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CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
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El caso de LACC nmero 304-S10 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Convencido de que una poltica slida en materia de personal requera un rendimiento medido,
estndares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminacin en caso de incapacidad o bajo
rendimiento, Cordiner introdujo tambin un riguroso sistema de evaluacin objetiva del rendimiento
vinculado a 28 niveles de puestos (NP)5. Impresos en tarjetas del tamao de una cartera para los
empleados, los NP prescriban niveles salariales de entrada, medios y mximos para cada NP. Cuando
Cordiner se jubil, dej a GE con un sistema que l crea poda servir para desarrollar a los ejecutivos lo
bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestin que implicaban el crecimiento y la
diversidad de la compaa (vase en el Anexo 3 una visin general de la jerarqua de los NP).
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GE ms tarde. Ciertamente, la compaa cre un grupo de lite responsable de los proyectos de asesora
interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transicin
hacia puestos directivos. Recordaba Welch:
En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no
resultaron muy bien porque no se convertan en directores generales en los primeros noventa
das. As que abandon ese programa. Me pareca que todos deban ir a McKinsey, Bain y Wall
Street durante un tiempo, hartarse de esa vida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, han
venido muchos de ellos a GE de esa manera.
Los directivos en la eficiente y receptiva GE de Welch tenan que estar dispuestos a empezar desde
abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecuentes traslados para aprender de las vastas operaciones
de la compaa. GE descubri que estos candidatos disciplinados, automotivados y mviles podan muy
bien proceder de programas de ingeniera del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de
suboficiales del ejrcito que abandonaban el servicio durante la reduccin que sigui a la guerra fra.
Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo
inicial, oportunidades y un mercado interno donde exponer al talento entrante a los mltiples negocios
(vase Anexo 7).
Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insista en que los directivos fueran
evaluados no slo por su rendimiento en relacin con los objetivos marcados, sino tambin en funcin
de cmo asuman los valores de GE. A principios de los noventa comenz a utilizar una sencilla matriz
dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, as como para identificar y eliminar
los llamados directivos tipo 4, aquellos que, aun obteniendo resultados, lo hacan por medio de
intimidar a sus empleados, actuar egostamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La
matriz evolucion gradualmente hasta convertirse en una herramienta de nueve bloques que lleg a
formar parte de la evaluacin SPE de cada directivo. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos
en los ejes de los nueve bloques, incorporando posteriormente la curva de la vitalidad antes
analizada (vase una versin reciente en el Anexo 8).
Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch crea que sus directores de negocio
necesitaban slidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. Sac a los asesores del
SPE de la sede central y los envi sobre el terreno para ayudar a los lderes de negocio a desarrollar su
talento. Adems de actuar como fuente de informacin y caja de resonancia para el lder de negocio,
estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homlogos del SPE para facilitar el
traslado de directivos entre fronteras organizativas. Tambin ayudaban a Welch a llevar un control de
los ejecutivos de la banda de altos ejecutivos y superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo
personal y progresin profesional diriga l directamente. Ciertamente, cuando pona o retiraba de un
negocio a directivos clave, Welch deca a los lderes de negocio: Yo poseo estos directivos; vosotros slo
los alquilis.
Rompiendo con la tradicin, Welch tambin sac de la sede central las revisiones de la sesin C,
haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la
maana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografas
y resmenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de permitir inmersiones profundas, unas pginas
de apoyo recogan las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los
informes del SPE. La tarde poda entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento
a las prioridades estratgicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con
recepciones y cenas en las que l poda percibir mejor cules eran los directivos de alto potencial.
Hacia el final de su ejercicio, Welch aadi a la sesin C un anlisis disciplinado de la gestin del
rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados segn un ranking forzoso (los
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mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada curva de la
vitalidad. Alent a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que ms
rendan, y les inst a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la
organizacin.
Cuando acab el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente
integrados con los otros elementos de lo que l denominaba el sistema operativo de GE. Cada
iniciativa a nivel del conjunto de la compaa se conduca hasta el nivel de negocio a travs de un
sistema cuidadosamente conectado de planificacin estratgica, presupuestacin operativa y revisiones
del rendimiento del liderazgo (vase Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba tambin
muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jvenes en estos foros
de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: Ests constantemente observando a los directivos
de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te
equivocas.
En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirti en uno de los 5.000 directivos que estaban
siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.
Deca un alto ejecutivo veterano: En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una
obsesin.
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lo que Immelt describa como su gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su
organizacin.
Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, sigui la evolucin de su joven recluta.
Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento junto a aproximadamente otros 150
jvenes de alto potencial desde los ms altos niveles de la compaa, Dammerman estuvo observante
cuando el calendario de revisiones estratgicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera
la atencin de los lderes corporativos. Parte de la atencin poda ser vigorizante; no obstante, Immelt
recordaba vvidamente una presentacin a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de
plsticos. Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relacin al pasado ao, lo que
es un 2% ms que mi previsin ms optimista. Larry slo pregunt: A qu atribuyes tus malas
previsiones?.
En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,
el ms joven de su clase (vase en el Anexo 10 el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado
una va para convertirse en ejecutivo senior de la compaa, y debido a que Welch controlaba las
carreras de todos los ejecutivos seniors desde las decisiones de nombramientos a la aprobacin de sus
remuneraciones, la admisin al EDC tambin requera de su aprobacin. En el curso, Immelt se
relacion con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la
experiencia le pareci muy interesante. Tambin le proporcion una gran oportunidad de ampliar su
red profesional. Ms all de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorcin de la
cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo
grande.
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Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidi que dirigiera todas las operaciones
de marketing y gestin de productos, un puesto que dependa directamente de Gary Rogers, el nuevo
presidente ejecutivo de Electrodomsticos. Rogers recordaba que Immelt era excepcionalmente
brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y muy centrado en el cliente, aunque tambin
tena cosas que aprender. Los jvenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a
la gente lo que se ha de hacer, da lugar automticamente a que est hecho, deca Rogers. Pues no. Intent
hacer ver a Jeff la necesidad de procesos que aseguren una implementacin eficaz.
Esta valoracin le fue comunicada a Immelt en la revisin del EMS durante el proceso de la sesin C.
En los aos siguientes, Immelt continu recibiendo de esta forma un feedback detallado y sincero. Fue
alabado por su excepcional energa y resultados, pero tambin se le aconsej que escuchara mejor, diera
poder a sus subordinados y canalizara su afn de accin a fin de acompasar sus pasos con los de su
organizacin. Despus de slo tres aos en Louisville, se haba creado la reputacin de alguien dotado
para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidi trasladarle de nuevo al negocio de
plsticos en 1992 para dirigir una organizacin mundial de ventas y marketing de un negocio que
conoca bien.
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conversaciones que tenamos estaban salpicadas con preguntas como: Cmo van hoy los pedidos?
Qu pasa con los precios? Cmo responders?.
Aunque algunos amigos y homlogos, como Dave Cote (ms tarde responsable de Honeywell), le
daban nimos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un perodo de intenso
aprendizaje en el que l quera que le dejasen arreglrselas solo. Nadie desea estar alrededor de alguien
que atraviesa un perodo bajo, deca. No estaba alcanzando mis objetivos. Saba lo que tena que hacer.
En pocas as, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el
liderazgo es uno de esos grandes viajes al interior de tu propia alma. Nadie puede decirte cmo
hacerlo.
Los problemas de la operacin de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,
y fue objeto de un debate muy pblico en la reunin de directores de operaciones reunin anual en la
que los seiscientos principales lderes de GE establecen sus objetivo en Boca Raton en enero de 1995.
Immelt recordaba:
Yo ya saba que mis resultados estaban mejorando. Habamos obtenido grandes contratos con
la industria del automvil. Jack lanz otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a m.
Cuando acab, no haba nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apiado
junto a la puerta y en el rincn. Pero yo simplemente le dije: Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.
Ya est arreglado. As que divirtete. Y nos remos mucho. Era hora de seguir adelante.
Mirando hacia atrs, Immelt crea que debera haber diagnosticado los problemas antes, pero
tambin crea que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opcin fcil habra sido romper contratos y
aumentar los precios unilateralmente, l lo haba rechazado porque hubieran tardado una dcada en
recuperar las relaciones con los clientes. Jack tena estndares muy altos y estaba orientado al
rendimiento cada da. Pero tambin conoca la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y
largo plazo, recordaba Immelt. Jams puso a los directivos en una situacin en la que tuvieran que
renunciar a su propia integridad.
Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron
a Immelt. Su relacin con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracteriz
por una clara delegacin de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluacin continua
del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entenda que no sera castigado
simplemente por cometer un error. Puedes fallar, explicaba. Pero no te permitimos que cometas el
mismo error dos veces.
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invertir en nuevas tecnologas y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de
bajo coste y expertos en tecnologa en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energa que
impulsan un crecimiento fuerte.
El estilo de Immelt era implicar y dar energas a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no
estaban directamente bajo sus rdenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnologa, capt el
inters de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. Pronto el chiste ms
repetido era que Medical Systems haba logrado adquirir el centro de I+D, deca Conaty. Jeff tom ms
recursos de los que le correspondan, pero lo hizo implicndoles y entusiasmndoles. Y a ellos les
encantaba.
En su estrategia de establecer una nueva gran plataforma de tecnologa de la informacin mdica,
Immelt vio la oportunidad no slo de crear un nuevo negocio, sino tambin de desarrollar sus cuadros
directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le habl a Immelt de un joven con un MBA de Harvard
de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo haba pasado mal en su primer puesto de director en GE
al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le haba estado observando, crea que mereca
otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estratgica y la orientacin al cliente
de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnologa de la informacin mdica que intentaba
levantar. Greg era un pensador independiente y seguro de s mismo, deca Immelt. Donde necesitaba
adiestramiento era en la implementacin de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en
el trabajo en equipo. Durante los tres aos siguientes, Lucier dobl sobradamente las ventas del nuevo
negocio de TI de GEMS, que alcanz los 1.800 millones de dlares13.
Al igual que personas como Dammerman, Hiner y Welch haban sido sus mentores en distintas fases
de su carrera, Immelt haba dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que l
pensaba tenan talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, haba estado observando
a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que haba trabajado para l en el
negocio de plsticos. Como crea que tena un considerable potencial, Immelt le invit a incorporarse a
GEMS como director general de escneres globales CT. Durante los tres aos siguientes, el jefe observ
con satisfaccin el xito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. Dow era casi
lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnfico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecucin,
aunque necesitaba ser ms riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en
s mismo. En julio de 2003 se converta en alto directivo de la compaa, sucediendo a Lucier como
presidente del grande y exitoso negocio de TI mdica de GEMS.
En cuatro aos, bajo el liderazgo de Immelt, las ventas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400
millones de dlares, mientras que el beneficio neto aument de 400 millones de dlares en 1997 a 890
millones en 200114. Pero para Welch, Immelt hizo algo ms que ampliar las fronteras para hacer crecer el
negocio; revitaliz la organizacin para garantizar que el crecimiento continuara. Como deca Welch:
Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, dej entrar la luz del sol. Cada vez era ms claro que
Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesin a presidente ejecutivo, un tema sobre el que
Welch y el consejo de administracin de GE haban estado pensando durante aos.
El proceso de sucesin
Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch haba hecho
presentaciones anuales sobre la revisin de su sucesin a partir de sus abundantes notas escritas a mano.
En la misma reunin, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una
emergencia15. La lista de Welch de ejecutivos a primera vista inclua a todos los responsables de
negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y alrededor de una docena de jvenes
pujantes, una categora en la que estaba Immelt16. Como era costumbre en GE, no se consider a ningn
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candidato de fuera. Como Welch crea que el nuevo presidente de GE necesitara estar en el puesto un
mnimo de diez aos para aprender y adaptar la organizacin a una nueva visin, se fij especialmente
en los jvenes talentos17.
Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utiliz deliberadamente varios negocios
de GE como terrenos de pruebas. Electrodomsticos e iluminacin, que afrontaban una fuerte
competencia y tenan una mano de obra de larga duracin y fuertemente sindicalizada, se haban
utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los
directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energa y motores de avin potenciaban la capacidad de
los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y plsticos y sistemas mdicos servan para
evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnolgico, las adquisiciones y la globalizacin.
En 1997, con la jubilacin de Welch ya acechando, el consejo de GE comenz a hacer visitas
peridicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibir
una impresin directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los lderes de negocios; as el
consejo poda apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por cmo llevaban la visita. En 2000,
las especulaciones periodsticas haban reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, Bob
Nardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cada
uno de los negocios de los tres ejecutivos.
En octubre de 2000, el consejo se reuna para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con su
historial de superacin de las expectativas, ampliacin de las fronteras de sus tareas y vivencia de los
valores de GE, Immelt emergi como la clara opcin inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo le
nombr sucesor a presidente. En el viernes siguiente al Da de Accin de Gracias de 2000, Welch llamaba
a Immelt para darle la noticia, invitndole a una comida informal y muy privada de celebracin en su
casa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney y
Nardelli la eleccin de Immelt. Luego, el lunes por la maana, se reuna con Immelt en Nueva York, y en
un estudio de la NBC le presentaba pblicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No se
haba filtrado ni una palabra sobre la inminente decisin.
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Para apoyar el nfasis en el liderazgo tecnolgico, Immelt empez a centrarse en las habilidades
tecnolgicas como requisito de desarrollo organizativo clave durantes las revisiones de la
sesin C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesin C asignaba un bloque
completo de la jornada a revisar los proyectos de ingeniera del negocio, la estructura
organizativa de su funcin de ingeniera y una evaluacin del potencial del talento en ingeniera
(vase en el Anexo 12 la agenda de la sesin C de 2003). En respuesta a la preocupacin de
Immelt de que los directivos orientados a la tecnologa estuvieran insuficientemente
representados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesin C empezaron a
trasladar ms ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Adems, Immelt tom la muy
visible medida de nombrar a dos tecnlogos clave como altos directivos de la compaa.
Para facilitar el nfasis en la aceleracin de los servicios, Immelt abri nuevos canales de
comunicacin con el fin de poner en contacto a gente de diferentes negocios o zonas geogrficas,
y cre foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reunin
trimestral con lderes de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertos
del centro de investigacin global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios.
Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas en
servicios, tales como diagnsticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras de
clientes.
Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la pasin
por el cliente se convirti en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt
present a los 600 altos directivos que asistieron a la reunin para fijar objetivos celebrada en
Boca en enero de 2002 (vase Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir ms
directivos de primera lnea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimiento
de la sesin C desafi a los lderes de negocio a trasladar talento directivo desde puestos de
desarrollo de negocio a funciones de ventas y marketing. Tambin supervis la ubicacin de
altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en
GE, si no haba talento adecuado disponible internamente, opt por contratar talento superior de
fuera. Por ltimo, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombr a Beh
Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargndole la tarea de
conducir el impacto de marketing a nivel del conjunto de la compaa.
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Immelt tambin movi a gente clave para impulsar su estrategia de globalizacin. Tres meses
despus de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombr a Ferdinando Becalli presidente de GE
Europa, el primero de la compaa, y le pidi que creara un paraguas sobre un grupo de
negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una
cartera de empresas acumuladas en los noventa a travs de un proceso que Fortune haba descrito
como moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una
presencia amplia, pero no profunda, en el continente18. Entonces, como parte de su visin
China 5 x 5 5.000 millones de dlares en ingresos y 5.000 millones de dlares en compras en
2005, nombr a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la
compaa colaboraban como si fuesen un slo GE en los masivos programas de inversin en
infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la direccin y el liderazgo chinos,
Crotonville empez a ofrecer cursos no slo a la base de empleados de GE, que creca
rpidamente, sino tambin a clientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las
promesas ms brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en
proyectos, proporcionar anlisis y hacer recomendaciones.
Por ltimo, Immelt implement su plan de repensar la redistribucin de recursos diciendo a sus
lderes de negocio que quera invertir en negocios que fueran ms fuertes en capital humano
(habilidades y conocimientos especializados) que en capital fsico (plantas y equipos). Les desafi
a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas caractersticas y que tuvieran el
potencial de generar 1.000 millones de dlares de beneficio de explotacin dentro de pocos aos.
Los lderes de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento tecnologa de la
informacin mdica, tecnologa y servicios del agua, tecnologa del petrleo y gas, seguridad y
sensores, radio y televisin en espaol, y financiacin de consumo, cada una capaz de apoyarse
en los recursos tcnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios y las
relaciones globales con los clientes de GE. Deca Immelt: Mi tarea ms importante es atraer a
gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el
rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad.
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La curva de la vitalidad
La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE haba sido, durante mucho tiempo,
uno de los elementos ms controvertidos de sus prcticas de recursos humanos, al menos para las
personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre haban sido
clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso ms formal y le diera un perfil ms alto.
Ciertamente, lo vean como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compaa. Preguntado
por qu muchas otras empresas haban tenido dificultades para implementar la gestin del rendimiento,
Immelt responda:
A menos que ests totalmente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos
feedback, hacemos coaching, invertimos en formacin y tenemos unos objetivos de
rendimiento claros. La gente sabe dnde est; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que
puedan ser; y estn de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen
juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dnde se encuadran los objetivos.
Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos anlisis de datos de recursos humanos que
indicaban que, en los ltimos 18 meses, BankAmerica haba reclutado a ms de noventa empleados de
GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE
eran probablemente el grupo ms perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba
preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedan del 70% altamente
valorado, no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Quera asegurarse de que
este grupo que l consideraba como la columna vertebral de GE no pensara que su clasificacin en el
70% de en medio significaba que eran simplemente una mediana. Debera modificarse el sistema de la
curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? Deberan las recompensas y el
reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? O, ms radicalmente, era hora de cuestionar
todo el concepto de clasificacin segn el rendimiento de GE?
Reclutamiento
Mientras conduca la organizacin hacia negocios globales con ms servicios y sustentados en
estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovacin, Immelt empez a pensar ms sobre
el conjunto de talentos que necesitara para dirigir tales negocios mientras stos se desarrollaban. En
particular, se pregunt si la compaa debera dotar de nuevas energas a sus actividades de
reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran inters en la direccin
orientada al marketing ofrecindoles vas de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de
liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotacin de MBA que existieron en
el pasado, otros pensaban que la reputacin de GE como gran desarrollador de talento directivo
minimizara esa preocupacin.
Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,
Immelt tambin se pregunt si GE no dependa excesivamente de sus programas de reclutamiento en
Estados Unidos (vase Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario
se haba ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construccin de las instalaciones de
investigacin global de 52 millones de dlares en el campus de la Universidad Tcnica de Munich
tambin estaba diseada como un imn para atraer a talentos tcnicos en el corazn de las operaciones
de Siemens. Pero Immelt saba que GE an no tena la reputacin para convertirse en el empleador
preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compaa atraera candidatos ms slidos si
reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, crean que era necesario un enfoque internacional ms
agresivo no slo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenan de altos directivos
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Bandas ejecutivas
Mientras revisaba las respuestas de los ms de 150.000 empleados que haban realizado la ltima
encuesta de opinin de GE, Immelt comprendi que algunos, sobre todo los que estaban en
localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promocin eran limitadas. La
compaa segua creciendo bien, dada la recesin mundial, y casi todas las promociones eran desde
dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de
ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El
problema era que cuando Welch redujo los 29 niveles de puestos de Cordiner a siete bandas anchas, la
frecuencia de promociones de puestos claramente definidos disminuy. En culturas empresariales ms
jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un
ascenso del nivel 15 al 16 tena poca significacin real, para muchos representaba una recompensa
psicolgica importante.
Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer
y retener a ms directivos no norteamericanos. Debera comprometer la claridad y simplicidad de las
bandas gerenciales de GE y crear ms niveles en la organizacin, particularmente en el extranjero? O
haba otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenan de reconocimiento y
recompensas?
Aunque todos estos temas parecan minucias administrativas comparadas con las enormes
cuestiones estratgicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores haban construido
y mejorado la mquina de talento GE prestando atencin a esos detalles. Y l quera que la mquina
siguiera zumbando.
15
27,10%
25,80%
27,50%
129.853
12.735
12.735
5.647
2000
26,80%
111.630
10.717
10.717
4.786
1999
25,70%
100.649
9.296
9.296
4.081
1998
12,20%
60.236
2.636
2.636
1.808
1991
19,10%
27.240
1.652
1.652
715
1981
495.023
79.806
9.932.245
625.000
158.000
152.000
310.000
575.244
140.632
9.947.113
655.000
165.000
150.000
315.000
168.000
145.000
313.000
437.006
82.132
9.897.110
597.000
167.000
143.000
310.000
405.200
71.427
9.833.478
549.000
163.000
130.000
293.000
355.935
59.663
9.806.995
534.000
221.000
63.000
284.000
168.259
4.333
868.931
495.000
404.000
20.942
1.059
227.528
514.000
1,51
1,41
1,27
1,07
0,93
3,03
7,26
1,41
1,37
1,27
1,07
0,93
3,03
7,26
0,73
0,66
0,57
0,48
0,41
2,08
3,15
41,84-21,40 52,90-28,25 60,50-41,67 53,17-31,42 34,65-23,00 78,12-53,00 69,87-51,12
125.913
14.128
13.684
6.555
2001
131.698
15.133
14.118
7.266
2002
Cambios en la contabilidad adoptados el 1 de enero de 2001, General Electric Company, Annual Report 2001, Fairfield, Connecticut, 2002, pg. 48 .
Total activos
Endeudamiento a largo plazo
Media de acciones en circulacin (en miles)
Nmero de accionistas
Empleados a final del ejercicio
Estados Unidos
Otros pases
Total empleados
Ingresos
Beneficios antes de los cambios en la contabilidad
Beneficio neto despus de los cambios en la contabilidada
Dividendos declarados
Rendimiento del capital social medio de los accionistas excluido
el efecto de los cambios en la contabilidad
Anexo 1 Datos financieros seleccionados de General Electric Company y filiales consolidadas (ejercicios con trmino el 31 de diciembre)
304-S10
-16-
304-S10
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17
304-S10
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nmero de empleados en General Electric, 1975
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18
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304-S10
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Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
19
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304-S10
-20-
304-S10
Universidad
A tiempo
completo
Purdue University
University of Cincinnati
University of Wisconsin - Madison
Georgia Institute of Technology
Pennsylvania State University - State College
University of Michigan
Rensselaer Polytecnic Institute
University of Illinois - Urbana
Ohio State University
University of Notre Dame
Virginia Tech
Cornell University
Michigan State University
Indiana University
University of Florida
Clemson University
Syracuse University
Clarkson University
Northeastern University
Texas A&M University
Boston University
University of Massachusetts
University of Puerto Rico - Mayagez
University of Connecticut
Case Western Reserve University
Worcester Polytechnic Institute
Florida International University
NC A&T State University
Tuskegee University
Boston College
NC State University
Massachusetts Institute of Technology
Bucknell University
University of Maryland
Duke University
University of Puerto Rico - Ro Piedras
Total
Prcticas
Total
33
16
15
12
21
21
25
20
12
13
4
12
25
18
9
12
11
14
2
6
8
9
0
12
8
5
6
7
4
12
5
3
5
4
2
0
153
119
77
65
55
47
36
41
40
38
45
35
22
24
32
26
20
14
26
20
16
12
21
8
11
14
11
10
13
3
9
10
6
7
5
1
186
135
92
77
76
68
61
61
52
51
49
47
47
42
41
38
31
28
28
26
24
21
21
20
19
19
17
17
17
15
14
13
11
11
7
1
391
1.092
1.483
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias fuentes adicionales.
21
Staff de auditoras
-22-
Pre-requisitos
Formacin
Formacin
Fuente: : Adaptado por los autores del caso a partir de Leadership Programs de General Electric Company, pgina web de General Electric Company:
<http://www.gecareers.com/Career/management.cfm>, acceso el 16 de diciembre de 2002.
Nota: Varios negocios de GE tienen sus propios programas nivel de entrada.
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Masters
Grupo objetivos
Masters
Pre-requisitos
304-S10
304-S10
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23
304-S10
24
304-S10
Anexo 9 (continuacin)
EL SISTEMA
OPERATIVO DE GE
Fuente: Annual Report 2000 de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pgs. 8-9.
25
304-S10
1982
1983
1984
1986
1987
1989
1991
1992
1993
1997
Noviembre de 2000
Septiembre de 2001
Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e ndice S&P 500, 1981-2000
(enero 1981 = 100)
5.000
4.500
9-11-2001
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Fuente: Price, General Electric Company, 1 de enero de 1981 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).
26
304-S10
Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el
individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organizacin y su plan de sucesin. Nos gustara ver/
debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos sus ejecutivos
seniors y altos ejecutivos.
Mustrenos la estructura organizativa de sus controladores, dganos cuntas personas hay en su organizacin
de contralora y analice el talento superior de la misma. Dganos si hay vacantes clave en su organizacin de
contralora y cules son sus planes para cubrirlas. Adems, explique cmo enfoca su negocio la parte tcnica y la
parte de procesos de la contralora.
Proyectos (el lder del negocio y el director de recursos humanos)
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de toda la banda de
ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de accin para el desarrollo de las mejores apuestas y
mejorar/eliminar a los menos eficaces.
Presente el nmero de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus mejores apuestas y el
plan/calendario de desarrollo de cada uno.
Proporcione un anlisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y
ejecutivos.
Proporcione los ndices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y
ejecutivos, y destaque las mejores prcticas de retencin.
Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones
de ejecutivos de GE.
ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda
con JRI para debatir cmo estn impulsando el crecimiento en su negocio.
Crecimiento estratgico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)
Mustrenos la estructura de sus equipos de marketing y ventas. Utilizaremos este formato para analizar a los
ejecutivos y superiores y los planes de sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos lderes de
marketing/ventas ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.
Pnganos al corriente de los progresos de su fuerza de ventas desde la sesin C del ao pasado.
Excelencia en ingeniera (slo negocios Industriales pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)
Explique qu est haciendo para crear excelencia en ingeniera y mustrenos sus proyectos para mejorar el talento
en ingeniera a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el nmero de ingenieros por banda.
Mustrenos la estructura organizativa de la funcin de ingeniera. Utilizaremos este formato para analizar a todos los
altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos los ejecutivos y
superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.
Encuesta sobre el presidente
Revise los resultados de la encuesta sobre el presidente y el plan de accin. Asegrese de que nos dice cules son
las tres reas en las que se centrar para mejorar y cul es su plan estratgico.
Nos gustara que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas
preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.
27
304-S10
Pasin por nuestros clientes: medir nuestro xito por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espritu de innovacin con calidad Six Sigma.
Meritocracia: crear oportunidades para que la mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
sueos.
Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada
empleado.
Jugar al ataque: usar las ventajas del tamao para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
permitir nunca que el tamao sea una desventaja.
Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar
nuestro xito y construir una GE ms veloz e inteligente.
Fuente:
28
Anexo 14
Programa
FMP
EEDP
OMLP
IMLP
HRLP
CLDP
Total
304-S10
Amrica
Europa
Asia
Total
60%
82%
66%
73%
72%
100%
22%
10%
20%
8%
18%
0%
18%
8%
14%
19%
10%
0%
347
194
193
260
82
22
70%
15%
15%
1.098
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
29
304-S10
Notas
1
Colvin, Geoffrey, CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?, Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pg. 238.
2
Collins, Jim, The Greatest CEOs of all Time, Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pg. 54.
3
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pg. 47.
4
Ibdem, pg. 73.
5
Ibdem, pgs. 52 y 109.
6
Skinner, Wickham y David C. Rikert, General Electric Company: The Executive Manpower Operation David Orselet, caso
n 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
7
Ibdem.
8
Vase Bartlett, Christopher A., GEs Two-Decade Transformation: Jack Welchs Leadership, caso n 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
9
Welch, Jack, Jack: Straight from the Gut, Warner, Nueva York, 2001, pg. 420.
10
OBoyle, Thomas F., Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product, The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pg. A1.
11
Ibdem.
12
General Motors May Have Avoided GE Price Increase, The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; GM, GE Play
Hardball over Resin Prices, Wards Auto World, 1 de diciembre de 1994, pg. 24.
13
Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen, San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
14
Khanna, Tarun, General Electric Medical Systems, 2002, caso de HBS N 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pg. 420.
15
Colvin, Geoffrey, Changing of the Guard, Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pg. 84.
16
Laing, Jonathan R., Riding Into the Sunset, Barrons, 15 de febrero de 1999, pg. 23.
17
Ibdem.
18
Koenig, Peter, If Europes Dead, Why is GE Investing Billions There Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.
30