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U NA
Adam Kahane
Traduccin
Affan Buitrago
Kahane, Adam
Cmo resolver problemas complejos : Una manera abierta de
hablar, escuchar y crear nuevas realidades / Adam Kahane ; traductor
Affan Buitrago. Bogot: Grupo Editorial Norma, 2005.
184 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Solving Tough Problems. An Open Way of
Talking, Listening, and Creating New Realities.
IBSN 958-04-9099-6
1. Solucin de conflictos. 2. Conflictos interpersonales. 3. Comunicacin - Aspectos
sociales.
I. Buitrago, Affan, tr. II. Tt.
303.69 cd 20 ed.
AJF3785
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-ngel Arango
Ttulo original:
SOLVING TOUGH PROBLEMS
An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities
de Adam Kahane
Una publicacin de Berrett-Koehler Publishers, Inc.
235 Montgomery Street, Suite 650, San Francisco, CA 94104-2916
Copyright 2004 por Adam Kahane
Copyright 2005 para Latinoamrica
por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs
Edicin, Fabin Bonnett Vlez
Diseo de cubierta, Jorge Alberto Osorio Villa
Armada electrnica, Andrea Rincn Granados
Este libro se compuso en caracteres AGaramond
ISBN: 958-04-9099-6
A mi familia
Contenido
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Bibliografa .......................................................
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Prefacio
por Peter Senge
nos enfrentamos a asuntos para los cuales es inadecuada la autoridad jerrquica. Por s solo, ningn director
ejecutivo puede transformar la habilidad innovadora de
una compaa o crear una cultura basada en valores. El
presidente de ningn pas puede, por s solo, resolver los
inextricables atascos polticos que se atraviesan en el camino del desarrollo nacional. Es penosamente obvio que
incluso los lderes polticos e instituciones globales ms
poderosos son impotentes frente a temas como el cambio
climtico o la creciente brecha entre ricos y pobres que, si
se descuidan, socavarn el futuro que dejemos a las prximas generaciones.
Enfrentados a esta realidad, observamos por todas partes
una creciente sensacin de impotencia y una cada vez ms
frecuente apelacin a la fuerza. La primera refleja la percepcin
de que los grandes problemas estn generalmente empeorando, no al contrario; la segunda, la desesperada respuesta
a esa percepcin. Son pocos los que no se estremecen ante la
perspectiva de que contine la actual escalada de fuerza. El
ADA VEZ CON MS FRECUENCIA
libro de Adam Kahane plantea una tercera opcin: transformar nuestro modo de hablar, pensar y actuar conjuntamente.
Estoy convencido de que sta es la nica manera de salir
adelante, no slo por parte de los lderes jerrquicos sino de
todos nosotros padres de familia, ciudadanos y personas
en todos los niveles de las organizaciones si queremos
contribuir a un cambio significativo.
Aunque esta tercera opcin es fcilmente descartada como
idealista e irreal, la fe que tiene Adam en sus posibilidades se
ha forjado en el fuego de algunas de las situaciones ms complejas y conflictivas del mundo. Cuando era un planificador
de escenarios para Shell, l se encontr ayudando, en 1991, a
los lderes polticos negros de Sudfrica, hasta entonces fuera
de la ley, a desarrollar estrategias para encaminar su dividido
pas. El problema era que ellos vean el mundo de manera
diferente y, por supuesto, muy distinta de como lo vea la
minora blanca con la cual tenan que entenderse. Pero por
raro que parezca, en algo menos de un ao, el ejercicio de los
llamados escenarios de Mont Fleur produjo un significativo
consenso sobre muchos de los principales retos nacionales y
condujo a una manera de hablar y trabajar conjuntamente
que uni a una amplia seccin del pas. Sudfrica todava
encara inmensos desafos, pero es difcil imaginar la transicin del pas a una democracia multirracial estable sin ese
proceso y otros semejantes.
Desde entonces, muchas experiencias similares algunas exitosas y otras no han arrojado luz sobre los simples
principios alrededor de los cuales se desenvuelve la historia
de Adam.
Somos incapaces de debatir productivamente asuntos
complejos porque somos incapaces de escuchar. La poltica
y los polticos de hoy tipifican de hecho lo contrario del
PREFACIO
xi
xii
PREFACIO
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Introduccin:
El problema con los
problemas complejos
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INTRODUCCIN
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INTRODUCCIN
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Problemas complejos
PRIMERA PARTE
uando yo era joven, pensaba que los problemas ms difciles del mundo eran resueltos
por las personas ms listas, y quera ser una de ellas. Por
eso, en 1978, cuando empec mis estudios universitarios en McGill, en mi ciudad natal de Montreal, eleg
graduarme en fsica. Esta licenciatura involucraba cursos
en fsica terica y matemticas avanzadas, nada ms que
las leyes de la naturaleza y la razn pura.
Mis condiscpulos y yo estbamos orgullosos de
haber sido inducidos a esta fraternidad intelectual tan
distinguida. Nos entrenbamos reproduciendo una serie
cada vez ms difcil de pruebas lgicas. Nuestros libros
de texto contenan preguntas al final de cada captulo,
cuyas respuestas o soluciones estaban al final del libro.
Nuestro curso de fsica cuntica era calificado sobre la
base de un sencillo examen con el libro abierto. Antes
del examen hice todos los ejercicios del texto, y por eso
me calificaron con la nota ms alta.
En ese entonces, para nosotros slo haba siempre
una respuesta correcta.
PROBLEMAS COMPLEJOS
Durante los veranos, desempe empleos en electrnica en varios laboratorios. Cuando se lidia con circuitos,
o los alambres estn bien conectados y todo funciona, o
no lo estn y las cosas no funcionan: uno est en completo control. Un fin de semana, mientras montaba a
caballo, me asalt la preocupacin de qu hacer para que
el caballo levantara la pata y pudiera pasar por encima
de un tronco, cuando sin ninguna instruccin de mi
parte el caballo lo hizo! Yo no estaba acostumbrado
a enfrentarme con sistemas vivos y sensibles.
Mientras era todava estudiante en McGill, particip
en una reunin de la conferencia Pugwash, una asociacin
de los ms eminentes cientficos del mundo, dedicada
a la prevencin de una guerra nuclear. Yo haba escrito
un artculo en el cual argumentaba que los aviones eran
ms adecuados que los satlites para verificar el cumplimiento de la prohibicin de ensayos nucleares, porque
los aviones eran ms baratos y flexibles. Desconoca las
razones prcticas y legales por las cuales eso era ms difcil de poner en prctica. Bob Williams, un cientfico de
Princeton y propulsor de las polticas antinucleares, me
rog que no cayera en la trampa idealista de permitir
que lo mejor fuera enemigo de lo bueno. Yo no comprend lo que quera decirme. No era entonces cierto
que slo haba una respuesta correcta?
En una de las sesiones de la conferencia, una mujer
de Sri Lanka pronunci un impresionante discurso sobre
la escasez de energa en su pas. Me atrajo entonces la idea
de emplear mi entrenamiento cientfico en la solucin de
problemas sociales complejos. Y como uno de los participantes en la conferencia, el fsico John Holdren, diriga
un programa para graduados sobre energa y economa
PROBLEMAS COMPLEJOS
seminario de segundo ao, Trucos del oficio, John Holdren nos ense a desempearnos como testigos ante un
comit del Congreso que era el que pensbamos que
tomaba las decisiones en ltima instancia y a dar, de
inmediato, una respuesta concreta: sa es una excelente
pregunta, Senador. La respuesta es 10,7 exajulios. Por
eso yo recomiendo que usted vote a favor de esta ley.
Estbamos aprendiendo a ser doctores en polticas, es
decir, a hacer diagnsticos desapasionados y a redactar
frmulas que esperbamos que quienes tomaban las
decisiones pusieran en prctica para subsanar distintos
problemas.
Una vez que obtuve mi grado en Berkeley, me desempe en diversos empleos como investigador econmico,
primero en el Berkeley Lawrence Laboratory, despus en
la Agencia Internacional de Energa, en Pars, el Instituto
de Economa de la Energa, en Tokio, y finalmente en
el Instituto de Anlisis de Sistemas Aplicados (IIASA),
en Viena. Establecido durante la Guerra Fra, el IIASA
reuna cientficos de ambos bloques, Este y Oeste, para
que trabajaran juntos, apolticamente, en desafos globales complejos, tales como la presin demogrfica, el
calentamiento global y la escasez de energa.
En el Instituto prevaleca una atmsfera intelectual y
relajada. Por las maanas nos servan bizcochos vieneses
con el caf. En las tardes haba conferencias de estudiosos
residentes y visitantes. Yo me puse a trabajar en el problema ms grande y ms difcil que se me ocurri. Iba a
calcular, manualmente, un modelo de equilibrio general
de las interacciones entre la energa, el capital, la fuerza
de trabajo y la tecnologa en la economa mundial. Quera
demostrar matemticamente el ptimo nivel mundial de
Darme cuenta de esto me llev, cuando regres a los Estados Unidos en 1986, a buscar un empleo de verdad.
Consegu uno con la Pacific Gas & Electric Company
(PG&E), en San Francisco, que es el monopolio proveedor
de electricidad y gas natural para el norte de California.
PG&E estaba entonces metida en batallas campales analticas y polticas sobre energa nuclear, proteccin del
medio ambiente, conservacin de energa y desregulacin
de los servicios pblicos. Me nombraron coordinador de
planeacin corporativa y me dieron una oficina cercana
a las de los ms altos ejecutivos, con una hermosa vista
sobre la baha de San Francisco. Mi oficio era trabajar en
problemas estratgicos y recomendar soluciones a los ejecutivos. Comprend que la manera de salir adelante consista
en saber rpidamente la respuesta correcta para cualquier
pregunta: Bueno, jefe, el rdito de esa inversin sera del
10,2%. De modo que recomiendo que lo hagamos.
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Andar por
el mundo
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milagrosa
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En ingls, Lame Duck, una expresin satrica, utilizada para sealar a un gobernante
o un gobierno dbil e impotente. (Nota del editor.)
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Keys le dio a Trevor Manuel, principal economista del ANC, un informe sobre la economa
y Manuel se lo repiti a Mandela. Y yo me
asust, recuerda Mandela. Antes de que Trevor terminara, le pregunt: Qu significa esto
para las negociaciones? Porque me parece que si
permitimos que la situacin contine... la economa va a estar tan destruida cuando llegue al
poder un gobierno democrtico, que no podr
componerla. Mandela tom entonces una decisin: el desacuerdo que mantena estancadas las
negociaciones acerca del orden poltico posterior
al apartheid tena que superarse.
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que tiene su origen en Mont Fleur... Podra cerrar mis ojos y repetir esos escenarios sin ningn
esfuerzo. Los tengo en mis entraas, y cuando
uno lleva algo en sus entraas, probablemente
lo llevar toda la vida.
El hombre de negocios y analista poltico Vincent
Maphai, uno de los participantes en Mont Fleur y observador cercano del gabinete del ANC, dijo: Trevor
Manuel y Tito Mboweni estn dedicados a una sola cosa:
impedir el escenario caro. En 1999, en el banquete
oficial con motivo de la toma de posesin del primer
gobernador negro del Banco Central, Mboweni tranquiliz a su audiencia de banqueros locales y extranjeros,
dicindoles: No somos caro, no teman que vayamos a
volar muy cerca del sol.
En retrospectiva, los sudafricanos vienen experimentando desde 1994 un lento pero constante ascenso
conjunto: El vuelo de los flamingos.
Yo qued encantado y fascinado con todos los impactos del trabajo del equipo de Mont Fleur. sta era
la primera vez que bajaba de mi puesto de investigador
y planificador corporativo, que observaba problemas
complejos desde arriba y desde afuera, a integrarme
estrechamente con un grupo de personas dedicadas de
lleno a encontrar soluciones. Su proceso no march
de la manera como yo prev. En el panorama no hubo
grficos inteligentes, expertos brillantes ni quin tomara
annimamente las decisiones. Los casos presentados
haban desempeado un papel en la resolucin de un
importante conjunto de problemas nacionales, pero
eran en s mismos sencillos, incluso simplistas, nada tan
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SEGUNDA PARTE
!
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de hablar y escuchar completamente cerradas y terminaron estancados o encarados a la fuerza. Otros proyectos
se caracterizaron por una manera de hablar y escuchar
completamente abierta, y tuvieron xito en la creacin de
nuevas realidades. La mayora de los proyectos figuraban
entre los dos extremos. Yo he presentado sus casos en este
libro segn la magnitud de su apertura y no cronolgicamente. Cada captulo que sigue ilustra y explica un grado
de apertura mayor que el del captulo anterior. Esta progresin ofrece una teora y una prctica de cmo resolver
problemas complejos.
A lo largo de este trabajo, tambin he armado gradualmente la manera de desempear mi oficio como moderador
de procesos. Un amigo me envi una vez este mensaje electrnico: Cmo aprende uno a juzgar bien? Mediante la
experiencia. Y cmo se adquiere la experiencia? Al juzgar
mal. Mi experiencia, duramente ganada, me ha enseado que tambin soy menos eficaz cuando me cierro y ms
cuando me abro, pero ese sencillo abrirse es ms sutil y
complicado de lo que imagin.
Atascados
udfrica estuvo atascada en el apartheid durante dcadas, pero cuando yo llegu por vez
primera, en 1991, los sudafricanos estaban dedicados a cambiar eso. Qu aspecto tiene un problema complejo cuando
est todava estancado en el sndrome del apartheid?
Tiene el aspecto del Pas Vasco en octubre de 2002.
Cuando fui all a compartir mis experiencias sudafricanas,
los nacionalistas vascos estaban luchando por independizarse
de Espaa, o al menos por el derecho a votar por eso. Los
no nacionalistas y el gobierno espaol queran que el pas
vasco siguiera siendo parte de Espaa. A lo largo de los
cinco aos previos, ese conflicto se haba hecho cada vez
ms polarizado y violento. El grupo nacionalista terrorista
ETA (Euzkadi ta Askatasuna, que en vascuense significa
Patria vasca y libertad) haba matado ms de 850 personas y plantado bombas en Bilbao, Madrid y diversos
sitios tursticos, de modo que centenares de funcionarios
pblicos requeran guardaespaldas de tiempo completo.
La polica haba matado 170 personas y efectuado ms de
10 000 arrestos. El Pas Vasco estaba completamente atas-
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ATASCADOS
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Hay dos maneras de tratar de desatascar una situacin atascada. La primera es que una de las partes acte
unilateralmente y trate de imponer una solucin por la
fuerza, violentamente. En el pas vasco, ETA, el gobierno
espaol y el gobierno vasco estaban, cada uno por su lado,
tratando de hacer eso.
La otra manera de desatascar un problema es que las
partes comiencen a hablarse y a escucharse para poder encontrar un camino y avanzar juntos. Los sudafricanos no
llegaron a dialogar sino a regaadientes y slo despus de
que ambas partes descubrieron que no podan imponerle su
propia solucin al otro. Pulane y yo, finalmente, dejamos
de pelear: nuestro amor mutuo evit que nos alejramos y
nos estimul a comunicarnos. En el momento de escribir
esto, las partes en el pas vasco no estn listas a hablar y
escuchar. La situacin no est suficientemente madura. El
dilogo no puede ser impuesto y por eso quienes buscan la
paz tienen que esperar pacientemente una oportunidad.
Dar rdenes
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estados de sitio, persecuciones, asesinatos, purgas y elecciones fraudulentas. Su cada, en 1989, produjo una ola
de entusiasmo y optimismo. Poco despus, los paraguayos
tuvieron que volver a resignarse. La corrupcin afecta a
muchas de las instituciones nacionales. Un alto ejecutivo
me dijo que la mayora de sus condiscpulos de la escuela
de derecho no haban estudiado nada porque haban comprado previamente sus diplomas de grado. En el momento
de nuestra charla estaba litigando ante la Corte Suprema
un caso de fraude, en el cual la contraparte haba comprado a algunos de los jueces. Un periodista me dijo que
el presidente del Paraguay conduce un automvil robado
y que al del Uruguay le haban robado su reloj de pulso
del podio desde el cual estaba pronunciando un discurso
ante el Congreso paraguayo. En Paraguay, un optimista,
dijo alguno en plan de broma, es alguien que dice: Las
cosas van bien! Hoy estamos mejor de lo que estaremos
maana!
Yo fui al Paraguay a trabajar con cuarenta y cinco de
sus lderes ms cvicos y desprejuiciados, entre quienes
haba polticos, activistas, empresarios, generales, jueces,
periodistas, intelectuales, campesinos y estudiantes. Haban
acordado dialogar entre s, pero me desconcert ver cun
lentamente avanzaba nuestro trabajo. Muchos de ellos
parecan excepcionalmente suspicaces, cnicos, pesimistas y vacilantes cuando se trataba de hablar abiertamente.
Apelaban a m, incluso en cuestiones sobre las cuales yo no
tena nada que decir. Se conversaba en crculos, se complicaban los acuerdos, no se cumplan los compromisos.
Convers sobre estos patrones de conducta con Milda
Rivarola, una respetada historiadora integrante del equipo, quien me explic: Usted debe tener en cuenta el im-
DAR RDENES
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sando por ellos, a cambio de su silencio y su sometimiento. La dictadura no slo coaccion a los chilenos,
tambin los corrompi.
DAR RDENES
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Esta descarnada descripcin de la escuela racionalista resume adecuadamente el enfoque que yo aprend
en Berkeley y apliqu en PG&E. Mi entrenamiento en
Berkeley me indicaba utilizar la razn pura para encontrar
la nica respuesta correcta, como lo hice con las polticas
energticas del Canad y el Brasil. Mi trabajo como planificador en PG&E era encontrar la estrategia ptima para
la compaa y convencer a mi jefe y al comit ejecutivo de
que la aprobaran, y luego alguna otra persona se encargara
de ponerla en prctica.
En el modelo autoritario de hablar, los jefes y los expertos
hablan hacia abajo dan rdenes y los dems hablan
con cautela. sta es la va cerrada. Para resolver problemas
complejos, tenemos que encontrar una va ms abierta.
Hablar cortsmente
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tena que adaptarse prontamente a un mundo rpidamente cambiante; hacerlo poco a poco poda ser peligroso; y
el xito dependa menos de que el sistema de gobierno
(incluyendo el arreglo constitucional entre el Canad y
Quebec) cambiara drsticamente que de la manera como
se lograra ese cambio.
Tan pronto como terminaron nuestras sesiones, el
proyecto se desinfl. Algunos de los miembros del grupo
presentaron nuestras conclusiones en reuniones y conferencias, pero despus nuestro trabajo fue olvidado.
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en voz alta
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ocasin en la cual todos los actores armados del conflicto (excepto los narcotraficantes) adems de un diverso
grupo de polticos, empresarios y representantes de la
sociedad civil se reunieron a dialogar unos con otros y
a buscar una salida a la violencia.
Nos reunimos tres veces, durante diez das en total, en
una vieja y hermosa hacienda llamada Recinto Quirama,
situada en las verdes colinas de las afueras de Medelln.
Disponamos de toda la propiedad para nosotros: un
amplio granero, de techos muy altos, como saln de
reuniones, un comedor y un bar muy ventilados, con
piso de adoquines, una piscina, y dormitorios sencillos
rodeados de jardines floridos. Yo llegu un da antes de
que comenzara el primer taller y qued sorprendido al
encontrar semejante tranquilidad en medio de la guerra.
Luego me fui a nadar a la piscina y cuando saqu la cabeza
del agua vi la piscina rodeada de soldados con ametralladoras, que estaban all para proteger a los participantes
de cualquier ataque.
Lo ms notable del proyecto era la participacin de los
dos grupos ilegales armados, los guerrilleros izquierdistas de
las FARC (Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia)
y del ELN (Ejrcito de Liberacin Nacional). Seis meses
antes, yo haba dado una conferencia sobre Mont Fleur
en una reunin en Bogot. Haba sido transmitida por
onda corta para que los guerrilleros de las FARC, escondidos en las montaas cercanas, pudieran orla. Cuando
termin de hablar, son un telfono mvil. Era uno de los
lderes de las FARC que llamaba a hacerme una pregunta:
Tenemos que aceptar un alto al fuego si queremos asistir
a los talleres sobre escenarios? Todo el mundo me mir
y yo respond de una manera que esperaba que fuera la
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porque se daban cuenta de que en medio de tanta ilegalidad y violencia era esencial construir un espacio seguro
para hablar y escuchar.
Dentro de ese nido protector, las relaciones mutuas se
profundizaron e hicieron ms francas. En los descansos
entre reuniones, la gente ahora se apiaba cerca de los altavoces para seguir hablando con la guerrilla. Los asistentes
trabajaban duro todo el da, y luego conversaban, se rean
y tocaban guitarra en el bar hasta tarde en la noche. Me
emocionaron su sincero compromiso y su expresividad;
era algo muy distinto de lo que yo haba experimentado
en el Canad.
El grupo haca con frecuencia bromas cuando algo se
pasaba de castao a oscuro. Una maana, el representante del Partido Comunista se qued dormido por haberse
trasnochado cantando a do con un general en retiro del
ejrcito. Cuando no se present a tiempo a la primera
reunin, se hicieron muchos chistes sobre lo que le hubiera
podido pasar. El general hizo cantar al comunista, dijo
uno. Y luego el representante de los paramilitares, en tono
aparentemente amenazador, dijo: Yo fui el ltimo que lo
vio. Cuando, unos pocos minutos ms tarde, el comunista
entr en el saln, yo me sent aliviado.
Casi la mitad de los participantes haba perdido en el
conflicto un miembro de su familia inmediata. La hermana
de uno de ellos haba sido secuestrada y asesinada, y al hijo
y al padre de otros dos tambin los haban matado. Me
sorprendi ver que esos participantes eran los ms enrgicos
y sinceros en la bsqueda de un terreno comn.
A medida que avanzaba el trabajo, el grupo fue perdiendo miedo y estuvo ms dispuesto a hablar con franqueza. Una observacin me impresion particularmente.
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los aos 60. En ese proceso, seis de nosotros nos sentbamos en crculo y hablbamos aproximadamente veinte
minutos, observados por el maestro y el resto de la clase.
La nica regla era que no podamos hablar sino de el
aqu y el ahora: lo que estbamos pensando, sintiendo,
experimentando o deseando en ese preciso momento,
como reaccin a lo que otro hubiera acabado de decir, o
a algo que sentamos surgir dentro de nosotros. Este proceso produca conversaciones enteramente banales (Me
abochorna y enoja lo que has dicho sobre el tono de voz
de Mara), pero al mismo tiempo, el experimento era
sumamente fecundo, pues en el seguro espacio del aula,
la realimentacin que recibamos de nuestros compaeros
de clase era inmediata y sincera.
Yo aprend mucho en esas sesiones de T Group acerca
de mis propios patrones de comportamiento. Al comienzo,
me inclinaba a opinar en ltimo lugar, a mirar en torno y a
hacer comentarios aparentemente agudos. Se me dijo que
daba la impresin de ser distante, cerrado y despreciativo,
no precisamente lo que yo quera. Me di cuenta de que
estaba estancado en una versin personal del sndrome del
apartheid. Vacilaba en hablar abiertamente porque tema
que si deca lo que realmente estaba pensando los otros se
enojaran, tomaran distancia, podra presentarse un conflicto y el grupo se saldra de control y se desintegrara.
Sin embargo, descubr, para mi enorme sorpresa, que lo
cierto era lo contrario: mientras ms franco era yo, ms
cercanos se sentan los otros hacia m y ms se estrechaban
las relaciones entre los miembros del grupo.
Tambin aprend que mis patrones de conducta tenan
sus races en la dinmica de mis relaciones con mi familia. Cuando nio, haba aprendido a distanciarme de las
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Slo hablar
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actual, en miniatura. En una serie de orquestados monlogos, volvieron a presentarse todos los principales puntos
de vista y se dio preferencia a los famosos. Los miembros
de los grupos de expertos no se escucharon entre s y se
redujeron a esperar su turno para exponer lo que ya tenan
preparado. Todo el mundo pudo hablar, siempre y cuando
no incomodara a los poderosos. El patrocinador estadounidense tena la ltima palabra, y as lo hizo.
La reunin haba sido organizada enteramente para
hablar. No se le prest ninguna atencin a escuchar, al
proceso de asimilar algo nuevo y sentirse afectado y cambiado por ello. El presidente de la reunin no quera ni
descortesa ni incomodidad. Terminamos participando en
un dilogo de sordos y, por lo tanto, el enorme potencial
de ese maravilloso grupo no se materializ. El nico movimiento hacia adelante tuvo lugar por fuera del lugar de
reuniones, durante los descansos y a lo largo de las comidas, cuando los participantes pudieron hablar y escucharse
libremente. Hablar, en s mismo, incluso cuando se trata
de brillantes discursos dichos por gente famosa, no crea
nuevas realidades. La mayor parte del tiempo meramente
reproduce las viejas.
Mi propio comportamiento en esa reunin tampoco
sirvi realmente de nada. Ca en la misma trampa que tanto me molestaba respecto al presidente y los miembros de
los grupos de expertos. Cuando hablaba con gente en los
corredores, repeta mi brillante discurso sobre lo mucho
que me molestaba el discursismo.
Este hablar sin escuchar es, al mismo tiempo, penetrante y engaoso. Hace un tiempo ayud a la realizacin
de un taller de judos y palestinos, miembros de la junta
directiva de una fundacin para los derechos civiles en
SLO HABLAR
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Escuchar
TERCERA PARTE
Franqueza
i hablar abiertamente significa estar dispuestos a exponer a los dems lo que est dentro
de nosotros, entonces escuchar abiertamente significa estar
dispuestos a exponernos a algo nuevo proveniente de los
dems.
Me di cuenta del potencial de este sencillo viraje de
orientacin en Houston, Texas, mientras trabajaba con un
grupo de influyentes empresarios, de gran espritu cvico,
que tenan mucha confianza en su propia habilidad para
dirigir sabiamente la ciudad hacia el futuro, pero poca
confianza en el gobierno y los polticos.
A esos empresarios les preocupaba que los lderes de
nueva generacin del sector privado no parecieran suficientemente entusiasmados con la idea de convertirse en
responsables padres de la ciudad, y que dejaran que los
polticos llenaran ese vaco y la arruinaran. Organizaron
un grupo que inclua gente joven, minoras y unos pocos
lderes de organizaciones sin nimo de lucro, para debatir
la situacin y decidir lo que haba que hacer. No queran,
sin embargo, ampliar tanto el grupo como para incluir
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Para resolver un problema complejo, tenemos que sumergirnos en su complejidad y abrirnos a ella. La complejidad
dinmica requiere que no slo hablemos con los expertos que
nos rodean sino con gente de la periferia. La complejidad
natural requiere que hablemos no slo de las opciones que
funcionaron en el pasado sino de las que estn surgiendo.
Y la complejidad social requiere que hablemos no slo con
quienes ven las cosas del mismo modo que nosotros sino especialmente con quienes las ven de manera diferente, incluso
con aqullos que no nos gustan. Tenemos que ir mucho ms
all de los lmites de nuestra zona de comodidad.
Si vuelvo la vista a mis tiempos de estudiante, veo que
fue absurdamente cerrado de mi parte pensar que poda
entender la situacin energtica brasilea, o influir en ella,
sin jams haber estado en el Brasil o haber hablado con un
brasileo. Tambin fue absurdo que en mis dos aos en
PG&E yo no hubiera tenido jams un encuentro por fuera
del edificio de la compaa. Marvin Weisbord y Sandra
Janoff, pioneros del mtodo Future Search, consistente en
dialogar y actuar entre mltiples partes interesadas, sostienen que dicha amplitud es esencial. Eventos entre pares
tienen muy poco efecto en la totalidad del sistema. Por eso,
el principio que nos orienta, cuando hacemos la lista de
quienes vamos a invitar a una actividad de Future Search,
es querer que todo el sistema est representado en el saln,
lo cual significa un grupo ms amplio del usual.
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Para crear nuevas realidades tenemos que escuchar reflexivamente. No basta con ser capaces de or claramente los
coros de otras voces; tambin debemos or la contribucin
de nuestra propia voz. No basta con ser capaces de ver a
otros en el cuadro de lo que est pasando; tenemos tam-
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Durante los primeros meses que viv en Sudfrica, comet repetidamente el mismo error de comportamiento.
Caminando por la calle, en busca de una direccin, detena a alguien y le preguntaba, tratando de ser corts y
conciso: Excseme, puede usted indicarme cmo llegar
a tal sitio? Todas las veces que hice eso, la persona me
miraba estupefacta. Finalmente, un negro mayor que yo
me encar y me dijo: Hola! Cmo est usted?
Cuando le cont este cuento a Dorothy, ella me explic que la mayora de los sudafricanos consideran grosero
abordar a alguien y preguntarle algo sin antes saludarlo.
Uno debe primer saludar y preguntar qu tal est y cmo
est su familia. En idioma zul, el saludo convencional
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ESCUCHAR
EMPATA
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ESCUCHAR
EMPATA
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la propia. sa es la clase de sordera que exhiben los fundamentalistas, los dictadores, los expertos y las personas
arrogantes o enojadas.
El segundo modo de escuchar es debatir. Cuando
debatimos, nos escuchamos unos a otros y escuchamos las
ideas (incluyendo las propias) desde afuera, objetivamente,
como un juez en un debate o en un estrado judicial.
Cuando estamos descargando o debatiendo, slo estamos exhibiendo y reproduciendo ideas y realidades ya
existentes. No estamos produciendo nada nuevo y no
estamos siendo creativos. Estos dos primeros modos de
escuchar son, por lo tanto, insuficientes para crear nuevas
realidades sociales.
Scharmer llama al tercer modo de escuchar dilogo
reflexivo. Nos metemos en un dilogo semejante cuando
nos escuchamos a nosotros mismos de manera reflexiva y
cuando escuchamos a los otros con empata, desde dentro,
subjetivamente.
Pero Scharmer tambin se refera a un cuarto modo de
escuchar, que denomina dilogo generador. Dice que en
un dilogo generador escuchamos no slo desde dentro
de nosotros mismos, o desde dentro de otros, sino desde
la totalidad del sistema, pero yo tuve que exigirle mucho a
mi capacidad de comprensin antes de poder entender a
cabalidad lo que l quera decir con eso de escuchar desde
la totalidad.
CUARTA PARTE
Romper la cscara
del huevo
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A lo largo de esos tres das, un diverso y fragmentado grupo de cincuenta personas, que eran parte de un problema
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Cuando el 14 de enero de 2002, ciudadanos de diferentes orgenes socioeconmicos, polticos e ideolgicos se sentaron a la mesa del Dilogo argentino,
muchos vieron ese intento con el malsano escepticismo
de quienes creen que los argentinos tienen una innata
e incurable falta de capacidad... A pesar de todo eso,
la voluntad de dilogo de esos ciudadanos mantuvo
viva la confianza y... demostr que es posible lograr un
consenso, no muy notorio en ciertas mesas sectoriales,
pero palpitante de esperanza en la que se concentr en
la reforma del sistema judicial. Un experimento nunca
antes ensayado en nuestro pas ha empezado a mostrar
a otros que estn dispuestos a dialogar cmo hacerlo.
Ese xito fue logrado a travs de un cambio en la manera como los miembros del grupo hablaban y escuchaban.
Ellos llegaron a la reunin preparados como corresponde a todo buen grupo de abogados y jueces a sostener
sus argumentos y a analizar los de los dems. Al principio
se mostraban nerviosos y cautelosos, sin escuchar mucho
sino a la espera de su turno para pontificar y pronunciar
sus discursos oficiales, preparados de antemano. A medida que se relajaron y sumergieron en un trabajo tan
estimulante y en un proceso tan atractivo, empezaron a
escuchar ms abiertamente y a hablar con ms espontaneidad y franqueza.
En la sesin de clausura de la reunin, uno de los miembros del grupo reflexion as sobre lo que haba pasado:
Una sensacin fsica que tenemos frecuentemente en
la Argentina es la de estar sumergidos en el agua como
buceadores. Cada uno de nosotros tiene su propia idea,
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ser sutil. Vi ese mismo clic en un grupo de funcionarios canadienses, cuando recordaron el valor que le daban
al servicio pblico, que era lo que los haba empujado a
ingresar al gobierno. Lo vi en un grupo de contadores
estadounidenses, cuando recordaron el papel vital que se
supone que desempea su profesin en el aseguramiento
de la solidez del mercado financiero. El tema comn en
todos esos casos es que los participantes son capaces de
sentir (o recordar) cul es el fin ltimo de su trabajo, y
por qu les importa, como individuos y como grupo, el
fundamento del compromiso compartido.
Para resolver problemas complejos necesitamos algo
ms que compartir nuevas ideas. Tambin tenemos que
compartir compromiso. Es preciso percibir la totalidad y
qu es lo que se espera de nosotros.
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Puo cerrado,
mano abierta
de hablar.
Una de las razones por las cuales no podemos
or lo que otros estn diciendo es que ahogamos sus voces
con nuestras propias voces internas. Seguimos reaccionando y proyectando, juzgando y prejuzgando, previendo y
esperando, recargando la cinta y dejndonos llevar por
la corriente. El mayor obstculo para escuchar es no poder
silenciar nuestro parloteo interior. Cuando lo logramos,
vemos de nuevo el mundo.
Jaworski y yo estbamos ayudando a un grupo de una
compaa multinacional europea que buscaba mejorar el
desconsolador desempeo en ventas de su ms grande y
antigua divisin. Haban venido estudiando la situacin
durante meses, entrevistando colegas, clientes, competidores
y gente de otras industrias. Nos reunimos para un taller de
tres das, en un pequeo hostal de los Pirineos franceses.
Dedicamos la primera maana a analizar el abrumador
cmulo de material de entrevistas. Luego ascendimos por
una montaa cercana y nos ubicamos en una cima, desde
la cual poda contemplarse un magnfico panorama de
ARA ESCUCHAR ES NECESARIO DEJAR
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Si queremos ayudar a resolver situaciones problemticas complejas, debemos abrir paso a situaciones que se
resuelven por s mismas.
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La herida que
quiere cerrarse
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mo que los militares y los activistas de derechos humanos. Entonces pens: No se van a hablar entre s. En
Guatemala hemos aprendido a ser muy corteses. Lo somos tanto, que decimos s pero queremos decir no.
Me preocupaba pensar que bamos a ser tan corteses
que los temas reales nunca surgiran.
Despus del almuerzo, el grupo pas al saln de sesiones. Pusieron sus sillas en crculo y cada uno present
un objeto que para l simbolizaba la realidad actual de
Guatemala. Este ejercicio nos sumergi inmediatamente en un desconcertante panorama de perspectivas: una
mazorca y unas semillas de maz, el alimento bsico a
partir del cual, segn la leyenda maya, se form el gnero
humano; algunas piezas de telas en tejidos tradicionales,
hechas de lana de muchos y brillantes colores, que representaban los diversos grupos tnicos del pas; una piedra,
que representaba a la Madre Tierra; una fotografa de la
hija de cinco aos de alguno; dos copias de los acuerdos
de paz; un afiche de Myrna Mack, una antroploga que
haba sido asesinada por adelantar investigaciones sobre
los desplazados de la guerra.
La reunin continu en la misma vena, con una serie
de sesiones orientadas a descubrir la compleja realidad
de Guatemala. Incluso un simple ejercicio de escuchar
Despus de almorzar, salga con alguien con quien no
haya hablado todava a dar una caminata de una hora
produjo entusiasmo y revelaciones. Tras dcadas de terror
y fragmentacin, los participantes estaban encantados con
la simple oportunidad de hablar abiertamente con otros.
Un miembro del grupo se refera ms tarde a la sorpresa y
el impacto causado por esas interacciones:
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No percibimos la gran riqueza de los otros. No la vemos. Hay mucho, realmente mucho que aprender de
gente que, hablando francamente, uno jams hubiera
considerado como posible fuente de aprendizaje.
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Su testimonio fue sincero, calmado y sereno, sin asomo de odio en su voz. Eso produjo un silencio que,
dira yo, dur por lo menos un minuto. Fue horrible!
Una experiencia muy conmovedora para todos... Si se
nos pregunta a cualquiera de nosotros, diramos que
ese momento fue como una gran comunin. Nadie se
atrevi a romper el silencio.
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caso omiso, discriminado y asesinado personas de la mayora indgena. Como otros pueblos oprimidos, los mayas
no haban sido vistos, y ahora estaban siendo vistos.
En una sesin, el grupo se enred en un dilogo especialmente difcil sobre los hallazgos de la Comisin de
Esclarecimiento Histrico. Julio Balconi, un general en retiro
del ejrcito, se esforzaba en lograr que los otros entendieran
que, durante la guerra, l haba hecho lo que pensaba que
tena que hacer para defender el pas. ste era un punto de
vista difcil de entender para muchos de los miembros del
grupo. Raquel Zelaya, la secretaria de paz del gabinete de
gobierno, encargada de supervisar la puesta en prctica de los
acuerdos de paz, se inclin y le dijo gentilmente, con gran
empata: Yo s que nadie se matricula en la academia militar
con el fin de aprender a masacrar mujeres y nios.
Basado en esas amplias y profundas exploraciones sobre
el pasado y el presente de Guatemala, el grupo arm un
conjunto de escenarios de lo que podra ocurrir en el futuro. Tambin armaron una visin del futuro que queran
crear, no salida de la nada sino arraigada en la comprensin
ms amplia y profunda que ahora tenan de la realidad del
sistema. Llamaron a esa visin El vuelo de las lucirnagas
porque describa un sistema social que no se centraba en
la luz de un lder mesinico sino que se construa e iluminaba gracias a las contribuciones de todos, incluyendo a
los indgenas. Parte de esa visin era que, tras tantos aos
de divisin y represin de pesadilla, los guatemaltecos
pudieran recobrar su capacidad de soar juntos. Uno
de los participantes lo puso de esta manera:
Muy poca gente tiene el privilegio de soar colectivamente. Es embriagador. Consiste en sentarse y empezar
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Katrin Kufer, de la facultad de administracin de empresas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, encabez
el grupo de estudiosos que entrevistaron a los miembros
de Visin Guatemala y observ que las conversaciones de
este grupo coinciden bastante con las cuatro diferentes
maneras de hablar y escuchar de la clasificacin de Otto
Scharmer.
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Al final del proyecto de Mont Fleur, uno de los miembros del grupo me haba dado esta juiciosa valoracin del
proyecto: Lo que logramos fue delinear ampliamente el
resultado exitoso. Observamos cmo avanzaban aqullos
de nosotros comprometidos en avanzar, y ahora estamos
imitndolos, pero no me siento bien por haber transado
en cosas que me importan. Al reflexionar con cierta frecuencia sobre esta declaracin, me he preguntado cmo
logra un grupo la clase de acuerdo que va ms all del
compromiso.
Al final del proyecto Visin Guatemala, Elena Dez
Pinto me dijo que el libro sagrado del pueblo maya-quich, llamado Popol Vuh, contiene el siguiente texto: No
juntbamos nuestras ideas. Juntbamos nuestros propsitos. Y nos pusimos de acuerdo y luego decidimos. La
presencia del grupo de Visin Guatemala les permiti lograr
no slo un compromiso de ideas sino un compromiso de
propsitos. Este profundo acuerdo sobre el propsito les
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Cuando Desmond Tutu se retir como arzobispo anglicano de frica del Sur, fue elegido Njongonkulu Ndungane
para reemplazarlo. Los treinta y dos obispos que forman
el snodo regional llegaron a Ciudad del Cabo para la
entronizacin de Ndungane, y ste decidi convocar un
taller de planeacin estratgica. Me pidi que lo moderara, y temiendo no ser capaz de seguir con atencin
ciertos tecnicismos cristianos, le ped a Dorothy que me
colaborara. Era la primera vez que trabajbamos juntos
desde la poca de Mont Fleur, y nos pareci una gozosa
experiencia. La reunin empezaba y terminaba todos los
das en la iglesia, rezando y cantando. Los miembros del
grupo tenan un excepcional sentido de su misin, pero
tambin tenan varios asuntos que los laceraban haca
tiempo y que necesitaban solucionar.
Los obispos eran unos oyentes extraordinariamente
atentos y pacientes. El primer da hablamos sobre las reglas
bsicas para la reunin. Uno de ellos afirm: Debemos
escucharnos mutuamente. Otro dijo: No, hermano, eso
no basta. Debemos escuchar con empata. Un tercero
aadi: Hermano, eso todava no es todo lo que necesitamos. Debemos escuchar lo sagrado que hay dentro de
cada uno de nosotros.
Cuando los del grupo Visin Guatemala escucharon
la historia de Ochaeta, estaban escuchando lo sagrado.
Estaban oyendo, a travs de l, lo mejor que poda haber
en Guatemala y en ellos mismos. Para crear futuros nue-
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Conclusin:
Una va abierta
mo podemos resolver nuestros problemas complejos sin apelar al uso de la fuerza? Cmo podemos superar el sndrome del apartheid en
nuestros hogares, lugares de trabajo, comunidades, pases
y globalmente? Cmo podemos cicatrizar las abiertas
heridas del mundo?
La respuesta a esas preguntas es sencilla pero no fcil.
Tenemos que reunir a todos los que crean la actual realidad
para que comiencen a crear nuevas realidades. Tenemos
que pasar de descargar y debatir a reflexionar y dialogar
fecundamente. Tenemos que elegir una va abierta y no
una va cerrada.
Este mandato de abrirnos no nos debe sorprender.
Muchos textos sobre matrimonio, gerencia, negociacin y
espiritualidad dan un consejo similar. Lo que s sorprende
es que al dar ese sencillo y prctico paso en la manera como
ejecutamos nuestras actividades sociales ms bsicas hablar
y escuchar, le quitamos el cerrojo a nuestras situaciones
ms complejas y atascadas. Producimos milagros.
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CONCLUSIN
UNA VA ABIERTA
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9. Reljese y est bien presente. Abra su mente, su corazn y su voluntad. Dispngase a ser tocado y
transformado.
10. Ensaye estas sugerencias y fjese en lo que pase. Sienta
los cambios en sus relaciones con los dems, con
usted mismo, y con el mundo. Siga practicando.
Estas sugerencias son sencillas pero difciles de atender.
La mayora de nosotros yo desde luego no las tenemos
en cuenta la mayor parte del tiempo. Nos presentan un reto
porque nos exigen hacer un cambio sutil y fundamental en
la manera como nos relacionamos con el mundo. Al abrirnos
al mundo, estamos bajando nuestras defensas y entregando
autonoma y control. Estamos abriendo nuestros puos y
permitiendo que nuestras certidumbres e identidades nosotros mismos sean cuestionadas y cambiadas.
Hay un cuento acerca de un hombre que quera cambiar
al mundo. Breg lo ms que pudo pero no logr nada. Por
eso pens que, ms bien, slo deba tratar de cambiar a su
pas, pero en esto tampoco tuvo xito. En consecuencia,
trat de cambiar a su ciudad y luego a su vecindario, tambin sin xito. Crey que por lo menos poda cambiar a su
familia, y volvi a fracasar. Por tanto, decidi cambiarse a
s mismo. Entonces ocurri algo sorprendente. A medida
que l cambiaba, tambin cambiaba su familia. A medida
que cambiaba su familia, cambiaba su vecindario. A medida que su vecindario cambiaba, cambiaba su ciudad. A
medida que su ciudad cambiaba, cambiaba su pas, y a
medida que cambiaba su pas, cambiaba el mundo.
Cmo podemos cambiar nosotros mismos de manera
que podamos contribuir a cambiar el mundo? De nuevo,
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CONCLUSIN
la respuesta es simple pero no fcil. Tenemos que practicar. Cuando practicamos la meditacin, simplemente nos
fijamos dnde est nuestra mente y seguimos poniendo
atencin a nuestra respiracin. De la misma manera, para
practicar cmo abrirnos, sencillamente vemos cmo estamos
y volvemos nuestra atencin, una y otra vez, a sentirnos
presentes, relajados y abiertos. Afortunadamente tenemos
muchas oportunidades de hacer esta prctica: en cada conversacin, en todo contexto, todos los das.
Esta prctica y este trabajo forman parte de un movimiento emergente mucho ms amplio que est siendo
promovido por gente que trabaja en todos los contextos,
a todo nivel, en todo el mundo. A principios de los aos
90, cuando nuestro equipo de Shell miraba lo que estaba
sucediendo en el mundo, se nos ocurrieron dos historias
verosmiles acerca del futuro: Barricadas, un escenario caracterizado por el miedo, el encierro y la fragmentacin,
y Nuevas Fronteras, un escenario de esperanza, apertura y
totalidad. Desde entonces, casi todos los grupos con los
cuales he trabajado han articulado un escenario en el cual
los intereses creados repiten el statu quo una y otra vez, en
una espiral descendente, y otro escenario, en el cual una
amplia coalicin que dialoga crea una mejor realidad para
todos. Por todas partes hay gente esforzndose por desarrollar una manera ms abierta y participativa de abordar
los inmensos desafos que encaramos.
Como todo trabajo pionero, los resultados de esta
manera franca de hacer las cosas son, hasta ahora, disparejos. A veces se notan y otras no. Todava tenemos que
aprender mucho sobre cmo hacerlo bien. Esto tomar
tiempo y prctica. Y como todo trabajo humano, no es
una panacea. De la torcida materia de la humanidad,
UNA VA ABIERTA
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CONCLUSIN
Bibliografa
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BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
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