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  • Anexo. Calidad en La Cadena Logística PDF

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    1. LA CALIDAD EN LA CADENA LOGISTICA Calidad es adecuacién a unas especificaciones o aptitud de uso, aplicable tan- to a productos como a servicios, y a todas las actividades a lo largo de la cadena logfstica. Para obtener un nivel de calidad adecuado hay que definir claramente unos objetivos y poner los medios para cumplirlos. Esto cuesta dinero, pero es po- sible que menos que la penalizacién por defectuosos 0 mala calidad. No podemos dar una relacién de costes brevemente ya que no s6lo son muchos, sino que son distintos segiin el entorno en que se opere. En general, los costes asociados a la ca- lidad pueden ser de prevencion, de control y de fallos externos. politica de calidad prevencién formacién programas de mejora verificacién en aprovisionamiento costes de control =~ inspecciones y ensayos personal reclamaciones <= extemos <—— devoluciones SSE eparaciones en garantia responsabilidad por fallos La funcién de calidad se apoya en el desarrollo y manejo de la documentacién e informacién adecuadas con clara éxpresion de técnicas y procedimientos, asf como de responsabilidades de los equipos implicados. Se cuenta, para ello, con un «Manual de control de calidad», donde se contemplan dichos aspectos. Pero un manual no es un plan de mejora. Un manual es una gufa de operaciones para un nivel de calidad dado yun plan establece los objetivos y acciones encaminadas a mejorar el nivel de calidad. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. METODO GENENCIAL DEMING El método de W. Edwards Deming se basa en la correcta aplicacién de «14 puntos» para los gerentes y una serie «Enfermedades Mortales» de la administra- cidn. Pero es esencial para el método Deming basar las decisiones en datos exac- tos, fiables y oportunos, noen deseos o intuiciones de Ia experiencia. Los méto- dos estadisticos ayudan a comprender, controlar y mejorar los procesos, y es el mejor punto de partida. Una de las primeras fases del método es la formacién en Control de Proceso Fstadfstico (CPE) de los trabajadores y gerentes. Pero no es suficiente depender exclusivamente de los métodos estadisticos, son valiosos, im- prescindibles, pero meras herramientas a disposicién de los trabajadores que pon- drén un plan en préctica, plan que debe surgir con todas sus consecuencias de 1a alta gerencia. Deming utiliza siete gréficos estadfsticos como apoyo, que se es- quematizan en el siguiente cuadro. Para mayor comprensién rectitrase a biblio- grafia especializada. La propuesta Deming para aumentar la ventaja competitiva, Togrando un profundo cambio en los estilos de direccién dominantes, se basa en sus famosos 14 puntos Deming que resumimos en cuadro a continuacién. A c _PUNTOS DEMING Lee T. Constancia en el propésito de mejo- ra permanente. * Gestion a largo DED y no SS de beneficios a corto. * Innovaci6n, investigacin. + Mantenimiento preventivo. * Mejora de procesos existentes. 2, Adoptar la nueva filosofia. * Formacién. *No toletar niveles frecuentemente aceptados de defectos, retrasos en PE, métodos y tiempos. 3. No depender de la inspeccién de ca- lidad, * Mejora de procesos. + Reduccién de la inspeccién y control de calidad. 4. No comprar al proveedor mas barato. + Prioridad a calidad y servicio. 5. Mejora continua en produccién y servicios. + Estrategia de proyectos de mejora. 6, Instituir la capacitacién en el trabajo. *Entrenamiento de personas con res- ponsabilidad ejecutiva. 7. Instituir el liderazgo. * Implantar una 6ptima supervisién pa- ra deteccién de problemas. *EI gerente lider debe ayudar a sus empleados. 8. Desterrar el temor. * El personal debe sugerir ideas y pregun- tar sin miedo para mejorar su trabajo. 9. Eliminacién de barreras interdepar- tamentales. * Necesidad de equipos interdeparta- mentales. * Los problemas de calidad no afectan auna Gnica funcion. 10. Eliminar esléganes, exhortaciones y metas numéricas. * El 85% de los problemas sc deben al sistema de gestin, no a los trabaja- dores. 11. Eliminar cuotas numéricas. * Los objetivos medios de produccién no se adaptan a todos los operarios. E] mejor serd ineficiente y el peor se- r4 frustrado. 12. Deribar barreras que impiden Ia satisfaccién del trabajo bien hecho. + El entorno debe estimular el buen tra- bajo y no sélo el alto nivel de pro- ductividad. * Los circulos de calidad s6lo tendrdn éxito si la gerencia acta en base a sus recomendaciones. Los cfrculos no pueden solucionar los problemas de la ge- rencia, que son los verdaderos problemas. * Los ordenadores pueden servir de depésito de datos que nunca se emplean. + {Cualquier persona 0 consultor debe saber todo sobre nuestro negocio? Es Posible saber todo acerca de un negocio, excepto como mejorarlo. La ayuda que produce la mejora s6lo puede provenir de otra clase de conocimientos. 2. PREMIOS A LA CALIDAD. DEMING Y BALDRIGE El Premio Deming fue establecido en 1950 por la Unién de Cientificos e In- genieros Japoneses (UCI). En realidad, hay dos categorias: Premio Deming para individuos y Premio Deming a la Consagracién con subcategorias para compa- fifas grandes y pequefias, para divisiones y para fAbricas. Hoy dia, para los japo- neses, la calidad se ha convertido en un enfoque que abarca el Control Estadfsti- co de la Calidad (CEC) y todo lo que es compatible con los 14 puntos Deming, laméndole al conjunto Control Total de la Calidad (CTC). Calidad quiere decir calidad del trabajo, del servicio, de las personas, inclu- yendo empleados, ingenieros, gerentes y cjecutivos, calidad de la compafifa, cali- dad de los objetivos. También se emplean actualmente métodos analiticos de Ge- nichi Taguchi, contempordneo de Deming, quien se concentra no en la causa, si- no en el efecto: «Si las variaciones de temperatura hacfan que las peliculas sufrieran deterioros durante la producci6n, podria ser mas facil disefiar una peli- cula que no se viera afectada, en vez de tratar de controlar las temperaturas». Ta- guchi ha ganado cuatro veces el Premio Deming. Los jueces del Premio comprueban listas de verificacién que cubren los si- guientes puntos: * Politica y planificacién. * Administracion. + Formacién. + Informacién. * Calidad de andlisis de problemas. + Estandares de trabajo. * Control y costes de la calidad. * Seguridad + Efectos. * Planes futuros, Sélo las empresas que cumplen 70 de los 100 puntos cumplen los requisitos para el Premio Deming. No se toma en consideracién empresa alguna cuya ge- rencia no esté comprometida con la calidad, que no cuente con un sistema efecti- vo de circulos de calidad y sugerencias de empleados, que no emplee métodos es- tadfsticos, que no tenga un plan de mejora continua a largo plazo, formacién para empleados y proveedores y que no tenga una clara orientacién hacia los clientes. 13. Plan de formacion y reciclaje con- tinuado. + Nuevos materiales, productos y pro- cesos. + Las mejoras de productividad y cali- dad no ocasionarn pérdidas de pues- tos de trabajo. 14. Implantacién de los puntos anterio- res. jativa con todas las con- ENFERMEDAD! IES MORTALES, 1. Falta de constancia en el propésito. *La filosoffa debe ser difundida a Jo largo y ancho de 1a empresa. * Una forma de compromiso es invertir dinero. 2. Enfasis en los beneficios a corto plazo. + No despachar productos el tiltimo dia del mes para inflar cifras. 3. Direccién por objetives (MBO). Evaluacién del trabajo. * Deming dice: MBO = «administra- cién por temor». * Sélo estimulan a corto plazo. El resultado es una empresa integrada por feudos en pugna. 4. Movilidad de Ja alta gerencia. *Se necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. + Los gerentes fugaces sélo crean re- sultados rapidos bajo presién. 5. Dirigir la empresa baséndose en ci- fras contables («contando el dine- ro»). *No es facil medir la satisfaccién de un cliente. + Los efectos en beneficio de la calidad son evidentes con el tiempo. ALGUNOS 0! IBSTACULOS * Politicas sobre asistencia y puntualidad. En un ambiente de buena gerencia no serfan temas de discusin. * La automatizacién no son la tnica so! ucién a los problemas de calidad. * En busca de ejemplos (benchmarking). Los ejemplos, por sf mismos, nada ensefian, Hay que saber el porqué del éxito 0 fracaso de una practica. + Nuestros problemas son diferentes, se dice a menudo. Es una excusa, + Formacién obsoleta en las escuelas de negocios. Las habilidades directivas no se pued Se aprenden en la empresa misma. len ensefiar. * Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas. Paralelamente, en 1987 nace en Estados Unidos el Premio Baldrige (nace con la ley

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