Celima Final

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN
CURSO:
Macroeconoma
PROFESOR:
MALPICA CCERES, Soledad
EMPRESA:
Cermicos Celima S.A.
INTEGRANTES:
GALLEGOS YUMPE, Leslie
HIDALGO BUSTAMANTE, Maria
UBILLAS QUICO, David
ZRATE JIMENEZ, Eddy
CICLO Y SECCIN:
CICLO IV SECCIN 1(405)
Ciudad Universitaria, setiembre 2015
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NDICE
DATOS GENERALES
Perfil de la empresa
Antecedentes
Misin
Visin
Filosofa
Organigrama
DATOS ESPECFICOS
Productos
Plantas de produccin
Proceso de produccin
Canales de Distribucin
Mercado
Competidores
Matriz BCG
MARCO CONCEPTUAL
DISEO METODOLGICO
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Anlisis de la competencia
Nacional
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO NACIONAL CELIMATRBOL
Internacional
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO INTERNACIONAL
Qu polticas les afecta?
A favor
En contra
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

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I.
DATOS GENERALES
Perfil de la empresa
2015).
Razn Social: CERMICA LIMA S. A (SUNAT, 1997-2015).

Nombre comercial: CELIMA (SUNAT, 1997-2015).
RUC: 20101026001(SUNAT, 1997-2015).
Direccin legal: Av. Alfredo Mendiola 1465 (SUNAT, 1997Distrito: San Martn de Porres (SUNAT, 1997-2015).
Departamento: Lima (SUNAT, 1997-2015).
Definicin de la empresa:
El Grupo CELIMA-TRBOL con ms de 50 aos de experiencia, est

conformado por dos empresas lderes:
Cermica Lima S.A.- CELIMA
Corporacin Cermica S.A. TRBOL
Estas tienen como principal meta la de contribuir al mejoramiento de la

calidad de vida de las personas en el Per y el mundo, ofreciendo revestimientos
cermicos, sanitarios, pegamentos, fraguas y griferas de la ms alta calidad, y
comprometidos en dar alternativas para el cuidado del medio ambiente
(Cermica Lima S.A y Corporacin Cermica S.A, 2015).
Antecedentes
En cuanto a la historia directa de TRBOL, la Corporacin Cermica S.A,
(TRBOL, 2015) afirma:
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La empresa se constituy con la denominacin Inmobiliaria los Robles S.A
por escritura pblica extendida el 15 diciembre de 1,967 y la que fue
modificada por escritura pblica del 14 de marzo de 1,968 por la que cambi
su denominacin a Constructora e Inmobiliaria Los Cipreses S.A. Por
escritura pblica del 18 de junio de 1,974 adopta el nombre de Inversiones los
Cipreses S.A y finalmente cambi su razn social a Corporacin Cermica
S.A segn escritura pblica del 28 de febrero de 1,994. Por escritura pblica
de fecha de 27 de diciembre de 1,994, incorpor por fusin a las empresas
Cermica del Pacfico S. A y Cermicas Mosaicos S. A, las que se disolvieron
y extinguieron sin liquidarse. La decisin de la fusin tuvo como fin sumar
esfuerzos y lograr mayor competitividad y eficiencia frente a la apertura del
mercado nacional a productos sanitarios importados y frente al desafo del
sector de construccin que se estima seguir creciendo en nuestro medio.
Por otro lado, Corporacin Cermica S.A, (TRBOL, 2015) afirma:
La actividad principal es la fabricacin y comercializacin de artculos
cermicos marca Trbol. Los productos que se fabrican son inodoros, tazas
con tanque bajo y tanque alto, lavatorios con pedestales, bidets, urinarios,
accesorios de bao y otros artculos anlogos para uso sanitario e higinico en
diferentes modelos y colores, as mismo partir del ltimo trimestre del ao
2011 se incorpora el negocio de asientos plsticos para Inodoros. La empresa
opera en tres plantas que se encuentran ubicadas en Lima, la primera en el
distrito de San Martn de Porres, en Av. Alfredo Mendiola No.1465 (Planta 1),

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la segunda en la provincia Constitucional del Callao, en Av. Argentina
No.3855 (Planta 2) y, la tercera en el distrito de Punta Hermosa.
Misin
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo,
ofreciendo revestimientos cermicos, sanitarios y griferas de la ms alta calidad
(Cermica Lima S.A y Corporacin Cermica S.A, 2015).
Visin
Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos
sobre la costa del Pacfico de Sudamrica (Cermica Lima S.A y Corporacin
Cermica S.A, 2015).
Filosofa
Pasin por la calidad, pasin que tambin se refleja en nuestros procesos
internos, con lo que aseguramos la integridad de nuestros empleados, as como
el cuidado del medio ambiente (Cermica Lima S.A y Corporacin Cermica
S.A, 2015).
Sector perteneciente
El Grupo Celima - Trbol, pertenece al sector secundario o manufacturero:
El sector secundario est vinculado a actividades artesanales y de industria
manufacturera. A travs de estas actividades se transforman productos del
sector primario en nuevos productos. Asimismo, tambin est relacionada
con la industria de bienes de produccin, los bienes de consumo y la
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prestacin de servicios a la comunidad. Las maquinarias, las materias
primas artificiales, la produccin de papel y cartn, construcciones,
distribucin de agua, entre otros son un claro ejemplo de este sector.
(Instituto Peruano de Economa, 2012)
Adems, el diario Gestin la clasifica especficamente como subsector acabados
(Salas B., 2014)
Por otro lado, la empresa se ve influenciada por la aceleracin o desaceleracin
econmica del sector construccin.
Organigrama
Figura I. Fuente: Elaboracin propia basado en la memoria anual 2014

TRBOL

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II.
DATOS ESPECFICOS
Productos
El grupo CELIMA TREBOL, cuenta con dos marcas que ofrecen al pblico
una gama muy amplia de productos para poder cubrir las exigencias de este.
Siendo sus dos marcas las siguientes:
CELIMA. Esta marca nos ofrece cuatro lneas de productos, las cuales son:
1. Cermicos: Los revestimientos cermicos de Celima tienen una amplia gama de

colores y formatos, con caractersticas tcnicas diferenciadas en funcin de su
aplicacin (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015)
2. Porcelanatos: Va dirigido a quienes buscan un detalle moderno y sofisticado para sus

ambientes, con estilo de vanguardia y lo ltimo en diseo. Cuenta con una paleta
amplia de colores modernos y elegantes, adaptables a ambientes clsicos en tonos tierra,
huesos y beige, o a espacios vanguardistas y minimalistas, de blancos aspticos y tonos
grises (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015).
3. Pegamentos y fraguas: Los pegamentos Celima se han desarrollado para dar la mejor
adherencia a los revestimientos cermicos, y la fragua Celima para la proteccin y el
realce de la pieza cermica (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015).

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4. Piezas especiales: Celima le propone belleza y distincin en sus ambientes con su lnea
de Listelos, Vitrum y Zcalos, ideales para quien busca un detalle moderno y sofisticado
en baos, cocinas y en general en todos sus ambientes. Contamos con una amplia
variedad de estilos aplicables a diferentes espacios, tanto vanguardistas como rsticos,
complementando as un estilo original (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica
S.A, 2015).
TRBOL. Esta marca nos brinda dos lneas de productos, las cuales son:
1. Sanitarios: Est enfocado en introducir en nuestro pas los ltimos avances

tecnolgicos que combinan diseo con ahorro de agua. Celima es la empresa lder en el
uso de tecnologa de punta que permite el ahorro de agua, contando con productos de
alta eficiencia que funcionen con 4.8 y 4.0 litros, alcanzando los estndares de los pases
lderes en el ahorro de agua (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015).
2. Griferas: Las griferas TREBOL son sinnimo de alta innovacin y tecnologa de

avanzada. Superan las ms exigentes normas y certificaciones internacionales
(Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015).

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Plantas de produccin
El grupo CELIMA TREBOL cuenta con tres grandes y modernas plantas en
el interior del pas, las cuales se encuentran ubicadas en:
San Juan de Lurigancho. Es la primera planta de produccin de Celima inaugurada hace

ya ms de tres dcadas, tal como, Mathews (2014) menciona en la pgina
semanaeconomica, El 2 de setiembre de 1982 se inaugur esta planta, lo cual permiti
a Celima iniciar la produccin de revestimientos cermicos de color y de cermicos
decorados con la tcnica de pantalla plana serigrfica.

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San Martn de Porres. Segunda planta de produccin de Celima, la cual permiti un
mayor crecimiento en la produccin.
Punta Hermosa. Es la planta de produccin que se inaugur recientemente y como

menciona Trigoso (2014) Celima puso en funcionamiento, en un terreno de 64
hectreas su tercera planta en Punta Hermosa, con tecnologa de ltima generacin
proveniente de Brasil, Espaa e Italia es una planta de ltima generacin. Logrando
con ello tener una mejor capacidad productiva y aumentar sus niveles de calidad.
Proceso de produccin
Como ya se ha mencionado, Celima cuenta con dos marcas que presentan una
lnea muy variada de productos siendo la principal lnea de productos los
cermicos. Por lo cual, se har cierto nfasis en la comprensin y conocimiento
de la elaboracin de ellos.
Segn muestra Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A (2015), el
proceso de fabricacin de los revestimientos de cermicos consta de:
1.
El proceso se inicia con la seleccin de materias primas
principalmente arcillas, feldespatos, arenas, etc.

2.
La molienda y granulacin se realizan en plantas de alta
tecnologa y eficiencia.
3.
Conformacin del cuerpo prensado sobre el cul se
aplicaran los esmaltes.

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4.
Secado llevado a cabo en secadores horizontales con aire
caliente.
5.
Esmaltado y decorado, con equipos de ltima generacin
que nos permiten obtener diseos naturales. .
6.
Coccin en horno de rodillos a gas natural que garantiza
obtener las mejores propiedades del producto.
7.
Seleccin con personal preparado y criterios basados en
estndares internacionales.
8.
Encajado y empaletado, totalmente automatizado.
9.
Un sistema de control de calidad aplicado en todas las
etapas del proceso.
Canales de Distribucin
Celima es, a nivel nacional, la empresa con una participacin de mercado
muy marcada; y todo ello ha sido posible debido a sus buenos canales de
distribucin. Y a su frmula de crecimiento tal como afirma Mathews (2014)
su frmula de crecimiento es el establecimiento de alianzas estratgicas con los
distribuidores ms representativos del rubro en cada mercado. Plantean un
agresivo esfuerzo de trade marketing y adaptan los modelos de sus productos a
las preferencias particulares de cada mercado.
Las principales empresas distribuidoras de Celima, segn muestra Cermica
Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A (2015), son :
A nivel nacional:

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Lima Metropolitana:
CASINELLI S.A.
MAESTRO HOME CENTER S.A.

SODIMAC PER S.A.
CENTRO CERMICO LAS FLORES S.A.C.
COMERCIAL BEATRIZ CCERES S.A.
Lima provincia:
FERRETERA Y REP. UNIN E.I.R.L.
SURPASS DISTRIBUCIONES GENERALES S.A.
TECNI SERVICES S.A.C.
Provincias:
SODIMAC PER S.A.
MAESTRO HOME CENTER S.A.
DEMACONS CENTER S.AC.
CELIS DISTRIBUCIONES S.A.C.
CASA DE LA CONSTRUCCIN S.A.C.
MADEC S.R.L.
MAYOLICAS Y SANITARIOS VARGAS S.A.
A nivel Internacional:
SODIMAC (Chile)
CONSTRUMART (Chile)
THE HOME DEPOST (Estados Unidos)
BIG ORANGE (Estados Unidos)
Mercado
Celima es una empresa que est dirigida hacia el mercado nacional e
internacional, siendo su mayor centro de liderazgo el mercado nacional.
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Mercado Nacional:
Celima est actualmente en casi toda lima metropolitana y en 22
departamentos del Per, los cuales son Amazonas, ncash, Apurmac,
Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Callao, Cusco, Hunuco, Ica, Junn, La
libertad, Lambayeque, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Piura, Puno,
San Martn, Tacna, Tumbes y Ucayali, tal como, se muestra en Cermica
Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A (2015). Adems, que su
estrategia de marketing indirecto, tener como distribuidores a las
empresas ms reconocidas de cada departamento, le ha servido de puente
para llegar a cada segmento de mercado.
Mercado Internacional:
El Grupo CELIMA TREBOL actualmente exporta a 21 pases del
mundo (Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A, 2015).
Celima ha llegado a penetrar en este mercado debido a la alta calidad de
sus productos y a sus precios competitivos, logrando as convertirse en
una empresa atractiva en el mbito internacional.
Competidores
Entre sus principales competidores tenemos:
A nivel nacional:
San Lorenzo S.A.C.

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Forma parte de ETEX GROUP, importante grupo industrial
internacional que ocupa una posicin de liderazgo en el campo de
materiales y acabados para la construccin, con ms de ciento
cincuenta empresas establecidas en los cinco continentes especialistas
en revestimientos cermicos, gres porcelnico y porcelanatos. (Etex
Company, 2015)
VSI INDUSTRIAL S.A.C
Nace con la finalidad de fortalecer las marcas ms prestigiosas del

mercado de sanitarios y grifera Italgrif y Vainsa, consolidando los
productos como los preferidas del mercado nacional y extranjero
(VSI Industrial ,2015).
EDESA S.A.
Forma parte del Grupo CISA, llegando alrededor de 19 mercados

incluyendo el Per, logrando actualmente contar con una participacin
de mercado de alrededor del 54% en lo referente a porcelana sanitaria
y bordeando el 30% en los negocios de grifera, baeras y
complementos (Edesa, 2015).
A nivel internacional:
CORONA S.A.
Est compuesta por seis unidades estratgicas de negocio

dedicadas a la manufactura y comercializacin de productos para el
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hogar y la construccin (...). Adems, es una empresa lder en el
sector de la remodelacin y la construccin en Colombia y un slido
competidor en otros pases (Corona, 2015).
CORDILLERA
Cordillera es parte del Grupo Empresas Pizarreo que adems

est conformado por: Sociedad Industrial Pizarreo (Empresa lder en
el mercado de revestimientos y cubiertas de fibrocemento desde el ao
1935), Industrias Princesa, Tejas de Chena, Romeral, Promat y
fbricas en Argentina y Per (Cordillera, 2012-2013).
Tambin, San Lorenzo S.A.C. e VSI INDUSTRIAL
S.A.C

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Matriz BCG
Elaboracin: Propia
III.
MARCO CONCEPTUAL
Planeacin estratgica: Es un proceso participativo, sistemtico, crtico y autocrtico,

integral, reflexivo, estructurado en varios momentos, que permite formular, entre otros,
objetivos y estrategias en diferentes horizontes de tiempo, que necesita informacin
externa e interna, responde a las demandas del entorno y de la propia institucin, y
cuyos resultados requieren de seguimiento y evaluacin. (Galarza y Almuias, 2007).
Tambin sta permite a las organizaciones acotar una imagen precisa de la situacin
actual en relacin la situacin a la que se espera llegar en el futuro. Se consideran cuatro
aristas en la planificacin estratgica: (Gonzlez, 2008). Tambin podemos definirla
como al proceso de desarrollo y mantenimiento de un proyecto que vincule las metas y
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habilidades institucionales con las oportunidades cambiantes del mercado. Esto
depende del desarrollo de una clara misin institucional, que sustente objetivos, y una
apropiada implementacin (Kotler, 2004)
Matriz estratgica: Son representaciones que sintetizan algunos de los factores,
parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia ms
apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los
recursos y capacidades de la organizacin. En esta se combina factores internos del
negocio con otros externos del mismo o concernientes al sector o industria en el cual
opera (Annimo, 2010) Vale decir, que son herramientas de evaluacin ms no
decisiones estratgicas.
Existen
dos tipos de matrices:

De posicionamiento: Ofrecen una imagen de la posicin global de una organizacin o
de alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno en el cual opera
(Annimo, 2010)
De evaluacin: Son las que ofrecen una valoracin de algunos aspectos de la
organizacin internos (F y D) o externos (O y A), que proporcionan una directriz acerca
del tipo de accin estratgica ms acorde con esa realidad apreciada, prevista o valorada
de la organizacin (Annimo, 2010)
Matriz EFI: Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una empresa y adems
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar
una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la

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misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales (Planeacin estratgica, 2009).
Matriz EFE: Este instrumento de evaluacin permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva (Joseacontreras, 2006); resumiendo
en s cada factor mencionada con la relacin centrpeta que existe con la organizacin.
Matriz FODA: Es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una radiografa de una
situacin puntual de lo particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Snchez y Velasco
(2007), La Matriz FODA es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades ntimas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores
ntimos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Luego
de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual
en el futuro.
Matriz PC: Es aquella que identifica a los principales competidores de la empresa, as

como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones
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internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Segn
D'Alessio (2013), Considerar a los competidores ms representativos, sobresalientes o
directos que interactan en el sector industrial correspondiente (p. 134).
IV.
DISEO METODOLGICO
Para realizar este trabajo se ha utilizado herramientas que sirven de instrumento para
realizar con mayor exactitud y lo que se desea hallar sea lo ms real posible. Las
siguientes son algunas:
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Segn D'Alessio (2013), los pasos para la elaboracin de la MPC son los
siguientes:
Considerar a los competidores ms representativos, sobresalientes o directos que
interactan en el sector industrial correspondiente (p. 134).
Determinar los factores crticos de xito (FCE) de la MPC, los cuales son todas
aquellas actividades que debe desarrollar ptimamente una organizacin en el sector
para ser competitivo y exitoso (p. 134). Segn D'Alessio (como se cit en Freund,
1988). Los FCE se caracterizan por ser:
Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo.
Artculos medibles para la evaluacin y el control.
Aplicables a todos los competidores.
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Jerrquicos en el sentido que unos tendrn relacin con toda la organizacin y otros
estarn ms estrechamente enfocados a las divisiones reas funcionales.
Posibles de variar de variar de acuerdo con el tiempo, o segn la industria que se tome
como escenario de competencia (p. 135).
La cantidad seleccionada de los FCE debe estar entre 6 y 12. Contar con
ms de 12 factores determinantes de xito atomizara los pesos aumentando la
subjetividad y contar con menos de 6 concentrara, en algunos factores, pesos
que realmente no merecen (p. 135).
Debido a que los factores en una MPC incluyen temas internos y externos, las
calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organizacin (p.
135), donde:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
La suma de los pesos debe ascender a 1.00. Se debe analizar incluso el
peso asignado, dado que un puntaje bajo puede denotar la irrelevancia
del FCE considerado. Para determinar los pesos apropiados se puede
comparar con los competidores exitosos y con los que no lo son,
pensando detenidamente y llegando a un consenso. Tanto los pesos como
los valores asignados a los FCE deben ser discutidos, si son realmente
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los que determinan el xito en el sector industrial donde compite si son
conseguidos; con el fin de eliminar la subjetividad y aproximarse a la
calificacin ms cercana a la realidad, este trabajo debe hacerse en
equipo para poder recibir diferentes pticas y experiencias (D'Alessio,
2013, p. 135).
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Segn D'Alessio (2013), los pasos para desarrollar la MEFE son los siguientes:
Listar los factores determinantes o clave para el xito identificados en el proceso de la
elaboracin externa. Depurar la lista elaborada, si es necesario, evaluando cul puede
estar presente dentro de otro, es decir, cuando hay repeticin de conceptos, o cuando
alguno sea menos importante de lo que se pensaba. Incluir un total de 10 a 20 factores
entre oportunidades y amenazas que afecten a la organizacin y su industria. (D'Alessio,
2013, p. 113).
Asignar a cada factor un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso atribuido indica la importancia relativa de ese factor para el xito
de la organizacin en la industria. Para determinar los pesos se debe discutir el factor,
llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe ser igual a 1.0. (D'Alessio, 2013, p. 113).
Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organizacin responde a un
factor, se debe asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor clave externo,
considerando la siguiente escala:
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4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta est por encima del promedio
2 = la respuesta est en el promedio
1 = la respuesta es pobre
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que
est siguiendo una organizacin. (D'Alessio, 2013, p. 114).
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para determinar el peso
ponderado (D'Alessio, 2013, p. 114).
Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total
de las oportunidades, amenazas, y de la organizacin (D'Alessio, 2013, p. 114).
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la MEFE, el peso ponderado total ms alto que
puede obtener una organizacin es 4.0, y el ms bajo es 1.0. El
valor promedio es 2.5. un peso ponderado total de 4.0 indica que
la organizacin est respondiendo excelentemente a las
oportunidades, aprovechndolas, y a las amenazas,
neutralizndolas, del entorno existente en esa industria. En otras
palabras, las estrategias de la organizacin permiten aprovechar
con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto
potencial adverso de las amenazas externas. (D'Alessio, 2013, p.
114).
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La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Segn D'Alessio (2013), el procedimiento para la elaboracin de los factores
internos es el siguiente:
Hacer una lista de los factores determinantes o claves de xito identificados en el
proceso de evaluacin interna. Estos se obtienen despus de haber desarrollado el
anlisis AMOFHIT, el cual provee los insumos a la MEFI. Para lo cual, se deber de
identificar y seleccionar solo los aspectos internos ms relevantes que sean fortalezas y
debilidades de la organizacin. Se deben usar entre 10 y 20 factores internos en total,
que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero se debe anotar las fortalezas y a
continuacin las debilidades. (D'Alessio, 2013, p. 187).
Asignarle a cada uno de los factores un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0
(muy importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para que la organizacin sea exitosa en la industria donde compite. Para
determinar los pesos se debe discutir sobre el factor, llegando a un consenso de grupo.
La suma de todos los pesos asignados a los factores de las fortalezas y debilidades debe
ser igual a 1.0. (D'Alessio, 2013, pp. 187-188).
Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la
respuesta actual de la estrategia de la organizacin respecto al factor (p. 188). Los
valores son:
4 = fortaleza mayor
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3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso
produce un peso ponderado (p. 188).
Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso
ponderado total de las fortalezas, debilidades, y de la organizacin (p.
188).
El puntaje ms alto posible para la organizacin es 4.0; el ms
bajo, 1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente dbiles,
mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican
una posicin interna fuerte. (D'Alessio, 2013, p. 188).
V.
DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
Anlisis Interno
Este es el anlisis que se usar con el propsito de observar en qu y cmo se
encuentra la organizacin en cuanto a sus factores internos ms importantes. El
mecanismo que se usar el anlisis AMOFHIT, lo cual describe la Administracin y
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Macroeconoma
Gerencia (A), el Marketing y las Ventas (M), las Operaciones y la Logstica (O), las
Finanzas y Contabilidad (F), los Recursos Humanos y Cultura (H), los Sistemas de
Informacin (I) y la Tecnologa usada en la organizacin (T) (D'Alessio, 2013)
Marketing y ventas & investigacin de mercado

Las tcnica de marketing usada por Cermica Lima S.A.C es un agresivo esfuerzo
de trade marketing y adaptan los modelos de sus productos a las preferencias
particulares de cada mercado, cuando se refiere a mercados internacionales. Tambin
para hacerse ms conocidos participan regularmente en ferias internacionales y analizan
competidores a travs de misiones comerciales a Estados Unidos, China y Europa
principalmente (Semana Econmica, 2014)
En cuanto a la ventas, se apoyan fuertemente en la venta personal y relaciones
pblicas que definen con sus aliados estratgicos. Progresivamente la marca se est
haciendo ms conocida y posicionada fundamentalmente por su buena calidad
(Mathews, 2014)
En puntos generales, su frmula de crecimiento es el establecimiento de alianzas
estratgicas con los distribuidores ms representativos del rubro en cada mercado
(Mathews, 2014)
En cuanto a sus puntos de venta, estn distribuidas de forma mltiple a nivel
nacional en casi todas las regiones polticas del pas.
En cuanto a sus precios, especficamente, para pisos oscila entre s/. 15.90 a S/.
24.00 por m2 entre los distintos modelos y diseos que se tienen. Para paredes oscila
entre S/. 14.90 a S/. 24.00 tambin entre los distintos modelos y diseos (Cermica
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Lima S.A. Y Corporacin Cermica S.A, 2015). Y en cuanto a su poltica de precios,
podemos observar como Celima ha reenfocado su estrategia con precios ms
competitivos, ya que, esto le permitir ampliar su mercado, tal como, menciona el
Diario Gestin (2014) Llegar con nuevos locales a ciudades como Sicuani y
Huamachuco. Pretende que los segmentos A y B lleguen a representar el 40 % de sus
ventas
Operaciones & logstica e infraestructura
Cuando se refiere a operaciones, estamos refirindonos a los procesos que se dan,
especficamente en la produccin.
Bsicamente en la organizacin se da en el orden siguiente; el proceso se inicia con
la seleccin de materias primas principalmente arcillas, feldespatos, arenas, etc. La
molienda y granulacin se realizan en plantas de alta tecnologa y eficiencia.
Conformacin del cuerpo prensado sobre el cul se aplicaran los esmaltes. Secado
llevado a cabo en secadores horizontales con aire caliente. Esmaltado y decorado, con
equipos de ltima generacin que nos permiten obtener diseos naturales. Coccin en
horno de rodillos a gas natural que garantiza obtener las mejores propiedades del
producto. Encajado y empaletado, totalmente automatizado. Y por ltimo,se da un
sistema de CONTROL DE CALIDAD aplicado en todas las etapas del proceso
cermico (Cermica Lima S.A. Y Corporacin Cermica S.A, 2015).
Es mediante la inversin propuesta en el 2014 que con una inversin de US$ 80
millones, Celima puso en funcionamiento, en un terreno de 64 hectreas, su tercera
planta en Punta Hermosa, con tecnologa de ltima generacin proveniente de Brasil,
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Espaa e Italia. Se desea llegar con una mayor variedad de diseos, y al alcance del
consumidor, La primera etapa de la planta consiste en la implementacin de dos lneas
de produccin; en una segunda etapa se proyecta un crecimiento a cinco lneas; mientras
que en el largo plazo, se espera llegar a 17 lneas de produccin. La implementacin de
las dos primeras lneas de la tercera planta de Celima ha permitido incrementar la
produccin de cermicos en un 40%, lo que permite llegar a fabricar 4.3 millones de
metros cuadrados de cermicos mensuales. Con la puesta en marcha de las prximas
lneas de produccin se espera duplicar dicha cifra en cinco aos. Este incremento de
produccin permitir atender los requerimientos de productos tanto del mercado interno
como externo (Diario Gestin, 2014)
Siendo especficos, la elaboracin de la loseta en esta empresa es la siguiente: La
arcilla, materia prima de la loseta, es recolectada y almacenada de acuerdo a sus
caractersticas (tamao, color, dureza, entre otros) para ser pulverizada y luego ser
transformada en una masa de mayor consistencia, gracias a la adicin de agua en el
equipo de granulado. A esta masa se le da la forma de una loseta mediante el prensado.
Es aqu donde se moldea hasta obtener el tamao de 45 cm que existe en el mercado u
otras medidas, de acuerdo al requerimiento. Antes de pasar a esta etapa, las losetas
poseen cerca de un 8% humedad, el cual es reducido a menos del 1%, para poder darle
mayor firmeza a la loseta. En este paso del proceso, las losetas son recubiertas de un
esmalte especial, cuya materia prima es el vidrio, que las protege y sirve de base para la
impresin del decorado en su superficie. El diseo es insertado gracias a una cabina en
la que se encuentra una mquina especializada en recubrir la loseta con el motivo
deseado. Para obtener dureza y brillo en su acabado, la loseta es transferida a un horno
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por espacio de 27 minutos. Luego, pasa por un proceso de control de calidad, en el que
se verifican las caractersticas del producto ante eventuales fallas en la dureza del
producto o del diseo insertado. Aquellas losetas que no superen esta etapa regresan a
los primeros pasos del proceso. Las losetas que no tengan defectos son ordenadas y
empaquetadas, con el apoyo de mquinas automatizadas, para finalmente ser
distribuidas en todo el pas a travs de tiendas,centros especializados y grandes
almacenes para su venta. (Diario El Comercio, 2015).
Finanzas & contabilidad
Esto en el plano internacional; el valor exportado de los productos del rubro minera
no metlica creci 2,6% (US$ 11 millones) en el periodo enero-agosto, destacando las
ventas de las empresas Cermica San Lorenzo y Cermica Lima con incrementos de
41% y 14,8% respectivamente. En este rubro, destac el crecimiento de las
exportaciones hacia Estados Unidos (+8,7%) y Chile (+24,1%) (Diario El Comercio,
2015), siendo estos ltimos pases donde Cermica Lima S.A tiene ms presencia. Esto
indica un crecimiento importante.
Recursos humanos, liderazgo y Cultura organizacional
Cermica Lima S.A.C utiliza una estrategia tal como seleccin estratgica con
personal preparado y criterios basados en estndares internacionales (Cermica Lima
S.A. Y Corporacin Cermica S.A, 2015). Previamente las personas que desean trabajar
all se inscriben mediante la web y posteriormente son parte analizada por el rea
competente.

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Aunque en su filosofa: Pasin por la calidad, pasin que tambin se refleja en
nuestros procesos internos, con lo que aseguramos la integridad de nuestros empleados,
as como el cuidado del medio ambiente (Cermica Lima S.A. Y Corporacin
Cermica S.A, 2015) est mencionado la integridad de los trabajadores, y lo que hacen
son capacitaciones continuas para la produccin. Por otro lado, han tenido muchos
problemas de ndole humano, y esto lo observamos en las huelgas, situaciones nada
nuevos para Cermica Lima S.A. E aqu el detalle: son ms de 400 familias en la calle
por culpa de la prepotencia de Belmont Cassinelli, gerente de la empresa, quien solo
responde: no negociamos con huelga. Antes de la huelga deca: no hay aumento,
hagan su huelga si quieren (Diario Uno, 2015).
Tecnologa & investigacin y desarrollo
Celima ha ido buscando mtodos que le permitan conocer, mejorar e innovar su
mercado y productos, esto a travs de investigaciones, para poder adaptarse a los
cambios vertiginosos de estos tiempos. Y para lograr ello se ha unido a la cartera de
clientes de Insitum que propone la implantacin de una investigacin estratgica, la
cual puede ser entendida como La investigacin estratgica es diferente a la
investigacin tradicional, porque esta ltima se enfoca en medir, confirmar, gestionar,
mientras que la estratgica se enfoca en obtener informacin para crear, desarrollar e
innovar tal como explica Rodrigo Isasi, gerente general de Insitum en Diario Gestin
(2015).
Anlisis Externo

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Fuerzas econmicas y financieras
En la ltima dcada, el Per destac como una de las economas de ms
rpido crecimiento en Amrica Latina y el Caribe. Entre 2005 y 2014, la
tasa de crecimiento promedio del PIB fue de 6,1%, en un entorno de baja
inflacin (2,9% en promedio). Un contexto externo favorable, polticas
macroeconmicas prudentes y reformas estructurales en distintos
mbitos se combinaron para dar lugar a este escenario de alto
crecimiento y baja inflacin. (Banco Mundial, 2015).
Sin embargo, el pas ha ingresado a un periodo desafiante, ya que el
impulso del crecimiento se desaceler en el 2014, debido principalmente
al efecto de condiciones externas adversas, un declive correspondiente en
la confianza interna y una reduccin de la inversin. Como resultado, la
inversin bruta interna y las exportaciones se contrajeron un 4,8% y 1%,
respectivamente, en trminos reales.
A pesar de ello, las cifras de
crecimiento del PBI para este ltimo ao se mantuvieron por encima del
promedio de la regin (2,4%
frente a 0,8%, respectivamente) y la
inflacin finaliz solo ligeramente por encima del rango meta (3,2%).
(Banco Mundial, 2015).
Adems, en cuanto al sector perteneciente del Grupo Celima-Trbol, el
cual tiene mayor importancia en el PBI, cerr en el ao 2014 con
crecimiento nulo debido a la desaceleracin econmica antes
mencionada, esto segn el ministro de la produccin Piero Ghezzi.
(Diario El comercio, 2014)
Sin embargo, el ministro dijo que la industria local se recuperara en el
siguiente ao siguiendo la proyeccin del gobierno a travs de las
medidas que ha puesto en marcha el presidente Ollanta Humala, las
cuales son: impulso fiscal y ms inversin pblica, consiguiendo as una
expansin econmica del 5%. (Diario El comercio, 2014)
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En trminos generales, para el 2015, se espera que el crecimiento del
Per sea similar a los niveles de 2014 y que, en adelante, se recupere
progresivamente a un ritmo promedio de alrededor de 4% en 2016-17.
En este sentido, la expectativa es que el inicio de la fase de produccin
de grandes proyectos mineros en los prximos dos o tres aos, as como
una poltica fiscal anticclica den soporte a la demanda agregada,
mientras que la aplicacin continua de reformas estructurales sostendran
la confianza de los inversionistas privados. (Banco Mundial, 2015).
En el mbito externo, las principales fuentes de adversidad que pueden impactar el
crecimiento econmico son:
La cada de los precios de las materias primas, vinculada en gran medida con la
desaceleracin de China, uno de los principales socios comerciales de Per;
Un eventual perodo de volatilidad financiera, asociado a la expectativa del inicio de un
perodo de alzas en las tasas de inters de los Estados Unidos. (Banco Mundial, 2015).
En el mbito interno, las proyecciones de crecimiento del PBI estn vulnerables a:
La ocurrencia de un Fenmeno del Nio de magnitud fuerte o severa.
Los retrasos en la implementacin de los programas en inversin pblica y privada.
La incertidumbre asociada a las prximas elecciones presidenciales. (Banco Mundial,
2015).
Comportamiento de la demandas de bienes

Existe una evolucin en el consumidor peruano en los ltimos aos. Este
se ha vuelto ms sofisticado, est informado, reclama ms y tiene mayor
poder de compra porque tambin tiene ms marcas para poder elegir.
No en vano los resultados de la encuesta (efectuada a gerentes) revelan
que el 64% de consultados coincide en que los consumidores reclaman
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ms, mientras que el 60% cree que estos son ms infieles a las marcas
(Arellano, 2014).
Deben apuntar a retener a los consumidores que tienen hoy [...] su
primer capital es guardar a los que ya tienen. Luego deben prepararse
para conquistar ms (clientes) en una situacin ms competitiva, seal
Arellano (2014).
Adems, sugiri que las empresas no solo busquen la satisfaccin del
cliente, sino que apunten a ser recomendadas (Arellano, 2014).
Fuerzas sociales, culturales y demogrficos

Incidencia de la pobreza y pobreza extrema
Por otro lado, los efectos de un fuerte crecimiento del empleo y de los
ingresos han reducido los ndices de pobreza considerablemente,
impulsando la prosperidad compartida. Entre los aos 2005 y 2014, los
ndices de pobreza se redujeron en ms de la mitad, desde un 55,6%
hasta un 22,7% de la poblacin (segn INEI), aproximadamente. Se
estima que solo en el 2013, aproximadamente medio milln de personas
escaparon de la pobreza. (Banco Mundial, 2015).
Adems, hubo un pronunciado declive de la proporcin de la poblacin
que vive por debajo de la lnea oficial de la extrema pobreza, de 15,8% a
4,3% entre 2005 y 2014. La pobreza extrema es altamente rural y se
concentra en 8% de los distritos del Per, ubicados en las regiones de
Cajamarca, Piura, La Libertad y Apurmac. (Banco Mundial, 2015).
Distribucin del ingreso en la poblacin
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La desigualdad de ingresos en el Per, medida por el Coeficiente Gini, ha
declinado de 0,49 en el 2004 a 0,44 en el 2014. Sin embargo, esta
mejora en la desigualdad total no revela algunas diferencias geogrficas
importantes. Mientras que el coeficiente Gini en reas rurales cay solo
3 puntos bsicos entre los aos 2004 y 2013 (de 0,44 a 0,41), la
desigualdad urbana cay por 5 puntos bsicos (de 0,45 a 0,40). (Banco
Mundial, 2015).
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los principales desafos sern: lograr que el crecimiento econmico a tasas
superiores a las de la regin sea sostenible y continuar fortaleciendo los vnculos
entre el crecimiento y la equidad. Para lograr un crecimiento sostenible y
balanceado, el Per puede desarrollar polticas pblicas que fomenten el
desarrollo descentralizado, especialmente con nfasis en las ciudades
intermedias. (Banco Mundial, 2015).
Para asegurar un crecimiento econmico con equidad, se debe tomar en cuenta
que una parte de la poblacin peruana sigue siendo vulnerable a los vaivenes del
crecimiento y podra recaer en la pobreza revirtiendo, de este modo, el progreso
logrado en el curso de la dcada pasada. El gobierno ha identificado las reas
prioritarias con el fin de prevenir que esto suceda, lo cual incluye cerrar las
brechas en infraestructura, incrementar la calidad de los servicios bsicos tales
como educacin y salud, y ampliar el acceso a los mercados para los segmentos
pobres y vulnerables de la poblacin.
Asimismo, el programa actual del
gobierno tiene por objeto ampliar el acceso a los servicios bsicos, al empleo y a
la seguridad social; reducir la pobreza extrema; prevenir los conflictos sociales;
mejorar la supervisin de posibles daos ambientales y reconectar con el Per
rural a travs de una extensiva agenda de inclusin. (Banco Mundial, 2015).
Fuerzas ecolgicas y ambientales.

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Respecto al mbito ecolgico-ambiental el Ministerio del ambiente tiene un manual de
legislacin ambiental, en el cual podemos ver que:
Mediante resolucin ministerial 359-2004-PRODUCE, se aprob el Plan Nacional
Ambiental del Sector Industrial Manufacturero cuyo propsito es establecer una
estrategia nacional para el desarrollo sostenible de las actividades industriales
manufactureras que permita una adecuada articulacin de la competitividad, la
innovacin tecnolgica y la poltica ambiental, as como la participacin concertada
y equitativa de los actores relevantes tanto del sector pblico como del privado.
(Sociedad Peruana de Derecho ambiental)
La poltica ambiental del sector industrial manufacturero tiene como propsito esencial
generar una produccin limpia adems de prevenir la contaminacin.
Busca el
cuidado del ambiente, de la salud humana, tambin se encamina a una mejor

productividad y competitividad, teniendo por lo tanto, una mejor posicin en el mercado
involucrando a los actores relevantes del sector pblico y privado de manera equitativa.
A continuacin mostramos los lineamientos de la poltica ambiental:
a. Incorporar el principio de prevencin en la gestin ambiental.
b. Establecer mecanismos de participacin del sector productivo privado, la sociedad
civil organizada y la poblacin.
c. Crear y mantener constantemente informacin tcnica y especializada.
d. Facilitar la coordinacin transectorial que se realice a travs del Consejo Nacional
del Ambiente, CONAM (funcin que hoy cumple el Ministerio del Ambiente).
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e. Propiciar la implementacin futura de instrumentos econmicos y fomentar la
adopcin de tecnologas limpias.
f. Propiciar el ejercicio descentralizado de las funciones ambientales del sector.
g. Promover la capacitacin y el entrenamiento destinado a un adecuado
cumplimiento de sus obligaciones contenidas en el reglamento. (Sociedad Peruana de
Derecho ambiental)
Por otro lado, respecto a los informes ambientales, la Sociedad Peruana de Derecho
ambiental indica que:
Todas las empresas del sector estn sujetas a la obligacin de presentar un informe
ambiental a solicitud de este, a fin de proveer a la autoridad de informacin sobre las
emisiones o residuos que estn vertiendo al ambiente como consecuencia de sus
actividades, y sobre el propio cumplimiento de las obligaciones derivadas de su DIA,
EIA o PAMA aprobado. No obstante, debe tenerse en cuenta que la DAAI podr
exigir la presentacin del informe ambiental a una empresa determinada en los casos
en los cuales se interponga una denuncia contra ella.
Adems, el sector podr exigir mayor informacin a la contenida en el informe
ambiental, cuando se determine que existe un incremento en la emisin o vertimiento de
residuos de la actividad, un incumplimiento de las metas propuestas en la DIA, el EIA o
el PAMA, que se estn excediendo o dejando de cumplir los patrones ambientales, o
cuando la informacin es incompleta. (Sociedad Peruana de Derecho ambiental)

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Asimismo, de acuerdo a la resolucin ministerial 055-2005-PRODUCE, los titulares de
actividades industriales manufactureras, textil, de fundicin y cermica, as como de
aquellas en cuyos procesos se utilicen y/o exista presencia de plomo o compuestos del
mismo, tambin se encuentran en la obligacin de entregar informes ambientales, para
cuyo efecto emplearn el formato del informe ambiental aprobado por resolucin
ministerial 108-99-ITINCI/DM. (Sociedad Peruana de Derecho ambiental)
Anlisis de la competencia
Nacional
De acuerdo a los factores competitivos a nivel nacional que existen
entre empresas de este rubro, se ha elegido a los factores ms importantes
que son objeto a analizar, siendo las siguientes:
Participacin en el mercado
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Celima a nivel nacional tiene una participacin de mercado
alrededor del 50%, siendo lder; San Lorenzo como principal
competidor tiene entre 25% y 27% del mercado (Gestin, 2014);
y con respecto a Trbol, dedicado a vender sanitarios y griferas,
tiene como principal competencia a VSI industrial, la cual, tiene
una mayor participacin en el mercado nacional, debido a la
unin entre Vainsa e Italgrif.
Efectividad de los canales de distribucin

El grupo Celima-Trbol ha logrado colocar sus productos a
nivel nacional apoyado de sus distribuidoras, su frmula de
crecimiento es el establecimiento de alianzas estratgicas con los
distribuidores ms representativos del rubro en cada mercado
(Mathews, 2014), que son elegidas de acuerdo a su imagen y
participacin de mercado; es la estrategia que usa Celima para
poder captar a su pblico. Por otro lado, est San Lorenzo, que
forma parte de ETEX GROUP, importante grupo industrial
materiales y acabados para la construccin (Cermica San
Lorenzo, 2013). En cuanto a VSI industrial, tiene a favor la
unin que hizo entre dos empresas fuertes, las empresas
Valvosanitaria Industrial y Tecnosanitaria. La primera fbrica las
griferas Vainsa y la segunda las griferas y sanitarios Italgrif
(Zubieta, 2014).
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Competitividad de sus precios

El grupo Celima-Trbol ha logrado tener reconocible presencia
en el mercado nacional debido a sus precios competitivos, esto
acompaado de la gran variedad de productos y su estrategia de
adaptar los modelos de sus productos a las preferencias
particulares de cada mercado. Sin embargo, sus competidores
San Lorenzo y VSI Industrial tambin cuentan con precios
accesibles, sobretodo este ltimo. Al tener dos empresas bajo su
marca, puede dirigir diseos ms sofisticados a la clase A y B,
mientras que Italgrif puede ofrecer variedad y durabilidad a la
clase C.
Capacidad y productividad
El grupo Celima-Trbol cuenta con 3 plantas de produccin,
ubicadas en San Juan de Lurigancho, San Martn de Porres y
Punta Hermosa, que son las que abastecen tanto el mercado
nacional como internacional, respecto a cermicos, produce
mensualmente 3800,000 m2 con tamaos 4545 y en impresin
de alta definicin (Mathews, 2014). San Lorenzo cuenta con
una capacidad de produccin, de cermicos, de dos millones de
metros cuadrados al mes (Gestin, 2014). Por otra parte, una
de las primeras decisiones de VSI industrial ha sido implementar
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una sola planta de griferas en el distrito de Lurn (hoy tienen dos
en el Cercado de Lima). Tiene un tamao de 30.000 metros
cuadrados y est cerca de su planta de sanitarios (Zubieta, 2014).
Facilidad de ubicacin
El grupo Celima-Trbol cuenta con tres plantas en el
departamento de Lima con ubicacin cercana a una carretera
principal, lo cual le da ventaja sobre San Lorenzo quien cuenta
solo con una planta con ubicacin no tan cercana a la
Panamericana Sur, lo mismo que con VSI Industrial, ya que esta
se encuentra bastante cerca de la planta anterior en mencin.
Calidad de la gerencia
El grupo Celima-Trbol ha mostrado tener acciones eficaces
en cuanto a contingencias gerenciales se le presente, pues ha
lanzado una gran variedad de productos nuevos al mercado
nacional, adems de readaptarse en cuanto a su estrategia
comercial frente a alianzas de otros competidores. Por otro lado,
San Lorenzo, en los ltimos aos tambin ha innovado con
nuevos productos; adems de tener estrategias a la altura de los
dems competidores.
Posicin financiera

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El grupo Celima-Trbol ha tenido un crecimiento paulatino
con los aos en su ndice financiero segn lo indica la bolsa de
valores de Lima, a pesar que haya tenido una ligera baja en el
2013, volvi a incrementarse en el 2014 superndose as mismo
respecto a los aos anteriores. Por otra parte VSI Industrial, al
tener a su cargo a dos empresas las cuales van dirigidas a
segmentos de mercado ms amplios que la anterior en mencin,
se hace ms fuerte financieramente colocndolo por encima de
esta.
Calidad de sus productos

El grupo Celima-Trbol ofrece productos de alta calidad y
durabilidad al alcance de las grandes masas. Adems cuenta con
certificaciones que abalan el cumplimiento de estndares de
calidad y bajo consumo de agua. Por otro lado, Cermica San
Lorenzo lleva a cabo el proceso de elaboracin de todos sus
productos, con tecnologa de ltima generacin donde combina
precisin, rapidez y versatilidad logrando as productos de
excelente calidad. As mismo, VSI Industrial quien ofrece una
gama de productos de calidad con diseos sofisticados e
innovadores tambin hace frente a sus competidores.
Calidad de sus colaboradores

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El grupo Celima Trbol, con respecto a su filosofa como
empresa afirma lo siguiente: Pasin por la calidad, pasin que
tambin se refleja en nuestros procesos internos, con lo que
aseguramos la integridad de nuestros empleados, as como el
cuidado del medio ambiente. Toma importancia al valor que
ponen sus colaboradores a la hora de pasar por el proceso
productivo. Cermica San Lorenzo en sus procesos de produccin
afirma: revisin por equipo de profesionales y tcnicos y control
de sensores electrnicos. Tanto como VSI industrial y San
Lorenzo llevan a cabo capacitaciones constantes con los
trabajadores, de acuerdo a las innovaciones de sus procesos y
finalmente en sus productos.
Imagen empresarial
Al hablar del grupo Celima-Trbol estamos hablando de una
marca seria, lo hemos visto ya por la calidad en sus productos,
por sus competitivos precios y lo veremos ms adelante con la
innovacin y la responsabilidad social, lo cual incrementa la
confianza en lo que ofrecen y buena presencia en el mercado. Lo
que San Lorenzo tiene ligera desventaja al tener menos mercado.
Por otro lado VSI Industrial acapara mayor cantidad de clientes
quienes optan por las marcas que aqu se encuentran por su
calidad e innovacin en sus productos ya sea en la clase A, B o C.

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Responsabilidad social
El grupo Celima Trbol tiene un gran compromiso con el
ahorro del agua, eso los mantiene constantemente innovando sus
productos para cuidar cada vez mejor el medio ambiente
(Cermica Lima S.A. Y Corporacin Cermica S.A., 2015).
Trbol es la nica empresa peruana que ha logrado la
certificacin internacional WaterSense por su producto Acqua 4
que combina: Efectivo ahorro de agua (4.8 litros por descarga y
eficiencia en el 100% de las descargas) y conciencia ecolgica
(ptimo uso de cada gota de agua) (Celima-Trbol:
Responsabilidad social, 2015). San Lorenzo afirma en su pgina
web: nuestra planta cuenta con la norma ISO 14001 que
garantiza un correcto desempeo en el sistema de gestin
ambiental y la normaOHSAS 18001 de seguridad y salud
ocupacional, que refleja las buenas prcticas industriales en
armona con la ecologa. Respecto a VSI, Vainsa tiene el
Certificado de calificacin de uso del Sello de Producto
AHORRADOR DE AGUA SEDAPAL y es miembro del
consejo peruano de edificacin sostenible (Vainsa, 2015).
Innovacin
El grupo Celima Trbol lanz al mercado nuevos portafolios
de productos cermicos, griferas e inodoros, orientado a atender
las exigencias en diseo, y expandir los modelos y variedad de
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formatos (Gestin, 2014). Con respecto a San Lorenzo, sta,
desarrolla una gran variedad de productos combinando la ms alta
calidad y belleza. VSI industrial al estar enfocado a sectores A, B
y C innova sus productos constantemente, debido a tener clientes
exigentes en cuanto a modernidad.
Para sintetizar la informacin mencionada, utilizaremos la Matriz de
Perfil Competitivo (MPC) en el mbito nacional, citando a Celima y a
Trbol, y a sus dos ms cercanos competidores (San Lorenzo y VSI
industrial, respetivamente). Se les asignar a los factores claves de xito
pesos, que es la importancia del factor para la organizacin; y el valor,
que es la respuesta de la empresa a los mismos. Ello, en relacin a su
realidad actual. Y por ltimo la ponderacin que nos permitir hacer una
comparacin entre ellas. Vale decir, que la que tiene un mayor score es
aquella que tiene una mejor performance en el mercado.

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO NACIONAL

CELIMA-TRBOL
Notamos que la presente matriz nos indica que Celima tiene un score
de 3.03, y su principal competidor (San Lorenzo) tiene un score de
2.64; y Trbol tiene 2.99 y su principal competidor (VSI industrial)
tiene 3.31. Esto indica que nuestra empresa Celima tiene ventaja
sobre San Lorenzo a nivel nacional por tener un score mayor. En
cambio, VSI industrial tiene mayor puntuacin que Trbol, lo cual
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supone una ventaja sobre nuestra empresa en sanitarios y griferas.
En sntesis, a nivel nacional tenemos ventaja con respecto a Celima,
pero Trbol se encuentra en desventaja con la competencia.
Fuente: Elaboracin propia

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Internacional
Para elaborar el anlisis de la competencia internacional, usaremos el
ANLISIS DE PERFIL COMPETITIVO en la ndole internacional. De
acuerdo a los factores competitivos a nivel internacional que existen
entre empresas de este rubro, se ha elegido a los factores ms
importantes que son objeto a analizar, siendo las siguientes:
Participacin en el mercado
Celima cuenta con un mercado amplio en el mbito
internacional, teniendo presencia en 21 pases. As, los
productos de la empresa se colocan de forma regular a
Antioquillas Holandesas, Aruba, Barbados, Bolivia, Chile,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador,
Guatemala, Hait, Nicaragua, Puerto Rico, Repblica
Dominicana, Trinidad y Tobago, Venezuela, Panam, Jamaica,
Canad y Santa Luca; siendo sus mayores mercados en de Chile
y Estados Unidos de Amrica (Mathews, 2014). En cuanto a sus
competidores se puede observar que San Lorenzo tiene presencia
en 6 pases de Amrica siendo estos: Chile, Estados Unidos,
Colombia, Argentina, Mxico y Per (San Lorenzo, 2015) , es
decir, tiene participacin macro regional. Mientras que la
empresa Corona exporta sus productos a diversos mercados
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alrededor del mundo; adems, es lder en el mercado colombiano
y tiene posiciones importantes en los mercados de Venezuela,
Ecuador, Estados Unidos, Canad, Chile, Honduras, Jamaica,
Repblica Dominicana, Mxico, Panam, Costa Rica, Guatemala,
El Salvador, Puerto Rico y Per, entre otros (Grupo Corona,
2015).
Efectividad de los canales de distribucin

La empresa Celima ha logrado colocar sus productos en
diversos pases apoyado de sus empresas distribuidoras, que son
elegidas de acuerdo a su imagen y participacin de mercado;
puesto que, esa es la estrategia y puente de Celima para poder
captar a su pblico. Su frmula de crecimiento es el
establecimiento de alianzas estratgicas con los distribuidores
ms representativos del rubro de cada mercado (Mathew, 2014).
Por otro lado, est la empresa competidora, San Lorenzo, que
forma parte de ETEX GROUP, importante grupo industrial
materiales y acabados para la construccin (San Lorenzo, 2015).
Sin embargo, la empresa Corona no se queda atrs, ya que cuenta
con 14 centros de distribucin con una superficie total de
130.000 m2, realizando operaciones de transporte de manera
regular con un grupo de 700 transportadores terceros

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(propietarios de vehculos en su mayora), 18 empresas de
transporte y una flota propia de 52 vehculos (Corona, 2015).
Competitividad de los precios

Celima ha logrado penetrar en el mercado internacional
debido a sus precios competitivos, adems, de la gran variedad de
productos y su estrategia de adaptar los modelos de sus productos
a las preferencias particulares de cada mercado. Sin embargo, sus
competidores San Lorenzo y Corona tambin cuentan con precios
accesibles y una cartera de productos que se adapta a las
diferentes exigencias de los consumidores. Corona es lder en el
sector de la remodelacin y la construccin en Colombia y un
slido competidor en otros pases (Corona, 2015)
Capacidad y productividad
El grupo Celima Trebol cuenta con 3 plantas de produccin,
las cuales estn ubicadas en el territorio peruano, especficamente
en San Juan de Lurigancho, San Martn de Porres y Punta
Hermosa, que son las que abastecen tanto el mercado nacional
como internacional.
San Lorenzo cuenta con una capacidad de produccin, de
cermicos, de dos millones de metros cuadrados al mes
aproximadamente y, desde el ao pasado, est buscando expandir
su produccin en porcelanatos debido al crecimiento de este
producto. Por otra parte, se encuentra Corona quien cuenta con
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19 plantas de manufactura en Colombia, 3 en los Estados Unidos,
3 en Centro Amrica, 3 en Mxico y una en Brasil, as como con
una oficina de suministros globales en China, y una
comercializadora en Mxico (Corona, 2015).
Facilidades de ubicacin
El grupo Celima Trbol cuenta con una ventaja sobre sus
competidores, puesto que, al tener sus plantas de produccin en el
Per, pas de ubicacin estratgica, puede exportarlos con
facilidad a diversas partes del mundo. Sin embargo, San Lorenzo
tambin cuenta con una planta dentro del Per que le proporciona
una ubicacin estratgica; adems de contar con sus plantas a
nivel de Amrica.
Corona, por otra parte, cuenta con 26 plantas de manufactura,
entre Colombia, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa
Rica y Brasil. Esta gran ventaja es la que le ha permitido
expandirse a cuatro de los cinco continentes y a diversos pases
del Mundo.
Calidad de sus productos

Celima posee productos de alta calidad y precios
competitivos, siendo esto su mejor ventaja para poder competir
en el mercado internacional; es por ello, que cuenta con
certificaciones que avalan el cumplimiento de los estndares de
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calidad. Entre las principales certificaciones que muestra
Cermica Lima S.A. y Corporacin Cermica S.A. (2015) estn
las del Centro de Medicin y Certificacin de Calidad de Chile
(CESMEC), Asociacin internacional de fontanera y de
ingenieros mecnicos (IAPMO) que es una empresa privada
autorizada en otorgar los certificados CSA y UPC para CANAD
y EE.UU, respectivamente, otorgando certificados a sanitarios,
productos de la construccin en general que cumplen los
estndares de calidad y de bajo consumo de agua.
Cermica San Lorenzo lleva a cabo el proceso de elaboracin de
todos sus productos, con tecnologa de ltima generacin donde
combina precisin, rapidez y versatilidad(San Lorenzo, 2015);
logrando as productos de excelente calidad. Tambin, la
Organizacin Corona cuenta con grandes estndares de calidad
que son avalados a travs de las garantas que ofrece esta
empresa. Estas garantas permiten demostrar al pblico que los
productos cumplen con todos los estndares de calidad y sobre
todo forman un lazo de confianza hacia el producto y, por ende,
hacia la empresa. A modo de reforzar en cuanto a la calidad de
sus productos podemos mencionar que La Gran Tienda Celima
viene a ofrecer la mejor calidad de sus productos, as como
grifera El Trbol y lo ms importante es que no slo habr una
atencin personalizada, sino tambin un servicio de asesora para
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los compradores que buscan los acabados para sus pisos, baos,
dormitorios. (Jhon Benitez Jacinto, 2013).
Calidad de la gerencia
Celima est en un proceso de innovacin constante, en abril
del ao pasado, renov su portafolio y lanz ms de 300
productos nuevos en cermicos (en diseo y formato), sanitarios,
grifos y pegamentos, con la finalidad de consolidarse como lder
en el mercado nacional. Tambin, Celima ha respondido de
manera rpida ante la compra de Maestro por parte de Sodimac,
con el objetivo de seguir consolidndose en el mercado,
adoptando un reenfoque de su estrategia comercial de cara al
consumidor final. San Lorenzo, en los ltimos aos ha ido
abrindose paso en nuevos productos, esto gracias a la buena
gerencia comercial, que ha tomado la iniciativa de convertirse
en la primera empresa en desarrollar produccin de porcelanato
(Gestin, 2015) y as competir con China, esto porque, vio una
gran oportunidad debido al incremento de la demanda de este
producto. El otro competidor de Celima, la Organizacin Corona,
que es una empresa ya consolidada en el mercado mundial se ha
mantenido y desarrollado gracias a una buena gestin.
Calidad de sus colaboradores

Celima desde sus inicios ha tomado con cierta importancia al
valor que ponen sus colaboradores a la hora de pasar por el
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proceso productivo. Es cierto que en parte de sus polticas
mencionan que esta empresa apoya en el crecimiento de la
calidad de vida de los mismos, sin embargo, las noticias en los
ltimos aos han referido que habido huelgas y ello por motivos
de los salarios, tales como lo registrado hace unos meses: La
huelga nos ha salido legal pero la empresa est cursando de todas
maneras cartas de pre-despido a ms de 200 trabajadores, y por
eso es el reclamo que venimos a hacer al Ministerio de Trabajo
para que intervenga y de una vez la empresa solucione los
problemas (RPP Noticias, 2015). Bsicamente lo que estn
pidiendo los trabajadores es el incremento de sus salarios en unos
S/. 120 mensuales adicionales, pero la empresa solo les ha
ofrecido la mitad.
Ganamos un promedio de S/.1,300, y si fuese un aumento de 4
soles diarios, sera 120 soles al mes. (RPP Noticias, 2015)
Por su parte, Celima SAC seala que los trabajadores no pueden
abandonar sus puestos de trabajo, toda vez que la paralizacin de
estas labores "podra generar un riesgo en las personas, la
seguridad y en la conservacin de los bienes, as como impedir la
reanudacin inmediata de la actividad ordinaria de la empresa".
"Constituye por tanto, una falta grave" (RPP Noticias, 2015).
Entonces podemos inferir que si existen tales problemas por lo
pronto no esperemos que calidad que se espera de los
trabajadores sea lo ptimo.
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En la calidad en que se refiere para producir, para amenguar los
daos los colaboradores de Celima tienen capacitaciones, no
solo en su planta sino tambin con los convenios que frecuenta
con Senati. Este ente los prepara en fin de las necesidades de los
procesos de la empresa a tratar. En trminos generales, los
colaboradores tienen una calidad promedio a ms en cuanto a la
produccin. Por su parte, el Grupo Corona y Cermica San
Lorenzo tambin llevan a cabo capacitaciones constantes con los
trabajadores, de acuerdo a las innovaciones de sus procesos y
finalmente en sus productos.
Imagen empresarial
La imagen empresarial de una empresa denota prestigio
cuando se es conocida por los productos que ofrece a la
comunidad y los servicios sociales que brinda por su parte
tambin. Tambin denota fama; sin embargo, en estas tres
empresas a nivel internacional no es de forma pronunciada. Eso
lo observamos en las participaciones que tienen en el mercado,
pero con un notable crecimiento de las mismas lo cual indica un
futuro promisorio para las tres. Aunque, en este orden se podra
mencionar. Primero, Grupo corona; segundo, Cermica San
Lorenzo y Cermica Lima por ltimo.
Responsabilidad social
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La meta de Celima es el uso de tecnologa de punta el cual
permita un efectivo ahorro de agua en el Per y en los 18 pases
hacia donde exportan, con productos como el nuevo Acqua 4 que
ahorran hasta 4.8 litros de agua, tomando as; segn ellos
conciencia sobre la coyuntura ambiental negativa del planeta. Se
seal que Adelantndonos en tomar medidas responsables ante
al cambio climtico, desde el ao 1993, nos pusimos como meta
ser la empresa lder en el uso de tecnologa de punta que permita
un efectivo ahorro de agua en el Per y en los 18 pases hacia
donde exportamos. Hoy contamos con productos de alta
eficiencia como el nuevo Acqua 4, con ptimos mecanismos de
funcionamiento 4.8L y 4.0L a la altura de los estndares
requeridos por los pases lderes en ahorro de agua (Cermica
Lima S.A. Y Corporacin Cermica S.A, 2015).
Corona est comprometida con el desarrollo sostenible de la
sociedad y el planeta desde la perspectiva de la triple cuenta de
resultados, es decir, en trminos sociales, econmicos y
ambientales. (Corona, 2015) Para ello, desarrollan proyectos en
donde aprovechando las fortalezas de negocio generando as
valor compartido para los grupos de inters. Y por la parte de
Cermica San Lorenzo ha introducido en el 2012 productos
ecolgicos a su portafolio, indicando un modo de ayuda
ecolgica al planeta. Recorrimos la planta de Cermica San
Lorenzo para conocer sus nuevos productos ecolgicos. Esto en
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el marco de un proyecto de responsabilidad social vinculado al
Medio Ambiente (Enlace Nacional, 2012)
En este sentido, se observa que las tres organizaciones desde el
punto de vista particular, aportan para el desarrollo sostenible,
aunque la perspectiva del equipo debera ser ms pronunciado.
Innovacin
Esta es la que
permite estar a una organizacin con ventaja competitiva. Observemos, Cermica Lima,
actualmente est en plena renovacin de sus productos lanzando as, muchos productos
al mercado. El sector de viviendas y acabados de la construccin se ha convertido
informacin, exigentes y preocupados por el diseo y variedad de los productos. Es as
que Celima y Trbol, como marcas abanderadas de la calidad, diseo y garanta, buscan
renovarse constantemente con la finalidad de ofrecer productos acordes con la
tendencia internacional, a precios competitivos. El nuevo portafolio de productos de
Celima incluye ms de 60 diseos de cermicos, piezas decorativas, dos nuevos
pegamentos para cermicos y perfiles de PVC y aluminio. En tanto, Trbol desarroll
cuatro nuevos modelos de inodoro sone piece y tres nuevas lneas de griferas. (Diario
Gestin, 2014). Pero no solo se trata de sacar nuevos productos, es ello una ventaja
pero sin calidad, eso no sirve de nada. Es por ello que Celima cuenta con certificaciones
de calidad. Algunos de ellos son: La UPC que es una doble certificacin de calidad de
Estados Unidos y Canad, otorgada por la IAPMO, lo cual les permite exportar a
diversos pases, garantizando el cumplimiento de sus estndares de calidad, el CESMEC
para la certificacin de calidad en Chile, entre otros, y tambin brindan productos

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ecolgicos que usan menos de 6 litros de agua(Cermica Lima S.A. Y Corporacin
Cermica S.A, 2015).
Pero Corona no se queda atrs, ellos innovan constantemente ya
que sus 40 pases en promedio a la que exportan la ameritan a que
lo haga, tienen una pronunciada variedad en su portafolio lo cual
indica tambin otra ventaja sobre sus competidores directos. Y
por ltimo San Lorenzo quien tambin con tecnologa de ltima
generacin combina precisin, rapidez y versatilidad para
elaborar productos de calidad y de vanguardia. El hecho que
pertenezca a Etex obliga prcticamente que est innovando
constantemente.
Para sintetizar la informacin, mencionada con anterioridad;
utilizaremos la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) en el mbito
internacional, citando a Cermica Lima S. A y sus dos ms cercanos
competidores (Empresa Corona y San Lorenzo, respectivamente). Se les
asignar a los factores claves de xito pesos, que es la importancia del
factor para la organizacin; y el valor, que es la respuesta de la empresa a
los mismos. Ello, en relacin a su realidad actual. Y por ltimo la
ponderacin que nos permitir hacer una comparacin entre ellas. Vale
decir, que la que tiene un mayor score es aquella que tiene una mejor
performance en el mercado.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
INTERNACIONAL
Notamos que la presente matriz nos indica que Cermica Lima tiene
un score de 2.44, que la empresa Corona tiene un score de 3.06 y que
por ltimo, Cermica San Lorenzo tiene 2.72. Esto indica que
nuestra empresa Cermica Lima tiene una clara desventaja por
tener un score menor a los competidores directos
internacionalmente. Corona tiene la clara puntuacin, lo cual supone
una pronunciada ventaja sobre la empresa nuestra y seguido de San
Lorenzo que tambin nos lleva la delantera. En sntesis,

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internacionalmente estamos en desventaja frente a nuestros
competidores.
Fuente: Elaboracin propia
Qu polticas les afecta?

A favor
Una de las polticas que favoreceran a la industria sera el aumento de
drawback para poder impulsar al sector.
Con el objetivo de apoyar al sector en una coyuntura de fuerte cada de los
envos al exterior, la Asociacin de Exportadores (Adex) solicitar al Ministerio
de Economa (MEF) elevar el drawback, del actual 4%, hasta 8% (Reyes,
2015).
El drawback es un rgimen aduanero que permite al exportador obtener
la restitucin de los aranceles que gravaron la importacin de insumos
usados en la elaboracin de los bienes exportados. Actualmente el monto
es equivalente al 4% del valor FOB del bien exportado, pero hasta el ao
pasado era de 5%. (Reyes, 2015).
Justo en un momento de crisis nos redujeron el drawback, fue
contraproducente. Ahora buscamos una poltica similar a la aplicada en el
anterior gobierno, cuando se elev de forma temporal a 8%, indic Eduardo
Amorrortu, presidente de Adex.
Cabe recordar que en el 2009, tras la fuerte crisis de la demanda de EEUU y
Europa, se elev el drawback a 8%, para luego bajarse gradualmente hasta el
5%. Ahora pedimos algo similar. Pues la situacin del sector es complicada.
El drawback es la herramienta ms clara para impulsar la cadena productiva y
formalizar a las empresas, anot Amorrortu.

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En contra
Una de las polticas en contra es el decreto supremo 312-2014-EF, respecto a
ella:
La Cmara Peruana de la Construccin (Capeco) mostr su total
disconformidad con el Decreto Supremo 312-2014-EF, que elimina el
arancel a los insumos importados necesarios para manufacturar
productos que a su vez pueden ser o son exportados (exportaciones
no tradicionales), porque elimina indirectamente el derecho del
exportador de solicitar el drawback. (Gestin, 2014, prr. 2)
Sin este tipo de incentivos, los productos peruanos se ven enfrentados a una
competencia desigual con productos de pases que otorgan subsidios exagerados
como son los casos de China, Turqua, India, solo por mencionar algunos, sin
posibilidad de poder salir adelante en una coyuntura complicada (Gestin,
2014, prr. 3), dijo Enrique Pajuelo, presidente del Comit General de
Proveedores de Materiales y Acabados para la Construccin de Capeco.
Las exportaciones del sector de materiales y acabados de la construccin

representaron US$ 362 millones en el ao 2013, lideradas por la Corporacin
Aceros Arequipa y Celima, con ms del 50% del total de exportaciones del
sector (Gestin, 2014, prr. 4).
Pajuelo coment que para evitar el desmoronamiento de una importante

oferta exportable, en diversos sectores se debera reducir pero no eliminar los
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aranceles a valores mnimos, para no comprometer la competitividad de los
productos exportados que lo necesitan y poder competir en los mercados ms
atractivos en trminos de volumen (Gestin, 2014, prr. 5)
Pajuelo tambin precis:
Se debera eliminar o ampliar el lmite de US$ 1 milln de drawback

por partida arancelaria para ayudar a los grandes exportadores a colocar
en el exterior un mayor volumen de productos, sobre todo en los
mercados ms grandes como el de los Estados Unidos de Norteamrica,
el cual atraviesa una situacin de muy fuerte demanda pero a precios
marginales. (Gestin, 2014, prr. 7).
Adems agreg:
A mayores volmenes exportados se genera una mayor produccin

industrial, y por ende se logra una contribucin al crecimiento del PBI
que es lo que todos buscamos, mencion Enrique Pajuelo, presidente del
Comit General de Proveedores de Materiales y Acabados para la
Construccin de Capeco. (Gestin, 2014, prr. 8).

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CONCLUSIONES
Cermica Lima S.A actualmente se encuentra dentro del sector manufacturero o

secundario y tambin distribuye sus productos al sector terciario o de servicios para su
comercializacin. En este sentido, en los ltimos aos Celima ha crecido gracias al
crecimiento del sector construccin; sin embargo, este crecimiento se ve afectado por el
crecimiento desacelerado del sector manufacturero.
Celima cuenta con tres plantas de produccin, siendo la ltima inaugurada en Punta
Hermosa, la cual cuenta con tecnologa de ltima generacin. Permitiendo de este
modo aumentar su capacidad productiva y el mejoramiento de la calidad de sus
productos.
Celima se ve beneficiado por la reduccin de la pobreza y el incremento de ingreso en la
poblacin peruana, ya que muchos de ellos optan por remodelar o mejorar el acabado de
sus casas al tener un mayor ingreso.
Celima abarca un considerable porcentaje de la participacin de mercado gracias a sus
canales de distribucin, y ello en base a la estrategia de <Alianzas estratgicas> con
empresas representativas locales, tales como Sodimac S.A, Maestro Home Center S.A,
Cassinelli S.A, entre otros.
Adems de la estrategia ya mencionada, Celima asiste a ferias internacionales en
diversos pases para hacerse ms conocido como empresa e identificar los avances en
diseo y tecnologa de otras; y de este modo buscar penetrar a tales mercados.
Basado en su filosofa, Celima trata de cumplir con su lema pasin por la calidad en
los distintos procesos en el cual interviene y as complementndola con los certificados
de calidad y de cuidado del medio ambiente. Tambin cumpliendo con su lema, Celima
est enfocado en el mejoramiento continuo de sus trabajadores para un mejor
performance de la vida laboral.
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Celima a nivel nacional est en casi toda lima metropolitana y en 22 departamentos del
Per, ha logrado expandirse tanto, debido a que tiene como distribuidores a las
empresas ms reconocidas de cada departamento, y esto le ha servido de puente para
llegar a cada segmento de mercado.
Debido a la evolucin del consumidor peruano en los ltimos aos, ya que se ha vuelto
ms sofisticado, est ms informado y tiene mayor poder de compra porque tiene ms
marcas para poder elegir; es que Celima y Trbol apuestan por la innovacin y buscan
renovarse constantemente con la finalidad de ofrecer productos acordes con la tendencia
internacional y a precios competitivos.
Con respecto a la ubicacin de las plantas productivas de Celima, estas cuentan con una
ubicacin estratgica. Ya que, esta ubicacin les permite tener una mayor facilidad de
distribucin de sus productos en el mbito nacional y una mayor accesibilidad de
exportacin a diversos pases.
A nivel internacional, Celima exporta a 21 pases, teniendo una mayor demanda en
Chile y Estados Unidos, pero la competencia que tiene con San Lorenzo y Corona hace
que no destaque en el mercado internacional, destacando el posicionamiento de Corona.
Respecto a las medidas tomadas por la empresa frente a condiciones externas adversas,
lo que desarroll Celima tras la desaceleracin de la economa en el 2014, debido
principalmente a la cada de los precios de las materias primas, vinculada en gran
medida con la desaceleracin de China, uno de los principales socios comerciales de
Per; al haber sta desaceleracin en la economa, tambin se reflej una desaceleracin
del sector construccin, y tras esto, Celima se vio afectado con respecto a sus ventas y
para enfrentarlo, aplic una estrategia, en donde plane diversificar sus productos, es
as, que renov su portafolio y lanz productos nuevos en cermicos, sanitarios, grifos y
pegamentos, con la finalidad de mantenerse en el mercado nacional y hacerle frente a la
desaceleracin del sector construccin.
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RECOMENDACIONES
Las recomendaciones siguientes estn sujetas al mbito nacional e internacional,
indistintamente, ya que que al recomendar propuestas de correccin o mejora stas
deben iniciarse en el mbito nacional, indudablemente porque es ah donde la empresa
se encuentra como sede central, y de esta forma va influir, por ser el centro, en las
dems que se encuentren fuera de ella. Es el punto de partida para la correccin o
mejoras de la situacin. Es por ello, que mencionaremos las recomendaciones sin
distinguirlas en nacionales e internacionales. Y stas son las siguientes:
Asociarse a empresas claramente consolidadas en el mercado internacional para tener
una mayor participacin en el mercado nacional y alcanzar un mayor protagonismo en
el internacional. Esto debido a que sus competidores tanto nacionales como
internacionales presentan asociaciones con empresas lderes y consolidadas en sector
manufacturero; y eso es lo que les permite ser ms competitivos.
Aplicar polticas tanto de seleccin de personal y satisfaccin laboral para una mejor
relacin entre los trabajadores y la empresa. Para de este modo evitar situaciones
negativas futuras y contrarrestar a modo de correccin las situaciones que hoy
perjudican a la organizacin, por ejemplo las huelgas de los trabajadores.
Seguir impulsando la innovacin en sus productos, debido a las exigencias y deseos de
los clientes, quienes cada vez son ms estrictos en la bsqueda de diseos y variedad de
productos.
Mantener la estratificacin de precios de acuerdo al segmento de mercado dirigido (A,
B o C) ya que as da la posibilidad, a una buena parte de la poblacin, de adquirir sus
productos

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Hacer una estrategia competitiva a travs de un benchmarking; es decir, imitar lo bueno
de la competencia y tratar de superarla, ya sea respecto a los diseos y/o calidad de los
productos.
Instalar plantas en los pases donde tiene una mayor demanda (Chile y Estados unidos)
para as poder generar una mayor competencia y mejorar la participacin en el mercado
internacional, tal como lo ha hecho el grupo Corona.
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Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

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Ciudad Universitaria, setiembre 2015

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Razn Social: CERMICA LIMA S. A (SUNAT, 1997-2015).

El Grupo CELIMA-TRBOL con ms de 50 aos de experiencia, est

Estas tienen como principal meta la de contribuir al mejoramiento de la

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2. Porcelanatos: Va dirigido a quienes buscan un detalle moderno y sofisticado para sus

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Punta Hermosa. Es la planta de produccin que se inaugur recientemente y como

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Nace con la finalidad de fortalecer las marcas ms prestigiosas del

Forma parte del Grupo CISA, llegando alrededor de 19 mercados

Est compuesta por seis unidades estratgicas de negocio

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Cordillera es parte del Grupo Empresas Pizarreo que adems

Tambin, San Lorenzo S.A.C. e VSI INDUSTRIAL

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dos tipos de matrices:

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