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Captulo Uno
Problemas, Causas y Acciones
Captulo Dos
Anlisis de Problemas
Captulo Tres
Anlisis de Decisiones
Captulo Cuatro
Anlisis de Problemas Potenciales
Captulo Cinco
El Directivo y Los Problemas con Personas
Glosario
En el texto que sigue, se usan indiscriminadamente los trminos, directivo, supervisor,
responsable, gerente, etc. Para designar a aquellas personas en organizaciones industriales,
comerciales o de cualquier otro tipo incluso las dedicadas a la administracin pblica, o sin fines
de lucro cuya responsabilidad consiste en conseguir resultados coherentes con los objetivos de
esas organizaciones, usando para ello los recursos humanos y materiales de que disponen.
Puesto que los significados exactos de los ttulos (supervisor, jefe, etc.) varan de una empresa a
otra, e incluso de un pas a otro, no existe ninguna correlacin entre estos ttulos, y los que
comnmente se usan en la organizacin a la que usted pertenece.
En otras palabras, son intercambiables a discrecin. Bajo ningn pretexto, debera desatenderse o
desestimarse una idea, ejemplo u observacin imputada en el texto a un determinado personaje
designado con un ttulo porque acaso usted y sus colaboradores no usen en su ambiente ese
ttulo del mismo modo, o al mismo nivel.
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976
CAPTULO 1: PROBLEMAS, CAUSAS Y ACCIONES
Problemas! Todo el mundo los conoce, no hay quien no los tenga. Son tan comunes como las
piedras en un terreno baldo. Si no se eliminan, impiden el avance del progreso. Pero limpiar el
terreno, as como resolver problemas es un trabajo duro y desafiante. La recompensa vale la
pena. Pero demasiadas veces se toman acciones innecesarias, se malgastan esfuerzos y se
pierde tiempo. Todo esto, porque se usa un enfoque ineficiente para la resolucin de problemas.
Cul es la manera efectiva de atacar los problemas? La mayora de la gente dira: Consiga la
informacin y analcela. Pero, Cules son los datos que se necesitan, y mtodos ms eficientes
para obtener la informacin necesaria? Para llegar rpidamente a conclusiones, cul ser la
mejor forma de organizar la informacin? Desafortunadamente, a mucha gente nunca se le ocurri
pensar en su propio mtodo para resolver sus problemas. Para obtener una idea de cmo esto
suele funcionar, veamos este ejemplo tpico:
UNA APROXIMACIN A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Un individuo, intenta poner en marcha su automvil para dirigirse al trabajo. El motor no arranca.
Recuerda que algunos das atrs su esposa se haba quejado de lo mismo. Ahora sabe que esta
situacin requiere algn tipo de accin. Este es el primer paso en el camino de la resolucin de
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problemas. El hombre recuerda que hasta ahora el auto siempre haba arrancado fcilmente;
ahora algo anda mal. Esto confirma su sensacin de que tiene un problema. Por su mente desfilan
varias ideas de por qu el motor no arranca. La batera descargada? Una mala conexin de los
cables de la batera? Est mal el motor de arranque? Quizs. Todas stas son posibles causas
de su problema. Intuitivamente el hombre ha intentado el segundo paso en la resolucin de
problemas.
Desafortunadamente para l, esta maana debe concurrir a una importante reunin a la que no
puede llegar retrasado. Le dice a su esposa que va a pedir a su amigo y vecino que lo acerque lo
ms que pueda a su oficina. Esta es una accin interina; gana tiempo para resolver el problema
en forma ms efectiva. No obstante, cuando parte, su esposa le advierte: Espero que vas a
poder arreglar el automvil hoy! Esto indica que debe prepararse para tomar una accin
correctiva. Ha hecho un pequeo avance en la resolucin de su problema. Ms tarde, el marido
llama por telfono al mecnico. Le dice: Quiero que me lo revise a fondo! El mecnico trata de
hacer arrancar el automvil. Al hacerlo, escucha atentamente, tratando de descubrir qu es lo que
anda mal. Luego de pensar un rato y hacer algunas comprobaciones verifica que la causa del
problema est en el motor de arranque.
Ahora el marido tiene que tomar una decisin. Este es el objetivo ulterior de la resolucin de
problemas. El mecnico le informa que l puede tanto reparar el motor de arranque como
cambiarlo por uno nuevo. Mientras piensa en ello, el hombre se pregunta si no ser tiempo de
cambiar su vehculo por un modelo ms reciente. Esto le demuestra que tiene varias alternativas.
Piensa, adems, en ciertos resultados deseables que le gustara obtener con su decisin, tal
como reducir sus gastos de mantenimiento del automvil. Estos objetivos se transforman en
criterios en relacin con los cuales habr de evaluarse todas las alternativas.
Antes de decidirse, el hombre comienza a preocuparse por las consecuencias adversas de cada
alternativa. Si se repara el motor de arranque por cunto tiempo ms funcionar
satisfactoriamente? Si compra un automvil ms nuevo puede afrontar los pagos de las cuotas
mensuales? Su eleccin su decisin depende de las respuestas a estas preguntas.
Una vez que el marido hace su eleccin cambiar el motor de arranque, en este caso est listo
para implementar un plan, el paso final de la resolucin de problemas. Al hacer esto, considera
problemas potenciales que podran hacer fracasar su plan. Todo es posible: que no se consiga un
motor de arranque de inmediato, que el mecnico no pueda encargarse del trabajo hasta el
viernes, etc. Con la ayuda de preguntas obvias, encuentra los modos acciones preventivas de
evitar estas dificultades. Sabe que unos cuantos problemas simplemente no pueden ser evitados,
y as proyecta acciones contingentes para minimizar futuros inconvenientes. Con este plan de
implementacin, ha completado la secuencia de la resolucin de problemas. Ahora puede estar
seguro que el problema ser resuelto.
Usted puede ver que an en una situacin muy corriente, hay una secuencia lgica y necesaria
para la resolucin del problema que luego conduce a una satisfactoria toma de decisin. La Tabla
1-1 resea esta Secuencia de Accin.
Lo que se desprende es que antes de considerar una accin correctiva, debe conocerse la causa
del problema. Para buscar y probar eficazmente las posibles causas, el problema debe estar
definido con exactitud. Y los objetivos de las decisiones deben ser establecidos, antes de que
pueda elegirse la mejor accin. La anticipacin de los problemas potenciales, inherentes a toda
accin, es la que asegura el xito del plan final.
SECUENCIA DE ACCIN
SITUACIN O PREOCUPACIN
ENCUENTRE
LA CAUSA
ELIJA UN CURSO
DE ACCIN
IMPLEMENTE
EL PLAN
Defina el
problema
Desarrolle
Posibles
Causas
Pruebe las
Causas
Establezca
Objetivos
Considere
Alternativas
Piense en las
Posibles
Consecuencias
Adversas
Anticipe
Problemas
Potenciales
Use Acciones
Preventivas
Prepare Acciones
Contingentes
TRAMPAS EN EL CAMINO
No hay nada extico en este enfoque. Es todo sentido comn. Pero demuestra por qu el directivo
que descuida la secuencia y usa un enfoque desordenado de probar para ver qu ocurre, puede
obtener buenos resultados slo por casualidad. Porque, en el nerviosismo de la vida cotidiana,
varias trampas amenazan las expectativas de xito de un directivo.
Por ejemplo:
Que salte a acciones apresuradas. En alguna parte y en algn momento, naci el mito de que a
los supervisores se les pagaba para tomar accin y no para pensar. Por supuesto, todo
administrador tiene la responsabilidad de conseguir resultados. Pero el uso de un raciocinio
sistemtico es muy valioso para conseguir mejores resultados. Cuando todo el mundo se pone
histrico, es demasiado tentador correr hacia cualquier lado, con tal de correr.
Que salte a causa. Cuando aparece un problema, hay mucha gente que se pone a especular
acerca de sus causas. Con frecuencia, lo nico que se hace en estos casos es endosar la culpa a
alguien, y esto impide la verdadera resolucin del problema. Saltar rpidamente a una conclusin
sobre causa conduce a acciones intiles.
Que adopte permanentemente acciones interinas. No se toma el tiempo suficiente para encontrar
la verdadera causa de un problema, ni la accin correctiva adecuada. En lugar de ello,
repetidamente se recurre al uso de parches. Adems de ser caro, adoptar una accin interina
sobre otra accin interina, termina por ocultar al verdadero problema.
Que no use o que haga mal uso de la informacin disponible. En el apuro de tomar rpida accin,
se usan conjeturas. Ms tarde se comprueba que estas suposiciones eran falsas y la accin no
resulta efectiva. A menudo, no se aplica un razonamiento sistemtico a la informacin conocida
para eliminar acciones claramente inadecuadas. Se derrocha tiempo y dinero.
EL VALOR DE UN ENFOQUE SISTEMTICO
La necesidad de un enfoque sistemtico es cada vez ms urgente. En el pasado, las cosas eran
menos complicadas y no cambiaban tan rpidamente. Un supervisor poda aprender todo lo
necesario para su trabajo, con slo haberse formado en l. Poda supervisar una actividad a
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RECONOCIMIENTO
En la gran mayora de los casos, nuestra primera toma de conciencia que se necesita accin es
cuando observamos una desviacin entre lo que nosotros esperbamos que ocurriera (DEBIERA)
y lo que de hecho est ocurriendo (REALIDAD). Por ejemplo, la experiencia nos ha enseado a
contar con un cierto nmero de piezas producidas en la Lnea A. inesperadamente, nos informan
que hay una alta tasa de rechazos en la misma. Peor an, eso est causando una considerable
demora en los despachos.
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ETAPA 2
ACCIN INTERINA
Nuestra primera reaccin era previsible: Para reducir los efectos inmediatos del problema
trabajaremos horas extras. Diagramada, as es como se ve nuestra reaccin inicial:
Problema:
Alta Tasa de Rechazos
Efecto:
Demoras en Despachos
Accin:
Trabajar Horas Extras
Qu es lo que est mal, en este enfoque? En el mejor de los casos, el trabajar horas extras slo
compensa los efectos del problema. Adems, es una solucin cara. Peor an, si suspendemos el
trabajo de horas extras, tanto el problema original como sus efectos volvern a estar presentes.
Es obvio que esta accin interina slo ha servido para darnos tiempo para buscar una solucin
definitiva.
ETAPA 3
IDENTIFICACIN DE LA CAUSA
Lo que ahora necesitamos es una alternativa de solucin que se dirija contra la causa del
problema original. Una vez que se conozca la causa, nuestra atencin se dirigir hacia las
posibles alternativas de accin correctiva. El segundo paso de la resolucin de problemas sigue al
cuadro anterior, de la siguiente manera:
Problema:
Alta Tasa de Rechazos
Efecto:
Demora en Despachos
Accin Interina:
Trabajar Horas Extras
Efecto:
Demora en Despachos
Accin Interina:
Trabajar Horas Extras
Decida la Accin
Correctiva:
Reacondicionar la
Mquina X
ETAPA 5
PLAN DE IMPLEMENTACIN
La eleccin de un curso de accin por acertada que sea, puede no servir de nada a menos que
est bien implementada. Y esta implementacin debe anticipar problemas potenciales (los cuales,
en este caso, podran interferir con el reacondicionamiento) y fijar maneras de minimizar o eliminar
futuros inconvenientes derivados de ellos. Slo por medio de tal plan se obtendrn los resultados
finales deseados: eliminacin permanente de la alta tasa de rechazos, y demoras en los envos a
los clientes. La Tabla 1-2 ilustra el camino completo desde el reconocimiento del problema hasta
el resultado final.
Tabla 1-2
ESQUEMA DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Problema:
Alta Tasa de Rechazos
Efecto
Demora en Despachos
Accin Interina:
Trabajar Horas Extras
Decida la Accin
Correctiva:
Reacondicionar la
Mquina X
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Implemente la Accin
Correctiva:
Planifique el Reacondicionamiento
Resultado Final: Efectos negativos eliminados definitivamente; costosa accin interina
suspendida.
ELEMENTOS DE LA SECUENCIA DE ACCIN
El Esquema de la Resolucin de Problemas lo gua a usted lgicamente hacia la solucin
definitiva. Para hacerlo utiliza tres procesos lgicos. Los mismos le darn un modo de proceder,
ordenado y eficiente. Si se remite nuevamente al Esquema, y tambin a la Tabla 1-1 ver que
estos tres senderos son:
1. Anlisis de Problemas: Para encontrar la causa del problema especfico.
2. Anlisis de Decisiones: Para seleccionar la mejor accin correctiva.
3. Anlisis de Problemas: Para planificar la implementacin exitosa de una accin correctiva.
Usted debe tener en cuenta que, as como la vida de un directivo no es tan simple, tampoco lo es
la Secuencia de Accin. No necesariamente sigue una clara progresin, paso a paso. La
aplicacin del proceso exige mucho sentido comn por parte del directivo. Por ejemplo, en la
situacin anterior, se tom una decisin inicial la accin interina de trabajar horas extras. Quizs
hubiera valido la pena dar algn tiempo a un Anlisis de Decisiones con el fin de asegurar que el
trabajar horas extras no creara ms problemas que los que resolvi. De hecho, podra haberse
recurrido en seguida a un Anlisis de Problemas para ver si la causa poda ser fcilmente
determinada, y la accin correctiva tomada directamente sin recurrir a la accin interina. Tal
conocimiento de causa puede evitarnos las consecuencias de una accin interina mal orientada,
que incluso agrave los perjuicios del problema original.
ACCIONES ADAPTATIVAS
Por supuesto, no siempre es posible tomar accin correctiva. Podra ser muy costosa; en esos
casos sera necesaria alguna accin adaptativa. Supongamos por ejemplo: los engranajes
gastados en la Mquina X no pueden ser reemplazados porque este modelo no se fabrica ms; el
costo de una nueva mquina es prohibitivo y la Mquina Y no puede realizar el trabajo. En estas
circunstancias, usted puede optar por adaptarse a la situacin, ya sea (a) aceptando la mayor
tasa de rechazos (o menor tasa de produccin) a la esperada, o (b) organizando un sector de
recupero de piezas y material rechazado. Esta sera una accin adaptativa que le permite a usted
vivir con los efectos de una tasa de rechazos elevada.
ACCIONES DE MEJORAMIENTO
Finalmente, debe recordar que en todo esto hay tambin aspectos positivos. La responsabilidad
de un directivo no se limita a la correccin de los problemas de todos los das. Tambin tiene la
responsabilidad de buscar los modos de hacer an mejor las cosas. El hecho de que la calidad, el
volumen de produccin y los costos de su sector, estn dentro de lo provisto no lo releva de la
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tamao y color. Lo que el directivo realmente necesita es una herramienta que le permita
identificar y seguir el curso de cada situacin a medida que va apareciendo. El Anlisis de
Situaciones cumple esta funcin; permite al directivo percibir cada situacin desde cuatro ngulos
diferentes.
Primero, RECONOCIENDO LAS SITUACIONES que requerirn su intervencin personal.
Segundo, SEPARANDO a las situaciones en partes manejables.
Tercero, ASIGNANDO PRIORIDAD a aquellas situaciones cuyo tratamiento pueda proporcionar
mayores beneficios.
Cuarto, COLOCNDOLAS en el proceso racional ms apropiado a cada uno de los tipos de
situacin.
En la prctica, no tiene por qu haber un orden rgido en el Anlisis de Situaciones, excepto por la
obvia necesidad de comenzar por reconocer cuando se nos presenta lo que aqu llamamos una
situacin. Como ocurra con la Secuencia de Accin, cada situacin puede demandar un orden, y
una combinacin de tcnicas diferentes. Los gerentes no deben pensar en el Anlisis de
Situaciones como una cosa que se da una vez a la semana o an una vez al da. Es un modo de
pensar que pueden aplicar muchas veces durante el da, y en una variedad de situaciones. La
oportunidad, cuando no la urgente necesidad, de establecer prioridades, separar y colocar,
aparece cada vez que alguien les pide algo y cada vez que surge una situacin que exige o
justifica accin.
PASO 1
El Anlisis de Situaciones comienza cuando usted detecta que algo ha salido mal, o merece su
atencin. Muchas veces, esto no es difcil: la situacin, o las personas involucradas en ella
literalmente claman por su atencin. Otras veces, la necesidad es menos obvia, pero an puede
ser esencial. Para reconocer tales situaciones, un directivo debe estar alerta a tres seales en
particular:
Una Desviacin. Algo ha salido mal. No se ha cumplido una cuota de produccin, una meta o un
plan. Lo que ha ocurrido realmente, no es lo que debera haber ocurrido.
Una Amenaza Futura. Un posible dficit de materiales, la ausencia de un empleado importante o
rumores sobre un nuevo procedimiento en la compaa, pueden alertar al directivo sobre el hecho
que una situacin necesita su atencin, ya que podra causar futuros inconvenientes.
Una Oportunidad para Mejorar. Pasar revista a las operaciones importantes puede poner al
descubierto reas donde sea posible obtener un mejor desempeo.
Lamentablemente, muchos supervisores se preocupan slo por una o dos de estas categoras.
Reaccionar slo ante las desviaciones del momento y no considerar (a) amenazas futuras que
puedan modificar la situacin actual, o (b) las oportunidades para mejorar la operacin, equivale a
limitar innecesariamente el alcance de sus responsabilidades.
El reconocimiento anticipado de las situaciones requiere informes adecuados y una gran
capacidad de percepcin. Sobre todo, sin embargo, es el mismo directivo el que debe reunir la
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informacin de los que est pasando en la planta, y de todo aquello que est ocurriendo fuera de
su planta u oficina, que pueda afectar su operacin.
PASO 2
A veces, una situacin es tan compleja que para manejarla inteligentemente hay que dividirla (o
separarla). Un ejemplo de esto se presenta cuando una situacin, para ser manejada, es dividida
en tres subtemas, cada uno de los cuales necesita un ataque diferente: un bsico Anlisis del
Problema, un rpido Anlisis de Decisin para la Accin Interina, y el comienzo de un amplio
Anlisis de Decisin para la Accin Correctiva.
En otros casos, podra descubrirse que muchas y diferentes desviaciones han sido agrupadas de
manera que aparecen como una sola situacin que no admite una solucin nica. Un ejemplo
tpico de esto lo constituye la abrumadora generalizacin sobre quejas de clientes. Enunciado
globalmente, el problema puede parecer insoluble. Pero separndolo en sus partes permite una
visin ms manejable de las situaciones. Por ejemplo, quejas de clientes en un da determinado
pueden ser vistas como:
Una situacin importante y compleja ha sido reducida a su justa dimensin. Ahora el directivo est
en condiciones de manejarla. Puede ver cules temas especficos deber atacar. Es ms fcil
establecer prioridades. La separacin es la mejor manera de enfrentar exitosamente las
situaciones complejas.
PASO 3
ASIGNACIN DE PRIORIDADES
En el mundo de la administracin, hay ms cosas que deben ser hechas, que tiempo y recursos
para hacerlas. Por lo tanto, un directivo debe estar preparado para prestar primero su atencin a
aquellas situaciones que revisten mayor importancia. Si bien los factores que influyen en esta
eleccin varan de un tema a otro y de tiempo en tiempo, en el establecimiento de prioridades se
deben considerar tres grandes dimensiones.
Ellas son:
Importancia, Impacto o Gravedad. Qu importancia tienen los resultados afectados por esta
situacin? Cun grande es su impacto actual?
Urgencias. Cun apremiante es la necesidad de tomar accin? Cules son las fechas-tope que
no deberan sobrepasarse? Si se pospone la accin qu oportunidades se perdern?
Crecimiento. Cul ha sido la tendencia de la dificultad? A intensificarse, o a desaparecer? Qu
problemas futuros crear? Podra ser manejada ms fcilmente en el futuro?
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PROCESO LGICO
Factores de Comparacin
Anlisis de Problemas
Anlisis de Decisiones
Anlisis de Problemas
Potenciales
Seleccionar un Curso de
Accin
Asegurar el xito de un
Plan
Perodo de Tiempo
Pasado y Ahora
Ahora y Futuro
Ahora y Futuro
Punto de Partida
Establecer Objetivos
Esbozar un Plan de
Accin
Punto de Llegada
La Verdadera Causa es
Verificada
Plan Perfeccionado
Si, por ejemplo, la causa de un problema es conocida y fue verificada, usted puede ir directamente
al Anlisis de Decisiones. O, si se le ha dado un plan para implementar, se necesita un Anlisis de
Problemas Potenciales. El proceso de colocacin es, entonces, la rpida identificacin del proceso
adecuado. Esto se realiza (a) examinando la informacin que se tiene a mano y (b) eligiendo
aquel proceso que resolver eficazmente la situacin especfica.
RESUMEN DEL ANLISIS DE SITUACIONES
El Anlisis de Situaciones sirve para ayudar al directivo a examinar sus tareas, para (a) identificar
los temas vitales por resolver; (b) separar los problemas complejos en partes manejables; (c)
colocar el mejor proceso de razonamiento pata atacarlos. Puede constituirse en una herramienta
inmensamente til al directivo porque le permite:
Otra vez a lo mismo; otra crisis. Esta vez es la nueva operacin de maquinando; las cosas no han
resultado como fueron planeadas las cuotas de produccin no fueron alcanzadas los informes
se retrasan su jefe est siendo presionado desde arriba y lo empuja a usted para que haga algo.
Todos echan la culpa a todos y a todo. Seguro que hay un problema, pero usted ni siquiera est
seguro quin o qu est bien.
Suena familiar? Probablemente s. Con seguridad, es an ms familiar lo que le sigue
inmediatamente al problema. Se modifican normas y procedimientos, se compran otras mquinas,
y se transfiere personal de un lado a otro. Todo esto levanta una gran polvareda, pero cuando el
polvo se asienta realmente algo ha sido arreglado? Se ha mejorado algo? Muchas esperanzas,
pero desgraciadamente, a menudo las mejoras obtenidas no han valido la pena.
LOS BENEFICIOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
En este punto es bueno preguntarse: Hay una mejor manera de atacar las situaciones difciles?
Hay una buena respuesta: Un enfoque sistemtico y objetivo el Anlisis de Problemas
aumentar en forma significativa las probabilidades de que usted maneje con xito una situacin
apremiante donde repentinamente se ha presentado un problema.
El Anlisis de Problemas es una manera comprobada de ayudar a los gerentes a:
La diferencia principal entre lo que pasa en las situaciones tratadas en el primer prrafo y en
aquellas manejadas por el Anlisis de Problemas, es que el directivo sistemtico ha aprendido a
controlar sus impulsos de saltar a la accin. Sabe que es prudente detenerse para inventariar una
situacin, aunque slo sea por 30 segundos. Consecuentemente, reconoce los tipos de
situaciones donde el Anlisis de Problemas realmente da beneficios:
Cuando existe una norma de desempeo, pero el resultado real est fuera de norma y nadie tiene
la menor idea del por qu.
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Cuando todos tienen opiniones diferentes de lo que poda haber causado el inconveniente.
Cuando usted encuentra dificultades para la eleccin de una accin apropiada, ya que no est
seguro si la misma corregir o no el problema.
Cuando simplemente est tratando de averiguar por qu algo inesperado ha sucedido.
LAS TRAMPAS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
Cuando usted ataca una situacin problemtica de un modo no-sistemtico, se expone a
dificultades y al derroche de tiempo y esfuerzo. Hay por lo menos tres trampas en un enfoque
impulsivo, o indisciplinado:
Usted salta a conclusiones acerca de la causa de un problema. Entonces, las acciones son
tomadas basndose en causas que no son las verdaderas. Se gasta mucho tiempo y dinero y se
sufren los inevitables tropiezos antes de que la verdadera causa sea descubierta.
Usted da rienda suelta a su imaginacin. Un indisciplinado uso de su capacidad de generacin de
ideas lo conduce a un abrumador nmero de causas. Entonces se gasta tiempo y dinero en
considerar cada una de ellas. Se lanza una perdigonada de acciones para cubrir tantas causas
como sea posible. Si de hecho ocurre que la verdadera causa se hallaba entre las del montn de
ideas producidas, y el problema desaparece, nadie puede estar seguro de cul fue la accin que
lo corrigi.
Usted no acierta en probar eficazmente las posibles causas. Sin un buen proceso que permita
identificar la verdadera causa por eliminacin de aquellas que no podra serla, se gasta dinero
haciendo un gran nmero de experimentos y se pierde tiempo esperando sus resultados.
Un enfoque prctico del Anlisis de Problemas debera controlar la tendencia de saltar a causa.
Debera proporcionar un modo eficiente de desarrollar posibles causas. Y debera proveer un
mtodo para el uso de la informacin disponible para eliminar causas improbables.
RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES QUE REQUIEREN ANLISIS DE PROBLEMAS
Es sorprendente que mucha gente no reconozca un problema hasta que ste realmente comienza
a causar dao. Aunque, si usted lo piensa un momento, hay una manera simple y universal de
identificar las situaciones que producen inconvenientes.
Existe una situacin que requiere Anlisis de Problemas cuando hay algn inconveniente debido a
una desviacin entre lo que DEBIERA estar ocurriendo y los hechos REALES, y la causa de la
desviacin no es verdaderamente conocida.
La Tabla 2-1 muestra grficamente como la variacin entre el DEBIERA y la REALIDAD crea una
DESVIACIN. Esta desviacin se convierte realmente en un problema cuando su causa es
desconocida o cuando apenas hay sospechas sobre su origen.
Tabla 2-1
DEBIERA / REALIDAD
PRESENTE
PASADO
DEBIERA
REALIDAD
Desviacin
CAUSA es desconocida
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Algo para pensar: identifique una situacin que actualmente se presenta en su trabajo, donde
podra ser til el Anlisis de Problemas.
Muy probablemente el problema que acaba de anotar es una desviacin negativa; la mayora de la
gente piensa en un problema como algo que ha salido mal. Pero tambin puede ser realmente
beneficioso conocer la causa de algo que ha salido mejor de lo que se esperaba. La desviacin
positiva un repentino incremento de la produccin, o del desempeo de los empleados da al
supervisor la oportunidad de mejorar su operacin.
Identifique una desviacin positiva que haya ocurrido recientemente en su trabajo, y para la cual,
podra interesarle conocer la causa.
La REALIDAD difiere
del DEBIERA
ESPECIFICAR EL PROBLEMA
Algo para pensar: en el Anlisis de Problemas se pone mucho nfasis en la Especificacin del
Problema. Por qu?
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El Anlisis de Problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la desviacin que debe
resolverse. El hecho de registrar visiblemente el enunciado dirige la atencin a la preocupacin
que se est analizando. Adems, le obliga a usted a considerar tanto el DEBIERA como la
REALIDAD para asegurarse de que, en efecto, existe desviacin.
Al igual que el ttulo de un libro, el enunciado de la desviacin debe ser breve, indicando nada ms
que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviacin. He
aqu, cuatro ejemplos:
Roturas en los envases de 100 cc.
Atrasos en los envos del producto X
Informes sobre horas extras llegan con atraso
Quejas sobre Harry
Algo para pensar: Para cada uno de los enunciados que acaban de presentarse a modo de
ejemplo, identifique el objeto afectado y la naturaleza del defecto o desviacin.
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PASO 2
ESPECIFIQUE EL PROBLEMA
A partir del enunciado bsico, usted comienza a explorar los pormenores de un problema
describindolo en detalle. A este paso lo denominamos Especificacin del Problema para
enfatizar la necesidad de un cuadro completo y preciso del problema. Tal especificacin define
exactamente, y encuadra las caractersticas especiales del mismo.
Defina las caractersticas del problema. Un problema especfico tiene lmites especficos. Tiene
una identidad que lo separa de otras cosas o condiciones. Ocurre en una ubicacin que es
diferente de otros lugares. Tiene lugar en un perodo especfico de tiempo. Tiene una magnitud
que puede ser cuantificada o medida. Por lo tanto, una especificacin completa y precisa debera
incluir la informacin que responde a preguntas sobre QUE (Identidad), DONDE (Ubicacin fsicageogrfica), CUANDO (Perodo de tiempo), y ALCANCE (Cunto).
Otra tcnica para la especificacin de las caractersticas de un problema es concentrarse en las
dos facetas del mismo el objeto que est mal y el defecto en s o desviacin. Por ejemplo, en
Roturas en los envases de 100 cc. hay dos partes bsicas del problema: el objeto, envases de
100 cc.; y la desviacin o defecto, roturas.
He aqu una lista general de las preguntas que deben hacerse para desarrollar una especificacin
precisa de un problema:
Identificacin Pregunte QUE
Qu unidad, cosa, proceso o persona est involucrada? En qu, especficamente, consiste la
desviacin, la anormalidad, el defecto?
Ubicacin fsico-geogrfica Ubicacin en el espacio Pregunte DONDE
Dnde, en o sobre el objeto, se observa la desviacin? Dnde se observa el objeto que est
afectado por la desviacin?
Ubicacin en el tiempo Pregunte CUANDO
Cundo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos con la desviacin?
Cundo (tiempo horario, calendario) han aparecido los objetos defectuosos desde entonces?
Cundo (en trminos del ciclo de vida del objeto) apareci el defecto por primera vez?
Magnitud Pregunte por el ALCANCE
Cuntas unidades, partes, personas, departamentos, etc. estn involucrados? Cuntos casos?
Es la tendencia ascendente, descendente o constante? Cul es el tamao, la importancia o
grado del defecto? Cunto de cada objeto est afectado?
Obviamente, esta lista de preguntas debe ser adaptada para satisfacer las situaciones
especficas. Pero el sentido general de cada pregunta es sumamente til para obtener la
informacin necesaria. Por ejemplo, una primera respuesta a la pregunta Dnde ocurre el
problema? Puede ser: en la Planta 1; ms til es preguntar dnde en la Planta 1 y saber que es
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slo en la Lnea 2. Insistiendo con las mismas preguntas, podra descubrirse que el problema slo
se presenta en las Mquinas 278 y 384. Un cuidadoso y paciente cuestionario realmente ha
definido el problema.
ENCUADRAR EL PROBLEMA
Otra herramienta til para la clara comprensin de un problema es conocer exactamente dnde
ste termina. La mejor manera de encontrar los lmites de un problema es identificar lo que el
problema NO ES. A primera vista, esto parecera una prdida de tiempo. No se engae; se
consiguen varias cosas interesantes explorando los NO ES:
Primero, a travs de la definicin del ES, el problema en s es claramente delineado, usted sabr
con mayor certeza la exacta naturaleza del problema examinando cada tem que pudiera ser parte
del mismo.
Segundo, el NO ES establece una ntida lnea divisoria alrededor del problema. Esta lnea
divisoria ser particularmente til ms tarde en la bsqueda de distingos para ayudar a desarrollar
posibles causas.
Tercero, el NO ES ser de gran valor luego para probar las posibles causas. Por ejemplo, una
hipottica causa podra explicar perfectamente la informacin dada por el ES, pero no explicar por
qu el problema no ocurre tambin en algn otro lado. Por ello, el NO ES da lugar a una doble
prueba que elimina todas las causas menos la ms probable.
Una buena pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES es la siguiente:
Qu es lo que normalmente supondramos que estuviera afectado por el problema, pero
sabemos positivamente que esta vez est funcionando normalmente?
Por ejemplo, supongamos que en nuestro problema de envases rotos describimos la desviacin
de esta manera:
ES
NO ES
Vea cmo esto nos proporciona una imagen inequvoca acerca de cul, exactamente, es el objeto
afectado. Tambin nos asegura que, en efecto, los otros envases no forman parte de este
problema especfico. Note que la especificacin del NO ES no solamente limita y define el ES,
sino que tambin agrega un contraste que nos ayudar a encontrar distingos. Otra ventaja
particular de un NO ES bien definido es que nos ser til para probar posibles causas
introduciendo una doble prueba para cada causa: (1) Por qu el problema ocurre con los
envases de 100 cc.? Pero (2) Por qu no ocurre con los de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.?
Existe un claro contraste entre cada ES y NO ES, o estn expresados por vagas generalidades?
Se limita la especificacin a una descripcin precisa de la desviacin observada, o incluye
conjeturas acerca de la causa? Por ejemplo, la ubicacin de la desviacin en el tiempo est
registrada en tiempo calendario u horario, o est enunciada en relacin a algn hecho que a la vez
es una supuesta causa? Con los envases rotos de 100 cc., una especificacin precisa del
problema informara que el problema se observ el 6 de marzo y sigue desde entonces. Si la
especificacin sobre la ubicacin en el tiempo estuviera enunciada como desde que se cambi el
18
diseo de los envases esto sugerira una posible causa. Una especificacin requiere un registro
de hechos relativos a la desviacin, y no sobre posibles causas.
La Tabla 2-3 da un ejemplo de especificacin de los envases rotos de 100 cc. para mayor
ilustracin de los antedicho.
Tabla 2-3
EJEMPLO DE ESPECIFICACIN DE UN PROBLEMA
PROBLEMA: Roturas en los envases de 100 cc.
ES
QUE:
NO ES
Envases de 50 cc., 150 cc., o
250 cc.
Impurezas, descoloracin de
contenido.
DONDE:
Fondo, costados.
En los depsitos, o en poder
de los clientes.
CUANDO:
CUANTO:
PASO 3
Segundo turno.
Todo el mundo sabe cmo desarrollar causas. Por naturaleza los seres humanos somos
ingeniosos. Cuando leemos acerca de problemas econmicos, sociales o industriales, se nos
ocurren largas listas de explicaciones plausibles. Y basamos estas ideas en la experiencia, en
situaciones similares, en nuestros presentimientos, prejuicios, etc. El problema con esa
desordenada lista de causas, es que cabe cualquier cosa en ella. Y es una manera costosa de
plantear un problema que podra resolverse de modo ms rpido y efectivo. El sistema para
enfocar rpidamente las causas que tienen gran probabilidad de resultar las verdaderas es buscar
Distingos y Cambios del problema. Y no slo es una manera ms rpida, sino que adems no deja
piedra sin remover en su bsqueda de causa.
Caractersticas distintivas. Un Distingo es una cualidad, rasgo, o caracterstica que diferencia el
problema (ES) de aquello que NO ES el problema. La verdadera causa debe estar relacionado
con algunos rasgos distintivos del ES; de otra forma por qu el problema no ha ocurrido en el NO
ES? Esta fue la razn por la cual usted se tom tanto trabajo en juntar los datos para una buena
especificacin.
Cada uno de los datos de la especificacin del programa puede ser explorado en busca de
distingos. Sin embargo, generalmente, en cualquier especificacin, hay unas pocas reas de
19
En el ejemplo de roturas en los envases de 100 cc., ya habamos identificado uno NO ES muy
especfico:
ES
Primer Turno
NO ES
Segundo Turno
Ahora, tratemos de ver qu distingue al primer turno del segundo. Luego de pensar un poco,
podramos arribar a estos distingos:
DISTINGOS DEL PRIMER TURNO
Supervisin
Operarios
Temperatura
Estas disimilitudes entre turnos nos permiten concentrar nuestra bsqueda de la causa. Note que
obteniendo los distingos eliminamos caractersticas comunes (idnticas) a ambos turnos. Por
ejemplo, ambos turnos utilizan la misma maquinaria, elaboran los mismos productos, usan los
mismos procesos de manufactura, y los mismos materiales. Podemos deducir que no es
razonable esperar que la causa se ubique en alguno de estos elementos comunes y compartidos
por ambos turnos, ya que el problema no ocurri en el segundo turno.
Por supuesto, los distingos son los que limitan nuestra bsqueda; y son indicios que nos ayudan a
desarrollar posibles causas.
Cambios. En un tiempo, nuestra REALIDAD coincida con el DEBIERA. Pero algo ocurri algo
cambi para causar nuestra desviacin. Por esta razn, una disciplinada bsqueda de las causas
siempre incluye una ordenada bsqueda de los cambios. Sin embargo, no trate de registrar todos
los cambios conocidos; en nuestro cambiante mundo, tal lista se nos escapara de las manos. Un
medio adecuado para limitar la bsqueda es ver qu ha cambiado en, con relacin a, o alrededor
de cada distingo.
En el ejemplo de roturas en los envases de 100 cc., se podra saber que:
ES
Primer
Turno
NO ES
Segundo
Turno
Distingos del
Primer Turno
Supervisin
Cambios en el
Primer Turno
No se conocen cambios:
es el mismo supervisor del
mes pasado.
Dos
nuevos
empleados
20
Operarios
fueron contratados el 1
de marzo.
Temperatura
No hubo cambios, la
misma temperatura que la
semana pasada.
Ahora hay un buen candidato para convertirse en posible causa: los nuevos empleados. Ahora
podemos elaborar una hiptesis de cmo este cambio podra haber causado la desviacin.
UNA ADVERTENCIA
Evite los enunciados de causas demasiado generales. Un conjunto especfico de condiciones ha
causado la dificultad. Los enunciados vagos no nos ayudaran en nada. En lugar de ello, registre
cada posible causa en detalle. Por ejemplo, un enunciado especfico de una posible causa puede
ser: Los nuevos operarios no mantienen la lnea a velocidad constante.
PASO 4
Ahora estamos preparados para identificar la verdadera causa. Tal identificacin no es cuestin de
suerte; es una cuestin de hacer uso completo y sistemtico de la informacin para probar
crticamente cada posible causa frente a la especificacin del problema. Ahora est buscando
aquella causa que explica todas las dimensiones del problema.
Pregunte crticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crtico en relacin con los
datos de la especificacin. Pregunte:
Cmo explica esta causa cada dimensin del ES?
Cmo explica esta causa la razn por la cual el problema no ocurre en cada dimensin
correspondiente al NO ES?
No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Slo si usted no logra hacerlo, esa posible
causa puede ser aceptada para su verificacin. Por ejemplo, un riguroso anlisis de roturas en los
envases de 100 cc. podra producir la siguiente informacin:
Posibles Causas:
a. El nuevo diseo de los envases de 100 cc. que se introdujo el 15 de febrero es deficiente.
b. Los cambios de temperatura provocan tensin en el material.
c. Los nuevos operarios no mantienen la lnea a velocidad constante.
PRUEBA DE LA CAUSA
(Vea la Especificacin del Problema en la pgina 8)
a. El nuevo diseo de los envases no explica: por qu el problema no ocurri antes del 6 de
marzo; por qu los defectos aparecen slo en el primer turno; y por qu es afectado slo el
30% de los envases.
b. Los cambios de temperatura no explican: por qu los defectos ocurrieron el 6 de marzo y no
antes; y por qu slo el 30% de los envases fue afectado.
c. Los nuevos operarios explican todos los hechos conocidos del ES y del NO ES.
21
Hasta aqu el desarrollo y la prueba de las causas se han basado sobre la mejor informacin del
momento que pudimos obtener con nuestro cuestionario. Sin embargo, para saber con seguridad
que una causa es la verdadera, se necesita algo ms que su identificacin analtica como la
Causa Ms Probable. Se necesitan ms hechos concretos para confirmar que usted tiene razn.
La verificacin provee la prueba sistemtica de que su anlisis fue correcto.
Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:
1. Prueba de coherencia lgica
2. Verificacin de la realidad y
3. Verificacin de resultados
La prueba de coherencia lgica y la verificacin de la realidad se aplican antes que se tome la
accin, la verificacin de resultados se aplica despus.
PRUEBA DE COHERENCIA LOGICA
Aplicamos la prueba de coherencia lgica cuando confrontamos la causa con nuestra
especificacin para ver si explica todos los hechos. Durante el proceso de verificacin, puede ser
necesaria una ojeada adicional a aquella prueba. Las suposiciones que pudieron haberse usado
durante la misma deberan ser ahora revisadas para asegurarse que tienen fundamento. Por
ejemplo, se supuso que eran los dos nuevos operarios los responsables de las roturas en los
envases de 100 cc.. Se debe hacer una comprobacin de los registros de produccin para
verificar esta suposicin.
22
VERIFICACIN DE LA REALIDAD
La verificacin de la realidad es una prueba ms rigurosa. Va ms all de la coherencia lgica,
realizando investigaciones en el lugar del hecho. Por ejemplo, en el caso de las roturas en los
envases de 100 cc., el supervisor podra verificar que los dos nuevos operarios eran la causa
verdadera, observando cmo manejan el equipo. O la verificacin fsica podra haberse realizado
mostrando cmo una variacin en la velocidad de la lnea poda causar el problema.
Algunas veces, tales observaciones y pruebas directas no son factibles. Es necesario hacer un
rpido trabajo de detective. Una tcnica til para la verificacin de la realidad es tratar de
identificar otros hechos que deberan tambin ocurrir si la causa fuera verdadera: estos hechos
pueden entonces ser verificados. Por ejemplo, si se registran severos daos en un producto, a
raz de haber sido entregado por un nuevo transportista, la caja de cartn tambin debera mostrar
los efectos del mal trato. Por lo tanto, puede verificarse el dao sufrido por las cajas de cartn en
el transporte. Asimismo, si sta es la verdadera causa y el transporte es responsable, otros
productos similares tambin deberan estar daados; sera interesante pedir informacin al
respecto, a otros clientes.
VERIFICACIN DE RESULTADOS
Al usar la verificacin de resultados, usted toma accin efecta el cambio que resulta necesario
de acuerdo con la causa determinada como la ms probable, para ver si el problema desaparece.
Si un breve entrenamiento de los nuevos operarios reduce el problema a sus dimensiones
normales, ste ha sido resuelto. Desafortunadamente, la verificacin de resultados es, con
frecuencia, usada en exceso. Esta es una manera costosa, en tiempo y dinero, de decir:
Tomemos accin y veamos si el problema desaparece. El directivo puede saber que ha
encontrado la verdadera causa, slo cuando la verificacin de resultados confirma lo que la
verificacin de realidad y la prueba de coherencia lgica ya haban demostrado.
MANEJO DE DIFICULTADES ESPECIALES
Los mejores planes pueden fracasar. El Anlisis de Problemas no es una excepcin a esta
advertencia. Esto es particularmente cierto porque se recurre al mismo en situaciones donde la
causa es desconocida, escasea la informacin y hay cierta tendencia al pnico. Algunas veces, el
primer intento de usar Anlisis de Problemas dar resultados positivos. Otras veces no se llega a
una explicacin simple y clara. El Anlisis de Problemas no es una panacea. No puede producir
soluciones de la nada, o sea donde stas son imposibles, porque no hay informacin.
Afortunadamente, el uso de un buen cuestionario, de la mejor informacin posible y del proceso
ajustado de raciocinio del Anlisis de Problemas nos capacitan para el manejo de algunas de las
dificultades ms comunes. Aqu hay dos dificultades particularmente frecuentes.
Dificultad: Qu ocurre si de un nmero de posibles causas, varias de ellas en forma
independiente explican de igual modo a todos los hechos de la especificacin cuando las
probamos frente a la misma? Seguramente la verificacin de todas esas causas sera
demasiado cara!
Solucin: Ajuste la especificacin del problema. Si es imposible descartar muchas causas cuando
se las est confrontando con la especificacin, sta es demasiado ambigua. Esto exige ajustar la
descripcin del problema. Un mejor uso de la pregunta del NO ES ser de particular utilidad.
Adems, obtener mayor informacin, ms detallada, acerca del QUE, CUANDO, DONDE, y
ALCANCE proveer una mejor especificacin del problema.
Dificultad: Ninguna de las posibles causas pasa la prueba de la especificacin, y tampoco pueden
ser verificadas! En esta situacin, normalmente se necesita un arduo trabajo de detective. Tres
enfoques son tiles:
23
Solucin A: Combine cambios y distingos. Mientras que en muchas ocasiones la causa puede ser
explicada en trminos de un simple cambio, en otros casos mltiples factores pueden combinarse
para causar un problema. Un cambio puede no explicar al ES y al NO ES. En lugar de ello, puede
ser necesario combinar un cambio con un distingo para obtener una explicacin total. Por ejemplo,
un cambio en el sistema de envase, ms un distingo referido al sistema de transporte a ciertos
distritos donde ocurre el problema pueden dar la verdadera causa.
Solucin B: Busque cambios ocultos. No todos los cambios son dramticos o abruptos; algunos
son graduales factores de lento crecimiento que no han sido reconocidos como cambios.
Asimismo, algunas personas no admitirn haber introducido algn cambio que pudiera estar
relacionado con el problema porque tienen miedo de que se les eche la culpa del mismo. Una
manera de evitar esta dificultad es indagar sobre las mejoras o modificaciones que han sido
recientemente efectuadas en un distinto.
Solucin C: Buscar ms distingos. Estamos demasiados acostumbrados a buscar similitudes; por
lo tanto, es fcil pasar por alto los distingos. Una manera de mejorar la bsqueda de distingos es
agudizar la parte NO ES de la especificacin. De esta forma, en lugar de buscar los distingos en
un contraste vagamente definido, usted estar comparando enunciados ntidamente formulados
del ES y del NO ES.
Por supuesto, usted debe ser realista. An en el mejor de los casos, reunir informacin es una
tarea difcil. Siempre se perder alguna informacin. Cuando eso ocurra, se deben hacer
deducciones y suposiciones. (An as, deben verificarse todas las suposiciones si estn
relacionadas con la causa ms probable).
Algo para pensar: repase las preguntas acerca del Anlisis de Problemas que ha registrado en la
pgina 5. Si puede, contstelas. Identifique aquellos temas que usted quisiera resolver con ayuda
de su Instructor.
RESUMEN DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
La verdadera causa de un problema puede ser identificada mejor, cuando aqul ha sido enfocado
de una manera sistemtica. Esta secuencia de cinco pasos le ayudar a hacerlo ms
eficientemente:
1
Especifique el Problema:
24
25
26
Tabla 3-1
LA LGICA DEL ANLISIS DE DECISIONES
1 ESTABLEZCA OBJETIVOS
2 BUSQUE ALTERNATIVAS
Identifique resultados y
recursos que son:
OBLIGATORIOS
COMPARE ALTERNATIVAS
Use los objetivos como base para comparar alternativas
DESEADOS
Esta es la premisa bsica para un sistemtico y eficaz enfoque del Anlisis de Decisiones:
El proceso de la toma de decisin puede dividirse en una serie de pasos secuenciales. Para tomar
las decisiones que mejor se adecen a la situacin, usted debe dar estos pasos consciente y
rigurosamente y en la debida secuencia. El hacerlo mejorar los resultados prcticos que usted
deriva de su Anlisis de Decisiones.
El resto de este Captulo describe en detalle cada uno de los pasos que corresponden a las cuatro
fases bsicas del Anlisis de Decisiones.
FASE I
PASO 2
ESTABLEZCA OBJETIVOS
As como una decisin tiene un propsito general, tambin debe lograr los RESULTADOS
necesarios y deseados. Dicho de otro modo, se espera que se produzca algo que necesitamos. Al
mismo tiempo, reconocemos que hay ciertos RECURSOS disponibles, cuya existencia ayuda en,
a la vez que limita, la eleccin de alternativas. Tambin se los puede llamar insumos. En el
Anlisis de Decisiones, estos dos factores son cuidadosamente tomados en cuenta en el
establecimiento de objetivos:
Resultados, o productos, esperados de la decisin.
Recursos, o insumos, disponibles para implementar la decisin.
Note que usted deber dominarse bastante para concentrarse en este momento en objetivos, ms
que pensar en alternativas. Usted debe resistir esa tentacin de pensar directamente en
alternativas, ya que sta es una actitud perjudicial, que aparta su atencin de las metas deseadas.
Sera un mal comienzo en este punto exagerar las ventajas de una alternativa favorecida. En ese
caso, usted se expondra al peligro de sacrificar algunos resultados buscados.
Su experiencia y familiaridad con una situacin puede tender a limitar su perspectiva, en lugar de
ampliarla. Algunos objetivos vendrn a su mente en forma inmediata. Usted no debe parar en este
punto, sino desarrollar una lista ms completa. El mundo de su trabajo es complejo, y si usted
hace un esfuerzo por visualizarlo, le sugerir muchos resultados y muchos recursos. En la pgina
siguiente hay un listado de categoras (Tabla 3-2) dentro de las cuales pueden encontrarse ideas
sobre Resultados por ser logrados y Recursos por ser conservados. Usted puede analizar cada
una de estas categoras para acordarse ms fcilmente de los objetivos importantes para cada
una de sus decisiones especficas.
Algo para pensar: Por qu es ventajoso identificar los objetivos de una decisin, antes de
considerar las alternativas?
28
Tabla 3-2
LISTA DE CONTROL DE RESULTADOS/RECURSOS
PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Categoras:
PERSONAS
IDEAS Y PROCESOS
Motivacin y actitudes
Conocimientos y habilidades
Desempeo y productividad
Desarrollo y crecimiento
Salud y seguridad
ORGANIZACIN
Proveedores y disponibilidad
Calidad
Manipuleo y almacenamiento
MATERIALES
DINERO
Capital o inversiones
Costos y gastos
Beneficios
INFLUENCIAS EXTERNAS
PRODUCCIN
Tendencias econmicas
Competencia
Imagen de la compaa
Asuntos legales y de gobierno
Calidad
Cantidad
Programacin y estacionalidad
INSTALACIONES Y EQUIPO
EN LO PERSONAL
Espacio
Flexibilidad y adaptabilidad
Ubicacin
compatibilidad
Metas y planes
Familia
Puntos fuertes y puntos dbiles
Intereses personales
PASO 3
No todos los objetivos tienen la misma importancia. Algunos son esenciales o imprescindibles;
simplemente tenemos que satisfacerlos. En cuanto a otros, puede ser que slo sera conveniente
conseguirlos; quisiramos verlos satisfechos, pero no encontramos que sean absolutamente
necesarios. Obviamente, hay una diferencia de valor entre las clasificaciones DESEADO y
OBLIGATORIO. Pero tambin ocurre que algunos Objetivos Deseados son ms importantes que
otros. Nuestra tarea ahora es dividir nuestros objetivos en dos categoras, y luego determinar los
valores relativos de cada uno de los Objetivos Deseados.
Identificacin de los Objetivos Obligatorios. Primero, examine los objetivos que definen resultados.
Para cada uno, usted debe ser capaz de contestar en forma afirmativa a la pregunta: Es
absolutamente necesario que esto se logre? Si la respuesta es no, lo trasladamos a la categora
de los Deseados. Ahora, analice con igual cuidado los objetivos que expresen recursos.
Nuevamente, usted debe ser capaz de dar un s incondicional a la pregunta: Existe una
limitacin inviolable en cuanto a la disponibilidad de este recurso? Estos Objetivos Obligatorios se
transforman en los parmetros de acuerdo con los cuales, ms tarde, eliminaremos las
alternativas inaceptables.
29
Identificacin de los Objetivos Deseados. Hasta cierto punto, los objetivos Deseados son aquellos
que han sido derivados de la lista de Obligatorios. Tpicamente, expresan cules resultados
quisiramos lograr sin que ello sea crtico para nuestra decisin. Por ejemplo, contribuir a mejorar
las relaciones pblicas, apoyar el desarrollo, comenzar lo ms rpidamente posible, aumentar
los beneficios todo lo que sea posible, bajo costo de unidad, etc. De igual manera, puede haber
un margen de maniobra en el uso de ciertos recursos. Por ejemplos, maximizar el uso del
personal del departamento, estar en el mercado en menos de seis meses, costar lo menos
posible, etc. Ms tarde, deber controlarse cmo cada alternativa satisface cada Objetivo
Deseado, y de acuerdo con esto valorarlas.
Otra manera de formular Objetivos Deseados es ver si deberamos favorecer alternativas que
tienen un desempeo que excede las exigencias de un Obligatorio. Cuando el costo no deber
exceder US$ 3.000, un directivo puede tratar de minimizar el costo. La pregunta decisiva en
estas circunstancias es: Es conveniente dar un valor adicional a la alternativa que excede el
mnimo o que es menor que el mximo, establecidos ambos como Obligatorios?
Cuantificacin de los Objetivos Obligatorios/Deseados. Para ser debidamente establecido como
Objetivo Obligatorio, la meta debe incluir un lmite medible de aceptabilidad. Por ejemplo, que no
cueste ms que US$ 3.000, completar dentro de las dos semanas, aumentar la eficiencia al
95%, reducir el ausentismo en un 10%. Estos objetivos representan pautas especficas y
medibles que permiten aceptar o rechazar cualquier alternativa. Los objetivos enunciados
vagamente como mejorar la calidad o disminuir los accidentes deben ser mejorados y
reformulados para ser ms especficos si queremos usarlos como Obligatorios. Aunque, en
algunos pocos casos, un objetivo puede ser no-mensurable y an ser obligatorio. En tal caso debe
permitir la comparacin contra una norma visible y aceptada, por ejemplo, una figura que es
parecida a la de Raquel Welch, un color azul como el de la muestra, etc.
Puede ser caracterstica distintiva de los Objetivos Deseados que no sean fcilmente medibles.
Por lo tanto, debe usarse alguna escala de evaluacin tal como muy deseable - deseable poco
deseable, alto medio bajo, u otro ordenamiento, para pesar su relativa importancia. Sin
embargo, estos tipos de escala no son tan precisos como una escala numrica del 1 al 10.
(Quin puede medir la diferencia entre muy importante importante menos importante y
nada importante?). Los nmeros dan una referencia ms segura. Los Deseados ms importantes
pueden ser evaluados en 10 y los otros de 9 a 1 como fuera apropiado. Los Deseados en la parte
inferior de dicha escala podran incluso ser eliminados ya que usted no los cree muy importantes.
Utilidad de la Clasificacin. Una vez clasificados los objetivos de acuerdo con este modelo, usted
sabr:
Qu es lo que DEBE ser realizado, a diferencia de los que usted DESEA realizar.
Por ejemplo, una lista de objetivos para la eleccin de su prximo automvil podra ser la
siguiente:
Enunciado de la Decisin: Comprar un automvil para mi familia
Objetivos
Obligatorios:
Que no cueste ms de US$ 2.250
Capacidad cuatro personas
Caja de cambios automtica
30
Deseados:
10
10
8
6
4
3
A lo mejor, usted se da cuenta ahora que omiti algunos objetivos importantes. Pero sta es
precisamente la cuestin. Un registro VISIBLE de los objetivos y de sus valores relativos
constituye el paso ms importante para visualizar su decisin. Ahora puede revisar sus objetivos,
corregir las omisiones y aclarar las dudas de interpretacin. Estos objetivos dan una perfecta
imagen de lo que cualquier alternativa DEBE contener en sentido de lograr sus resultados y
conservar sus recursos. Tambin muestran los valores relativos de los diferentes Objetivos
Deseados. Otras personas podran no estar de acuerdo con estos objetivos; pero a este futuro
comprador en particular, su lista le sirve como una buena base para su Anlisis de Decisin.
RESUMEN DE LA FASE I
La etapa preliminar del Anlisis de Decisiones requiere que se ejecuten tres pasos, en esta
secuencia:
1. Enuncie el Propsito de la Decisin
2. Establezca Objetivos
3. Clasifique los Objetivos de Acuerdo con su Importancia
La identificacin del Enunciado de la Decisin y de objetivos con pautas medibles especficas le
permiten:
PASO 4
GENERE ALTERNATIVAS
Encontrar alternativas no puede ser una cuestin desordenada de probar para ver qu ocurre.
En esta etapa crucial del proceso analtico, slo una bsqueda sistemtica dar el nmero
necesario de buenas alternativas para arribar a una decisin coherente. Usted debe ser paciente y
31
cuidadoso en esta bsqueda porque las alternativas deben ser capaces de desempear las
precisas funciones trazadas por los objetivos. En esto se basa el secreto:
El conjunto de Objetivos Obligatorios / Deseados se transforma en el modelo que gua la
bsqueda de alternativas. Uno por uno, usted usar cada objetivo como una llave para abrir las
puertas de toda una serie de nuevas posibilidades.
Considerar diferentes maneras de satisfacer cada objetivo ayudar a usted a generar una gama
ms amplia de alternativas.
Cuanto ms sistemticamente se usen estas pautas en la bsqueda de alternativas, ms
rpidamente podr explorar un buen nmero de posibilidades, para encontrar el curso de accin
ms adecuado.
Como ejemplo, para ver cmo usted puede usar sus objetivos en la prctica para obtener la ayuda
de otros, piense cmo pueden ser usados n la eleccin de su prximo automvil: Les dice a sus
vecinos exactamente lo que usted busca; puede comparar los avisos del diario con sus propias
especificaciones; o puede darle a cada agencia de ventas de automviles una lista de sus
Obligatorios y decirles que slo desea considerar aquellos vehculos que cumplan con estos
criterios. Ahora usted puede ver cmo los objetivos amplan el horizonte de sus alternativas y
tambin simplifican su ulterior Anlisis de Decisin.
Mientras busca y considera alternativas, a menudo un objetivo adicional le viene a su mente. Si lo
juzga importante, agrguelo a su lista de Obligatorios / Deseados. Por supuesto, deber
preguntarse si el nuevo factor es realmente un Resultado o Recurso deseado, o si meramente
describe una caracterstica de una alternativa que le parece atractiva en ese momento.
FASE III
Para poder comparar alternativas con objetivos, es necesario obtener, analizar y verificar la
informacin ms exacta y actualizada posible sobre cada alternativa, con relacin a cada objetivo
especfico. Primero se hace esta comparacin para los Obligatorios. Luego se puede repetir el
proceso en orden de importante para cada objetivo Deseado.
COMPARACIN CON OBJETIVOS OBLIGATORIOS
La pregunta bsica para los Obligatorios es, Satisface esta alternativa la norma fijada? Si lo
hace, contine investigndola. Si no lo hace, elimine la alternativa de toda otra consideracin.
Cuando una alternativa apenas excede un lmite establecido, o cuando le falta muy poco para
lograr un mnimo exigido, use su sentido comn. Si usted la elimina, corre el riesgo de no
considerar una alternativa que podra satisfacer los otros Obligatorios y comparar favorablemente
con otras, en los Deseados. Si la mantiene, an reconociendo que no cumpli exactamente con
sus normas, corre el riesgo de meterse en dificultades.
Por ejemplo:
Obligatorio:
No cueste ms de $ 2.250
$ 2.199
(PASA)
$ 2.000
(PASA)
$ 2.550
(NO PASA)
$ 2.255
(EN EL LMITE)
32
En este ejemplo, la alternativa D est muy cerca de costar slo $ 2.250, pero tambin puede
tener algunas consecuencias adversas por ejemplo, no estn incluidos los costos de la matrcula
y del seguro. Su criterio determinar si, (a) eliminar en este punto la alternativa o (b) registrarla
como marginal (cerca del lmite) y continuar considerndola.
Si la comparacin contra los Obligatorios elimina todas sus alternativas, entonces usted tendr
que desarrollar otras. O tendr que decidir si cambia o modifica estos objetivos. Al tomar esa
decisin, pregunte: Es alguna de las normas demasiado difcil de satisfacer? Todas reflejan
con exactitud lo que realmente se requiere?
Si, por otro lado, ninguna alternativa qued eliminada en su comparacin frente a los Obligatorios,
quizs convendra considerar nuevamente los Objetivos Obligatorios. Pregntese: Son las
normas las ms apropiadas? Son demasiado indefinidas?
En el ejemplo de la compra de un automvil, la comparacin de las alternativas frente a los
Obligatorios podra presentarse del siguiente modo:
Tabla 3-3
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON RELACIN A LOS OBJETIVOS OBLIGATORIOS
OBJETIVOS
Obligatorios:
Que no cueste ms
de $ 2.250
$ 2.199
$ 2.000
$ 2.550
$ 2.255
2 puertas
5 como mximo
4 puertas
6 confortablemente
2 puertas
5 como mximo
Sedn 4 puertas
6 confortablemente
Caja de cambios
automtica
SI
SI
NO
SI
Algo para pensar: en este punto, Cules alternativas eliminara usted de un anlisis ms
detenido? Por qu?
Ya que las alternativas pueden satisfacer en mayor o menor grado un Objetivo Deseado, es til
adoptar algn sistema para compararlas y evaluarlas. Aqu nuevamente, el uso de nmeros para
expresar su opinin proporciona una escala muy visible y prctica de comparacin. Un mtodo
sencillo consiste en asignar primero un valor 10 a la informacin de la alternativa que mejor
satisface cada Objetivo Deseado. La informacin sobre cada una de las otras alternativas puede
ser entonces comparada con la mejor, y valorada de 10 a 0 segn resulte apropiado.
En la asignacin de valor a la informacin sobre alternativas para cada Deseado, siga dos reglas
simples:
No considere en este momento el peso que expresa la importancia relativa del Objetivo. (Si
fuese necesario, tape la columna de los pesos).
Asigne una calificacin de 10 a aquella alternativa que mejor satisfaga a cada uno de los
objetivos deseados.
Trate de expresar la informacin disponible sobre cada alternativa, a travs de los nmeros de la
calificacin relativa. Si su informacin es buena y completa, ser ms fcil luego ir a una
evaluacin comparativa de las alternativas, basndose nicamente en las calificaciones. El uso de
los nmeros le ayudar a
34
Tabla 3-4
COMPARACIN DE LAS ALTERNATIVAS FRENTE A LOS OBJETIVOS DESEADOS
Objetivos Deseados
Alternativas
B
Peso
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
(10)
Minimizar el
costo mensual
de operacin y
mantenimiento
10 KM/1,
consume poco
aceite
(10)
100
7 km/1,
consume
mucho aceite
(7)
70
6 km/1,
consume
mucho aceite
(4)
40
(10)
Funcionamiento
sin
inconvenientes
prximos tres
aos
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
superior al
promedio
(10)
100
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
superior al
promedio
(10)
100
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
promedio
(7)
70
(8)
Mejor aspecto
posible
Repintado
negro,
impecable
(10)
80
Pintura original
azul, diseo
sedn
(8)
64
Pintura original
roja, unas
pocas
abolladuras
(7)
56
(6)
Maximizar el
placer de
manejo
Pequeo,
buena
adherencia al
camino
(10)
60
De fcil
manejo, pero
no brinda
mucho placer
(7)
42
Salta
demasiado,
(5)
30
(4)
Radio
No
(0)
AM
(9)
36
AM-FM e
instalacin
estreo
(10)
40
(3)
Pago inicial
mnimo
$ 500
(8)
24
$ 350
(10)
30
$ 600
(6)
18
Calificaciones PONDERADAS
TOTALES
PASO 6
364
342
254
Todo lo que ha hecho hasta el momento lo prepara para su primera decisin importante. Pero sta
an no tiene carcter irrevocable sino que es tentativa, ya que falta una prueba ms. Sus
investigaciones anteriores ya han reducido el nmero de alternativas. La C ha sido abandonada
ya que no pudo cumplir un Objetivo Obligatorio. Mantuvo la A y la B que cumplan con todos los
35
Objetivos Obligatorios. La alternativa D estaba en el lmite, pero usted decidi mantenerla para
una investigacin ms completa.
El anlisis lgico y razonado lo ha trado hasta este punto. Ahora, USTED debe decidir. Las
calificaciones totales ponderadas de A y B para los Deseados con casi iguales. Ambas son
ms altas que la de D, de modo que esto elimina la D de su eleccin. Tentativamente, usted
puede elegir A o B, o puede continuar considerando las dos.
La fase de comparacin de alternativas del Anlisis de Decisiones le permiti:
Identificar la (o quizs las dos o ms) alternativa que mejor cumple con los propsitos de esta
decisin.
FASE IV
Esta fase cierra el proceso de decisin. El paso 7 comprende una ltima consideracin crtica de
la decisin tentativa. El paso 8 consolida toda la informacin para hacer la eleccin final.
PASO 7
Una vez que ha hecho su eleccin tentativa, usted debe someterla a una serie de pruebas. Hasta
este punto, el proceso del Anlisis de Decisiones le ha permitido identificar aquellas alternativas
que (a) cumplen con todos sus Objetivos Obligatorios, y (b) que mejor satisfacen sus Objetivos
Deseados. Esta identificacin fue hecha haciendo uso total y sistemtico de toda la informacin
disponible pasada, presente y proyectada al futuro. Es probable que su conocimiento del pasado
y del presente sea bastante exacto; adems ni uno ni otro estn sujetos a cambios. La informacin
sobre el futuro nunca puede ser tan confiable. Sin embargo, es en el futuro (dentro de dos
minutos, o dos aos) cuando las alternativas se van a convertir en realidad. Nuestra preocupacin
es: Cmo se va a comportar esta alternativa en el futuro? Cul ser su eficacia se las actuales
condiciones cambian? Qu ocurrira si de alguna forma hubiramos pasado por alto algunos
factores cruciales?
Antes que pueda comprometerse con una eleccin final, debe dedicar tiempo y atencin para
encontrar respuestas a estas preguntas y para prever y estimar las consecuencias adversas de
cada alternativa.
Examine nuevamente la lista de Control de Resultados / Recursos para la Formulacin de
Objetivos.
Efectuando una sistemtica bsqueda a travs de las mismas categoras que fueron previamente
usadas para establecer objetivos, podemos desarrollar muy bien algunas posibles consecuencias
negativas:
36
Personas
Organizacin
Influencias Externas
Instalaciones y Equipo
Ideas y Procesos
Materiales
Dinero
Produccin En lo Personal
dice que tenemos una total certeza de desastre. Obviamente, cualquier alternativa que acarrea tal
tipo de Consecuencia es inaceptable.
En decisiones muy complejas o importantes, deberamos comparar las Consecuencias Adversas
de varias alternativas. El propsito es identificar aquella alternativa que presenta el menor riesgo.
Se necesita tomar varias precauciones. Si considerramos slo el nmero de Consecuencias
Adversas no haramos uno de la informacin sobre Probabilidad y Gravedad. Una de nuestras
alternativas podra estar plagada de pequeas molestias, o sea Consecuencias de baja amenaza,
pero ninguna de real importancia. Por contraste, en otra alternativa a lo mejor prevemos muy
pocas Consecuencias, pero todas ellas con un alto grado de amenaza. Obviamente, el riesgo
incurrido con esta alternativa es mayor; para evaluar el riesgo relativo de diferentes alternativas,
es necesario aplicar mucho sentido comn a la informacin disponible.
Tenga presente que toda nueva accin implica algn riesgo. Es peligroso pensar tanto en las
Consecuencias Adversas que uno llega a olvidarse que la alternativa tambin satisface algunos
objetivos importantes. Una excelente manera de ver el riesgo en su correcta perspectiva es
obtener informacin acerca de la Probabilidad y Gravedad de cada Consecuencia Adversa. La
finalidad de este concepto no consiste en impedir que la gente tome accin. Ms bien, es una
herramienta muy necesaria para identificar aquellas alternativas que son claramente inaceptables.
Por ejemplo, en la compra del automvil, el que toma la decisin, podra haber buscado
Consecuencias Adversas en ambas alternativas A y B y haberse dado cuenta que:
Tabla 3-5
CONSECUENCIAS ADVERSAS
ALTERNATIVA:
Automvil A
CONSECUENCIAS ADVERSAS
ALTERNATIVA:
Automvil B
P
10
10
CONSECUENCIAS ADVERSAS
10
38
PASO 8
Una vez ms, en esta indagacin acerca de cules podran ser las Consecuencias Adversas,
usted pudo aplicar el raciocinio y la lgica a una decisin que en ltima instancia expresar su
capacidad crtica. Sin embargo, antes de llegar a la decisin final, usted debe nuevamente usar su
sentido comn. Antes de hacerlo:
1. Controle por ltima vez su Anlisis de Decisin:
Ha pensado en todos los objetivos que son importantes para esta decisin?
Son apropiadas y correctas las normas de sus Obligatorios?
Es satisfactoria su asignacin de pesos a los Deseados?
Es la informacin sobre cada alternativa la ms actualizada y exacta que se pudo conseguir?
Expresan los valores asignados a la informacin sobre cada alternativa en forma justa y
representativa lo que sabemos de ellas?
Fueron consideradas y evaluadas correctamente todas las Consecuencias Adversas relevantes?
2. En caso de que slo una alternativa hubiera sido analizada n cuanto a sus Consecuencias:
Evale hasta qu punto cada Consecuencia tiene un alto grado de probabilidad tanto como de
gravedad.
Juzgue el impacto acumulado de todas las Consecuencias previstas.
Si usted ahora sigue estando convencido de que no se prevn Consecuencias Adversas
significativas, adopte esta alternativa.
Si usted no est convencido, considere la alternativa que sigue en grado de satisfaccin de los
Objetivos Deseados a la primera que analiz, y somtala a la misma prueba de
Consecuencias Adversas.
Evaluar el grado en que cada Consecuencia es altamente probable y grave, para cada
alternativa.
Medir el impacto acumulado de todas las Consecuencias, para cada alternativa.
Si una alternativa tiene un bajo impacto total y no tiene Consecuencia del tipo 10 x 10,
adptela.
Si los impactos acumulados de las dos alternativas son muy parecidos pero una no tiene
ninguna Consecuencia 10 x 10, elija sta.
Si una alternativa tiene un impacto total menor pero incluye una o ms Consecuencias 10 x
10, elija la que acusa un impacto total mayor, pero carece de Consecuencias 10 x 10.
Si todas sus alternativas tienen alto impacto acumulado y/o Consecuencias 10 x 10, piense
cuidadosamente qu otras alternativas puede usted conseguir.
decisiones sean acertadas. Pero una disciplinada aplicacin de estas ideas mejorar su promedio
de aciertos. En la mayora de las decisiones, hay una limitacin en el tiempo disponible que lo
obliga a usted a hacer una rpida eleccin. No obstante, una eleccin equilibrada requiere el uso
inteligente del tiempo total disponible para cada paso en el proceso. Entonces, el proceso de
Anlisis de Decisiones lo ayuda a hacer el mejor uso de su tiempo disponible. En las situaciones
particularmente apremiantes, llega incluso a sealarle dnde debe invertir ms tiempo para buscar
ms informacin relevante.
LOS MRITOS DEL ENFOQUE SISTEMTICO
Otras ventajas de un enfoque sistemtico del Anlisis de Decisiones son:
Le ayuda a convencer a otras personas. La cuidadosa consideracin de objetivos, alternativas y
Consecuencias Adversas es una buena manera de prepararse para responder a las incisivas
preguntas de otras personas.
Le permite mejorar la calidad de su decisin. Una alternativa que registra un bajo puntaje frente a
ciertos objetivos puede ser combinada con otra para llegar a una mejor eleccin. Durante la
implementacin de una alternativa, sus Consecuencias Adversas pueden ser evitadas o
minimizadas. Las instrucciones a sus subordinados sobre la puesta en marcha de una decisin
pueden ser ms especficas y completas. Una buena decisin contiene las bases necesarias para
la implementacin exitosa de su plan de accin.
Le facilita la evaluacin de su decisin. El anlisis visible le permite volver a verificar su
informacin, los objetivos que haba establecido, etc. luego de conocerse los resultados realmente
obtenidos. De esta manera, puede aprender a mejorar sus futuras decisiones.
No importa si usted est tomando una decisin acerca de algo que le llega por telfono y para la
cual le dan exactamente dos minutos o si se trata de elegir una estrategia de largo plazo, el
proceso es siempre el mismo:
1.
2.
3.
4.
5.
EN QUE CONSISTE
El Anlisis de Problemas Potenciales es un proceso dinmico. No existe un punto fijo de partida,
ni un final definido. Puede comenzar en cualquier lugar del curso planeado de accin y continuar
slo hasta el punto donde usted est, (a) ya sea, seguro del xito, o (b) dispuesto a asumir los
riesgos de la accin que eligi. Pero el tiempo es siempre escaso. El directivo necesita un mtodo
eficiente de reducir sus riesgos. El Anlisis de Problemas Potenciales cubre esta necesidad dando
una serie de pasos para evitar los inconvenientes futuros. En el siguiente punto se explicar la
idea bsica del Anlisis de Problemas Potenciales; ms tarde, se presentarn tcnicas especficas
para que usted pueda usarlas.
ANTICIPACIN DE FUTUROS PROBLEMAS
El Anlisis de Problemas Potenciales se basa en la filosofa del dicho popular: Si algo pudiera ir
mal, seguro que ir mal. Entonces, su fundamento es un anlisis del futuro especialmente de
los planes diseados para conseguir ciertos resultados con el propsito de ANTICIPAR
PROBLEMAS POTENCIALES.
IDENTIFICACIN DE LAS PRINCIPALES AMENAZAS
Muchas veces, se elabora una larga lista de problemas potenciales. No se puede tomar accin
contra todos ellos. Es necesario que las amenazas formuladas como generalizaciones sean
reducidas y especficas. Evaluando la PROBABILIDAD y la GRAVEDAD de cada problema
potencial, usted puede EVALUAR LA AMENAZA y saber a cul dedicar su tiempo y su atencin.
CAUSAS PROBABLES
Aqu es donde usted necesita usar un enfoque analtico en su razonamiento acerca de los
problemas potenciales. Antes de contemplar acciones preventivas o contingentes, usted debe
tratar de determinar no slo lo que podra salir mal, sino tambin aquello que podra causar que
eso fuera as. EL ANTICIPAR CAUSAS PROBABLES le indica a usted adonde debe apuntar sus
acciones preventivas.
41
PREVENCIN
Ya que el APP es un sistema para tratar de controlar el futuro, es ms conveniente pensar primero
sobre la prevencin. No d usted por sentado que la amenaza potencial debe producirse
inevitablemente. Aceptar la inevitabilidad del inconveniente es perder la partida antes de
comenzar el juego. Lo que usted espera hacer es reducir la probabilidad de su ocurrencia tratando
de eliminar su causa primaria. Por supuesto, la ACCIN PREVENTIVA automticamente lleva a
su razonamiento al rea del Anlisis de Decisiones. Usted debe juzgar si la eliminacin del
problema potencial justifica el costo de la accin preventiva. Al hacerlo, estar buscando mejores
alternativas para la prevencin de inconvenientes. Su objeto ser generar modos econmicos
pero eficaces para reducir la probabilidad de su ocurrencia. A muchas de estas decisiones puede
ser que usted llegue fcil y rpidamente; otras pueden requerir un profundo anlisis.
CONTINGENCIA
En el caso de que la prevencin no sea posible o se compruebe que es demasiado costosa, la
prudencia exige que usted tenga preparada una ACCIN CONTINGENTE. Su propsito ser
suavizar, tanto como sea posible, los efectos negativos de un problema si ste realmente llegara a
ocurrir.
La Tabla 4-1 traza el proceso ideal para la aplicacin del Anlisis de Problemas Potenciales. Note
que tiene una forma un tanto circular, ya que ambas acciones, tanto la Preventiva como la
Contingente, modifican el plan original de accin.
Tabla 4-1
EL PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
1.
PLAN DE ACCIN
2.
3.
CAUSA PROBABLE
ACCIN PREVENTIVA
(reduce la probabilidad del
problema)
3.
CAUSA PROBABLE
ACCIN PREVENTIVA
ACCIN CONTINGENTE
(reduce la gravedad del
problema)
La mayora de los directivos encuentra que el Anlisis de Problemas Potenciales tiene un enfoque
muy simple y directo. La dificultad comienza en la aplicacin de estas ideas al agitado mundo de
los negocios. A menudo la presin de tiempo obliga a que se tomen acciones apresuradas. A
veces, uno teme ser considerado demasiado negativo. Pero la adopcin de un enfoque
indisciplinado no asegura la identificacin de los graves peligros que acechan, y contribuye a
malgastar el tiempo. Por otro lado, una sistemtica aplicacin del Anlisis de Problemas
Potenciales utiliza la mejor informacin disponible para evitar perturbaciones, ganar tiempo en el
futuro, y aumentar las probabilidades del xito.
42
Algo para pensar: Identifique una reciente situacin de trabajo donde un poco de razonamiento
por el lado del Anlisis de Problemas Potenciales hubiera evitado muchos inconvenientes. Qu
ideas especficas hubieran sido de utilidad en esa situacin?
Una buena forma de comenzar una planificacin visible consiste en describir el propsito general
de la accin. Entonces la meta bsica que debe ser alcanzada puede ser el foco de las subdecisiones y del Anlisis de Problemas Potenciales. Enunciar la meta en trminos especficos ser
de gran utilidad qu, dnde, cundo y cunto obtener clarificar la meta final del plan.
Adems, un enunciado escrito del propsito da un blanco especfico ms fcilmente las
disgresiones del tema.
PASO 2
CONSTRUYA UN PLAN
Los planes, sean ellos simples o complejos, involucran dos tipos de actividad: (a) asignar y/o
programar los recursos para producir un resultado o efecto deseado, y (b) pronosticar las futuras
condiciones que podran producirse y, consecuentemente, evitar o atenuar todo aquello que
podra salir mal. El Anlisis de Decisiones ayuda en la programacin de recursos; el Anlisis de
Problemas Potenciales agrega una nueva dimensin al planeamiento rutinario dando una
estructura y un procedimiento disciplinado para el manejo de efectos indeseados. El Anlisis de
Problemas Potenciales le evita a usted la prdida de tiempo que exige el estarse enfrentando
continuamente con obstculos inesperados, porque usted lo aplica a la identificacin anticipada de
stos.
Es posible elaborar planes especficos en una amplia variedad de grados de exactitud, detalles y
extensiones. Puede hacerse por escrito o ser simplemente algo que usted lleva en su cabeza. Si
prepara la presentacin de un nuevo producto, el plan puede ser detallado y graficado; para
43
prepararse para una entrevista rutinaria de un aspirante a empleo, puede esbozar su plan
mentalmente unos minutos antes de la misma. En ambos extremos, el plan hace visible una serie
de elementos lgicos, actividades, o pasos para llegar a una meta. Ya sea escrito o mental, un
plan debe decir qu debe ocurrir, donde debe ocurrir, cundo debe ocurrir, y cunto debe gastarse
o qu est involucrado para obtener los mejores resultados.
Obviamente, la confeccin de planes, ya sean muy extensos o muy reducidos, requiere un gran
nmero de decisiones, importantes y menos importantes. Algunas decisiones son tomadas
fcilmente basndose en la experiencia anterior. Otras son ms exigentes en el sentido de
considerar y evaluar diferentes alternativas. En ambos casos, el uso del Anlisis de Decisiones es
muy ventajoso.
EL ESTABLECIMIENTO Y LA CLASIFICACIN DE OBJETIVOS para el plan general tal como
en el Anlisis de Decisiones ser de gran utilidad. Si bien no son tan especficos como los
objetivos utilizados como criterios para una eleccin, estos objetivos estratgicos orientan todas
las sub-decisiones que se hagan a lo largo de toda la planificacin.
Por supuesto, si la accin a ser implementada fue seleccionada a travs de un visible y
sistemtico Anlisis de Decisiones, el directivo ya dispone de un excelente material para dar su
primer paso.
Los objetivos describirn los resultados a ser obtenidos y los recursos que pueden ser usados en
esta accin. La informacin sobre la alternativa seleccionada describir cmo sta cumplir con
esos objetivos, las CONSECUENCIAS ADVERSAS puntualizarn riesgos potenciales. Al revisar la
decisin, se deben hacer las siguientes preguntas crticas:
Estaba la alternativa seleccionada muy cerca de un lmite OBLIGATORIO? Ya que es esencial
que se cumplan todos los Objetivos OBLIGATORIOS, el plan propuesto debe dar la mxima
seguridad de que ellos en efecto, sern satisfechos.
Cules Objetivos Deseados fueron apenas satisfechos por la alternativa seleccionada?
Obviamente ellos podran presentar oportunidades de mejorar la alternativa durante el proceso de
planeamiento.
Cules fueron las Consecuencias Adversas? Cada Consecuencia Adversa es un riesgo potencial
que debe eliminarse o reducirse en el proceso de planeamiento.
Una vez establecido un primer esbozo del plan, el Anlisis de Problemas Potenciales ser til para
detectar fallas en el mismo, y organizar Acciones Preventivas y Contingentes para asegurar que el
plan funcione.
Su propio prlogo al Anlisis de Problemas Potenciales debe comenzar con la redaccin de su
plan, an en el caso de planes muy simples. Esto pone en movimiento el proceso sistemtico.
Hace visibles las inevitables lagunas; y al hacerlo, le muestra cules otras decisiones debe tomar.
El plan escrito se transforma en su punto de partida para enfrentarse con el futuro.
Tomando como ejemplo un plan relativamente simple, podemos acompaar la descripcin de los
diferentes pasos del Anlisis de Problemas Potenciales con una ilustracin de lo que haramos en
este caso:
Identificar el propsito de la accin
Desmontar la prensa hidrulica 003 y
transportarla al taller X para su
reparacin general
44
Paso 1
Paso 2
Construirdel
un enunciado
plan
Evidentemente, dentro
del propsito cabe diversos movimientos que deben ser
efectuados en forma secuencial, y descritos con cierto detenimiento. Los eventos o elementos de
ese plan podran ser, por ejemplo, los siguientes:
Tabla 4-2
Evento
QUE se va a hacer
DONDE
CUANDO
Desconectar
Desmontar
Galpn A
Lunes 8-II
0800 a
1600 horas
1 mecnico electricista
1 mecnico esp. hidrulica
2 ayudantes, herramientas segn lista
Tapones, elementos aux. segn lista
Cargar
Galpn A
Martes 9-II
0800 a
1200 horas
Puente-gra disponible
Plataforma de carga
Cables acero
Camin 12 toneladas tipo estacas
Preparar acceso camin
Transportar
Ver croquis de
viaje
Martes 9-II
1440-1700
horas
Pliza seguro
Documentos de traslado
Mecnico acompaante
Lona de proteccin
Automvil con elementos
segn lista
4
Descargar
PASO 3
Taller X
Mircoles 10-II
0800-1000
horas
de
auxilio
45
PERFECCIONE Y ESPECIFIQUE
Para generar ideas sobre problemas potenciales con estas preguntas, sea tan especfico como
sea posible. Desarrolle enunciados precisos de lo que sera la REALIDAD si ocurriera el problema.
Separe las reas especficas donde pueden producirse los inconvenientes, dentro del enunciado
general de problema. Por ejemplo: un problema potencial La mquina no funcionar puede
ser sub-dividido como sigue:
No arrancar
El ajuste y la puesta a punto no sern correctos
No trabajar al mismo ritmo como el resto de la lnea
No guardar las tolerancias exigidas
En un plan complejo, esta lista de problemas potenciales debe hacerse por escrito. An con un
plan simple o mental, es til apuntarlos. De esta manera, cada uno puede ser sistemticamente
evaluado. Hacindolo de otra forma hay gran posibilidad de pasar por alto un buen nmero de
riesgos.
La tarea de desarrollar una lista de problemas potenciales se facilita considerablemente cuando
dos o ms personas colaboran en su confeccin; la experiencia de unos estimula la formacin de
ideas en otros. Tenga presente que el propsito de este paso es hacer un amplio relevamiento de
problemas potenciales sin evaluarlos por ahora. Otra tcnica til es recurrir a la misma Lista de
Control que se us anteriormente al pensar en Consecuencias Adversas, y dar rienda suelta a la
imaginacin aplicndola especficamente a problemas potenciales.
No se preocupe si parece que este listado de problemas potenciales ser interminable. La
experiencia ha mostrado que una lista de problemas potenciales relevantes puede ser
desarrollada en un tiempo relativamente corto. Pero si usted realmente tiene la impresin que esa
enumeracin amenaza con abrumarlo por su volumen, a lo mejor sera una buena idea rever
totalmente su decisin.
PASO 4
Luego de listar los problemas en potencia, debe evaluarlos segn el grado de amenaza para el
plan. Esta amenaza se expresa en trminos de probabilidad de ocurrencia, y de gravedad si el
hecho ocurre. Por lo tanto, el directivo debe obtener informacin para formarse dos diferentes
criterios:
a. Cul es la probabilidad de que el problema se produzca?
b. Cun grave sera si ocurriera?
La probabilidad (P) y Gravedad (G) pueden ser evaluadas en una escala Alta, Media y Baja
para cada problema potencial. Por ejemplo, una investigacin del problema potencial, La mquina
no guardar las tolerancias exigidas, podra mostrar que merece calificarse como de baja
probabilidad y alta gravedad. Esta evaluacin del grado de amenaza da una idea acerca del
tiempo requerido para profundizar el anlisis. Tambin sugiere cmo deberamos adjudicar el
tiempo disponible para ocuparnos de esto.
46
La amenaza planteada por un problema potencial puede ser tratada de tres maneras: por
acciones que reduzcan la probabilidad de su ocurrencia; por acciones que minimicen su gravedad
en caso de que ocurran; o por la decisin de aceptar el riesgo y no tomar ninguna accin.
Cualquiera de estas opciones podra ser adecuada, pero para decidir har falta que usted piense
un poco ms en las consecuencias de cada una.
Continuemos con el ejemplo que iniciramos en pgina 5. Nuestra experiencia en ese tipo de
traslados nos indica que, entre otros, pueden presentarse los siguientes Problemas Potenciales
Especficos:
Tabla 4-3
Pasos 3 y 4
Problemas Potenciales
Prov
Grav
Rotura de cables
PASO 5
El nico modo de prevenir una amenaza consiste en evitar que se produzcan sus probables
causas. Por lo tanto, stas deben ser anticipadas y enumeradas. No es prctico tratar de pensar
en todas las causas imaginables. La idea es hacer visible las ms probables. Luego cada causa
probable debe ser evaluada, para determinar si podemos tomar una buena accin preventiva a un
costo razonable.
Para servirnos de ellas, las causas probables deben ser enunciadas tan especficamente como
sea posible; porque en muchos casos, para una causa enunciada en forma general es imposible
proponer acciones preventivas especficas. Cuando esto ocurre, se hace necesario profundizar
ms y desarrollar las causas que podran provocar la causa probable. A esto lo llamamos
escalonamiento. Por ejemplo, si est preocupado por el problema potencial que significaran los
daos que podra sufrir un producto durante su transporte e identific como una causa probable el
mal manejo por parte de los transportistas, tal vez no pueda imaginar ninguna accin preventiva.
Pero, buscando la causa probable de este tipo de descuido podra llegar a la conclusin que las
instrucciones acerca de cmo manejar los bultos fueron muy confusas. Y usted podra mejorar
esas instrucciones. Sin causas potenciales, tanto las que sean evidentes en su lista de causas
probables o las desarrolladas por escalonamiento, usted dispone de muy poco contra lo cual
planear una accin preventiva. Otra tcnica til para concentrarse en los grandes problemas, es
establecer la probabilidad de ocurrencia de cada causa factible. Despus de todo, la accin
dirigida contra una causa de baja probabilidad puede ser un esfuerzo intil. En cambio, la
identificacin de las causas altamente probables indica dnde la accin preventiva es casi
imprescindible.
47
PASO 6
Habiendo considerado las acciones preventivas, el directivo debe ahora evaluar sus necesidades
de proteccin. Esta proteccin, o accin contingente, minimiza o atena la gravedad del efecto de
un problema potencial, en el caso en que ste ocurra. Ahora usted puede ver por qu se ha
colocado tanto nfasis en los pasos iniciales del Anlisis de Problemas Potenciales. En la medida
que puedan ser tomadas acciones preventivas, la necesidad de tomar acciones contingentes se
ver reducida. Si la probabilidad de ocurrencia de los problemas potenciales puede ser reducida
significativamente, quizs no resulte necesario preparar costosas acciones contingentes.
Sin embargo, para problemas potenciales de mucha gravedad debe considerarse la accin
contingente, se hayan tomado, o no, acciones preventivas. Esto es prudente porque a menudo es
imposible, (a) prever todas las causas probables de un problema potencial, o (b) evitar realmente
que se presenten las que pudieron ser identificadas. Por ejemplo, no importa cuntas causas
probables de incendio en una planta industrial hayan sido eliminadas por acciones preventivas;
siempre se requerirn algunas acciones contingentes por si el incendio llegara a declararse.
PASO 8 DISPONGA DE INFORMACIN
Una ltima condicin del Anlisis de Problemas Potenciales es disponer de informacin. Esta tiene
dos propsitos notificar la necesidad de poner en marcha acciones contingentes, y dar cuenta
sobre la marcha del plan.
Primero, para cada accin contingente planeada, se necesita algo que la ponga en ejecucin en
caso de que el problema ocurra. Un sistema de rociadores automticos sera intil si no tuviera un
detector de calor o humo, que en caso de incendio, lo ponga en funcionamiento. Se necesita un
disparador.
Segundo, es necesario dar cuenta de cmo se est desarrollando el plan. Se deben ubicar hitos (o
puntos de control) para asegurar que no se pierda la pista de los elementos o eventos
importantes. Cada hito debe proveer la informacin pertinente y estrictamente necesaria, en el
momento correcto y a las personas que la necesitan. Aqu existe siempre el peligro de dar tanta
informacin que todo el mundo se pasa el tiempo enviando y recibiendo formularios innecesarios.
Esto puede evitarse ubicando los puntos de control slo, (a) donde se anticipan los principales
problemas potenciales; y (b) a lo largo del resto del plan, en puntos estratgicos que permitan
apreciar el progreso.
Continuemos con el ejemplo de la prensa hidrulica: habamos identificado cules Problemas
Potenciales podan preverse, y cules eran sus respectivas Probabilidades y Gravedades, de
producirse cada uno de ellos. Siguiendo la secuencia del anlisis, tenemos entonces la
48
Tabla 4-4
Pasos 5-6-7-8
Problemas
Potenciales
Mecnicos no
disponibles
Causas
Probables
Enfermedad
Emergencias de
trabajo
Falta de aviso
Acceso bloqueado
Puente-gra no
disponible
M
Emergencias de
trabajo
Falta de aviso
Accin
Preventiva
Examen previo
Controlar lunes
1500 horas
Confirmar lunes
1500 horas
Controlar lunes
1500 horas
Falta operador
Rotura de Cables
Desperfecto
Camin
Descarga con
inconvenientes
Personal reserva o
Posponer
Disponer liberacin
Posponer a tarde
Emergencias de
trabajo
Desperfectos
Accin
Contingente
Personal reserva
Posponer a tarde
Informacin
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Posponer a tarde
Encargado de
desmontaje
Posponer a tarde
Encargado de
desmontaje
Personal reserva
Encargado de
desmontaje
Insuficientes
Controlar lunes
0800 horas
Completar
Encargado de
desmontaje
Gastados
Controlar lunes
0800 horas
Cambiar
Encargado de
desmontaje
Mal colocados
Controlar lunes
0800 horas
Cambiar
Encargado de
desmontaje
Falta Combustible
Tanque reserva
Defecto mecnico
Equipo reparacin
en automvil auxilio
Mecnico acompaante
Supervisin muy
forzada
Vehculo reserva
Mecnico acompaante
Falta elementos
Mecnico acompaante
Poco personal
Mecnico acompaante
Personal inexperto
Interrumpir y llevar
de planta
Mecnico acompaante
Encargado de
desmontaje
del proceso no fue comprendido. La esencia del Anlisis de Problemas Potenciales es una
evaluacin realista del futuro y un pre-planeamiento sistemtico de acciones para asegurarse que
un plan funcione.
Cuando se sienta demasiado pesimista, pruebe alguna de estas acciones:
Evale la amenaza de los problemas potenciales y concentre su atencin slo en los que lo
justifiquen. Todos estamos acostumbrados a vivir con pequeos dolores de cabeza; son las reas
de grandes desastres las que merecen su atencin.
Utilice un disciplinado y sistemtico proceso para superar la etapa de anticipacin de problemas
potenciales, y pasar a la accin preventiva y contingente.
Piense tanto en los objetivos satisfechos por una accin determinada, como en los problemas
potenciales que estn involucrados en su implementacin.
Sin embargo, resulta muy claro que uno de los mritos del Anlisis de Problemas Potenciales es,
justamente, identificar aquellas acciones donde el riesgo es demasiado alto (o la prevencin
demasiado cara) para justificar la accin. Si el pesimismo tiene buen fundamento, la decisin
debera ser reconsiderada.
USO EFECTIVO DEL TIEMPO
No se necesita mucho tiempo para hacer un buen Anlisis de Problemas Potenciales. Claro est,
las interminables elucubraciones sobre el futuro pueden llevarnos a discusiones estriles y
divagantes pero esto no ocurrir si usted usa su tiempo del siguiente modo:
Concentre su atencin y sus pensamientos siguiendo un disciplinado y sistemtico proceso.
Establezca lmites de tiempo en los pasos iniciales del Anlisis de Problemas Potenciales. Aunque
se arriesgue a pasar por alto algn punto importante, normalmente identificar a los problemas
potenciales de ms alta prioridad al comienzo del anlisis.
Describa los problemas potenciales, sus probables causas, etc. Visibilizarlos no slo concentrar
su atencin en el tema especfico que est tratando sino que evitar la duplicidad y repeticin.
Esta visibilidad tambin le da al directivo la posibilidad de delegar algunas tareas, por ejemplo: No
pudimos ocuparnos del problema potencial del atraso en los despachos de las piezas; Bob
puede ocuparse de esto para el prximo lunes?
CONSEGUIR MEJOR INFORMACIN
Bastante a menudo nos preocupamos por no disponer de suficiente informacin. Una causa de
esto es que simplemente nuestros sistemas de informacin son incompletos. Por ejemplo, no
conocemos realmente a nuestros clientes y sus reacciones. Usando nuestra experiencia y un poco
de esfuerzo este obstculo puede ser gradualmente superado. Otra causa de la sensacin de que
no hay mucha informacin buena, es el simple hecho de que estamos tratando con lo desconocido
el futuro. Nadie puede saber con certeza quin va a ganar el Campeonato Mundial de
Automovilismo Frmula 1 el prximo ao. Sin embargo, la gente contina apostando al ganador.
En un sentido, el directivo siempre debe apostar al futuro. Constantemente est usando lo que ha
aprendido en el pasado para predecir el futuro. En forma similar, puede mejorar su informacin
para el Anlisis de Problemas Potenciales:
50
Si formula preguntas especficas; muy a menudo las circunstancias que estamos tratando de
predecir son demasiado globales. Separndolas y haciendo preguntas especficas, las cosas no
slo se manejan con mayor facilidad, sino nos facilitarn la bsqueda de la informacin disponible
que necesitamos. Por ejemplo, al intentar predecir quin ganar el Campeonato Mundial tiene
mucho sentido pensar primero en quin podra ser el mejor corredor europeo, y con quines
deber enfrentarse en las pruebas de preclasificacin, etc.
Si considera las relaciones bsicas causa-efecto que influyen sobre el resultado que est tratando
de predecir, y obtiene la informacin disponible acerca de estos factores. Por ejemplo:
Velocidades obtenidas por los corredores en cuestin en otras pistas similares a la que ser sede
del Campeonato. Entonces puede basarse en los resultados anteriores y los cambios
proyectados, para emitir juicios ms ajustados.
Si reconoce que no necesariamente es imperativo adoptar ya en este momento, una posicin
mental definitiva e inalterable. Muchas veces podemos establecer sistemas de rastreo de
informacin a medida que ocurren los hechos; ms tarde se pueden implementar las acciones
preventivas o contingentes. Por ejemplo, las predicciones sobre el ganador del Campeonato
Mundial Frmula 1 ser ms fcil hacerlas en agosto que en el mes de enero. Una situacin
especfica puede exigir apenas que se est alerta a los cambios en las circunstancias, de manera
que puedan tomarse oportunas acciones preventivas o contingentes cuando la necesidad para las
mismas surge.
Por supuesto, el futuro continuar siendo desconocido; siempre ocurrirn hechos imprevisibles.
Pero un rpido Anlisis de Problemas Potenciales puede ser una gran ayuda en la tarea de
asegurar un mayor xito en el futuro.
RESUMEN
Tanto para los planes ms simples como para los ms complejos, las probabilidades para su
exitosa implementacin aumentan con el Anlisis de Problemas Potenciales. Asimismo, muchos
de los problemas de hoy podran haber sido eliminados, si ayer se hubiera aplicado un APP. En
ambos casos, el Anlisis de problemas Potenciales es una tcnica que le da al directivo un
dominio significativo sobre sus actividades futuras. Adems, tambin le da:
Un slido enfoque que aumenta su confianza y su compromiso para con el xito del plan.
Oportunidad de verificar por partida doble lo acertado de su decisin y de modificarla si fuera
necesario, a tiempo.
Un listado visible de dificultades potenciales, ms un registro de lo que debe hacerse para evitar
inconvenientes.
Un mtodo para verificar la aptitud de planeamiento de los subordinados.
Las siguientes seis preguntas pueden usarse cuando el directivo est preparando o analizando un
plan de puesta en marcha, para asegurarse que ha hecho buen uso de las ventajas del Anlisis de
Problemas Potenciales. Cada vez que haga estas preguntas, formal o informalmente, e insista
en obtener respuestas veraces y realistas, sus probabilidades de triunfar con el plan aumentarn:
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1. Qu puede ir mal?
2. Qu amenaza est involucrada?
3. Cules son las probables causas y como pueden ser prevenidas?
4. Qu acciones preventivas pueden tomarse?
5. Qu acciones contingentes se requerirn?
6. Cmo puede conocerse la marcha de los acontecimientos?
An estos problemas tan comunes cubren un inmenso campo. Su diversidad debera hacernos
comprender que no existe un enfoque nico que sirva para todas las situaciones. Se han escrito
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muchos libros sobre cada tema, y cada uno da sus propios consejos sobre el modo de manejar
personal. En lugar de pasar revista de todos estos enfoques (lo cual sera interminable), este
captulo sugerir un punto de vista ms directo. Mostrar maneras de usar procesos racionales
para la resolucin de problemas, en el tratamiento de diferentes clases de inconvenientes. Estos
procesos racionales no darn soluciones mgicas. Pero usted ver cmo otros directivos los han
usado para obtener un mejor tratamiento de los problemas realmente difciles que involucran a
personas.
Algo para pensar: Recapacite sobre su propia tarea. Cules de las dificultades antes
mencionadas se le han presentado en el pasado? Por ejemplo Estn sus subordinados
trabajando tal como usted esperaba? Hay alguien fuera de su control que le crea dificultades?
Detngase y describa varios de sus problemas actuales con personas, en su trabajo diario.
necesita, por supuesto, son hechos sobre la situacin y no opiniones sobre las personas
involucradas.
Jugar al psiclogo. Deje las especulaciones sobre profundos problemas psicolgicos, a aquellos
profesionales que estn entrenados para hacerlo. Una cosa es crear en el trabajo una atmsfera
que motive a la gente a cooperar y a realizar bien su tarea. Otra, completamente distinta, es tratar
de explorar las races ms profundas de los sentimientos personales de cada uno. Tales
especulaciones no suelen ser productivas; inevitablemente escaparn a su control.
PAUTAS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS CON PERSONAS
A pesar de las trampas con las que puede tropezar, sepa que los gerentes exitosos resuelven sus
problemas con personas. Pero, primero aprenden cmo desenvolverse en situaciones
potencialmente cargadas de dificultades humanas. En general, los supervisores que manejan bien
los problemas con personas, lo hacen aprendiendo a:
Estar alerta a las trampas. Usted ha visto cmo un directivo puede equivocarse de cuatro maneras
diferentes. Cuando est manejando un problema humano, detngase un momento para verificar
su enfoque. Recapacite si se siente tentado a generalizar o a entrar demasiado en la psicologa.
Pregntese: Qu hechos tengo que respalden las conclusiones a las que he arribado?
Mejorar su informacin. Limtese a observar la conducta de la gente. Lo que sta hace o dice
puede ser verificado; lo que no puede verificarse es lo que usted cree que la gente siente. En
lugar de hablar en trminos emotivos de un empleado disconforme, haga una lista de sus quejas
especficas, aunque sea mentalmente. De esta manera, usar informacin concreta en lugar de
vaguedades. Mejor todava es hacer una lista por escrito de modo que la informacin pueda ser
verificada tanto por el supervisor como por el empleado.
Ocuparse slo de aquellos factores que puede controlar. Un tema de gran importancia para el
supervisor es el desempeo del empleado en la tarea diaria. Este desempeo resulta de la
personalidad del hombre, ms el ambiente de trabajo que lo rodea. El supervisor no puede aspirar
a cambiar la personalidad del hombre. Las condiciones de trabajo son otra historia. Usted puede
modificar asignaciones de tareas, ambiente fsico, programas de capacitacin, etc. Es decir,
atngase a las cosas bajo su control.
Usar autodisciplina. Un supervisor no puede darse el lujo de llegar a conclusiones errneas.
Establecer los hechos referidos a la conducta de las personas es un buen primer paso para evitar
especulaciones. No se quede all. Inyecte una dosis de pensamiento sistemtico. En este punto,
un rpido AP ayuda mucho a contener el impulso de saltar a la causa. El solo hecho de tomarse
unos minutos para pensar y anotar ha salvado a muchos supervisores de futuros inconvenientes.
Adaptarse a diferentes situaciones. Cada persona es diferente de todas las dems. Las
situaciones tambin varan. No existe una tcnica nica que pueda resolver todos los problemas.
Para algunos problemas con personas, diferentes partes de un proceso racional son ms tiles
que otras. Usted debe darse cuenta cundo y cmo ajustar el mejor enfoque a una situacin
particular.
CINCO DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS CON PERSONAS
Incluso el trmino problemas con personas es una sobregeneralizacin. Al igual como ocurre con
los seres humanos, hay una gran variedad de situaciones que el directivo debe enfrentar. Pero la
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experiencia ha mostrado que la mayora de los problemas que el administrador tiene con personas
cae en una de estas categoras.
1. Confusin generalizada. Esto ocurre cuando se han amontonado varias situaciones diferentes.
Es demasiado para que lo maneje un supervisor sin ayuda de otros. Frecuentemente, a estos
problemas se les asigna cdigos tales como problemas de motivacin, o de moral. El
comentario anterior en la pgina 1 Hay un verdadero problema de motivacin en el sector
prensas es un ejemplo del amontonamiento de varias situaciones diferentes.
2. Desacuerdo sobre desempeo. En este caso, hay desacuerdo entre el supervisor y su
subordinado, ya sea sobre los requisitos de la tarea o sobre la medicin del desempeo real.
El problema es frecuentemente enunciado como No se puede confiar en Tom para que
trabaje solo. Hace las cosas bien mientras lo vigilo, pero tiene sus ideas propias de cmo
hacer el trabajo.
3. Desviacin del desempeo. Este caso es ms claro: ha habido un cambio en el desempeo de
un empleado. Se transforma en problema cuando es tan grave que requiere la atencin del
directivo. Puede presentarse en dos sentidos: (a) un desmejoramiento debe ser corregido; (b)
una repentina mejora puede ser aprovechada para mejorar las operaciones en general.
4. Conseguir que la gente cambie. Es un problema que se presenta frecuentemente: es que a la
gente no le gusta cambiar. Casi todos deben ser persuadidos sus empleados, el personal de
alguna seccin de servicio de apoyo, encargados de lnea, y an su propio jefe. Usted
necesita la colaboracin de ellos. Demasiadas veces no la consigue. Ni siquiera una orden
directa ayuda. Note que en la pgina 1 hay tres ejemplos diferentes de este tipo de situacin.
5. Ruptura de las comunicaciones. Este tipo de problemas, parece ser el ms comn de todos
aunque tome diferentes formas; una reunin entre dos personas termina en una explosin; un
simple mensaje es interpretado al revs; dos personas no pueden no pueden llegar a la
resolucin de un problema o a un acuerdo porque no simpatizan el uno con el otro. He aqu un
ejemplo: Ayer trat de hablar con el delegado del sindicato acerca de esa pelea en la planta.
Hombre, estaba furioso fuera de sus casillas, amenaz con declarar una huelga. No pude
hacerle entrar en razones.
Algo para pensar: Analice los problemas con personas que ha listado en la pgina 2 y trate de
clasificar cada uno de ellos de acuerdo con estas cinco categoras.
Por supuesto, que algunas de sus situaciones no caigan claramente en una sola categora.
Algunos problemas especialmente difciles abarcan dos o ms categoras. Y unos poco asuntos
pueden no corresponder a ninguno de los agrupamientos tpicos. Sin embargo, la experiencia de
muchos directivos muestra que los conceptos usados para manejar estas cinco situaciones tan
comunes, son tiles en la resolucin de una amplia gama de problemas que involucran a
personas.
EL MANEJO DE LA CONFUSIN GENERALIZADA
La raz de la confusin yace en sus ttulos: generalizada. Amontonar diferentes hechos o temas
bajo un nombre comn como el problema de moral no resuelve nada. Por el contrario, los
temas especficos se pierden en una nube de confusiones. La situacin parece demasiado grande
para ser manejada. Todos la evitan. Si alguien es lo suficientemente valiente como para afrontarla,
muy pronto se frustra cuando no observa ningn progreso.
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DE LO GENERAL A LO ESPECFICO
En realidad, casi todos los problemas con personas tienden a parecer enredados. An el trmino
problema con personas es realmente una generalizacin. Cada directivo tiene diferentes
colaboradores y por lo tanto diferentes situaciones que manejar. Para algn directivo en particular,
sus problemas con gente incluso pueden variar de un da a otro. Por lo tanto, para lograr algo
concreto, el directivo debe aislar los elementos especficos de la situacin que est tratando de
resolver, mediante la separacin de ese revoltijo, en sus diferentes partes componentes.
Por ejemplo, en lugar de tratar con el tema general y global de baja moral de los empleados, los
gerentes suelen dividirlo en situaciones especficas determinadas, tales como:
Esta separacin le da al directivo un cuadro de sus problemas con personas. Puede ser que no
sera razonable suponer que todos estos problemas tengan una sola causa. Ni todos tendrn la
misma prioridad. La separacin ha dividido su problema general en asuntos especficos,
permitiendo considerarlos ahora de a uno por vez.
PAUTAS PARA LA SEPARACIN
Los problemas con personas pueden ser separados en la misma forma que otros tipos de
problemas pueden ser divididos en sus partes:
1.
2.
3.
4.
5.
Est siempre alerta a la necesidad de separar cuando trata esta clase de problemas. Separar un
problema global con personas en sus partes especficas, (a) elimina el supuesto que todas las
partes del problema son originadas por la misma causa, y (b) identifica los problemas ms
importantes de manera que pueden ser tratados en primer lugar y atacados directamente.
EL MANEJO DEL DESACUERDO SOBRE EL DESEMPEO
Una dificultad muy comn es un malentendido entre el directivo y un empleado acerca de lo que
realmente tiene que hacerse en una tarea. Aqu es donde los DEBIERAS y las REALIDADES (un
concepto bsico del Anlisis de Problemas) pueden ser muy tiles. Enunciados en trminos de
AP, el bajo desempeo y la tirantez de las relaciones ocurren si:
56
57
Es esencial para la especificacin de problemas con personas que usted no use palabras
emotivas. Si bien los problemas con personas siempre tienen connotaciones del tipo emocional,
ser muy til todo aquello que reduzca los prejuicios o predisposiciones. Por ejemplo, cuando un
empleado con problemas es tachado de irresponsable u holgazn, se estn haciendo
suposiciones que no pueden ser probadas. Si, en lugar de concentrarse en este tipo de
expresiones que meramente reflejan una cierta irritacin, usted comienza por describir
objetivamente la conducta del empleado, se acercar rpidamente a lo que realmente es
problema. Por ejemplo, en lugar de decir los nuevos aprendices son irresponsables, note el
efecto de describir la desviacin como:
Dos de los nuevos aprendices tienen quejas sobre el entrenamiento.
Un aprendiz est retrasado en sus tareas.
Tres aprendices llegan ocasionalmente tarde al trabajo.
Informacin como sta puede ser verificada. Est relacionada con el trabajo. En la comparacin
entre ES y NO ES surge suficiente informacin especfica sobre contrastes agudos.
Las preguntas (pgina 6) fueron anteriormente usadas en el Anlisis de Problemas con tiles
como pautas generales. Sin embargo, le resultar ms efectivo adaptar esas preguntas a este tipo
de problemas. Analice la lista de preguntas de especificacin en la Tabla 6-1; piense cmo las
formulara en sus propias palabras.
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Tabla 6-1
PREGUNTAS DE ESPECIFICACIN DE PROBLEMAS CON PERSONAS
ENUNCIADO DE DESVIACIN PARA PROBLEMAS CON PERSONAS
Un conciso enunciado del Debiera y de la Realidad de sus dificultades con un supervisor, un
subordinado o un grupo.
ES
NO ES
QUIN
QU
DONDE
Dnde es observado el
comportamiento?
CUANDO
ALCANCE
QU
NO ES
Nuevos aprendices
John y Bill
60
no aprenden nada
DONDE
Se quejaron al departamento de
capacitacin y delante de otros
aprendices
CUANDO
ALCANCE
Esta descripcin especfica del problema lo pone en su perspectiva adecuada; el supervisor tiene
ahora una base para desarrollar y probar posibles causas. La obtencin de especficos NO ES,
provee una valiosa herramienta para (a) descartar causas, como as tambin para (b) ayudar a
desarrollar nuevas posibles causas.
DESARROLLE POSIBLES CAUSAS
Al igual que en el Anlisis de Problemas relativos a mquinas, los DISTINGOS y los CAMBIOS
pueden usarse para la bsqueda de posibles causas en los problemas con personas. Vale la pena
aqu mencionar otro consejo; la tendencia obvia es considerar los Distingos y Cambios referidos a
personalidad, a la vida interior de la persona. Evtela; estos Distingos internos de una persona
nunca pueden ser verificados; ya tampoco puede un directivo modificar el carcter o la
personalidad de la gente. En lugar de ello, busque Distingos en el ambiente que rodea a la gente.
Los Distingos en las condiciones de trabajo o en las asignaciones de tareas crean dificultades en
el desempeo, por cuanto provocan cambios en el fuero ntimo de las personas. Pero lo nico que
podemos observar son los Distingos ambientales. Estos nos dan las pistas hacia las posibles
causas.
El uso de Distingos y Cambios puede tambin ayudar a ampliar el nmero de posibles causas. Por
ejemplo, el supervisor que tena el problema de las quejas de los nuevos aprendices pudo haber
pensado al principio: A estos nuevos muchachos de pelo largo no les gusta el trabajo duro.
Buscando Distingos y Cambios entre el ES y el NO ES de su especificacin, su anlisis, ahora
podra ser algo como esto:
ES
NO ES
Distingos/Cambios
John y Bill
George,
Tom
aprendices
nuevos
Diferente capataz
Diferentes compaeros de trabajo
Diferente tipo de trabajo
(otros
61
Alrededor de cada uno de estos Distingos y Cambios podemos construir posibles causas. El
nmero de las posibles causas ha sido ampliado desde una simple corazonada inicial, a cuatro
posibilidades diferentes.
PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS
Una vez que desarrolla una posible causa, usted siente un gran impulso a tomar directamente
accin para corregir la situacin. No lo haga. Para evitar errores, es importante que la causa sea
primero sometida a prueba a travs de la especificacin y que luego sea verificada.
Cuando usted somete a prueba una posible causa, evala su exactitud en relacin a los hechos
de la situacin, tal cual stos fueron establecidos en la especificacin del problema. La siguiente
pregunta es particularmente til para la verificacin de posibles causas:
Si esta posible causa es la verdadera, por qu slo afecta los hechos del ES y no los del NO
ES?
Cada posible causa debe ser comparada con todos los hechos de la Especificacin del Anlisis de
Problemas, o sea el QUE, DONDE, CUANDO, y ALCANCE. Esta comprobacin nos da un medio
para confirmar, rechazar o modificar en forma lgica las posibles causas.
A esta altura, el supervisor de los nuevos aprendices podra controlar tanto su corazonada como
otras posibles causas probando rigurosamente cada una contra la especificacin del problema,
como sigue:
Posibles Causas
Prueba de la Causa
VERIFIQUE LA CAUSA
El ltimo paso en el Anlisis de Problemas Verificacin es esencial en los problemas con
personas. Al hacer su anlisis puede haber utilizado, hasta aqu, la informacin disponible; pero
en este tipo de problemas puede suceder que lo nico que estaba disponible eran versiones y
62
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Problemas para, (a) primero considerar el problema, y entonces (b) buscar las causas. Esto
eliminar la tendencia a buscar culpables. La bsqueda de informacin exacta, realizada en
conjunto, obliga a concentrarse en el problema y no en las personalidades que estn involucradas.
Establezca las Prioridades de los Temas. Cuando usted describe su situacin en trminos de su
Importancia, Urgencia, y Crecimiento ha usado hechos para demostrar a otra persona por qu
debera considerar su pedido como un tema prioritario. Si lo que usted va a hacer involucra a su
jefe, las prioridades a menudo sern establecidas conjuntamente. Analizando ambos la
informacin sobre importancia, urgencia y consecuencias a largo plazo, un jefe y su subordinado
llegan a un acuerdo sobre las prioridades, basadas en hechos y no opiniones. Conseguir accin
de otras personas es difcil especialmente cuando no tenemos control directo sobre ellas. En
estos casos, tenemos que confiar en la persuasin. Las herramientas del proceso racional le
permiten al supervisor usar la lgica y la informacin para influenciar las acciones de otras
personas.
EL MANEJO DEL PROBLEMA DE LA RUPTURA DE LAS COMUNICACIONES
Las fallas en las comunicaciones en la resolucin de problemas generalmente pueden ser
causadas por (a) uso deficiente del proceso racional, (b) malos entendidos en la informacin, y (c)
interferencias del tipo emocional. Ms adelante, se describir cada una de estas dificultades y
tambin se tratarn las maneras de manejar cada tipo de ruptura, por separado.
65
1. Controla la comprensin. Repita la informacin tal como usted la percibe. Esto les permite a
los dems confrontar la informacin de ellos con la suya. Una retroalimentacin de este tipo es
una poderosa herramienta para el entendimiento mutuo. Es natural que las percepciones sean
diferentes; slo con una confrontacin peridica puede un directivo estar seguro de que todos
estn trabajando con la misma informacin
2. Hace visible la informacin. Cuando usted escribe la informacin en una hoja de papel, da a
todos la oportunidad de repasarla y entenderla. Los desacuerdos pueden entonces ser
puntualizados y clarificados.
3. Reconoce diferentes tipos de informacin. Frecuentemente se producen discusiones sobre la
exactitud de la informacin. En consecuencia, es til clasificar la informacin cuestionada bajo:
hechos, suposiciones e inferencias. Un hecho es algo que realmente ha ocurrido y se sabe
que es algo real. Una suposicin es una conjetura acerca de lo que se supone ha ocurrido.
Una inferencia es una deduccin basada en hechos reales, usando la experiencia o lgica.
Tomemos un caso donde todos estn basndose en suposiciones; es obvio que es
imprescindible reunir informacin sobre los hechos. O supongamos que en otro caso, la gente
est llegando por va especulativa a las ms diversas deducciones. Una verificacin tanto de
sus razonamientos como de los hechos sobre los que se basaron, podra resultar en ms y
mejor informacin. Es esencial para un directivo recordar que no tiene el monopolio de la
verdad. Otros tambin tienen informacin sobre los hechos y pueden extraer sus conclusiones
de la misma. Tanto los hechos como las inferencias pueden serle de gran ayuda.
Muchas fallas en las comunicaciones pueden evitarse si usted (a) prueba peridicamente la
comprensin, y (b) verifica la validez de su informacin
INTERFIEREN LAS EMOCIONES
Alguna vez usted particip de una reunin donde todo se desarrollaba normalmente hasta que
algo la desorganiz completamente? Quizs alguien se sali de sus casillas; aparecieron las
emociones y ya era imposible volver a ocuparse de la resolucin de problemas. Generalmente,
todo el mundo trata de ignorar este tipo de interrupcin, pero no por ello el conflicto desaparece. A
lo mejor todos tratan de razonar con la persona que se descontrol; pero esto tampoco funciona.
Usted llega a la conclusin que tratar con emociones es particularmente difcil.
Cuando se exhiben emociones en las reuniones, mucha gente se siente incmoda. Piensa que en
este lugar y momento, las emociones estn fuera de lugar. Pero de nada le sirve simplemente
rezar para que desaparezcan. Las emociones, as como las creencias y las escalas de valores,
con una parte vital de las personas. El supervisor que quisiera tener gente motivada debe darse
cuenta que los subordinados bien motivados tambin tienen opiniones muy marcadas acerca de
su trabajo.
La cuestin no es cmo eliminar las emociones de las relaciones de trabajo, sino cmo tratarlas.
Es importante reconocer que toda conversacin y todo intercambio de informacin se desarrolla a
dos niveles: al nivel emocional y al de contenido. En la mayora de las conversaciones de trabajo,
el contenido la informacin misma domina la escena. Pero siempre se expresa algn tipo de
emocin. An cuando su jefe relata los pormenores de un informa de produccin puede revelar
algn sentimiento, tal como su decepcin porque no se alcanz un nivel ms alto de eficiencia. Sin
embargo, no deberamos sorprendernos por esta expresin de su lado emocional, cuando sta se
mantiene dentro de lmites normales. Usted debe preocuparse de las emociones tan slo cuando
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stas llegan a ocultar o distorsionar la informacin. Aqu hay diversas formas de ocuparse de
situaciones cargadas de tensin:
1. Reconozca y acepte que los sentimientos existen. Si ignoramos las emociones, stas se
interpondrn en el camino de una efectiva resolucin de problemas. El individuo muy emotivo
no ser capaz de atacar racionalmente la situacin hasta que haya disipado sus emociones.
2. Permita que las emociones sean ventiladas. Usted ayuda a aliviar las presiones cuando da
lugar a que se expresen los sentimientos. Usted puede lograr esto cuando:
a. Formula, como al pasar, preguntas como sta:
Parece que algo lo est preocupando.
b. Refleja las emociones de un individuo repitindole sus propias manifestaciones. Por ejemplo:
Usted cree que, o Usted siente que Esta tcnica de simpata ayudar a su interlocutor
a expresar plenamente sus emociones.
c. No trata de acortar o evitar las pausas
d. Evita responder a preguntas que tienen una gran carga emocional. Generalmente, estas
preguntas no se hacen para conseguir informacin factual sino que forman parte de una
expresin emocional. Responda refirindose a los sentimientos inferidos por la pregunta, o
usando otra pregunta en lugar de contestar la primera.
3. Identifique la fuente de las emociones. Estos sentimientos pueden tener los ms variados
orgenes. Algunos nacieron a raz de la misma discusin. Otros se deben a factores ajenos. Y
ste es el secreto. Si el verdadero conflicto no tiene nada que ver con los objetivos de la
discusin, debe ser identificado como tal y aislado para ser resuelto ms tarde. Pero si la
controversia est relacionada directamente con lo que se est debatiendo, entonces las
emociones tienen que ser disipadas. Por supuesto, es difcil; pero cada vez que las emociones
se interponen en el camino de la resolucin de problemas, o eliminamos el obstculo creado
por los antagonismo, o no hay resolucin de problemas. Si los problemas se postergan, los
sentimientos se intensificarn. La nica cuestin es en qu momento vamos a dilucidar las
emociones relacionadas con el problema y cuanto antes se haga, mejor.
4. No deje que el conflicto monopolice la atencin por mucho tiempo. No se detenga ms en el
asunto de lo que se merece. El directivo no busca ni necesita organizar sesiones de terapia de
grupo. Se preocupa de los estados emocionales slo hasta el punto donde pueda proseguir
con el tratamiento del tema primario de la reunin. Ms tarde, podra ver la conveniencia de
buscar el modo de tratar con el individuo los aspectos emocionales relacionados con su
trabajo. La mayora de las veces, el individuo en s no desear prolongar el tema pblicamente
y as lo har notar. Entonces estar preparado para colaborar con los dems durante el resto
de la reunin.
Tratndose de seres humanos, usted puede suponer que se encontrar con todas estas
dificultades. Pero su tarea de directivo es abrirse paso a travs de estas dificultades en las
comunicaciones. Muchas veces, todo lo que necesitar, es estar alerta a la existencia de los
sentimientos. Entonces, la aplicacin de un rpido Anlisis de Problemas Potenciales podr poner
lmites a las dificultades. Sin embargo, ocasionalmente se presentar una situacin
extremadamente difcil. Si esto ocurre, clarifique la cuestin puntualizando los aspectos
67
emocionales y aceptndolos tal como existen. Este tratamiento remueve las barreras para una
comunicacin efectiva en situaciones de resolucin de problemas.
RESUMEN
Siempre habr problemas con personas. Las diferencias individuales, aumentadas por la presin
de trabajo, siempre harn que se produzcan conflictos. Este tema no puede ser evitado. Lo nico
que importa es cun satisfactoriamente el directivo resuelve estos problemas.
Una manera de manejar difciles situaciones con personas es a travs del uso efectivo del proceso
racional. Es esencial evitar generalizaciones y usar la mejor informacin disponible. Es necesario
usar las partes especficas del proceso racional que correspondan a las situaciones especficas.
Debieras, Realidades, Objetivos y Consecuencias Adversas pueden todos conducir a una accin
efectiva.
Una nota final. El Anlisis de problemas Potenciales anticipando y evitando los problemas con
personas puede ser el mejor amigo del directivo. Las mejoras son aceptadas ms fcilmente
cuando usted (a) analiza las posibles reacciones negativas de un empleado frente a un cambio, y
(b) encuentra cmo responder adaptndose a, o evitando esas reacciones. Antes de una reunin
con un empleado (por ejemplo para efectuar una evaluacin de su desempeo), identifique
aquello que puede ir mal y trate de evitarlo. Para la mayora de los responsables, el nico
problema satisfactorio con personas es aquel que no lleg a producirse, gracias al uso
inteligente del Anlisis de Problemas Potenciales.
DESVIACIN
Cuando lo que est ocurriendo es diferente de lo que debiera estar ocurriendo.
DESVIACIN POSITIVA
Una situacin donde el desempeo es mejor que la norma.
DISPARADOR
Un factor o mecanismo que inicia o precipita un hecho o una cadena de hechos.
DISTINGO
Algo singular de una cosa, situacin o persona. Un concepto bsico en el Anlisis de Problemas
lo que es diferente acerca del ES cuando se lo compara con el NO ES; puede haber un cambio en
el distingo que causa el problema, o el distingo puede ser una condicin que cuando est
vinculada con otro cambio, es la causa.
EFECTO
Resultado, consecuencia.
ENUNCIADO DE LA ACCIN
Una frase que describe el propsito de una decisin.
ENUNCIADO DE LA DESVIACIN
Una frase concisa y corta que describe tanto el objeto como el defecto, involucrados en una
desviacin.
ES/NO ES
Lmites descriptivos en la especificacin de un problema. Primero responde a la pregunta qu es
afectado, dnde, cundo y en qu medida; luego ajusta an ms la descripcin haciendo visible
aquello muy similar o cercano que no es afectado pero que, normalmente, puedo haber sido
afectado.
ESCALONAMIENTO
Una tcnica usada en el anlisis de una relacin en cadena de causas-efectos. La primera causa
encontrada a una desviacin se transforma a su vez en una desviacin que debe ser analizada
para hallar su causa. La cadena contina hasta que se encuentra una causa bsica que puede
corregirse econmicamente y sin riesgo de futuras dificultades.
ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA
La definicin y descripcin de una desviacin. Incluye: la informacin ES/NO ES relativa a la
identidad, ubicacin en el tiempo y en espacio, y su alcance.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Proceso de la determinacin de los resultados esperados y los recursos a ser gastados en una
situacin dada.
IMORTANCIA
El impacto de una situacin, preocupacin, oportunidad o problema potencial en las metas de la
organizacin o las personas.
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META
Objetivo general: resultado final buscado.
OBJETIVO
1. Resultados a ser obtenidos, y recursos a ser conservados mediante una decisin.
2. Criterio o parmetro para evaluar una alternativa.
OBLIGATORIOS
Lmites de resultados y recursos dentro de los cuales debe tomarse una decisin.
PASA/NO PASA
Calificacin de un curso alternativo de accin que llega, o no, a satisfacer un Objetivo Obligatorio.
PESO
Valor numrico dado a un Objetivo Deseado para establecer su importancia relativa.
PLAN
Qu, dnde, cundo se va a hacer algo, y cuntos recursos sern usados para alcanzar los
resultados.
POSIBLE CAUSA
Causa inferida a partir de la especificacin de un problema, que debe ser confrontada con todos
los hechos de la especificacin para llegar a la causa ms probable.
PRIORIDAD
Un ordenamiento de situaciones del momento de acuerdo con su Importancia, Urgencia y
posibilidad de Crecimiento.
PROBLEMA
Una desviacin entre la Realidad y el Debiera, cuya causa es desconocida, y nos interesa
conocer.
PROBLEMAS DE ARRANQUE
Una desviacin entre lo que realmente ha sucedido y lo que estaba planeado, que se ha
presentado desde el primer da o momento de operacin.
PROBLEMA POTENCIAL
Algo que puede ir mal en el futuro
PROCESO
Procedimiento sistemtico para la obtencin de algn resultado o producto.
Uso del proceso completo:
Aplicacin de un AP, AD, o APP completo para resolver un asunto prioritario del trabajo diario.
Uso informal de proceso:
Aplicacin de algunos segmentos del proceso; por ejemplo, establecimiento de objetivos para
71
una reunin.
PRUEBA DE LA CAUSA
Confrontar las posibles causas inferidas a partir de la informacin de los distingos y los cambios
relevantes, con la especificacin del problema.
REALIDAD
Lo que est ocurriendo (algunas veces lo contrario de lo que debiera estar ocurriendo).
RECONOCER SITUACIONES
Identificacin de desviaciones, amenazas y oportunidades que requieren atencin, dentro del rea
de responsabilidad de una persona.
SALTO A LA CAUSA
Suposicin acerca de la causa, sin suficiente evidencia.
SECUENCIA DE ACCIN
Progresin sistemtica desde la identificacin de una situacin que requiere accin, a travs del
Anlisis de Problemas, Anlisis de Decisiones y Anlisis de Problemas Potenciales, segn fuera
apropiado.
SEPARACIN
Subdividir una situacin en sus elementos individuales, as como un problema complejo en sus
sub-temas.
SITUACIN
Un tema dentro del rea de responsabilidad de una persona, que requiere o justifica accin o
atencin (sinnimo de preocupacin o asunto, etc.).
SUPOSICIN
Algo dado por sentado en ausencia de datos que lo confirmen.
TIEMPO
Uno de los datos de la especificacin del Anlisis de Problemas expresa cundo el problema
apareci por primera vez y a qu intervalos ha ocurrido desde su primera aparicin.
URGENCIA
Tiempo disponible dentro del que el asunto entre manos debe ser resuelto, y tiempo que tomar
hacerlo.
VERIFICACIN DE LA CAUSA
Controlar si una causa ms probable en realidad origin el problema analizado; ir al terreno de
los hechos para confirmar las conclusiones del proceso deductivo.
72
ES CADA UNA DE ELLAS UN TEMA QUE PUEDE SER MANEJADO TAL CUAL, O DEBEMOS
SEPARARLO?
QUE
DONDE
CUANDO
CUANTO
73
QUE, EN ESTE CAMBIO, O EN ESTE CAMBIO COMBINADO CON AQUEL DISTINGO, PUDO HABER
CAUSADO ESTA DESVIACIN?
74
QUE ACCIONES CONTINGENTES PUEDEN DISPONERSE PARA MINIMIZAR LOS EFECTOS DEL
PROBLEMA?
COMO SE HARA PARA MANTENER UN BUEN CONTROL DEL PLAN, Y PARA DISPARAR CADA
ACCIN CONTINGENTE DISPUESTA?
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