Aprendiendoa

serunlder

Elliderazgoexplicadode
formabreveysencilla

KonradStrauss

PRLOGO

Con frecuencia se ve en cualquier jerarqua que el

Principio de Peter funciona perfectamente. Muchas
personas,talvezdemasiadas,asciendenhastaalcanzar
suniveldeincompetencia.Enmuchoscasos,estenivel
deincompetenciaseasientaenunpsimoejerciciodel
mando. Existen abundantes casos en los que alguien
que desempea perfectamente su trabajo en solitario
esascendidocomopremioasulabor.Entoncestienea
varias personas a su cargo y se encuentra con que
nadie le ha enseado a dirigir con eficacia a sus
subordinados.stosnorindencomodeberanyeljefe
esvctimadesuincapacidadparadirigirlos,llegandoa
pagarlohastaconsupropiasalud.
En algunas ocasiones siguen ascendiendo en el
organigrama de su organizacin, pero nunca sern
buenosjefes.Seguroquelesuenaloqueestleyendo,
ya sea porque sufre a un jefe de estas caractersticas,
porque lo ve en otros casos cercanos o porque usted
mismoestalmandodeungrupodepersonasylode
ejercerelmandolevieneunpocogrande.
Tal vez una de las claves de la crisis de esta sociedad
seaelquecarecemosdebuenoslderes.Cuandoacabe
deleerestemanualverclaramenteporqulodigo.

Posiblemente nadie le ense a Usted como mandar

bien ni tuvo un buen jefe del cual tomar ejemplo de
ejercerelliderazgo.Otalveztieneciertasnocionesdel
mando pero le gustara ampliarlas. En ese caso, este
libroleserdemuchautilidad.
Todosaquellosquetienenlaresponsabilidaddedirigir
saben muy bien que la persona es el factor
determinanteparaelcumplimientodelosobjetivos.
No hay recetas para ser lder. Las personas y las
circunstanciascambianinfluyendodecisivamenteenel
ejercicio del mando. Hay personas que emanan un
liderazgo innato, pero hay buenas noticias: en esencia
el lder puede hacerse, a travs del conocimiento
adquiridoylasexperienciasqueenriquecensuvisiny
personalidad. Por ello, a travs de este manual,
pretendo proporcionar un conjunto de orientaciones
de carcter general. No es un texto rgido, cada cual
puede adaptarlo a su personalidad y circunstancias
peculiares.
El poder que implica desempear un puesto con
mando sobre personas implica en muchas ocasiones
una forma de coaccin y control sobre el grupo. Sin
embargo, el lder ha de utilizar fundamentalmente la
ejemplaridad,lapersuasinyel convencimiento como
formasdeinfluenciasobresussubordinados.

GENERALIDADES
ELARTEDEMANDAR

Mandaresunarteynobastaportantoparaejercerlo,
conelinstintoquemsomenosacentuadoposeamos
para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y
practicando los principios sancionados por la
experienciaylosavancesdelascienciashumansticas.
ELMANDOSEHACE
El ejercicio del Mando entraa tres problemas
fundamentales:

Psicolgico:Poraplicarlosobresereshumanos,
dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y
sentimientos.
Pedaggico: Por entraar la formacin y la
educacindelsubordinado.
Moral: Por regular las conductas de los
subordinados
influyendo
en
su
comportamiento.

MANDARNOES:

Simplemente dar rdenes, aunque se den con

muchaenergayconademanesautoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los
subordinados.

Doblegarvoluntades.

MANDARES:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la

perfeccin que la naturaleza humana lleva
consigo.
Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas
y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados los
conocimientos especficos que necesiten para
cumplirsuscometidos.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de
forma, que perfeccionando la educacin e
formacinenelmbitocolectivo,desarrollenla
comprensinycooperacinentretodos.

ASPECTOSDELMANDO

Eljefeidealguaasussubordinados.
Eljefeautoritariolosarrea.
Eljefeidealobtieneobedienciavoluntaria.
El jefe autoritario la obtiene imponiendo su
autoridad.
El jefe ideal inspira confianza y despierta
entusiasmo. El jefe autoritario inspira temor o
inquietud.
Eljefeidealdice"NOSOTROS".
Eljefeautoritariodice"YO".

ndice
PRLOGO..................................................................2
GENERALIDADES
ELARTEDEMANDAR.................................................4
ASPECTOSDELMANDO..............................................5
CONQUISTADEVOLUNTADES....................................6
PRINCIPIOSDEDISCIPLINA.........................................7
ELMANDO
APTITUDESDELMANDO............................................9
FUNCIONESDELMANDO.........................................10
RESPONSABILIDADESDELMANDO..........................15
CUALIDADESOATRIBUTOSDEUNBUENMANDO..17
INDICESDELDONDEMANDO
GENERALIDADES.......................................................19
MORAL......................................................................19
DISCIPLINA................................................................21
GRADODEFORMACION...........................................22
DESARROLLODELOSINDICES..................................23
ELMANDOYELSUBORDINADO
CONOZCAASUSSUBORDINADOS............................25
DEBERESDELMANDOCONSUSSUBORDINADOS...27
DEBERESDELMANDOCONSUORGANIZACIN......28

CONSEJOSALOSMANDOSNOVELES.......................30
PROCEDIMIENTOSDEACTUACION
COMOORIENTARALNUEVOSUBORDINADO..........33
COMOATENDERQUEJAS.........................................34
COMOHACERUNAAMONESTACION......................37
LASRDENES
ASPECTOSDELASRDENESTIPOSDERDENES....40
VERIFICACIONDELAEJECUCIONDELASRDENES.44
EMISIONDEORDENESEFECTIVASLOQUESEDEBE
HACER.......................................................................45
LOQUESEDEBEEVITAR...........................................46
CONOZCASEASIMISMO
AUTOANALISISDECONDICIONESDEMANDO.........48

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que reciban las copias no paguen).
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Se admite el pago con:

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personas en su situacin que lo han solucionado de la siguiente
manera: han pedido a otra persona que si tena tarjeta fuera el que
les realizara la compra. Despus le abon en metlico el importe de
la adquisicin.
Me quedan algunas preguntas, me las podra aclarar?
Encantados de ampliar informacin. Puede enviarme un
mensaje en el que exprese sus preguntas a

contacto@tusbuenoslibros.com
Es una forma de agradecerle de antemano la oportunidad de
servirle, que espero tener algn da.
Reciba un cordial saludo

Carlos Martn Prez