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ANALISI DELLE DECISIONI

AZIENDALI

Criteri di decisione
Carlo FILIPPI carlo.filippi@unibs.it

Elementi del processo decisionale


Il decisore (decision maker DM)
Colui che intendiamo aiutare

Le azioni o decisioni possibili del DM


Alternative

La natura
Elemento esterno sul quale non abbiamo controllo
indifferente ai risultati finali

Gli stati della natura


Informazione

Risultato (payoff) derivante da ogni


combinazione decisione-stato
Criteri
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Un primo modello decisionale


Supponiamo di aver individuato:
Linsieme delle decisioni possibili
{D(i) : i = 1,2,,m} mutuamente esclusive
Linsieme degli stati di natura
{S(j) : j = 1,2,,n} mutuamente esclusivi
Il risultato economico associato a ogni
combinazione decisione-stato di natura
{v(i,j) : i = 1,2,,m ; j = 1,2,,n}
Decisioni

Stati di natura
S(1)

S(2)

S(n)

D(1)

v(1,1)

v(1,2)

v(1,n)

D(2)

v(2,1)

v(2,2)

v(2,n)

D(m)

v(m,1)

v(m,2)

v(m,n)

Un processo decisionale
Fase di valutazione (uno stadio):
DM prende una decisione D(i)

La natura assume uno stato S(j)

DM riceve un payoff v(i,j)

Che criterio per la decisione?


C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Un processo decisionale
Potremmo avere pi stadi:
k=0
DM prende una decisione D(ik)
La natura assume uno stato S(jk)
k=k+1

TEST

DM riceve un payoff v(i0,j0,i1,j1,)

Che criterio per la strategia?


C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Il grado di incertezza
Il grado di incertezza dipende dalla
prevedibilit degli stati di natura:
Incertezza totale: non sono disponibili
informazioni circa la probabilit dei vari stati
Incertezza (rischio): lo stato conseguente a una
decisione non noto ma possiamo valutare la
probabilit dei vari stati
Certezza: lo stato conseguente a ogni decisione
noto
Modelli deterministici: programmazione lineare,
ottimizzazione su reti, ecc.

Qui consideriamo i casi di incertezza


C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Ipotesi di lavoro
Linsieme delle decisioni finito
Linsieme degli stati di natura finito
Questo semplifica la trattazione matematica

La natura un attore neutrale


Se la natura fosse un antagonista di DM, la
natura e DM sarebbero due giocatori razionali
che si fronteggiano, e cadremmo nellambito
della teoria dei giochi
I criteri di scelta della teoria dei giochi spesso
non sono interessanti nel nostro contesto
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Un problema petrolifero
Una compagnia petrolifera entra in possesso di una
opzione per la trivellazione e lo sfruttamento di un
terreno; lopzione scade tra un anno
Le scelte possibili sono:
D(1): trivellare il terreno ad un costo di 100.000$
D(2): vendere lopzione a 90.000$
D(3): attendere la scadenza dellopzione

Gli stati di natura sono:


S(1): il petrolio si trova e d un profitto di 800.000$
S(2): il petrolio non c e il terreno non produce guadagno

Non possibile quantificare la probabilit degli stati


Qual la scelta migliore?

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

I dati del problema


Abbiamo la seguente tavola dei risultati
(remunerazione netta per il DM):
Tabella dei payoff v(i,j)
(in migliaia di dollari)
D(1): trivella
Decisioni D(2): vendi
D(3): aspetta

Stati di natura
S(1):
petrolio

S(2):
no-petrolio

700

-100

90

90

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Decisioni dominate
Alla decisione aspetta associato un payoff inferiore a
quello della decisione vendi qualunque sia lo stato di
natura:
v(aspetta,petrolio) v(vendi,petrolio)
v(aspetta,no-petrolio) v(vendi,no-petrolio)

La decisione aspetta dominata dalla decisione vendi:


Qualche DM potr decidere di trivellare
Qualche DM potr decidere di vendere
Nessun DM razionale decider di aspettare (potendo vendere)

La decisione aspetta pu essere eliminata dal problema


Questo varrebbe anche nel caso in cui si conoscessero le probabilit
degli stati!
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criteri di scelta
Caso di incertezza totale: nessuna informazione
disponibile sulla probabilit degli eventi futuri
Possibili criteri razionali:

Max-Min
Max-Max
Min-Max Regret
Realismo
Equiprobabilit

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MAX-MIN
il criterio pi prudente e segue la logica
pessimistica secondo la quale qualunque
decisione venga presa, le cose andranno nel
peggiore dei modi
Criterio mutuato dalla teoria dei giochi

Per ogni decisione calcola il minimo payoff


possibile
2. Scegli la decisione che comporta il massimo dei
minimi payoff
1.

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MAX-MIN
In termini formali, la decisione da prendere
D(i*) tale che i* = arg maxi { minj {v(i,j)}}
Nel caso del nostro problema petrolifero:
Stati di natura
Tabella dei payoff v(i,j)
petrolio

no-petrolio

min

trivella

700

-100

-100

vendi

90

90

90

Decisioni

max-min

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MAX-MAX
il criterio pi azzardato e segue la logica
ottimistica secondo la quale qualuque
decisione venga presa, le cose andranno
nel migliore dei modi
1.
2.

Per ogni decisione calcola il massimo


payoff possibile
Scegli la decisione che comporta il
massimo dei massimi payoff
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MAX-MAX
In termini formali, la decisione da prendere
D(i*) tale che i* = arg maxi { maxj {v(i,j)}}
Nel caso del nostro problema petrolifero:
Stati di natura
Tabella dei payoff g(i,j)
petrolio

no-petrolio

max

trivella

700

-100

700

vendi

90

90

90

max-max

Decisioni

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MIN-MAX REGRET


Ha come obiettivo la minimizzazione della
massima perdita (o mancato guadagno) calcolata
a posteriori:
Calcola la tabella dei regrets ove ogni quantit
r(i,j) (nonnegativa) rappresenta il mancato
guadagno prodotto dalla decisione D(i) rispetto
alla miglior decisione possibile nel caso si
verifichi lo stato S(j)
2. Per ogni decisione calcola il massimo regret
possibile
3. Scegli la decisione che comporta il minimo dei
massimi regret
1.

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MIN-MAX REGRET


In termini formali, la decisione da prendere
D(i*) tale che i* = arg mini { maxj {r(i,j)}}
dove r(i,j) = maxk {v(k,j)} v(i,j)
Si tratta di applicare un criterio min-max alla
tabella dei regrets
Applicazione al nostro esempio

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio MIN-MAX REGRET


Tabella dei payoff v(i,j)

Decisioni

Stati di natura
petrolio

no-petrolio

trivella

700

-100

vendi

90

90

max

700

90

Stati di natura
Tabella dei regret r(i,j)
petrolio

no-petrolio

max

trivella

190

190

vendi

610

610

min-max

Decisioni
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
I criteri visti finora possono produrre
scelte razionali ma assai poco
ragionevoli
Max-min e max-max:
Tabella dei payoff
v(i,j)

Decisioni

Stati di natura

S(1)

S(2)

D(1)

1001

-1000000

D(2)

-10

1000

D(3)

-9

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
Min-max regret:
Stati di natura
Tabella dei payoff g(i,j)

Decisioni

S(1)

S(2)

D(1)

1001

-1000000

D(2)

-10

1000

D(3)

-9

max

1001

1000

Tabella dei regrets r(i,j)

Decisioni

Stati di natura

S(1)

S(2)

max

D(1)

1001000

1001000

D(2)

1011

1011

D(3)

1010

999

1010

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del REALISMO (Hurwicz)


Si pone lobiettivo di mediare tra lestremo
pessimismo (max-min) e lestremo ottimismo
(max-max):
Scegli un parametro di ottimismo [0,1]
2. Per ogni decisione D(i):
1.

a. Calcola il payoff massimo M(i)


b. Calcola il payoff minimo m(i)
c. Calcola la media pesata b(i) = M(i) + (1- ) m(i)
3.

Seleziona la decisione con media pesata massima


C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del REALISMO


In termini formali, la decisione da prendere
D(i*) tale che i* = arg maxi { M(i) + (1- ) m(i)}
dove M(i) = maxj {v(i,j)} e m(i) = minj {v(i,j)}
Nel caso del nostro problema petrolifero:
Coefficienti di ottimismo

Stati di natura
Tabella dei
payoff v(i,j)

Decisioni

petrolio

nopetrolio

m(i)

M(i)

0.2

0.4

0.6

0.8

trivella

700

-100

-100

700

-100

60

220

380

540

700

vendi

90

90

90

90

90

90

90

90

90

90

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del REALISMO


Il criterio del realismo risolve il caso limite
visto in precedenza:
Tabella dei
payoff v(i,j)

Decisi
oni

Stati di natura

Coefficienti di ottimismo

S(1)

S(2)

m(i)

M(i)

0.01

0.5

0.99

D(1)

1001

-1000000

-1000000

1001

-1000000

-989990

-499500

-9009.01

1001

D(2)

-10

1000

-10

1000

-10

0.1

495

989.9

1000

D(3)

-9

-9

-9

-8.9

-4

0.9

La decisione D(2) viene ora presa per ogni valore


plausibile di ottimismo
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del REALISMO


Vantaggi:
in grado di mediare tra ottimismo e pessimismo
estremi
Consente una analisi di sensitivit sul grado di
ottimismo del DM

Svantaggi:
Non fornisce indicazioni sul grado di ottimismo
da adottare
Non considera la presenza di stati di natura
diversi da quelli che determinano le decisioni
max-min e max-max
Non considera payoff differenti da quelli che
determinano le decisioni max-min e max-max
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
Nellesempio seguente i criteri max-min e min-max,
e quindi anche il criterio del realismo, prendono
una decisione solo sulla base dei payoff relativi allo
stato S(1):
Tabella dei payoff
v(i,j)

Decisioni

Stati di natura

S(1)

S(2)

m(i)

M(i)

D(1)

1500

100

100

1500

D(2)

50

1400

50

1400

D(3)

200

1300

200

1300

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
Nellesempio seguente la decisione D(2)
sembra ragionevole, ma viene esclusa
sempre dal criterio del realismo:
Tabella dei payoff
v(i,j)

Stati di natura

Decisioni

S(1)

S(2)

S(3)

S(4)

D(1)

100

200

400

1500

D(2)

100

1000

1100

1200

D(3)

200

250

250

1300

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio di EQUIPROBABILIT
Prende in considerazione tutti i valori della
tavola dei payoff
Assume che ogni stato di natura si verifichi
con uguale probabilit e prende la decisione
che comporta il massimo payoff atteso
(medio):
1.
2.

Per ogni decisione D(i) calcola la media


aritmetica dei payoff
Seleziona la decisione con media dei payoff
massima
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio di EQUIPROBABILIT
In termini formali, la decisione da prendere
D(i*) tale che i* = arg maxi {[j v(i,j)]/s}
dove s il numero degli stati di natura
Nel caso del nostro problema petrolifero:
Stati di natura
Tabella dei payoff g(i,j)
petrolio

no-petrolio

Media

trivella

700

-100

300

vendi

90

90

90

equiprob

Decisioni

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio di EQUIPROBABILIT
Con il criterio di equiprobabilit
selezioniamo la decisione D(2) che
sfuggiva al criterio del realismo:
Tabella dei
payoff p(i,j)

Stati di natura

Decisioni

S(1)

S(2)

S(3)

S(4)

m(i)

M(i)

Media

D(1)

100

200

400

1500

100

1500

550

D(2)

100

1000

1100

1200

100

1200

850

D(3)

200

250

250

1300

200

1300

500

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
I criterio di equiprobabilit non comunque la
panacea
Consideriamo il seguente problema di decisione,
dove i payoff sono espressi in migliaia di euro, e una
perdita superiore a 500mila euro comporta il
fallimento dellimpresa:
Stati di natura
Tabella dei payoff v(i,j)
S(1)

S(2)

Media

D(1)

10000

-2000

4000

D(2)

10

-2

Decisioni

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criteri di scelta
Caso di incertezza (non totale): sappiamo
assegnare una probabilit ad ogni stato di
natura
Possibili criteri razionali:
Massima verosimiglianza
Valore atteso (Bayes)

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Condizioni di rischio
Il contesto generale lo stesso delle decisioni in
condizioni di incertezza totale, ma in questo caso
disponibile la probabilit P(j) di ogni stato di
natura S(j)
Immaginiamo di poter quantificare la probabilit
dei due stati di natura nellesempio petrolifero:

Decisioni

Tabella dei Payoff

probabilit

Stati di Natura
petrolio no-petrolio

trivella

700

-100

vendi

90

90

0.25

0.75

Criterio di MASSIMA
VEROSIMIGLIANZA
Questo criterio assume che si realizzer lo stato
di natura pi probabile e quindi adotta la
decisione pi conveniente per quell'evento
1. Seleziona lo stato S(j) con maggior probabilit
2. Seleziona la decisione D(i) che ottiene il massimo
payoff per lo stato S(j)

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio di MASSIMA
VEROSIMIGLIANZA
In termini formali la decisione da prendere

i * = arg max (v(i, j*)) dove j * = arg max ( P( j ))


i

Nellesempio petrolifero:

Decisioni

Tabella dei Payoff

Stati di Natura
petrolio
secco

trivella

700

-100

-100

vendi

90

90

90

0.25

0.75

probabilita

max

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Casi limite
Valutare l'adozione del criterio di massima
verosimiglianza nei seguenti casi:
S1

Stati di Natura
S2
S3

S4

D1

900

800

700

600

D2

100

200

900

100

D3

600

700

800

900

0.2

0.2

0.4

0.2

probabilit

S1

Stati di Natura
S2
S3

S4

D1

900

800

700

600

D2

-200

-200

900

-200

D3

600

700

800

900

0.05

0.05

0.8

0.1

Tabella dei Payoff


Decisioni

Decisioni

Tabella dei Payoff

probabilit

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del VALORE ATTESO (Bayes)

Questo criterio sfrutta completamente le informazioni


disponibili nella tavola dei payoff. Ogni elemento
della tabella e ogni probabilit rientra in modo diretto
nel calcolo

1. Per ogni decisione D(i) calcola il corrispondente valore


atteso del payoff
2. Seleziona la decisione che ottiene il massimo payoff
atteso

Spesso questo criterio chiamato EMV (Expected


Monetary Value) anche se non sempre il risultato
esprime un valore monetario
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del VALORE ATTESO


In termini formali la decisione da prendere

i = arg max( v(i, j ) P( j ))


*

Nellesempio petrolifero:

Decisioni

Tabella dei Payoff

Stati di Natura
petrolio
secco

EMV

trivella

700

-100

100

vendi

90

90

90

0.25

0.75

probabilita

max EMV

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del VALORE ATTESO


Motivazione del criterio:
Se potessimo prendere n volte la stessa
decisione, e facessimo la media dei risultati
ottenuti, questa media sarebbe circa il valore
atteso
Es.: lancio di una moneta

Di solito le singole decisioni sono uniche


ma dobbiamo prendere decisioni ogni giorno!

il criterio normale nelle decisioni


aziendali
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio del REGRET ATTESO


1. Calcola la tabella dei regrets
2. Per ogni decisione D(i) calcola il valore atteso
del regret
3. Seleziona la decisione che ottiene il minimo
regret atteso
In termini formali la decisione da prendere :

i = arg max( r (i, j ) P( j ))


*

C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Criterio REGRET ATTESO


Nel solito esempio:
Stati di natura
Tabella dei regret r(i,j)
petrolio

no-petrolio

max

trivella

190

142.5

vendi

610

152.5

Prob.

0.25

0.75

Decisioni

Si pu dimostrare che minimizzare il regret atteso


equivalente a massimizzare il payoff atteso
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Riepilogo (incertezza totale)


Max-min: criterio miope che limitando il caso
peggiore pu essere applicato di fronte a rischi di
danni irreparabili
Max-max: criterio miope che pu essere applicato
quando i payoff sono quasi tutti simili con alcuni
picchi in alto
Min-max regret: minimizza il massimo mancato
guadagno per la decisione presa
Realismo: media tra decisioni estreme; permette una
analisi di sensitivit
Equiprobabilit: prende in considerazione tutti i valori
della tavola di payoff; non adatto di fronte a possibili
catastrofi e in situazioni molto lontane dalla
equiprobabilit
C. Filippi ANALISI DELLE DECISIONI AZIENDALI

Riepilogo (rischio)
Massima verosimiglianza: criterio
semplicistico, giustificato in casi in cui
lincertezza quasi nulla
Valore atteso: prende in considerazione tutta
linformazione di cui disponiamo; non adatto
di fronte a possibili catastrofi
Regret atteso: equivalente al valore atteso
Questioni aperte:
Come descriviamo lincertezza?
Come scegliamo le probabilit?
Cosa sono le probabilit?
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