreaga responsabilitate a
consecinelor deciziei luate. Totui puini sunt cei care suport direct consecinele deciziilor lor i dac ne-am pune n locul lor am
face probabil la fel. De fapt subordonaii sufer cel mai mult n urma unei decizii proaste, i desori exist un ap ispitor dintre
subordonai.
Deciziile pot fi mprite n dou categorii:
Micile decizii cotidiene la care superiorul va avea tendina s i afirme autoritatea.
Deciziile strategice care afecteaz un ntreg serviciu i pe care superiorul nu le ia de obicei singur.
O decizie strategic este ntotdeauna un compromis ntre mai multe soluii posibile susinute fiecare n parte de ctre un grup, grupuri
care sunt de asemenea ntr-un anumit raport de fore. Ceea ce trebuie deci analizat ct mai obiectiv cu putiin este acest raport de
fore. O corect estimare permite fie a prevede decizie, fie a aprecia consecinele ei, fie chiar a avea timp de a trece n tabra
ctigtoare.
n viaa organizaional, deciziile apar mai mult ca un rezultat al unui lung proces colectiv care duce la luarea unei decizii
dect ca un moment dramatic de alegere ntre dou strategii opuse. Este adevrat c n anumite cazuri o decizie traneaz ntre dou
opiuni aproximativ egale i de opinii contrare. Cnd este vorba de consecine umane dezagreabile pe care nimeni nu vrea s i le

21

asume iar decizia apare ca necesar dar totodat insuficient pregtit, atunci responsabilul trebuie s o ia singur i neinfluenat de
nimeni. Ca n majoritatea aciunilor de gestionare, decizia este n acelai timp un proces care l privete pe cel care decide i de
asemenea pe cei care i privete respectiva decizie.
n mod tradiional ceea ce atrage atenia n luarea unei decizii este riscul care trebuie luat n calcul n alegerea unei sau alteia
dintre opiuni. Dei deciziile n cazul proiectelor sunt mult mai puin dramatice, noiunea de risc rmne foarte important din punct
de vedere psihologic.
A accepta un risc nseamn a alege o posibilitate care are mai puine anse de a se realiza dar care ar aduce foarte mult, n
locul unei posibiliti mult mai probabile de a se realiza dar care ar fi mai puin profitabil. n societatea de astzi, unde a risca este
privit ca un comportament valorizant, multe persoane accept riscuri, fa de care sunt incapabile s suporte consecinele din punct de
vedere psihologic. Este deci necesar s fie cunoscut aceast capacitate psihologic, la fel de bine ca i cea material.
Capacitatea psihologic const n a evalua gustul propriu pentru risc i n acelai timp a capacitii de a suporta consecinele
fiecrui risc asumat. n principiu cele dou ar trebuii s fie perfect corelate, dar este normal s supraevalum gustul pentru risc. Dac
consecinele ar fi negative, s-ar putea spune c am fcut o prostie. Dac aceast corelaie este perfect, nu ar trebui n nici un
moment s ne spunem c am fcut o prostie.
n general, asumarea unui risc are motivaii multiple, de la gustul pentru risc, la dorina de a se auto pedepsi prin consecinele
negative pe care acesta l-ar putea avea.
De cele mai multe ori ns motivaia este mult mai simpl i anume dorina de a ctiga mai mult. Dar nu pur i simplu dorina de a
ctiga o anumit sum de bani ci dorina de a ctiga mai mult dect cineva anume.
Ceea ce difereniaz riscul din jocurile de noroc de riscul din viaa cotidian i n mod special n proiecte, este faptul c n a doua
situaie un eec este de cele mai multe ori definitiv n timp ce la o mas de joc, un juctor poate s revin i s i rencerce norocul.
Ar trebui deci ca o instituie mare care are mijloace finaciare importante i care i poate permite s piard o dat, de dou ori, etc,
s-i asume riscuri importante, n timp ce o persoan a crei via profesional, personal, etc. s poat fi ameninate, sau o instituie
mic pentru care un eec ar nsemna faliment, s nu-i asume riscuri prea mari. Contrar acestui principiu, este o realitate faptul c
marile ntreprinderi nu-i asum riscuri mari ncercnd s i limiteze pe ct posibil orice pierdere iar ntreprinderile mici i mijlocii,
de multe ori se arunc n joc cu toate mijloacele de care dispun riscnd mult. Este anormal din punctul de vedere al raiunii financiare,
dar este perfect normal din alte puncte de vedere. Dac o ntreprindere mic nu i ar asuma riscuri, nu ar putea niciodat s i
depeasc categoria din care face parte, s aib acces la mai multe resurse, s utilizeze alte tehnologii, etc.
Revenind la un responsabil de proiect care se afl n poziia de a-i asuma un risc, n general este vorba de o decizie ce privete n
mod mai mult sau mai puin direct i alte instituii i persoane. Deci exist o asociere ntre acest tip de decizie i parteneri i
subordonai, asociere care se poate face pe mai multe niveluri :
informarea prealabil.
cutarea de soluii.
alegerea final.
Informarea prealabil este n general subneleas, o bun decizie nu poate fi dect o decizie luat pe baza unor informaii
pertinente. n marile ntreprinderi, aa cum s-a vzut, relaia ierarhic mpiedic uneori strngerea de informaii valabile.
Cutarea de soluii este deseori asociat deciziei nsi i trebuie bine neles c de fapt se caut alternative pentru a fi comparate.
Asocierea n vederea gsiri acestor soluii este demn de luat n considerare, de multe ori, ideile originale fiind valoroase.
Decizia final trebuie luat numai i numai de manager deoarece el singur i asum responsabilitatea pentru aceasta. Din pcate
uneori se ntmpl ca un manager s-i asume consecinele unei decizii luate de un predecesor sau de un superior, chiar dac el nu
este de acord cu aceste decizii. Fie c i asum responsabilitatea fa de o decizie luat de conducere, fie din loialitate fa de aceasta
sau din loialitate fa de subordonai.
Cum muli manageri nu i consult subordonaii n luarea unei decizii se poate crede c o fac din contiina responsabilitii
personale, dar de multe ori nu este aa. A decide reprezint un exerciiu al puterii, plcerea de a-l obliga pe cellalt s fac ceeea ce
vrem. Este regretabil, deoarece o asociere cu subordonaii nseamn, aa cum s-a vzut, o mai bun informare, o mai mare posibilitate
de a gsi alternative, etc.
n cazul a dou opiuni aproape egale, n faa crora indecizia poate fi mai grav dect o decizie proast, managerul trebuie s
traneze i de cele mai multe ori n astfel de cazuri este exact ceea ce subordonaii ateapt de la el.
Decizia colectiv poate fi uneori o bun soluie dar aici apar alte elemente proprii situaiei. Un grup este tentat s-i asume riscuri
mai mari dect un singur individ datorit faptului c sentimentul de responsabilitate este mult diluat. De asemenea, persoanele crora
le place riscul pot fi foarte convingtoare, bazndu-se pe admiraia celorlali, aa cum s-a spus, asumarea de riscuri fiind un element
valorizant n cultura european i nu numai. De asemenea, n cazul unei decizii colective poate aprea un conflict ntre interesele
personale i interesele organizaionale. Preferina unei persoane n acest caz pentru o anume opiune este dictat de consecinele
evaluate pe care aceast opiune le-ar putea avea pentru persoana n cauz.
Anunarea deciziei este de multe ori un lucru dificil avnd n vedere c aceasta poate implica un numr mare de persoane i un
numr i mai mare de interese. Uneori responsabilii prefer s nu anune o decizie dar fac n aa fel nct aceasta s se afle. Evident,
modul acesta ine de laitate i poate avea rezultate negative. Este ca i cum nu ar exista o decizie oficial, dnd celorlali un
sentiment de jen fa de o situaie neclar, facndu-i s simt c de fapt lucrurile importante se petrec n alt parte. O alt modalitate,
este de a nu prezenta decizia luat fiecrui subordonat n parte n acelai fel, ci privit ntr-o lumin diferit, n funcie de afinitile i
interesele fiecruia. Se poate utiliza un limbaj diferit, sau se pot filtra informaiile de la conducere ctre subordonai, dar de obicei
acetia au un al aselea sim pentru acest gen de manipulare i pierd orice ncredere n responsabilul respectiv.
Dac managerul este hotrt s anune decizia luat i o face n mod tranant, chiar chirurgical, ocant, etc, subordonaii o pot
percepe ca pe o intenie pedagogic, inutil de a mai bate apa n piu asupra consecinelor. Este oricum preferabil aceast soluie dect
ca managerul s dea dovad de lips de responsabilitate, adic s anune decizia luat, spunnd c totul a fost hotrt, dar c..

22

Din punct de vedere afectiv este foarte greu de anunat o decizie dezagreabil i acest lucru nu poate fi fcut dect pregtind
momentul cu snge rece i fiind capabil de a rspunde n mod pozitiv oricrei reacii emoionale din partea subordonailor.
6. Gestionarea timpului
Fiecare manager a cunoscut crizele de timp, cnd, contra cronometru, trebuie s mai completezi un raport sau chiar s te pregteti
pentru o ntlnire, ori a trit senzaia c timpul parc s-ar fi epuizat. Toate acestea sunt simptome ale unei proaste gestionri a
timpului, lucru care poate conduce la rezultate profesionale nesatisfctoare i stress. Totui, foarte puini oameni recunosc necesitatea
mbuntirii gestionrii propriului timp, considernd c, pentru simplul fapt c au un calendar al ntlnirilor, vor reui s-i planifice
timpul n mod eficient. In realitate, o proast gestionare a timpului are cauze mult mai complexe dect lipsa unui calendar al
ntlnirilor.
6.1. Cauzele proastei gestionri a timpului
Pentru a realiza o mai bun gestionare a timpului dumneavoastr, primul pas este acela de a observa felul n care v gestionai timpul
n prezent.
Stabilii un program pentru urmtoarele dou, trei zile. Alctuii un tabel asemntor celui de mai jos. Cnd ncepei o activitate,
notai tipul activitii i data exact a nceperii acesteia. Pentru orice schimbare care intervine n program - chiar dac este vorba de a
bea o ceac de ceai sau a schimba o vorb cu un coleg - se va nregistra durata ntreruperii activitii. Dac dorii, putei s adugai
un comentariu referitor la derularea viitoare a activitii, sau s precizai cine anume v-a trasat sarcina, sau s explicai motivele
schimbrilor aprute pe parcurs.
Tinnd o eviden de tipul celei reprezentate n tabelul de mai jos, chiar i pentru o perioad scurt, vei beneficia de dou lucruri: n
primul rnd, aceasta v va indica gradul de eficien a gestionrii curente a timpului dumneavoastr i, n al doilea rnd, vei obine un
etalon, n funcie de care vei gestiona n viitor timpul dumneavoastr.
Tabel.6.1. Gestionarea timpului
Activitatea
Momentul nceperii

Momentul
finalizrii

Comentarii

Exist trei cauze principale ale proastei gestionri a timpului:

Planificarea defectuoas a sarciniilor.
ndeplinirea sarcinilor altora.
Pierderea timpului.
Planificarea defectuoas a sarcinii
Termenele limit pot avea, uneori, efect descurajator. Este posibil s ncercai stri de panic de ultim moment sau s ntmpinai
situaii, n care timpul rmas pentru ndeplinirea unei sarcini s v par insuficient. Pe scurt, o programare eficient a sarcinilor
dumneavoastr poate fi obinut respectnd urmtoarele puncte:
verificai ce anume vi se cere i ct timp v este acordat.
mprii sarcinile n sub-sarcini, ceea ce v va ajuta s estimai cu mai mult uurin timpul afectat fiecrei aciuni i s
monitorizai progresul realizat.
revizuii ce progrese s-au fcut, pentru ca, fiind la curent cu orice ntrziere ivit, s ncercai s gsii mai repede un remediu.
A avea un termen limit ce pare imposibil de respectat, impus de ctre obiectivele proiectului sau de partenerii de proiect, poate
deveni insuportabil. Programndu-v activitatea n mod eficient, vei fi capabili, chiar ntr-o faz incipient a proiectului:
S determinai dac o sarcin poate fi ndeplinit n timpul acordat.
S cerei noi amnunte i s suplimentai resursele.

S cerei schimbarea termenului limit.

S revizuii sarcina i timpul acordat acesteia.
S dovedii faptul c ansele de a v ncadra n termenul limit sunt reduse.
Indeplinirea sarcinilor altora
Exist o serie de motive pentru ca, la un moment dat, s fii nevoit s ndeplinii sarcina altcuiva; poate preferai s recompunei
scrisoarea prost scris a unui coleg nceptor dect s-i cerei acestuia s o refac; poate eful dumneavoastr v-a trasat o sarcin
confuz i va trebui s petrecei un timp dndu-v silina s nelegi ce avei de fcut; sau, pur i simplu, v va face plcere s ajutai
pe unul dintre colegi. Oricare ar fi motivul, acest lucru nseamn o proast distribuire a sarcinilor. Verificai-v agenda de lucru pentru
a vedea ct timp ai petrecut ndeplinind sarcinile altora. Dac avei o astfel de probem, gndii-v la modalitile prin care ai putea
s o diminuai - de exemplu, repartizai sarcinile secretariale secretarei, explicai subordonatului dumneavoastr cum trebuie refcut
o scrisoare prost scris, ncercai s clarificai mpreun cu superiorul dumneavoastr cum anume dorete s rezolvai o anumit
problem.

23

Pierderea timpului
Exist o serie de cauze pentru irosirea timpului:
Sociabilitatea - convorbiri telefonice, conversaii cu colegii de birou, ieiri scurte pentru mas. Chiar dac activitile
nerelaionate cu munca propriu-zis pot oferi o binemeritat pauz, este important s nu v lsai distras de la sarcinile curente
cum ar fi, spre exemplu, urmtorul termen limit. Consultai-v agenda de lucru, pentru a vedea dac v confruntai cu o astfel de
problem.
Sarcini multiple - de multe ori, trecerea de la o sarcin la alta presupune un anumit timp, fie din punct de vedere "fizic", pentru
trecerea la o alt activitate, fie pentru acomodarea "mental" la schimbare. ncercai, mai degrab, s ndeplinii mai puine
sarcini pe o perioad de timp mai lung, dect multe ntr-un interval scurt. Alte idei referitoare la acest aspect ar fi: grupai sarcini
similare (ex. trimiterea faxurilor) sau stabilii dinainte cnd i cte pauze dorii s facei, pentru ca acestea s nu rup ritmul
executrii sarcinii. Folosii-v agenda pentru a identifica ce sarcini mai puin complexe pot fi grupate laolalt.
Sarcini plcute - deseori petrecem mai mult timp dect ar fi necesar pentru ndeplinirea unei sarcini, fiindc aceasta ne face
plcere. Astfel de lucruri ar putea fi, de exemplu, conceperea minuioas a unei scrisori sau a unui fax, sau punerea n ordine a
dosarelor existente. Pentru evitarea acestor situaii, stabilii pentru fiecare sarcin o durat rezonabil nainte de a v apuca de
lucru i ncercai s respectai termenul limit propus.

Sarcini neplcute - contrar situaiei precedente, se poate ntmpla s ntrziai o activitate neplcut, dedicnd din timpul
dumneavoastr altei ndeletniciri, mai agreabile. Consultai-v agenda pentru a vedea dac ndeplinirea unei sarcini a fost
vreodat tergiversat pe simplul motiv ca era plictisitoare i dificil.

6.2. Buna gestionare a timpului

Pentru o mai bun gestionare a timpului trebuie s ntreprindei o revizuire rapid a activitii dumneavoastr curente. Dac ai
alctuit un calendar de lucru pentru cteva zile, vei putea analiza felul n care ai folosit timpul avut la dispoziie i, astfel, s-l
mprii mult mai eficient. Paii necesari n obinerea unei mai bune gestionri a timpului sunt:
Stabilirea obiectivelor activitilor.
Determinarea timpului acordat fiecrei sarcini.
Revizuirea tehnicilor utilizate.
6.2.1.Stabilirea obiectivelor activitilor
Este bine s dispunei de o descriere a sarcinii care v este ncredinat sau s avei nite puncte de referin privind activitatea
dumneavoastr. Acesta ar trebui s fie primul pas n clarificarea obiectivelor activitii - ce anume suntei pltit s facei. Dac nu
dispunei de o astfel de descriere a sarcinii sau de puncte de referin, discutai cu managerul dumneavoastr i cutai o soluie pentru
ndeprtarea acestui inconvenient. Ca o ultim posibilitate, verificai chiar dumneavoastr ce sarcin a rmas nealocat i angajai-v
la ndeplinirea ei.
O dat nregistrate funciile, ncercai s stabilii o list de prioriti. Grupai laolalt, n primul rnd, funciile care v par a fi mai
importante, i apoi pe cele mai puin importante. Sarcinile ce vor rmne nencadrate vor fi considerate de importan medie. Dac
suntei nesigur n privina stabilirii prioritilor, apelai la colegii dumneavoastr.
6.2.2. Timpul acordat fiecrei sarcini
In clipa n care avei stabilite obiectivele i prioritile, aruncai din nou o privire asupra agendei de lucru. Incercai s stabilii pentru
fiecare sarcin n parte o finalitate concret. Verificai dac exist sarcini neimportante asupra crora zbovii prea mult i sarcini
importante crora le acordai, din contr, prea puin timp. Decidei ct timp trebuie acordat fiecrei sarcini funcie de finalitatea care ia fost atribuit. Chiar dac acest lucru pare dificil, reevalundu-v activitatea, fii sigur c vei gsi o posibilitate de a economisi timp,
pe care s-l acordai, ulterior, ndeplinirii sarcinilor cu adevrat importante, inclusiv a acelora pe care, pn la data respectiv, este
posibil s le fi neglijat. Dac descoperii c exist sarcini a cror finalitate nu v intereseaz, gndii-v la o modalitate de a le elimina
din programul dumneavoastr. Cnd vei fi sigur asupra felului n care trebuie s v planificai timpul, acordai cinci minute n fiecare
diminea pentru stabilirea programului zilei, cincisprezece minute n fiecare luni pentru stabilirea programului sptmnii i o or
pentru programul fiecrei luni.
6.2.3. Revizuirea tehnicilor utilizate
Pentru sarcinile rmase pe list, va trebui s gsii o modalitate de economisire a timpului. Spre exemplu, dac avei de controlat i
distribuit pota de dou sau trei ori pe zi, vei face acest lucru doar o dat pe zi, folosind timpul ctigat pentru realizarea sarcinilor
importante. Dac nu reuii s gsii o soluie, apelai la colegii dumneavoastr; ei v pot da o sugestie bun.
6.3. Planificarea activitilor
Incepeti prin a face o lista c toate activitle, aranjndu-le n ordinea n care trebuie tratate i specificai termenele limit la care
trebuie rezolvate. Tabelul 6.2. reprezinta un exemplu de list ce trebuie rezolvat pentru organizarea unei conferine sau a unor
cursuri.
Completati sarcinile, n ordinea prioritii, planificnd activitile zilnice dup urmtorul model:
1.
IMPORTANT i URGENT, probleme prioritare ce trebuie rezolvate astzi.

24

2.
URGENT, probleme care trebuie rezolvate astzi.
3.
NU FOARTE URGENT, dar IMPORTANT, trebuie ncercat s fie rezolvate astzi.
4.
NU FOARTE URGENTi PUTIN IMPORTANT , poate atepta pentru alt zi, dac timpul nu va permite rezolvarea astzi.
Important reprezint tot ceea ce este direct legat de obiectivele prioritare, iar urgent ceea ce nu poate fi amnat.
Planificaii munca astfel inct s alocai timpul necesar pentru Asigurai-v c programul de lucru este destul de flexibil pentru a v
permite rezolvarea unor probleme neatepate care ar putea intervenii, cum ar fi absena neprevzut a unui membru al echipei
manageriale sau ntrziere n primirea de datelor i materialelor.
Faceti uz de elemente ajuttoare pentru planifcare, cum ar fi jurnale, agende computerizate (de exemplu Microsoft Outlook)
planificatoare anuale, sisteme de urmrire, etc.
Planificarea zilnic trebuie s cuprind:
Stabilirea unei liste cotidiene cu sarcinile de ndeplinit.
Ierarhizarea activitilordup urgen i importan i alocarea de timp fiecrei activiti. Trebuie lsat i o marje de timp
pentru evnimente neprevzute.
Trecerea la activitile prevzute.
Adugarea la lista zilnic sau la cea permanent a lucrurilor de fcut i care au aprut pe parcursul zilei.
Stabilirea unei liste cu activitile de desfurat mine.
6.4. Organizarea cursurilor i conferinelor
La organizarea cursurilor i conferinelor, care pot reprezenta activiti importante n cadrul unui proiect, trebuie avute n vedere
urmtoarele probleme:
Tabel Nr.6.2. .Organizarea cursurilor i conferinelor
Programul

Sala

Vorbitorii

Financiar

Tehnic

Titlul-coninut
Materiale tiprite
Distribuia
Publicitate
Cutarea i nchirierea slii
Contractarea sau Rezolvarea prin mijloace proprii a pauzelor de cafea, meselor de prnz i sear.
Panouri de afiaj pentru comunicri ctre participani
Panouri de afiaj cu materiale ale conferinei.
Standuri de cri.
Garderoba.
Primirea participanilor.
Distribuirea materialelor.

Invitaii.
Trimiterea programului.
Aranjamente pentru cltorie i cazare.
Aranjamente pentru transportul de la hotel la locul conferinei.
Echipamentul audio-vizual necesar.
Scrisori de mulumire.
Onorariu i rambursarea cheltuielilor.
Calculul costului conferinei-cursului.
Scoaterea banilor de la banc sau pregtirea cecurilor de plat.
Efectuarea plilor.
nregistrarea chitanelor
Prevederea mijloacelor audio-vizuale necesare: retroproiectoare, siteme de sonorizare, sisteme de
traducere simultan, calculatoare cu plci LCD, video casetofoane, sisteme de video proiecie , lectoare
DVD,
mprumutarea sau nchirierea echipamentelor care lipsesc.
Instalarea echipamentelor
Returnarea echipamentelor nchiriate sau mrumutate.

Participanii

Lista numelor invitaiilor i a instituiilor din care provin acetia.

Trimiterea invitaiilor
Aranjamente pentru cltorie i cazare.
Materiale documentare, cursuri, pliante,
Formulare de comand pentru literatura de specialitate,.
Birou de permanen pentru rezolvarea problemelor participanilor (mas, cazare, rezervare bilete
transport, altele.)
Chestionare pentru participani.

25

Mass media

List cu publicaiile, posturile de radio i televiziune care vor fi invitai.

Trimiterea invitaiilor.
Pregtirea de comunicate de pres.
Organizarea de interviuri.
Organizarea de conferine de pres.

Personalul

Stabilirea responsabilitilor i a programului de lucru pentru fiecare mebru al personalului.

Redactarea de instruciuni pentru fiecare mebru al personalului.
Plata personalului.

6.5. Organizarea seminarilor

Un seminar regrupez mai multe persoane aparinnd unor instituii diferite, legate printr-o tem de lucru.
Dup scopul fixat organizarea seminarului poate fi diferit de la seminar la seminar.
Organizarea unui seminar presupune urmtoarele etape i aciuni.
Planificarea seminarului - 3 luni nainte de seminar
Analizai toate datele despre organizarea unui seminar precedent (dac este cazul).
Organizai o edin de servici pentru a discuta i identifica toate problemele legate de organizare.
Fixai obiectivele i mesajul care trebuie transmis prin seminar.
Stabilii urmtoarele elemente:
Participarea dorit. Numrul de participani.
Cine trebuie s vin?
Care este profilul tip al participantului la seminar?
Pot s vin cu soiile?
Alegerea locului de desfurare este imperativ?
Trebuie aleas o idee original privind timpul liber al participanilor i a persoanelor care nsoesc participanii? Gastronomie
? Dietetic ? Mncare specific pentru persoane aparinnd anumitor religii sau avnd tradiii specifice? Excursii? Vizite la
muzee i galerii de art? Spectacole de oper i concerete? Manifestri sportive?
Cine face ce? Se vor desemna persoanele responsabile cu gestioanrea administrativ, financiar, secretariat i coordonare.
Organizarea unui planing al reununilor de coordonare
Determinarea datei seminarului funcie de:
alte evenimente unele considerate concurente,
de activitile din domeniul specific seminarului,
de disponibilitatea localului de desfurare,
de posibilitile de cazare, vacane, srbtori,
de durata prevzut a seminarului,
de disponibilitatea participanilor
Planificarea n timp a aciunilor ce trebuiesc ntreprinse.
Contactarea intervenenilor externi.
Cutarea locului de desfurare n funcie de:
Eventualele candidaturi exprimate
Capacitatea slilor i posibilitile de cazare.
Posibilitile de acces, de situaia geografic, notorietate i de anotimp.
De costurile i eventualele sponsorizri.
Pregtirea seminarului - de la 3 luni la 2 luni nainte de seminar
Facei o recunoatere a locului unde se va desfura seminarul.
Stabilii numrul de sli necesare li durata lor de utilizare.
Stabilii slile pentru edina inaugural, edina de nchidere, edinele pe comisii.
Pe zile, trebuie stabilit numrul de persoane care particip la,
Pauzele de cafea
Mesele la restaurant
Coktail
Dineul de gal
Stabilii:
Activitile de secretariat i numrul de persoane necesar
Echipamentul audio-vizual inclusiv nregistrarea audio i video.

26

 Tele/visioconferin
Acces la Internet i pot electronic
Traducerea simultan
Birou potal
Aviziere i sisteme de afiare.
Decorare i efecte speciale.
Stabilii funcie de previziuni
Numrul de camere single, duble.
Negocirea preurilor la hotel.
Program vizite ntreprinderi
Programul cultural
Evaluai capacitile disponibile privind transporturile aeriene, feroviare mai ales la nceputul i la sfritul seminarului.
Stabilii necesarul de transferuri aeroport/gar -hotel, autocare pentru seara de gal, excursii, taxiuri.
Contactarea participanilor - 2 luni nainte de seminar
Trimiterea invitaiilor cu dat limit de rspuns i complectarea unui formular de participare n care s fie specificat:
Data i ora sosirii, data i ora plecrii
Mijlocul de transport, compania, nr. zbor/tren.
Camera hotel (single/dubl)
Sosete acompaniat.
Participare la vizite n ntreprinderi.
Confirmarea participrii - de la 1 lun la 15 zile nainte de seminar
Trimitei o confiramare i o list rooming la hotel.
Confirmai nchirierea slilor, a echipamentuluii a materialului
audiovizual, a meselor la restaurant i a numrului de participani la excursii i la celelalte activiti.
Trimiterea dosarului - 15 zile la 8 zile nainte de seminar
Trimiterea unui dosar participanilor care s cuprind:
Programul seminarului.
Lista de participani i a vorbitorilor.
Accesul la hotel i harta localitii.
Planul locului de desfurare a seminarului.
Date despre excursii i vizite.
Facei o list cu "cine face ce" i planificarea zilnic
Realizai "badgeurile" i "clreii" de identificare a participanilor i a persoanelor care vor sta la masa prezidiului.
n ajunul seminarului
Pregtirea dosarelor personale care s cuprind:
Programul.
Documentele de lucru.
Badge.
Certificatul de participare.
Invitaiile la evenimentele festive.
Bonurile de mas.
Lista participanilor.
Lista responsabililor, adresele i numerele de telefon utile.
Verificri:
Inspectarea locului n care se va desfura seminarul.
Verificarea semnalizrii slilor i a celorlalte locuri de interes.
Verificai aspectele protocolare (atribuirea locurilor, a camerelor, etc.).
Verificai cheltuielile.
Ziua Z
Ultimele verificri:
Amenajrile, decorarea locului, echipamentele audio-vizuale, funcionarea servicilor la dispoziia participanilor,
semnalizarea.

27

Amenajarea unui punct de primire a participanilor cu:dosare, sacoe, documentaie, informaii utile

6.6. Gestionarea timpului - rezumat

Puini manageri i administratori recunosc c proasta gestionare a timpului poate fi cu adevrat o problem, chiar dac observ c
aceasta conduce, deseori, la slabe performane profesionale.
Principalele cauze ale proastei gestionri a timpului sunt:
pierderea timpului.
ndeplinirea funciilor altora.
distribuirea i programarea defectuoas a sarcinilor.
Identificarea proastei gestionri a timpului ca fiind o problem se face prin ntocmirea unei agende de lucru pentru cteva zile.
Imbuntirea gestionrii timpului poate fi realizat prin:
determinarea obiectivelor activitii i verificarea calendarului de lucru.
acordarea de timp pentru fiecare sarcin n funcie de prioriti.
revizuirea tehnicilor.
Pentru meninerea mbuntirilor legate de gestionarea timpului sunt necesare.
cinci minute n fiecare diminea pentru planificarea zilei.
cincisprezece minute n fiecare luni pentru planificarea sptmnii.
or n fiecare lun pentru stabilirea strategiei.

28