Análisis Del Proceso Presupuestario Como Una Herramienta Clave en La Gestión Gerencial de La Municipalidad de Pucusana - 2011

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO

UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTIN
GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA
2011
AUTORES:
ELIZABETH LUCA CABELLO ACHULLI
BRENDA AIDAR ZEVALLOS CORNEJO
DAVID DE LA CRUZ MONTOYA
LIMA-PER
DICIEMBRE 2012
ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

GESTION GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011.
1
DEDICATORIA
A Dios por haberme permitido llegar

hasta este punto y haberme dado salud, a
mi madre por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores,
por la motivacin constante que me ha
permitido ser una persona de bien.
Elizabeth
A mi hija Brina por ser la razn de mi vida y

de salir adelante; a mi profesor por su gran
apoyo y motivacin para la culminacin

de nuestros estudios profesionales, por su
apoyo ofrecido en este trabajo, y por
haberme llevado pas a paso en el
aprendizaje.
Brenda

2
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi madre por su apoyo incondicional para la realizacin de este trabajo,

agradezco a mi profesor David De la Cruz Montoya por su asesoramiento continuo para la
realizacin de este trabajo.

3
INDICE
Pg
.
RESUMEN..5
INTRODUCCIN..6
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA7-20

1.1.
Situacin Problemtica
1.2.
Justificacin e Importancia de la Investigacin
1.3.
Objetivos de la Investigacin: General y Especficos
1.4.
Limitaciones de la Investigacin
CAPTULO II: MARCO TERICO21-55
2.1. Antecedentes de Estudios
2.2. Bases Tericas y Cientficas
2.3. Definicin conceptual de la terminologa empleada.
CAPTULO III: METODO56-62
3.1. Tipo y Diseo de Investigacin
3.2. Poblacin y Muestra
3.3. Hiptesis
3.4. Variables Operacionalizacin.
3.5. Mtodo
3.6. Instrumentos de investigacin
3.7. Procesamiento y anlisis estadstico de los datos
CAPITULO IV: RESULTADOS63-89
CAPITULO V: DISCUSION..90-93
5.1 Discusin
5.2 Conclusiones
5.3 Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS...94-97
ANEXOS.98-104
RESUMEN
4
En el presente trabajo de investigacin denominado anlisis del proceso presupuestario

como una herramienta clave en la gestin gerencial de la municipalidad de Pucusana
2011, tiene como objetivo analizar el proceso presupuestario en la municipalidad de
Pucusana como gestin gerencial.
Nuestro problema de investigacin fue: de qu manera el anlisis del proceso
presupuestario permitir mejorar la gestin gerencial de la municipalidad de Pucusana
2011.
Segn el anlisis realizado hemos encontrado que la municipalidad no cuenta con un rea
de planificacin, tambin realiza adecuadamente los ndices de eficiencia del PIA y el
PIM, los cuales son muy importantes para determinar la gestin gerencial de la
municipalidad de Pucusana.
Palabras claves: proceso presupuestario, gestin gerencial
ABSTRACT
In the present research analyzes the budget process known as a key tool in the
management of the municipality management Pucusana 2011, aims to analyze the budget
process in the municipality of Pucusana as management practice.
Our research question was: how the budgetary process management will improve the
management of the municipality of Pucusana 2011?
According to the analysis we found that the municipality does not have a planning area,
also performs adequately efficiency indexes of PIA and PIM, which are very important in
determining the management of the municipal management of Pucusana.
Keywords: budget process, management practice
Nota: El resumen se redacta en un solo prrafo.
INTRODUCCIN
5
El presupuesto es un elemento central en la gestin municipal. No obstante, es uno de los

aspectos menos abordados por las autoridades polticas, dirigentes y ciudadanos. Su
elaboracin queda generalmente en manos de un reducido grupo de funcionarios quienes
presentan el proyecto de presupuesto al concejo municipal para su aprobacin, sin que el
alcalde, los regidores, ni menos los vecinos hayan tomado parte en su formulacin. Las
municipalidades pequeas, que son muchas en nuestro pas y no cuentan con el personal
tcnico necesario, se ven en la necesidad de contratar los servicios de asesores externos
para la elaboracin del presupuesto. Al final, este instrumento bsico de la gestin
municipal queda formulado y aprobado, pues sin ello no es posible la ejecucin de
ingresos y principalmente de gastos, pero se sigue sin comprender qu es el presupuesto,
cmo se elabora y cmo se ejecuta.
Es cierto que el presupuesto tiene componentes eminentemente tcnicos sobre los que
existen normas y reglamentos que cambian constantemente y que muchas veces estn
redactados para un pblico minoritario como economistas, administradores y contadores;
pero tambin es cierto que, pese a ese ropaje enigmtico, el presupuesto expresa
decisiones sobre las polticas tributarias de la municipalidad (cobro de impuestos, tasas,
contribuciones) y sobre las prioridades de gasto, hechos que no deberan quedar en manos
de unos pocos.
La necesidad de comprender el presupuesto municipal y el proceso de elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin, estriba en que la visin de futuro, los objetivos, las necesidades
y las demandas de ciudadanos y ciudadanas, alcaldes y regidores con relacin al distrito o
provincia, deben quedar expresados en el presupuesto para garantizar su ejecucin.
Por estas razones hemos considerado conveniente abordar el tema en este Cuaderno de
Gestin Municipal. Buscamos que el significado, la importancia, la estructura, la
terminologa utilizada y el proceso de elaboracin, ejecucin y evaluacin del presupuesto
sean comprendidos por alcaldes, regidores, dirigentes, lderes, ciudadanas y ciudadanos en
general, comprometidos en mejorar la calidad de vida de sus localidades.

6
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

7
1.1 SITUACIN PROBLEMTICA
A nivel internacional
En Mxico, se ha presentado una serie de dificultados en la Gestin Gerencial debido

precisamente a las deficiencias que se han presentado en el proceso presupuestario, por
ello LVAREZ, Luis (2008) al hablar de estas deficiencias en el proceso presupuestario
en las empresas pblicas de Mxico menciona lo siguiente:
El estudio sobre las deficiencias en el proceso presupuestario en Mxico elaborado
por la Organizacin Para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) en el
ao 2008.
A continuacin comentaremos las principales recomendaciones realizadas por la
OCDE respecto a este proceso. Metodolgicamente, la OCDE realiz sus
recomendaciones en las cuatro fases fundamentales del proceso presupuestario:
formulacin, autorizacin por el Congreso, ejecucin o ejercicio presupuestal, y en
la rendicin de cuentas que al final es la evaluacin de gastos.
Respecto a la formulacin del presupuesto, las recomendaciones son las
siguientes:
1) Establecer un marco de mediano plazo por lo menos el ao base y tres aos ms, lo
anterior para orientar el cumplimiento de las metas del Plan Nacional de Desarrollo y
del Plan Sectorial.
2) Deben existir topes sectoriales y que sean las secretaras las que definan
prioridades, esta recomendacin, ya se hace desde mediados de la dcada;
actualmente se asignan techos por sector y son los secretarios en coordinacin con las
unidades responsables los que definen prioridades.
3) Adelantar la formulacin del Presupuesto desde marzo, y no dejar esta fase en el
ltimo mes antes de presentarlo al Congreso, esto evitara prisas. Errores y omisiones
que son comunes.
4) realizar estimaciones de largo plazo de 20 a 30 aos, para mejorar expectativas y
as generar empleos, esto realmente es muy difcil, de acuerdo a las condiciones
polticas del pas, que siempre se definen en el corto plazo.
5) Las inversiones debern tener la probabilidad de ser plurianuales, esto ya en la
actualidad se da de manera cotidiana en el Presupuesto.

8
6) La prioridad en la presentacin del Presupuesto debe de ser su clasificacin

funcional, es decir, para qu se gasta? en lugar de la clasificacin econmica en qu
se va a gastar?
7) continuar fortaleciendo que la nica negociacin del Presupuesto sea la Secretaria
de Hacienda (SHCP), y que no negocien cada dependencia y entidad por su lado.
8) Crear en la Subsecretara de Egresos dos reas, la primera, una nueva Direccin
General de Programacin y Presupuesto, ya que actualmente slo son dos y hay
exceso de trabajo, y la segunda una Unidad de Evaluacin, que actualmente no existe.
Si bien en el documento se muestran claramente la realidad problemtica que existen en
las empresas pblicas mexicanas, es necesario rescatar algunas recomendaciones que ya
estn solventadas como la asignacin de pertrechos con topes por sectores, las inversiones
plurianuales. Y existen situaciones que no se comentan como el fortalecimiento
presupuestal de la ASF para realizar ms y mejores auditoras a los tres niveles de
En Venezuela, PUENTE Jos y DAZA Abelardo, (2004) nos dice que existen dificultades
al establecer las finanzas pblicas, para mejorar la asignacin de recursos y contribuir a la
estabilidad macroeconmica.
Durante la ltima dcada, se implementaron un conjunto de reformas fiscales. Sin
embargo, a pesar de las recientes mejoras en el desempeo fiscal, las finanzas
pblicas continan siendo vulnerables, las polticas pblicas han sido a menudo
pro cclicas y la sustentabilidad de la deuda contina siendo un desafo en la
regin. Aunque se ha dado considerable atencin a las normas fiscales y a la
reforma institucional para enfrentar algunas de estas debilidades, existe un
creciente esfuerzo por tratar de comprender los resultados de las polticas fiscales
desde una perspectiva de economa poltica.
Comprender el proceso presupuestario como el campo de batalla en donde tienen
lugar las decisiones respecto del uso de los fondos pblicos y la sociedad enfrenta
restricciones y compensaciones respecto del uso de sus recursos es un ingrediente
clave para brindar recomendaciones tiles para mejorar la gestin del gasto
pblico en Amrica Latina, y en definitiva incrementar la sustentabilidad,
eficiencia y representacin del gasto pblico.
Asimismo, varias medidas y estudios apuntan a problemas importantes en
trminos de resultados presupuestarios. En este sentido, existen dudas acerca de la
sustentabilidad de las finanzas pblicas y tambin cuestiones importantes respecto
9
de la eficiencia del gasto en varias reas de la accin pblica. Por otra parte,
existen pruebas en cuanto a que la poltica fiscal carece de flexibilidad, y usando
diversos indicadores, el proceso presupuestario parece tener poca
representatividad. En consecuencia, las bases de los presupuestos venezolanos se
han visto obstaculizadas con programas que son insostenibles, no adaptables,
ineficientes (desvan recursos de usos de alto valor hacia usos de bajo valor),
inequitativos/regresivos (redistribuyen los ingresos de grupos de bajos ingresos
hacia grupos de altos ingresos), y la asignacin de recursos tiende a reflejar las
preferencias de los grupos de inters.
Tambin es posible observar cambios ms grandes en la composicin del
presupuesto con el tiempo y frecuentes ajustes en las asignaciones de gasto pblico
en respuesta a cambios polticos y econmicos. En la primera parte de 1999, por
ejemplo, el presupuesto sufri siete ajustes diferentes equivalentes al 1.5% del
PBI. Contradictoriamente, al mismo tiempo el gobierno aument el gasto en
sueldos dentro del sector pblico, en las universidades y para los jubilados por el
mismo monto de 1,5% del PBI.
Se dice que a pesar que se han propuesto o dado mejoras en el desempeo fiscal, las
finanzas pblicas siguen siendo daadas, las polticas pblicas y la deuda contina siendo
un desafo en la regin. Ya que se han tomado en cuenta a las normas fiscales y a la
reforma institucional para enfrentar algunas de estas debilidades, existe un creciente
esfuerzo por tratar de comprender los resultados de las polticas fiscales desde una
perspectiva de economa poltica. Es por eso que el proceso presupuestario acta en donde
tienen lugar las decisiones en cuanto al uso de los fondos pblicos y es as que la
poblacin se est enfrentando a restricciones y compensaciones respecto al uso de los
recursos. Se concluye que el proceso presupuestario es un ingrediente clave para brindar
recomendaciones tiles para mejorar la gestin del gasto pblico e incrementar la
sustentabilidad y eficiencia.
En Argentina, en la investigacin realizada por RODRIGUEZ J. y BONVECCHI A.

(2004) sobre el papel del poder legislativo en el proceso presupuestario: la experiencia
Argentina menciona lo siguiente:
El tratamiento del Presupuesto en el Congreso argentino comienza formalmente
una vez que el Poder Ejecutivo presenta el proyecto de ley correspondiente ante la
Mesa de Entradas de la Cmara de Diputados que es, de acuerdo con la
Constitucin, la cmara iniciadora del trmite. Sin embargo, la intervencin
informal del Poder Legislativo en el proceso presupuestario comienza antes de esa
instancia: durante la etapa de formulacin del proyecto de ley por el Poder
Ejecutivo.

10
La intervencin del Poder Legislativo se inicia tpicamente cuando las agencias de

la APN se encuentran elaborando sus respectivos presupuestos. En esta instancia,
por iniciativa propia o de los gobernadores de sus provincias, los legisladores
acuden a las autoridades de las agencias para solicitar la inclusin o la continuidad
de programas, obras o gastos en personal. Idntico comportamiento tiene lugar
luego ante los Ministros y/o el Jefe de Gabinete, con el propsito de asegurarse el
cumplimiento de lo acordado en la instancia previa o de intentar nuevamente lo
que all hubiere fracasado. En las mismas instancias acostumbran intervenir, de
acuerdo con Jones (2001), gobernadores provinciales e intereses privados.
Estas intervenciones, empero, se encuentran acotadas por rigideces estructurales
del gasto presupuestado. Las prestaciones de seguridad social, las transferencias a
provincias o entidades financiadas con recursos de afectacin especfica por
ejemplo, predeterminados por alguna ley que establece el destino de su
distribucin y los intereses de la deuda pblica constituyen compromisos previos
al Presupuesto cuya ruptura acarreara costos polticos y econmicos prohibitivos.
Otro tanto ocurre con las partidas salariales de la administracin pblica, cuya
reduccin en el Presupuesto, a diferencia de la de los gastos recin mencionados,
es permitida por la ley pero a costos preferiblemente evitables para cualquier
dirigente poltico.
Con la recepcin del proyecto de ley enviado por la Jefatura de Gabinete en la
Mesa de Entradas de la Cmara de Diputados comienza el tratamiento legislativo
formal del Presupuesto. El proyecto es girado inmediatamente a la Comisin de
Presupuesto y Hacienda, que tiene sobre l competencia primaria.
En paralelo, de manera informal, los jefes de los bloques parlamentarios ponen el
contenido del proyecto de ley en conocimiento de aquellos de sus legisladores que
no integran la Comisin de Presupuesto y Hacienda.
Esta conferencia informal tiene lugar entre los presidentes de las Comisiones de
Presupuesto y Hacienda de ambas cmaras: el responsable del Senado recoge las
inquietudes y demandas de los senadores y discute su inclusin con su par de la
Cmara de Diputados. Si alguna demanda no resulta satisfecha en esta conferencia
informal, los senadores proceden de igual modo que los diputados de otras
comisiones: presionan a los jefes de sus bloques para que sean ellos quienes
presionen a la Comisin de Presupuesto y Hacienda de la Cmara de Diputados.
En el pas de argentina se quiere ver con esta tesis en si cual es la funcin del poder
legislativo en la ejecucin de nuevos proyectos ya que estos han sido sustentados cada
uno de los participantes a cuales son realmente sus funciones de cada representante
llegando as a la conclusin de que se est llevando a cabo un buen procedimiento en
cuanto a las tareas a realizar.

11
En Colombia, en su investigacin realizada sobre el proceso presupuestario,

CRDENAS Mauricio, MEJA Calorina y OLIVERA Mauricio (2006) al hablar de la
economa poltica del proceso presupuestal el caso Colombia menciona la inflexibilidad
en el proceso presupuestario:
La poltica fiscal tiene problemas de sostenibilidad, adaptabilidad y eficiencia. Es
posible que algunos de estos problemas surjan de decisiones previas, que
condicionan los resultados del proceso presupuestal propiamente dicho. Esta ha
sido, en buena parte, la visin convencional del problema fiscal colombiano de la
ltima dcada. Estos condicionamientos se traducen en inflexibilidades asociadas a
gastos obligatorios y rentas que se introducen con una determinada destinacin en
materia de gasto.
El Fondo Monetario Internacional (2004, p.70) considera que Colombia es el pas
de la regin con el mayor porcentaje de gastos predeterminados. Por su parte, el
Ministerio de Hacienda calcula que ms del 94% del presupuesto del gobierno
central es inflexible, debido especialmente a que la inversin y los gastos
generales son los nicos rubros donde existe alguna capacidad de ajuste. Como a
partir de 1996 la variable de ajuste fiscal para el gobierno nacional central ha sido
la inversin (y no los gastos de funcionamiento).
Como vemos este pas se dice que la poltica fiscal tiene problemas de sostenibilidad,
adaptabilidad y eficiencia. Y se puede decir que estos problemas surjan de decisiones
previas tomadas que condicionan los resultados del proceso presupuestal Estos
condicionamientos se traducen en inflexibilidades asociadas a gastos obligatorios y rentas
que se introducen con una determinada destinacin en materia de gasto.
En Costa Rica, se realiz una anlisis profundo sobre la gestin pblica y el proceso
presupuestario el cual fue realizado por FALLA M. Roberto y QUIROZ A. Fabin
(2007) en su informe llamado un Anlisis crtico del proceso presupuestario nos dice lo
siguiente:
El Gobierno de la Repblica tiene un rgimen constitucional compuesto por tres
poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, bajo el principio de separacin de
poderes, con las consecuentes independencias funcionales y administrativas.
El Gobierno de la Repblica est conformado por el Poder Legislativo (Asamblea
Legislativa, Contralora General de la Repblica y la Defensora de los Habitantes
de la Repblica), el Poder Ejecutivo (conformado por 19 Ministerios), el Poder

12
Judicial y, un Tribunal Supremo de Elecciones. El Gobierno de la Repblica

recibe su financiamiento a travs del Presupuesto Nacional.
La preparacin del proyecto de ley corresponde al Poder Ejecutivo y se formula
con base en los anteproyectos preparados por entes que conforman el Gobierno de
la Repblica. Su aprobacin compete a la Asamblea Legislativa o Poder
Legislativo; su ejecucin est desconcentrada y se rige por un cuerpo de normas
generales y la normativa tcnica especfica que emiten para tal efecto los rectores
de los subsistemas del Sistema de Administracin Financiera (SAF).
Corresponde a la Contralora General de la Repblica, rgano auxiliar de la
Asamblea Legislativa en su funcin de fiscalizacin superior de la hacienda
pblica, y bajo mandato constitucional, el examen y aprobacin de los
presupuestos del sector pblico descentralizado, as como de los restantes entes u
rganos pblicos, estatales o no, as como de las empresas pblicas, y otros sujetos
de derecho privado, en cuanto administren o custodien fondos pblicos por
cualquier ttulo.
As las cosas, el ciclo presupuestario en Costa Rica, tiene una particularidad
respecto a un amplio grupo de pases de la regin; est divido en dos procesos. El
presupuesto del Gobierno de la Repblica, sea ordinario o extraordinario, es
propuesto por el Poder Ejecutivo quien est facultado constitucionalmente para
estos efectos y es aprobado por la Asamblea Legislativa. Por su parte, las
instituciones autnomas del Estado, cuentan con independencia administrativa y
sujecin a la ley en materia de gobierno, y como se indic supra, le corresponde a
la Contralora General de la Repblica, examinar, aprobar o improbar los
presupuestos de las instituciones autnomas y los municipios as como fiscalizar
su ejecucin y liquidacin.
De los gastos totales del sector pblico, solamente el 50% estn sujetos al ejercicio
del control poltico (aprobados por el parlamento como Ley de la Repblica para
el Ao Fiscal); el restante 50% es aprobado por el rgano contralor, a quien le
corresponde por mandato Constitucional, realizar el control externo (fiscalizacin
superior) de la hacienda pblica.
El sector pblico costarricense se caracteriza por ser cada vez ms complejo y
desarticulado en virtud de una prctica legislativa que data de los ltimos dos
decenios, la aprobacin de leyes que crean rganos desconcentrados con
personalidad jurdica instrumental (autorizados para administrar integralmente su
patrimonio por medio de contratos de fideicomiso), fundaciones de iniciativa
pblica sujetas exclusivamente a disposiciones de una Ley de Fundaciones
defectuosa, y entes pblicos corporativos no estatales que en realidad son
instancias de naturaleza institucional.

13
Esta dinmica ha generado que en los ltimos aos se enfrente un esquema

jurdico confuso y una profundizacin del problema de la falta de uniformidad
orgnica de la Administracin Pblica, con las implicaciones macroeconmicas y
financieras, que resultan de atribuirle a una instancia pblica una denominacin
jurdica distinta a la que verdaderamente le corresponde, con el objeto de eximirla
de la aplicacin de determinadas disposiciones de Derecho Pblico.
La proliferacin desordenada de entes pblicos menores dificulta seriamente la
articulacin de la accin estatal, dado que la existencia de una pluralidad de instancias, de
naturaleza jurdica confusa en algunos casos, con tareas y objetivos afines, complica la
posibilidad de poner en marcha una actuacin estatal coordinada que permita atender de la
mejor manera posible los intereses pblicos que se persiguen y la mejor y ms adecuada
administracin de los recursos pblicos, en un momento en que en nuestro pas se discute
sobre el problema del dficit fiscal y el endeudamiento pblico.
En Chile, en el estudio sobre las deficiencias del proceso presupuestario en chile

realizado por CORNEJO Miguel (2007) se dice lo siguiente.
Probablemente el problema ms comn que enfrentan los pases en desarrollo y las
democracias emergentes, es la falta de informacin presupuestaria precisa y
estadsticas socioeconmicas. Mientras que algunos datos cruciales simplemente
no existen, problemas de disponibilidad oportuna, accesibilidad, y frecuencia
afectan a aquellos que s estn disponibles.
Estas deficiencias de informacin complican todas las fases del ciclo
presupuestario, desde la formulacin del presupuesto hasta la ejecucin y
fiscalizacin, y obstaculizan los esfuerzos para mejorar la transparencia y la
rendicin de cuentas. Estas deficiencias se combinan con el problema generalizado
que enfrentan estos pases con respecto a capacidades limitadas, tanto en trminos
de personal capacitado como de equipo moderno.
La lista de problemas puede ser agobiante, y las soluciones son frecuentemente
sistemticas ms que graduales. Consecuentemente, muchos pases en desarrollo
estn intentando resolver estos problemas a travs de una reforma presupuestaria
completa, que contemple los principios y las prcticas adecuados.
Un sistema que falla en promover un vnculo fuerte entre lo que se decide y lo que
se ejecuta, tiene pocas posibilidades para integrar una poltica de desarrollo que
beneficie a la poblacin que vive en condiciones de pobreza. Bajo estas
circunstancias, aun cuando la legislatura dirija los recursos pblicos hacia el gasto
social o inversiones en infraestructura que benefician a los pobres y cuentan con el
apoyo popular, intereses arraigados pueden ejercer una influencia
desproporcionada sobre la asignacin de recursos es casos.

14
Un sistema presupuestario slido transparente y responsable tiene mayores posibilidades

para obtener resultados que reflejen la voluntad de la poblacin.
A nivel nacional
En la Municipalidad de Lima, en la investigacin realizada sobre el proceso

presupuestario por SIERRA Juan SATO Enrique (2004), nos presenta la siguiente
problemtica: Anlisis de la ejecucin del presupuesto departamentalizado EneroDiciembre.
El presente documento presenta la ejecucin del presupuesto departamental izado
del periodo enero-diciembre del ao 2004. El informe, al igual que el de ejecucin
enero-agosto 2004, se realiz en trminos financieros utilizando la informacin
que proporciona el Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF). Este
el origen de alguna de las limitaciones que se han encontrado en la preparacin del
presente informe, como:
Al incidir en la ejecucin financiera de la cadena de gasto no hay resultados fsicos
que permitan medir la gestin por resultados de cada una de las entidades
responsables de la ejecucin presupuestal.
Al no incorporar el SIAF el software de presupuesto, las cifras de la programacin
presupuestal estn referidas al Presupuesto Inicial de Apertura (PIA), no recogiendo
las modificaciones presupuestales producidas durante el ejercicio presupuestal
(Presupuesto Inicial Modificado PIM). Este instrumento importante de la ejecucin
presupuestal recin ser incorporado en el SIAF para el presupuesto del ao 2005.
Las principales modificaciones presupuestales en el presupuesto del ao 2004 se
dieron de la siguiente manera: Este tem tiene como propsito realizar una breve
explicacin de las principales modificaciones presupuestales en el presupuesto del
sector pblico 2004 y que no han sido, por la estructura del SIAF, recogidas en este
sistema, que solo opera, hasta el ao 2004, con el Presupuesto Inicial de Apertura
(PIA).
Para facilitar el anlisis se presenta, en primer lugar, los aspectos centrales de las
modificaciones presupuestales, y en segundo lugar, para facilitar la explicacin de las
modificaciones, la incidencia de las mismas a nivel institucional.
Lo que se quiere con esta ejecucin del presupuesto departamentalizado, es que la
ejecucin del presupuesto consiste que sea trabajado en la sectorizacin de los objetivos,
actividades, procesos, personal y recursos de la organizacin, a travs dela aplicacin de
las divisiones de trabajo y de la especializacin de los trabajadores. Tambin para
realizar este anlisis se tomaron en cuenta los aspectos centrales de las modificaciones
15
presupuestales, para que as se pueda facilitar la explicacin de dichas modificaciones, y

como resultado no pueda ver incidencias institucionales.
En la Municipalidad Distrital de San Jacinto: CONDE V. Oscar (2008) nos hace

conocer la siguiente problemtica suscitada en la municipalidad de:
San Jacinto, quien goza de autonoma poltica, econmica y administrativa en
asuntos de su competencia, as como puede crear, modificar y suprimir
contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos municipales, conforme a ley,
segn lo establece la constitucin poltica del Per. La Municipalidad de San
Jacinto, percibe ingresos por las siguientes fuentes: Impuestos municipales creados
y regulados segn ley.
Lo que pretende la municipalidad de san Jacinto es que los encargados del rea de
rentas asuman su rol conociendo cual es la misin, visin, objetivos de su
institucin; para que as se puedan solucionar los problemas de gestin y ver en
realidad cuanto se ve afectado esta rea. El objetivo de la planificacin estratgica
es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de ingresos.
Lo que se quiere lograr en la municipalidad es que se d la aplicacin de un plan
estratgico ya que este nos permite optimizar la combinacin entre los recursos y las
oportunidades de negocios con la finalidad de que estos recursos se utilicen mejor en
cuanto a la inversin y por consecuencia se pueda brindar una mejor calidad de vida para
los ciudadanos de este distrito.
En la Municipalidad de Lambayeque, en el estudio realizado para la Estructura

Orgnica aprobada por la Ordenanza Municipal N 003/2012-MPL (2012) y en
coordinacin con las diferentes Unidades Orgnicas y sus Planes Operativos presentados
presenta la siguiente problemtica en el Plan Operativo Institucional 2012.
El Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Provincial de Lambayeque, es
el instrumento de planificacin anual, orientador de la Gestin Municipal para el
ao fiscal 2012. Teniendo como referencia la Directiva Lineamientos
Metodolgicos para la Formulacin, Seguimiento y Evaluacin del Plan Operativo
Institucional Ao Fiscal 2012 de la Municipalidad Provincial de Lambayeque, se
han incorporado algunas modificaciones con el propsito de dar cumplimiento y
priorizar los objetivos trazados para el ao fiscal 2012,acorde con el presupuesto
institucional de apertura y articulado con los lineamientos y objetivos estratgicos
del Plan de desarrollo Concertado 2012-2021.
16
Asimismo, el presente documento de gestin, ha sido formulado tomando en

consideracin la realidad provincial y los avances metodolgicos de la
planificacin estratgica local. Contiene la definicin del marco normativo sobre
el que se asienta el Plan, el marco conceptual y metodolgico, as como la visin
de desarrollo, las lneas y objetivos estratgicos, tcnicos y operativos.
En ese sentido, el Plan Operativo Institucional tienen vinculacin concordante con
el Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Lambayeque 2012 2021, El
Plan de Gobierno Municipal y El Presupuesto Institucional, a travs de las diversas
tareas que se realizan y que se reflejan en la ejecucin de las actividades
presupuestarias, de acuerdo al marco estipulado en la Estructura Funcional
Programtica y las Metas. Presupuestarias programadas para el Presupuesto 2012
de la Municipalidad Provincial de Lambayeque.
Lo que se quiere con este implemento de un plan operativo a esta Municipalidad es que se
Pueda lograr una adecuada coherencia en cuanto a la gestin institucional municipal
mediante la organizacin y coordinacin de las actividades de las diferentes reas
orgnicas, para que as se pueda dar las prioridades institucionales y para que este
resultado obtenido pueda ayudar a mejorar el potencial humano, los recursos materiales y
financieros de la institucin.
En la municipalidad de Limatambo Cusco (2004), el distrito de Limatambo, nos
ofrece una experiencia, esta vez en el medio rural.
En esta localidad el presupuesto participativo nace como parte de una propuesta de
gestin municipal participativa. En 1979 se constituye la Federacin Distrital de
Campesinos de Limatambo, algunos de cuyos lderes accedern despus a los
cargos municipales.
En 1993, el movimiento Unidad Campesina Popular gana las elecciones
municipales e inicia un gobierno municipal con rasgos participacionistas. Una vez
en el gobierno municipal, el alcalde y los regidores promueven espacios de
participacin y sus propuestas centrales son consultadas en asambleas populares en
las que los campesinos tambin pueden presentar sus propias propuestas. En
gestiones anteriores, la municipalidad era un espacio negado a los campesinos.
Se constituye y pone en funcionamiento un Consejo
Comunal y Vecinal con tres atribuciones: planear, gestionar y fiscalizar. Como
parte de la atribucin de planeamiento, este Consejo elabora un Plan de Desarrollo
y planes operativos sobre cuya base los delegados deciden las obras que la
municipalidad deber ejecutar.
La cogestin se convierte en la principal modalidad de ejecucin de las obras pblicas.
Finalmente, la atribucin de fiscalizacin permite una rendicin de cuentas y vigilancia
ciudadana sobre el cumplimiento de la ejecucin de las obras y sobre el trabajo del
alcalde, los regidores y funcionarios.
17
A nivel local
En Pucusana (2012), en la actualidad es una Municipalidad que est en crecimiento

econmico en cuanto a recibir el presupuesto participativo que le asigna es estado.
Antiguamente el dinero que le asignaba el estado no le alcanzaba para elaborar obras
sociales de mayor magnitud.
Ahora Pucusana ha crecido poblacionalmente y econmicamente, pues el actual
alcalde con el presupuesto que le brinda el estado est elaborando ms obras
sociales entre ellas se ha realizado la construccin de aulas en los colegios, la
construccin de locales comunales en los asentamientos humanos, reparacin de
pistas y parques, entre otros.
El nico problema que se ha encontrado en la municipalidad de Pucusana es que la
poblacin al saber del presupuesto participativo no realiza sus proyectos de la
forma que el estado ha establecido, es decir solo proponen ideas y no proponen
perfiles para sus proyectos ni lo realizan de la forma adecuada y debido a esto
muchas veces sus proyectos son rechazados.
Asimismo si bien estn cumpliendo con la normatividad vigente, no se ha prestado una
adecuada atencin al proceso presupuestario, por lo que no se ha realizado un anlisis
comparativo entre lo que se ha presupuestado y lo que se ha ejecutado o realizado, ni
mucho menos ha existido preocupacin para hacer los seguimientos respectivos de las
diferencias presentadas.
Formulacin del problema

Por lo tanto nuestro problema queda formulado de la siguiente forma:
El anlisis del proceso presupuestario es una herramienta clave en la Gestin Gerencial
en la Municipalidad de Pucusana?
Problemas especficos
De qu manera el anlisis del proceso presupuestario permitir mejorar la gestin
gerencial de la Municipalidad de Pucusana?
El proceso presupuestario permitir calcular los ndices de eficiencia de la gestin pblica de
la Municipalidad de Pucusana?

18
Cul es el nivel de eficiencia de la ejecucin presupuestal de la Municipalidad de

Pucusana?
1.2 Justificacin e importancia de la investigacin
La presente investigacin permitir dar a conocer a los gerentes y personal encargado de
realizar los presupuestos en las municipalidades lo importante que es realizar el proceso
presupuestario adecuadamente.
Pues los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:
-
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de

accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Permite llevar un control y conocer las fases del presupuesto.
Tomar decisiones adecuadas
Mejorar la gestin gerencial
Finalmente los resultados de la present investigacin servir como marco de referencia

para el planteamiento de otras investigaciones que puedan realizar instituciones o futuros
profesionales.
1.3 Objetivos de la investigacin
19
Objetivo general
Realizar una propuesta de anlisis del proceso presupuestario en la Municipalidad de
Pucusana para mejorar la Gestin Gerencial.
Objetivos especficos
Comparar el presupuesto Institucional vs la ejecucin presupuestal del ejercicio
2011 de la Municipalidad
Determinar los ndices de eficiencia de la gestin presupuestal
Analizar la gestin gerencial de la Municipalidad de Pucusana
1.4 Limitaciones de la investigacin

En la presente investigacin no hemos encontrado limitaciones por parte del alcalde del
distrito de Pucusana pues est dispuesto a brindar toda la informacin necesaria.
Tenemos limitacin en la obtencin de la informacin por parte de la gerente de la
Municipalidad ya que no asiste constantemente a la municipalidad y es difcil ubicarla.

20
CAPTULO II
MARCO
TERICO

21
2. MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de estudio
Mostajo G. Rossana (2007) en su investigacin sobre El sistema

presupuestario en el Per, CEPAL Gestin Pblica dice lo siguiente:
La consecucin de mayores niveles de productividad en el uso de los recursos
pblicos tiene relevancia tanto en un sentido microeconmico como en uno
macroeconmico. Por un lado, la medicin de la productividad de las instituciones
pblicas contribuye significativamente al control, anlisis y crecimiento de la
productividad, como tambin a las proyecciones y el proceso presupuestario, la
reduccin de costos, el incremento de beneficios directos por el aumento de los
niveles de produccin y una mejor calidad de bienes y servicios. Desde una
perspectiva macroeconmica, el crecimiento de la productividad es una alternativa
para reducir el dficit pblico, liberar recursos para reasignarlos y/o financiar
nuevos programas. Considerando que el presupuesto pblico es la herramienta
principal que tiene el gobierno para obtener buenos resultados de sus
intervenciones en trminos calidad, costo, eficiencia, efectividad, equidad y
oportunidad; el sistema presupuestario necesita una estructura fiscal coherente que
lo viabilice y un esquema de gestin que potencie el uso eficiente, productivo y
eficaz de los recursos pblicos. Sin embargo, en el caso del Per, existe un
significativo distanciamiento entre la formulacin, diseo e implementacin de
polticas y los resultados que se obtienen de ellas.
Muchas de las causas de los principales problemas que presenta el sistema
presupuestario peruano estn asociadas a las instituciones presupuestarias que lo
sustentan. Como ya se mencion dichas instituciones son el conjunto de reglas y
regulaciones que guan el proceso presupuestario. Se trata bsicamente de las leyes
que fijan restricciones, las reglas de procedimientos, como tambin las reglas de
transparencia presupuestaria.
En este informe presentado por el SEPAL nos quiere dar a entender que en el Per se
necesita una estructura coherente del sistema presupuestario y un esquema de gestin que
viabilice el uso eficiente y eficaz de los recursos del estado.
CAMPOS G. Cesar (2008) en su tesis denominada Los procesos de control

interno en el departamento de ejecucin presupuestal de una institucin del
estado, (UNMSM) nos dice lo siguiente:
Anlisis del control interno en la ejecucin presupuestal: La mejor
administracin de toda organizacin dentro del mundo globalizado, requiere de un

22
eficiente Sistema de Control Interno que permita alcanzar los objetivos planteados
en forma eficaz y con un correcto empleo de los recursos asignados permitiendo a
las Instituciones maximizar su rendimiento.
El Control Interno dentro del organismo en estudio, est implementado en todos
sus niveles; encontrndose en la actualidad acondicionndose a las nuevas normas
dictadas en materia de control, as como de acuerdo a las caractersticas y
problemtica SUI-GENERIS.
Es necesario tener en cuenta que un buen y adecuado Sistema de Control Interno
no constituye garanta de que no puedan ocurrir irregularidades, lo que elimina el
Sistema de Control Interno es la Probabilidad de que esto suceda,
Estas deficiencias por accin u omisin conllevan a responsabilidades de Orden
Administrativo y Penal tanto a nivel Directivo como al Personal que trabaja en
cada uno de los procesos que involucran al Sistema de Abastecimiento, de acuerdo
a su grado de participacin y decisin que conlleve perjuicio al Estado.
La Divisin de Abastecimiento, a travs del Departamento de Ejecucin
Presupuestal realiza la fiscalizacin de los controles efectuados en el Proceso de
Adquisicin, as como el Control del Marco Presupuestal establecido en el
calendario de compromisos mensual para su posterior trmite a la Unidad
Ejecutora de Pago.
Dada la importancia de las funciones que cumple es te organismo ha sido elevado
de categora de seccin al Departamento dotndose de mayores recursos humanos
y equipos que le permitan cumplir con su misin.
En los dos ltimos aos se ha podido apreciar que al trmino del Ejercicio Fiscal
quedan obligaciones pendientes de pago debido a Normas de Austeridad dictadas
por el Gobierno y la necesidad imperiosa de atender los requerimientos para
restablecer el Orden Interno con motivo de los problemas poltico social que viene
atravesando el pas.
La dinmica en los cambios de los Procesos de Abastecimiento y las nuevas
tcnicas de control origina que los actuales manuales necesitan ser actualizados y
se formulen las directivas correspondientes para un mejor cumplimiento de las
funciones y posterior determinacin de responsabilidades por su incumplimiento
de los mismos.
Es necesario mencionar que de acuerdo a las Normas de Control establecidas en el
Departamento de Ejecucin Presupuestal ejercen la accin correspondiente la
Inspectora de la Divisin de Abastecimiento, as como la Inspectora General del
Ente Sistmico.
Conclusiones:
23
Con relacin a la Ejecucin Presupuestal las polticas utilizadas en el Control

Interno son coherentes, observndose las normas y procedimientos en todas las
actividades del proceso de abastecimientos, influyendo favorablemente en el
trabajo que se efecta; sin embargo se amerita un manual para su ejecucin.
Los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en forma
satisfactoria lo cual permite que la gestin en el Departamento de Ejecucin
Presupuestal sea la adecuada conforme a lo esperado.
El planeamiento que se desarrolla en el Departamento de Ejecucin Presupuestal,
viene ayudando a la gestin en esta organizacin, teniendo gran influencia en la
obtencin de resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se
evita que ocurran distorsiones en el sistema; por consiguiente es la etapa ms
importante del proceso de control.
Las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se encuentran
establecidas a nivel del Departamento de Ejecucin Presupuestal, siendo los
resultados medianamente favorables, lo que influye en la gestin administrativa
que se realiza debido principalmente al ambiente de control, recursos materiales y
humanos.
Esta investigacin realizada por Cesar Enrique sobre el control interno en la ejecucin
presupuestal nos da a entender que es muy importante utilizar sistemas y tcnicas de
control interno ya que permiten alcanzar los objetivos que se trazan una institucin, como
tambin permite llevar un orden en las responsabilidades de los diferentes departamentos
y sobre todo que va a mejorar los procesos en la ejecucin presupuestal.
DIAZ J. Alfredo MEGO N. Onsimo (2008) presenta lo siguiente:

Propuesta de un plan estratgico para el desarrollo organizacional de la
municipalidad distrital de Imaza, en el periodo 2008-2012
La Municipalidad Distrital de Imaza es una entidad Pblica, y es canal de
participacin vecinal en los asuntos pblicos y gestiona los intereses propios de su
poblacin, como tal goza de autonoma poltica, econmica y administrativa en los
asuntos de su competencia. Y tiene como finalidad promover una adecuada
prestacin de los servicios pblicos locales y as el desarrollo sostenible y
econmico local atreves de planes de Desarrollo local concertado del distrito.
La Municipalidad Distrital de Imaza, carece de un plan estratgico lo cual este nos
permite orientar al desarrollo administrativo municipal en un corto, mediano y
largo plazo. En este caso se ve reflejada el desconocimiento terico y prctico en
cuanto a la elaboracin de planes estratgicos municipales por parte de los
Regidores y Servidores municipales.

24
En la actualidad que estamos viviendo en un mundo globalizado y que en la

tecnologa se est produciendo cambios en los sistemas econmicos, sociales
polticos y culturales, que afectan a las entidades pblicas, tanto a las
Municipalidades, lo que obliga a estas a realizar cambios para evitar los desfases
organizacionales.
Lo que se quiere para la municipalidad Imaza, segn esta tesis es que se pueda
implementar el plan estratgico, a la vez lo que obliga a que se pueda dar la aplicacin ya
que esto le va a permitir ahorrar tiempo, mejorar la calidad a la administracin municipal,
reducir los conflictos internos y externos y tambin nos va a permitir realizar el futuro
para la organizacin.
TASAYCO M. Enrique (2006), UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS en su

tesis: EL SIAF-SP INFLUYE EFICIENTE Y EFICAZMENTE EN LA
GESTIN FISCAL DE LA CONTRALORA GENERAL DE LA
REPBLICA
Conclusiones
Al analizar el presente trabajo de investigacin, concluimos que al ser la
contralora de la repblica un rgano primordial del estado, debe estar a la altura
de las nuevas exigencias de la sociedad moderna, el avance tecnolgico y saber
proyectarse al futuro y sus cambios para, que de esta manera lograr un desarrollo
armnico dentro de las caractersticas que nos definen como nacin y Estado.
Por otro lado la implementacin y utilizacin del SIAF-SP facilita el
desenvolvimiento eficiente y eficaz en la gestin fiscal de este rgano institucional
como lo es la contralora general de la repblica.
La presente investigacin, se justifica, porque permitir dotar de una herramienta bsica e

importante para la gestin de la Direccin General del Tesoro Pblico, de tal manera, que
se logre el manejo eficiente de los controles internos, que al contar con informes
fidedignos, oportunos y objetivos, les permitir tener una mejor visin del manejo de los
ingresos y gastos del Sector Publico en todos sus niveles.
DUARTE C. Alejandra, VARGAS L. Luz (2007) en su tesis: EL MODELO

PRESUPUESTAL DE LAS EMPRESAS DE MEDELLIN nos dice lo
siguiente:
Los presupuestos son importantes para la gerencia porque:
Las organizaciones surgen de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores

25
sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto, mayor
ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeacin y control al reflejar
el comportamiento de los indicadores econmicos y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos lmites razonables.
su redefinicin en caso de requerirse.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de un plan total de
accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
Los presupuestos sirven como medios entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su
posterior anlisis.
FARAS Y. (1994) realiz una investigacin titulada: Anlisis de las Fases del
Proceso Presupuestario de la Universidad de Oriente, de ese estudio se obtuvo
la siguiente conclusin:
Que la Direccin de Planificacin y la de Presupuesto tienen una ubicacin muy
distante en la estructura organizativa de la Institucin, lo cual le impide trabajar
coordinada y mancomunadamente para planificar y programar mejor el
presupuesto de la Universidad de Oriente. El dficit presupuestario ha impedido
que la ejecucin presupuestaria cumpla con sus objetivos, puesto que las
asignaciones de recursos que recibe la Institucin no alcanzan para la ejecucin de
un ejercicio fiscal, por lo que se ve interrumpida la programacin y se recurre a los
crditos adicionales para poder cumplir con los programas.
2.2 BASES TERICO - CIENTFICAS

26
HISTORIA DEL PRESUPUESTO

Para SOTO E. (2008) presupuesto tiene la siguiente etimologa:
Etimologa del presupuesto
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:

PRE = que significa antes de
SUPONER = hacer
SUPUESTO = hecho, formado
Por lo tanto Presupuesto significa: Antes del Hecho
orgenes y evolucin del presupuesto
La idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo

demuestra el hecho que los egipcios hacan estimaciones para pronosticar los
resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de provenir los aos de escasez; y que
los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para
exigirles el tributo correspondiente.
Cuadro N 1 - Evolucin del presupuesto
poca o ao
Lugar
Acontecimiento
Fines del siglo XVIII
Inglaterra
1820
Francia y otros
pases europeos
Adoptan un procedimiento de
presupuesto gubernamental.
1821
E.U.A.
Implantan un presupuesto
rudimentario en el gobierno.
Despus de la 1.
guerra mundial
Toda la industria
DE 1912 A 1925
E.U.A.
El ministro de Finanzas realiza la

apertura de El Presupuesto, en el que
basa sus planes, los gastos posibles y
su control.
Se aprecia la conveniencia del control

de los gastos por medio del
presupuesto.
La iniciativa privada comienza a
observar que se puede utilizar para

27
controlar mejor sus gastos, en

concordancia con el rpido
crecimiento econmico aprobndose
la Ley del Presupuesto Nacional. A
partir de esta poca se export de
Amrica a Europa.
1930
GINEBRA, SUIZA
El primer Simposium Internacional del

Control Presupuestal, integra-do por
25 pases, donde se estructuraron sus
principios para tener as un rango
internacional
1931
MXICO
Empresas de origen norteamericano,

como La General Motors Co. Y
despus la Ford Motors Co.
establecieron la Tcnica Presupuestal.
1946
E.U.A.
El Departamento de Marina, para 1948

presento el presupuesto por Programas
y Actividades.
Postguerra de la 2.
Guerra Mundial
E.U.A
La administracin por reas de

Responsabilidad, dio lugar a la
Contabilidad y Presupuesto del mismo
nombre finalidad.
1961
E.U.A
El Departamento de Defensa, elabor

un sistema de planeacin por
programas y presupuestos.
1964
1965
1970
E.U.A
El Departamento de Agricultura,
intenta el Presupuesto Base Cero,
siendo un fracaso.
E.U.A
El presidente introdujo oficial-mente a

su gobierno el Sistema de Planeacin
por Programas y Presupuestos.
E.U.A
La Texas Instruments por medio de

Peter A. Pyhrr hace otra versin del
Presupuesto Base Cero.

28
Fuente: Soto E.
DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Segn BURBANO Jorge (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de manera
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la
empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.
TEORA DEL PRESUPUESTO

Quijada T. Vctor (2005) concluye lo siguiente en cuanto al presupuesto:
Naturaleza jurdica
Tratadistas del derecho financiero han dedicado gran parte de sus trabajos a intentar
establecer la naturaleza jurdica de la ley de presupuesto. Con entusiasmo, han
ensayado teoras sobre lo que fue el punto ms importante del derecho presupuestario,
buscando construir un modelo coherente, lgico y riguroso frente a la doctrina. Frente a
qu tipo de ley nos encontramos? Es una ley formal o una ley con contenido material?
Desde el siglo XIX hasta la actualidad, se han ensayado diferentes tesis sobre la ley de
presupuesto. Algunas veces esas construcciones jurdicas obedecan a coyunturas
polticas, a tericos del rgimen o a polticos no muy informados, que emiten opiniones en
funcin de su situacin frente al gobierno de turno.
La poltica y los polticos han influido en determinados momentos de la historia en la
visin de la ley de presupuesto, ya que como hemos demostrado, el presupuesto es una
herramienta de accin poltica.
De igual modo, la ley de presupuesto es un punto fundamental dentro de la vida del
propio Estado. Las relaciones entre los poderes Ejecutivo y Legislativo, y la organizacin
poltica de un pas se refleja, en cierta medida, en la concepcin que tengamos sobre el
presupuesto. As, si es una ley formal, podemos sostener que se trata de un acto
administrativo, que se le da la forma de ley, pero que en esencia no lo es y que por tanto,
la participacin de la representacin parlamentaria es un mero trmite, ya que corresponde
al Ejecutivo encargarse de estos menesteres. Incluso se puede afirmar, que su aprobacin
no es esencial. Por otro lado, si sostenemos que es una ley material, con contenido, que
29
slo tiene efectos desde su aprobacin parlamentaria, otorgamos mucha importancia a la

intervencin legislativa hasta hacerla esencial; y se ha organizado el Estado de tal forma
que exige una colaboracin y coordinacin entre poderes.
Muchas transformaciones constitucionales resultan a veces de problemas ligados a
situaciones presupuestarias: En Inglaterra las crisis de la monarqua han estado ligadas a
cuestiones financieras, como sucedi con la independencia de sus colonias americanas y
el desarrollo del rgimen parlamentario. En Francia, la situacin de las finanzas
pblicas fue una de las causas inmediatas de la Revolucin.
Esto, grosso modo, nos da una idea de la importancia que puede tener, y ha tenido,
determinar la naturaleza de esta ley. Dicho sea de paso, este debate contribuy a trabajar
ms el valor de la ley, su concepto y sus caractersticas; y las relaciones entre los poderes
del Estado.
As, se han manejado distintas teoras que tratan de estudiar la naturaleza de las leyes,
entre las que tenemos:
1.
Interpretacin Orgnica, que considera ley a todo acto emanando del Poder
Legislativo sin examinar su naturaleza.
2.
Adems de lo anterior, algunos sostienen que deben tomarse en cuenta el haber

observado las formas establecidas por la Constitucin.
3.
Prescindiendo de lo anterior, otros consideran ley a todo acto de ejecucin

inmediata de la constitucin (Kelsen).
4.
Parte de la doctrina alemana sostiene que es ley, el acto estatal que crea reglas
de derecho, ya de carcter general, ya de alcance general (Laband, Jellinek).
5.
La doctrina francesa se inclina por considerar leyes a los actos que, en

atencin al contenido y efectos, son generales o particulares. Segn ellos la funcin
legislativa es crear normas jurdicas generales objetivas y la funcin
administrativa es crear actos jurdicos concretos subjetivos (Duguit, Jze).
En la doctrina financiera se manejan dos tesis fundamentales con respecto a la ley de

presupuesto, que ya hemos adelantado. Es una ley formal o es una ley material?
La tesis que sostiene que la ley de presupuesto es una ley formal, tiene origen en las
disputas polticas entre el Parlamento alemn y el canciller Bismarck en la segunda mitad
del siglo XIX. A partir de este problema poltico Paul Laband, plasm en un libro, una
construccin jurdica muy coherente para sostener la posicin del Canciller. A
continuacin, juristas alemanes se plegaron a esta tesis, que con el tiempo pas a Francia
y de ah al resto de Europa y Amrica.
Junto con los que sostienen que la ley de presupuesto es una ley formal, surgieron algunos
que defendieron lo contrario, es decir, que es una ley material. Ambas posiciones con
algunos matices, con una infaltable posicin eclctica, son las ms importantes y las que
30
pasaremos a detallar. En esencia son posiciones extremas y antagnicas, pero interesantes

e ineludibles. Consideramos que en la actualidad, la doctrina moderna se ha inclinado por
no hacer esta distincin, entre otras cosas, por encontrarse en cuestionamiento clasificar
las leyes de esta manera y por su inutilidad para explicar la naturaleza jurdica del
presupuesto.
1. La ley de Presupuesto es una Ley Formal.
2. Las posiciones de la doctrina.
La tesis ms difundida es, sin lugar a dudas, aquella que sostiene que la ley de
presupuesto es una ley formal, sin contenido material. Conocidos juristas como Jze,
Giannini, Baleeiro, Bielsa, Ahumada y entre nosotros Juan Lino Castillo, sostuvieron que
estamos frente a una ley formal sin mayor contenido.
La teora de la ley formal tiene su origen en Alemania, pero para entenderla es necesario
situarnos en el contexto histrico poltico de la poca.
En la segunda mitad del siglo XIX exista en este pas una monarqua constitucional. Esta
monarqua constitucional fue producto de tensiones dentro del Imperio Alemn, que
llevaron al Emperador a la necesidad de hacer algunas concesiones polticas, y a efectuar
algunas reformas democrticas en un intento por evitar mayores revoluciones, que a la
sazn eran frecuentes en Rusia. En otras palabras, era una monarqua que no poda
mantener su poder omnmodo, pero tambin exista una burguesa que no tena fuerza
suficiente para emprender un levantamiento.
LA LEY DE PRESUPUESTO COMO LEY MATERIAL.
Como ya se dijo lneas arriba, el mismo Laband defini que debe entenderse por ley
material:
Todo acto que establezca una regla de derecho.

Toda disposicin de carcter general y abstracto, impersonal; en cambio la
decisin individual y concreta no es ley en sentido material.
Por eso no llama la atencin, que fuera tambin en Alemania, donde surge una corriente
contrara en viva reaccin a la tesis de la ley formal. Sus principales exponentes fueron
Myrbach Rheinfeld y Haenel. Segn ellos, no tena mayor sentido la concepcin
dualista de la ley ya que, sostienen, toda ley por el simple hecho de haber seguido el "ter
legislativo" previsto en la constitucin, es ley en sentido material. Myrbach Rheinfeld
sostuvo que cuando el Parlamento deniega el presupuesto, no se opone al funcionamiento
del estado, antes bien, se opone a la conducta de determinadas autoridades del gobierno.
En consecuencia, Haenel sostiene que "las disposiciones de la ley de presupuesto son
reglas de derecho obligatorias para la Administracin".

31
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
SOLIMANDO A. Yeni (2008) en su investigacin nos dice lo siguiente.
El Presupuesto Participativo es un espacio de concertacin por el cual las autoridades
electas de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales as como las
organizaciones de la poblacin, debidamente representadas; definen en conjunto, a travs
de una serie de mecanismos de anlisis y de toma de decisiones, cada uno desde su
mbito, y de acuerdo a las decisiones adoptadas en cada una de las fases previstas para la
realizacin del Proceso del Presupuesto Participativo; cmo y a qu se van a orientar los
recursos de los que se disponen a nivel regional y local, especialmente aquellos para
gastos de inversin, teniendo en cuenta, la visin de desarrollo distrital, provincial,
regional y nacional considerados en sus Planes de Desarrollo Concertados, los objetivos
establecidos en sus Planes Estratgicos Institucionales, as como la priorizacin de los
proyectos buscando la mayor rentabilidad social; debindose reflejar adems, de manera
concreta y efectiva, los compromisos y aportes de la propia poblacin y de los diferentes
organismos pblicos y privados presentes en el proceso.
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento
o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de
realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el
plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
Operaciones

32
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los

ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta
informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la
planeacin financiera que incluya:
-
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

-
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

-
Planeacin: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer

objetivos y dar una adecuada organizacin.
Organizacin: que es estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los

recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.
Coordinacin: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y

secciones de la empresa.
Direccin: Que es guiar las acciones de los subordinados segn los planes
estipulados.
Control: Que es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca

correctivos en las variaciones.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organizacin, adems de:
33



accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin
una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior
anlisis.
TEORA DEL GASTO

CRUZADO E. (2009) al tratar el tema del Proceso Presupuestal afirma que: El gasto
pblico es una erogacin monetaria realizada por la autoridad competente, en virtud de
una ley, con fines de intereses pblicos, dirigidos a desarrollar el bienestar y desarrollo
econmico social.
Son los gastos oficiales de un pas. Es el gasto que realiza el sector pblico, especificado
en el presupuesto; cuando los gastos superan los ingresos el gobierno debe tomar dinero
prestado para cubrir el dficit, y es de esta manera cuando surge la deuda pblica llamada
a veces deuda nacional.
Tambin podemos definirla como la aplicacin de la definitiva de las riquezas obtenidas
del dominio fiscal o de los particulares para la produccin de los servicios pblicos. Su
medida y extensin se halla en cada momento determinado por las funciones del estado
las cuales resultan las ciencias polticas, porque cada servicio implica generalmente un
consumo de bienes econmicos. La ms importante realidad sobre el gasto pblico es su
dinmica progresiva.

34
Se clasifica por:
La forma del gasto, en especie o en dinero, y este para retribuciones
personales o gasto de carcter real.
En el lugar donde se efecta en gasto, en el interior o exterior del pas.
El tiempo, es decir, previsibles o no y ordinarios o extraordinarios.
La urgencia econmica, gasto necesarios y tiles.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

BURBANO Jorge E. y ORTIZ G. Alberto (2007), afirma que: El proceso
presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los
objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los
oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta
condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la
gestin de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,
proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o
reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control
presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas
permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos
objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente,
a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de
presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto
es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los
factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar
un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la
formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin.
Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia
personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del
tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar
que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
35
Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para
que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que
las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de
la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.
Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas,

y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que
vayan a configurar dichos planes.
Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia
arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas reas.
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de
las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es
necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de
las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los
riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto
surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
36
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la

empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organizacin, adems de:
-

accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin
una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior
anlisis.
EL PRESUPUESTO ESA GRAN HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA

BURBANO Jorge E. y ORTIZ G. Alberto (2007), afirma que:
Ante la necesidad que los managers tomen decisiones correctas, ha sido necesario crear
diversas herramientas que satisfagan esos requerimientos. As, dependiendo el contexto en
el cual se encuentran las distintas organizaciones se han desarrollado diversas
herramientas administrativas. Solo para mencionar algunos ejemplos diremos que en los
pases con alta inflacin se han desarrollado tcnicas contables que contemplen
adecuadamente los problemas generados en la unidad de medida (caso argentino en los
70 y 80 al desarrollar un sofisticado ajuste por inflacin), al tiempo que en otros pases
con economas ms estables y mercados maduros, una de las herramientas ms poderosas
que han sido concebidas ha sido el Presupuesto.
El proceso presupuestario se remonta a los aos 20, cuando grandes corporaciones como
DuPont, General Motors y Simens comenzaron a utilizarlos para sus reas de Costos. En
los aos 60 se generalizo su uso para toda la compaa y el los 70 se convierte en unidad
de medida de los resultados corporativos y del nivel de eficacia de direccin
organizacional.

37
Como vemos, hablar de presupuestos, no necesariamente significa hablar de un concepto

inmutable a travs del tiempo y homogneamente utilizado en todo tipo de contexto,
organizacin y/o economa.
As, intentaremos mostrar que bajo el nico nombre de PRESUPUESTO han convivido
distintas herramientas administrativas y de gestin que han focalizado distintos objetivos
organizacionales.
La ciencia administrativa reconoce como sus funciones bsicas las de Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar. El presupuesto viene a conjugar varios de estas funciones
con distinto nivel de profundidad, de all su gran aplicacin y muy difundida utilizacin.
Asimismo la economa es definida como la ciencia que estudia la utilizacin de recursos
escasos ante objetivos susceptibles de infinito desarrollo. Las organizaciones no escapan a
esta realidad econmica y los gerentes deben compatibilizar objetivos diversos con
recursos restringidos. Una vez ms es el presupuesto un fiel aliado al indicar como se
asignaran recursos entre distintas reas organizacionales a lo largo de un espacio temporal
definido.
El Presupuesto, as, asume distintas facetas como las enunciadas a continuacin:
PRESUPUESTO COMO PLANEAMIENTO
Una funcin bsica del presupuesto es el planeamiento, en donde se debe decidir cules
sern los objetivos que perseguir la organizacin. Es casi obvio que los objetivos para el
corto plazo (prximo ao) deberan estar alineados con los objetivos de mediano (tres a
cinco aos) y largo plazo (diez o ms aos). Es por ello que el Presupuesto llamado
Estratgico debera ser la base conceptual sobre la cual se basa el Presupuesto Normal u
Ordinario. Este punto no resulta menor ya que la toma de decisiones respecto de la
estrategia a seguir por una determinada organizacin en vistas a un contexto futuro
incierto no es la misma que en la que se toman muchas de las decisiones tcticas u
operativas, con todo los problemas que esto puede acarrear.
PRESUPUESTO COMO TESTEO DE ESCENARIOS FUTUROS
La organizacin est inserta en un contexto cambiante que tiene un efecto recursivo con
las organizaciones. Poder determinar contextos futuros lo ms correctamente posible,
pondr de manifiesto cuales son la decisiones a tomar para que la organizacin se adapte
de una manera favorable a los fines de la misma. El proceso presupuestario para algunas
organizaciones consiste en una simulacin de efectos organizacionales ante posibles
escenarios futuros. Este anlisis de sensibilidad sirve para medir riesgos ante situaciones
cambiantes y para poder prevenir situaciones de crisis organizacional.
PRESUPUESTO
COMO
ORGANIZACIONAL
HERRAMIENTA
DE
COMUNICACIN

38
Si las decisiones Estratgicas, Tcticas y Operativas se toman en distintos niveles de la

estructura organizacional la fluidez y claridad de las mismas estar en directa proporcin a
la herramienta utilizada. En muchas organizaciones es justamente el Presupuesto la va
idnea para dar a conocer hacia dnde quiere ir la organizacin y alinear en esa direccin
el conjunto de las decisiones, ya sean estas programadas o no.
PRESUPUESTO COMO ASIGNACIN DE RECURSOS
Los recursos organizacionales son escasos en relacin a todos los objetivos que el ente
deseara desarrollar es por ello que el presupuesto sirve para determinar de qu forma y en
que magnitud se asignaran los recursos y que efecto deber generar esa asignacin de
recursos.
PRESUPUESTO COMO COORDINADOR DE TAREAS
El presupuesto general es la base sobre la cual se basan las decisiones organizacionales en
el corto plazo. Pero los nmeros indicados en el presupuesto no son ms que los
resultados de distintas operaciones o tareas que deben ser realizadas bajo un determinado
orden espacio-temporal. Es el Presupuesto, para algunas organizaciones, la herramienta
que coordina esas tareas a realizar a lo largo de un determinado periodo.
PRESUPUESTO COMO CONTROL DE EFICACIA
El mismo Presupuesto utilizado para Planificar y Decidir sirve como vara de medida para
controlar la eficacia en la aplicacin del mismo. La peridica contrastacin de los
resultados con lo presupuestado presupone una tarea de control en donde cada uno de los
desvos significativos debe ser explicado y justificado.
PRESUPUESTO COMO CONTROL DE EFICIENCIA
Ante contextos cambiantes es posible que el escenario elegido para montar el
presupuesto haya cambiado por lo cual la gerencia intermedia deber decidir sobre la
marcha como conseguir los mejores resultados ante las restricciones propuestas. En este
caso el presupuesto les da el apoyo y gua suficientes como para decidir en base al espritu
del mismo.
Nos queda por analizar pues, porque si esta herramienta cumple con tan vitales
actividades de gestin, proporcionando a los managers elementos para decidir, coordinar,
comunicar, controlar, dirigir, organizar y evaluar, una parte importante de la doctrina y del
empresariado se ha pronunciado durante los ltimos aos en contra del Presupuesto como
herramienta efectiva de gestin.
EL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
La direccin general de presupuesto pblico (2011) establece lo siguiente:
39
El Sistema Nacional de Presupuesto, es uno de los sistemas administrativos integrantes de

la Administracin Financiera del Sector Pblico. Comprende un conjunto de rganos,
normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y
organismos del Sector Pblico en sus fases de programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin y evaluacin.
El Sistema Nacional de Presupuesto se rige por la Ley N 28112, Ley Marco de la
Administracin Financiera del Sector Pblico y por la Ley N 28411, Ley General del
Sistema Nacional de Presupuesto.
Conformacin del Sistema Nacional de Presupuesto
De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, ste est integrado por
la Direccin General de Presupuesto Pblico (DGPP), dependiente del Vice Ministerio de
Hacienda del Ministerio de Economa y Finanzas, y por las Oficinas de Presupuesto, a
nivel de todas las entidades del Sector Pblico que administran recursos pblicos.
Direccin General de Presupuesto Pblico
o Es el ente rector del sistema
o Es la ms alta autoridad tcnica normativa en materia presupuestaria
o Principales funciones:
1. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestin del proceso
presupuestario.
2. Elaborar el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto.
3. Emitir directivas y normas presupuestarias complementarias
4. Regular la programacin del presupuesto
5. Promover el perfeccionamiento de la tcnica presupuestaria
6. Emitir opinin en materia presupuestaria de manera exclusiva y excluyente
Oficinas de Presupuesto de las entidades pblicas
o Es la dependencia responsable de conducir el proceso presupuestario de la
entidad
o Est sujeta a las disposiciones que emita la DGPP-MEF
o Organiza, consolida, verifica y presenta la informacin presupuestaria generada
por la entidad.
o Coordina y controla la informacin de ejecucin de ingresos y gastos
autorizados en los presupuestos y sus modificaciones.
Principios del sistema nacional de presupuesto
Equilibrio presupuestario: Es la correspondencia entre los ingresos y los recursos a
asignar de conformidad con las polticas pblicas de gasto. Est prohibido incluir
autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente.

40
Universalidad y unidad: Todos los ingresos y gastos del Sector Pblico se sujetan a la
Ley de Presupuesto del Sector Pblico.
Informacin y especificidad: El presupuesto y sus modificaciones deben contener
informacin suficiente y adecuada para efectuar la evaluacin y seguimiento de los
objetivos y metas.
Exclusividad presupuestal: La Ley de Presupuesto del Sector Pblico contiene
exclusivamente disposiciones de orden presupuestal.
Anualidad: El Presupuesto del Sector Pblico tiene vigencia anual y coincide con el ao
calendario. En ese periodo se afectan todos los ingresos percibidos y todos los gastos
generados con cargo al presupuesto autorizado en la Ley Anual de Presupuesto del ao
fiscal correspondiente.
Equilibrio macrofiscal: Los presupuestos de las entidades preservan la estabilidad
conforme al marco de equilibrio macrofiscal.
Especialidad cuantitativa: Todo gasto pblico debe estar cuantificado en el presupuesto
autorizado a la entidad. Toda medida que implique gasto pblico debe cuantificarse
mostrando su efecto en el presupuesto autorizado a la entidad y cuyo financiamiento debe
sujetarse estrictamente a dicho presupuesto
Especialidad cualitativa: Los presupuestos aprobados a las entidades se destinan
exclusivamente a la finalidad para la que fueron autorizados.
De no afectacin predeterminada: Los fondos pblicos de cada una de las entidades se
destinan a financiar el conjunto de gastos pblicos previstos en el Presupuesto del Sector
Pblico.
Integridad: Los ingresos y los gastos se registran en los presupuestos por su importe
ntegro, salvo las devoluciones de ingresos que se declaren indebidos por la autoridad
competente.
Eficiencia en la ejecucin de los fondos pblicos: Las polticas de gasto pblico deben
establecerse en concordancia con la situacin econmica y la estabilidad macrofiscal, y su
ejecucin debe estar orientada a lograr resultados con eficiencia, eficacia, economa y
calidad.
Centralizacin Normativa y descentralizacin operativa: El Sistema Nacional del
Presupuesto se regula de manera centralizada en lo tcnico-normativo. Corresponde a las
entidades el desarrollo del proceso presupuestario.
Transparencia presupuestal: El proceso de asignacin y ejecucin de los fondos
pblicos sigue los criterios de transparencia en la gestin presupuestal, brindando o
difundiendo la informacin pertinente, conforme la normatividad vigente.
41
Principio de Programacin Multianual: El proceso presupuestario se orienta por el

logro de resultados a favor de la poblacin, en una perspectiva multianual, y segn las
prioridades establecidas en los Planes Estratgicos Nacionales, Sectoriales, Institucionales
y en los Planes de Desarrollo Concertado.
Los principios que regulan el Sistema Nacional de Presupuesto se sustentan en las
siguientes normas:
o La Constitucin Poltica del Per
o La Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
o TUO de la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal - Ley N 27245,
aprobado por el DS N 066-2009-EF,
o y la Ley de Descentralizacin Fiscal - Decreto Legislativo N 955
o La Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.
Presupuesto pblico
El Presupuesto Pblico es un instrumento de gestin del Estado por medio del cual se
asignan los recursos pblicos sobre la base de una priorizacin de las necesidades de la
poblacin. Estas necesidades son satisfechas a travs de la provisin de bienes y servicios
pblicos de calidad para la poblacin financiados por medio del presupuesto.
Es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los gastos a atender durante el ao
fiscal, por cada una de las entidades que forman parte del Sector Pblico y refleja los
ingresos que financian dichos gastos.
Los gastos pblicos
Los Gastos Pblicos son el conjunto de erogaciones que por concepto de gasto corriente,
gasto de capital y servicio de deuda, realizan las Entidades con cargo a los crditos
presupuestarios aprobados por la Ley Anual de Presupuesto, para ser orientados a la
atencin de la prestacin de los servicios pblicos y acciones desarrolladas por las
Entidades de conformidad con sus funciones y objetivos institucionales.
El gasto pblico se estructura en:
Clasificacin Institucional: Agrupa a las entidades que cuentan con crditos
presupuestarios aprobados en sus respectivos presupuestos institucionales.
Clasificacin Funcional Programtica: Es el presupuesto desagregado por una
parte en funciones, programas funcionales y subprogramas funcionales mostrando
las lneas centrales de cada entidad en el cumplimiento de las funciones
primordiales del Estado; y por otra desagregada en programas presupuestarios,
actividades y proyectos que revelan las intervenciones pblicas.
Clasificacin Econmica: Es el presupuesto por gastos corrientes, gastos de capital
y servicio de deuda, por genrica del gasto, sub genrica del gasto y especfica del
gasto.
42
ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

1. Etapa de Programacin: Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de
presupuesto institucional y el Ministerio de Economa y Finanzas elabora el anteproyecto
de Presupuesto del Sector Pblico teniendo en cuenta dichas propuestas.
La programacin presupuestaria es la etapa inicial del Proceso Presupuestario en el que la
entidad estima los gastos a ser ejecutados en el ao fiscal siguiente, en funcin a los
servicios que presta y para el logro de resultados. Dentro de dicha etapa, realiza las
acciones siguientes:
Revisar la Escala de Prioridades de la entidad.
Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la cuantificacin de las
metas, programas y proyectos para alcanzar los objetivos institucionales de la
entidad.
Estimar los fondos pblicos que se encontrarn disponibles para el financiamiento
del presupuesto anual y, as, determinar el monto de la Asignacin Presupuestaria
a la entidad.
Determinar el financiamiento de la Demanda Global de Gasto, en funcin a la
Asignacin Presupuestaria Total.
El proceso de programacin se realiza en 4 pasos:
- Paso 1: definir el objetivo y escala de prioridades.
- Paso 2: definir las metas en sus dimensiones fsicas y financieras.
- Paso 3: definir la demanda global del gasto.
- Paso 4: estimar la asignacin presupuestaria total.
En base a las propuestas de presupuestos institucionales presentadas por los pliegos, la
DGPP elabora el Anteproyecto de Presupuesto del Sector Pblico que se presenta al
Consejo de Ministros para su aprobacin y posterior remisin al Congreso de la
Repblica.
La programacin presupuestaria se sujeta a las proyecciones macroeconmicas y las
reglas macrofiscales, y se realiza en dos niveles:
- A cargo del MEF, que propone al Consejo de Ministros los lmites de los crditos
presupuestarios para que las entidades pblicas financien sus intervenciones con
recursos del Tesoro Pblico.
Dichos lmites estn constituidos por la estimacin de los ingresos que esperan
percibir las entidades, as como los recursos pblicos determinados por el MEF.
- A cargo del pliego, que tiene como referente los recursos del Tesoro Pblico, los
ingresos a percibir, y los gastos a realizar de acuerdo a la escala de prioridades y
las polticas de gasto priorizadas.
2.
Etapa de Formulacin: En esta fase se determina la estructura funcional
programtica del pliego y las metas en funcin de las escalas de prioridades,
43
consignndose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento. En la formulacin

presupuestaria los pliegos deben:
- Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programtica del presupuesto
de la entidad para las categoras presupuestarias Acciones Centrales y las
Asignaciones Presupuestarias que no resultan en productos - APNOP. En el caso
de los Programas Presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la estructura
programtica establecida en el diseo de dichos programas.
- Vincular los proyectos a las categoras presupuestarias: Programas Presupuestales,
Acciones Centrales y Asignaciones Presupuestales que no resultan en Productos APNOP.
- Registrar la programacin fsica y financiera de las actividades/acciones de
inversin y/u obra en el Sistema de Integrado de Administracin Financiera
SIAF.
3.
Etapa de Aprobacin: El presupuesto pblico se aprueba por el Congreso de la
Repblica mediante una Ley que contiene el lmite mximo de gasto a ejecutarse en el
ao fiscal.
La aprobacin presupuestaria presenta 5 pasos:
- Paso 1: El MEF DGPP prepara el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto
del Sector.
- Paso 2: El Consejo de Ministros remite el Proyecto de Ley Anual del Presupuesto
al Congreso de la Repblica.
- Paso 3: en consejo debate y aprueba.
- Paso 4: Las entidades aprueban su Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) de
acuerdo a la asignacin aprobada por la Ley Anual de Presupuesto.
- Paso 5: La DGPP emite a los pliegos el reporte oficial de presupuesto con el
desagregado por ingresos y egresos
4.
Etapa de Ejecucin: En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo
al presupuesto institucional aprobado para cada entidad pblica, tomando en cuenta la
Programacin de Compromisos Anual (PCA).
La PCA es un instrumento de programacin del gasto pblico que permite la comparacin
permanente entre la programacin presupuestara y el marco macroeconmico multianual,
las reglas fiscales y la capacidad de financiamiento para el ao en curso.
La finalidad de la PCA es mantener la disciplina, prudencia y responsabilidad fiscal.
Se determina por la Direccin General del Presupuesto Pblico del MEF al inicio del ao
fiscal y se revisa y actualiza peridicamente.
Son principios de la PCA:
- Eficiencia y efectividad en el gasto pblico
- Predictibilidad del gasto pblico
- Presupuesto dinmico
- Perfeccionamiento continuo
- Prudencia y Responsabilidad Fisca
44
La ejecucin del gasto pblico tiene 3 pasos:

- Paso 1: compromiso
- Paso 2: devengado
- Paso 3: pago
Compromiso: Es un acuerdo de realizacin de gastos previamente aprobados. Se puede
comprometer el presupuesto anual o por el periodo de la obligacin en los casos de
Contrato Administrativo de Servicios - CAS, contrato de suministro de bienes, pago de
servicios, entre otros.
Para realizar el compromiso se requiere previamente de la Certificacin Presupuestal. La
Certificacin es la verificacin de disponibilidad de recursos realizada por la Oficina de
Presupuesto de la entidad.
Devengado: Es la obligacin de pago luego de un gasto aprobado y comprometido. Se da
previa acreditacin documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato.
Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o totalmente el monto de
la obligacin reconocida, debiendo formalizarse a travs del documento oficial
correspondiente. Con el pago culmina el proceso de ejecucin. No se puede realizar el
pago de obligaciones no devengadas.
5.
Etapa de Evaluacin: Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza
la medicin de los resultados obtenidos y el anlisis de las variaciones fsicas y
financieras observadas, con relacin a lo aprobado en los Presupuestos del Sector Pblico.
Las evaluaciones dan informacin til para la fase de programacin presupuestaria y
contribuyen as a mejorar la calidad del gasto pblico.
Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuacin:
- Evaluacin a cargo de las entidades
- Evaluacin en trminos financieros a cargo de la DGPP-MEF
- Evaluacin Global de la Gestin Presupuestaria
Tipos de evaluaciones
Evaluacin a cargo de las entidades: Da cuenta de los resultados de la gestin

sobre la base del anlisis y medicin de ingresos, gastos y metas, as como de
observadas sealando sus causas, en programas, proyectos y actividades
aprobados Presupuesto del Sector Pblico. Se efecta semestralmente.
Evaluacin en trminos financieros a cargo de la DGPPMEF: Consiste en la
medicin de los resultados financieros obtenidos y el anlisis agregado de las
variaciones observadas respecto de los crditos presupuestarios aprobados en la
Ley Anual de Presupuesto. Se efecta dentro de los 30 das calendario siguientes
al vencimiento de cada trimestre, con excepcin de la evaluacin del cuarto

45
trimestre que se realiza dentro de los 30 das siguientes de culminado el periodo de

regularizacin.
Evaluacin Global de la Gestin Presupuestaria: Consiste en la revisin y

verificacin de los resultados obtenidos durante la gestin presupuestaria, sobre la
base de los indicadores de desempeo y reportes de logros de las Entidades. Se
efecta anualmente y est a cargo del MEF, a travs de la DGPP.
PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Este proceso se implementa en nuestro pas (Per) desde el ao 2007 (Ley No. 28927,
Ley de Presupuesto del sector Pblico para el ao fiscal 2007) y busca dar respuesta a:
- La baja ejecucin de los recursos asignados.
- Los incentivos perversos para gastar antes del fin de cada perodo en
compras no alineadas a los servicios que requieren prestar las entidades.
El objetivo de la DGPP es profundizar progresivamente la reforma del presupuesto
pblico mediante cambios en los procedimientos presupuestarios, mejoras tecnolgicas y
en la normativa presupuestal.
El presupuesto por resultados: Es una metodologa que se aplica progresivamente al
proceso presupuestario y que integra la programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del presupuesto, en una visin de logro de productos,
resultados y uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos del Estado a favor de la
poblacin.
Sus orientaciones son:
Orientado a resultados, las intervenciones del Estado deben estar alineadas con
resultados vinculados a los objetivos nacionales del Plan Estratgico Nacional, que a su
vez dan respuesta a prioridades de polticas pblicas y stas a la misin y visin de
desarrollo del pas
Orientado al ciudadano, su finalidad es el bienestar del ciudadano y no la eficiencia o
efectividad de las instituciones.
Claridad de roles en el Estado, Se sustenta en una divisin clara y coherente de los roles
de los niveles de gobierno y sus respectivas instancias para la prestacin de los bienes y
servicios pblicos.
Relacin causal de la prestacin. Define y establece una relacin de causalidad entre los
productos (bienes y servicios) entregados y los resultados esperados, sobre la base de
evidencia disponible.
Visin de Proceso. Presenta un ciclo continuo e integrado de la programacin,
formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del presupuesto.
46
Los instrumentos que usa son:

- Programas presupuestales
- El seguimiento de productos y resultados a travs de indicadores de
desempeo
- Evaluaciones independientes
Beneficios
-
Vincula los resultados con la mejora de la calidad de vida de la poblacin.

Da mayor flexibilidad en el uso de recursos al cambiar el mbito de
seguimiento del gasto, de insumos a productos y resultados.
Permite definir los cursos de accin y estrategias para proveer los
productos, independientemente de las instituciones que finalmente los
proveen.
Permite retroalimentar los procesos anuales de asignacin del presupuesto
pblico y mejorar la gestin administrativa de las entidades.
Vincula un mayor financiamiento (incentivos) al cumplimiento de metas.
HISTORIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

SCRATES en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un
general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra "la teora del juego", "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin
concreta"
En el ao 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules
debera tener".
En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a
largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas"
La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada
por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el
sistema, pero el proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar en
Venezuela algo ms tarde.
LA PLANIFICACIN COMO BASE PARA LA GESTIN GERENCIAL

47
RUFINO B. Fombona al hablar de la gestin gerencial nos dice: Que la planificacin es

una de las ms importantes funciones de la Gestin Gerencial. Es la tarea inicial de la
Administracin. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en cada
uno de los niveles de la empresa. Mediante la planificacin, los directivos determinan el
futuro, las acciones y recursos que se necesitan para realizar y alcanzar las metas. La
planificacin, adems de ser un proceso exigente, requiere reflexin, conocimiento,
estimaciones. Da la impresin de una direccin segura a los administradores
empresariales y a los no empresariales (cada persona como ser viviente y racional), es una
manera de reducir la incertidumbre a travs de la previsin del cambio, de mirar hacia
delante; reducir las actividades traslapadas y antieconmicas, descubrir el desperdicio y
las ineficiencias; establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control.
Antes de iniciar cualquier funcin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende lograr un grupo social, razn por la cual para llevar a cabo los
objetivos propuestos se necesita decidir qu debe hacerse, cundo, cmo ha de hacerse y
quin lo har, es decir, realizar planes y ello constituye la planeacin que es la concepcin
anticipada de una accin que se pretende realizar La planificacin implica que los
administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en
algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la
organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems los planes
son las guas para que:
1) Una organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos.
2) Los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos.
3) El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando
no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Para que puedan ser efectivas,
las estrategias y polticas diseadas en el ms alto nivel de la empresa deben ponerse en
prctica por medio de planes de accin que permitan cumplir adecuadamente con las
tareas necesarias para concretarlas. La gestin gerencial tiene como proceso el de guiar a
las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados por cada una de ellas, por medio
de planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y
de las actividades (planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al
logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes
diseados para alcanzarlos. Toda gerencia est en la capacidad de adoptar decisiones
sobre la distribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de
acciones correctivas. Le compete tambin comunicar e informar a los niveles estratgicos
y operativos. Las actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificacin
estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar,
desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificacin.
48
TEORA DE LA ADMINISTRACIN
El principio de la sabidura en administracin consiste en advertir que no existe un
sistema ptimo de administracin. Tom Burns & G. M. Stalker.
Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la
administracin.
Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como
base para lograr la eficiencia.
Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases del
proceso administrativo.
Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de una
apreciacin crtica.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
AYALA V. Sabino al analizar sobre el proceso administrativo afirma: Que la gestin de
una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e
implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administracin como la
ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se
denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha
establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica,
organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso administrativo consiste en:
La Planificacin
La Organizacin
La Direccin
El Control
A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues
durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una
con la otra estn relacionadas mutuamente.
Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el
propsito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar
49
las funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una
funcin de otra. La clasificacin puede hacerse entre mecnica, y dinmica administrativa.
Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones:
Previsin especifica............................................... Qu puede hacerse?
Planificacin especifica.......................................... Qu se va hacer?
Organizacin especifica......................................... Cmo se va hacer?
Dentro de la dinmica Administrativa se encuentran las siguientes funciones:
Integracin especifica............................................. Con que se va hacer?
Control especifico................................................... Cmo se ha realizado?
Las funciones bsicas del proceso administrativo son:
Funcin de planeacin.- Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste
en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con
el fin de poder alcanzar los fines propuestos. La planificacin administrativa, es un
proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores
niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate. Es crear las
condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando
los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La
planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro.
La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo
de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que
incluye la eleccin de una entre varias alternativas.
Funcin de organizacin.- Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y
los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica
capital y otros recursos) para alcanzar la produccin.

50
En una forma ms prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va

la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y
de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a
uno de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la
provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de
informacin y de autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de
organizacin.
Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegacin de autoridad.
Funcin de direccin ejecucin.- Comprende la mstica de la subordinacin y no de
sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una
continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor
desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con
celo y confianza. Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica
de liderazgo. En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la
organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se
logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades
establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.
Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos.
En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano).
La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para
tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir la
ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia
Funcin de control.- Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que
hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes
por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las
desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de
cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el
presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para verificar y
comprobar el objetivo trazado. En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de
los resultados, contrastados con lo que se plane previamente.

51
Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno
de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran
como una funcin separada del administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla
como la esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los esfuerzos
individuales encaminados hacia la consecucin de las metas del grupo, es el propsito de
la Administracin.
LA CAPACITACION
VILLEGAS A. Sabino
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en
los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y
habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanzaaprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y
funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para
desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o institucin
debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad.
CAPACITACION Y DESARROLLO
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera
organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan
conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes
frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin
implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la
integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa,
y, por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los
planes y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su normal
desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde
el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada da ms dura y ms ruda, es
vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las
personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de dominio personal, que
brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de
empresas de servicios, donde la atencin directa de la satisfaccin de las necesidades del
usuario, pues ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin.

52
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica
ventaja competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en
Organizaciones Inteligentes, Creativas, con capacidad de ver la realidad desde
nuevas perspectivas.
2.3 Definicin conceptual de la terminologa empleada

o Activo: Los activos del Gobierno son cosas de valor que el Gobierno posee o
controla. Los activos pueden incluir activos fsicos (como terrenos, edificios, y
maquinaria) y activos financieros (como efectivo, bonos, o acciones).A diferencia
del sector privado, pocos Gobiernos llevan balances generales que lleven la cuenta
del valor de sus activos y pasivos; sin embargo, muchos Gobiernos llevan registros
de activos que enlistan los activos fsicos. Los activos financieros generalmente
son registrados como parte del proceso de administracin de deuda.
o Accin Presupuestaria: Actividades que desarrolla un centro de gestin
productiva con el propsito de obtener uno o varios productos y/o servicios.
o Ao Fiscal Perodo en que se ejecuta el Presupuesto del Sector Pblico y que
coincide con el ao calendario, es decir, se inicia el primero de enero y finaliza el
treinta y uno de diciembre.
o Asignacin: Se refiere a la autoridad legal concedida al Ejecutivo por el
Legislativo de gastar los recursos pblicos. La legislacin de la asignacin vara
segn sus caractersticas; algunas proveen de recursos a una secretara completa,
mientras otras proveen de recursos slo a programas especficos. La asignacin
generalmente confiere la autoridad de gastar slo en un ao fiscal determinado.
Sin embargo, las asignaciones permanentes o sostenidas autorizan el gasto a lo
largo de varios aos. Asignaciones suplementarias son algunas veces concedidas
despus de la ley de asignaciones anuales, si las cantidades otorgadas prueban ser
insuficientes para alcanzar el propsito fijado.
o Balance Presupuestario: Un presupuesto est en balance cuando los ingresos
totales del Gobierno son iguales a sus gastos totales para un determinado ao
fiscal. Cuando el presupuesto no est en balance, es cuando se da un dficit o un
supervit. Un dficit ocurre cuando los gastos exceden los ingresos, mientras que
un supervit es cuanto los ingresos exceden los gastos.
o Concejo: Reunin de los vecinos de una localidad o distrito para tratar de asunto
de inters comn. Ayuntamiento. Municipio.

53
o Control: Es el seguimiento de la ejecucin presupuestaria de Ingresos y Egresos

as como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Ao Fiscal, respecto al
Presupuesto Institucional de Apertura o Modificado, segn sea el caso, con la
finalidad de asegurar su cumplimiento y mantener actualizada la informacin
relativa a los niveles de la ejecucin, tanto en trminos financieros como fsicos.
o Deuda: La deuda gubernamental es la cantidad pendiente que el Gobierno debe a
prestamistas privados en cualquier momento dado. Los Gobiernos piden prestado
cuando tienen dficit, pero reducen la deuda pendiente cuando tienen supervit.
Por lo tanto, la deuda esencialmente representa el total de los dficits anuales,
menos los supervits, a travs de los aos. Los Gobiernos pueden obtener recursos
directamente de una institucin financiera, como lo es un banco, por medio de un
prstamo. Los Gobiernos tambin pueden emitir bonos, que son comprados por
empresas e individuos nacionales y extranjeros. Para efectos prcticos, los
compradores de bonos gubernamentales prestan dinero al Gobierno con el acuerdo
de que las cantidades sern reembolsadas en cierta fecha y que los intereses sern
pagados peridicamente. Los pagos de intereses, tambin conocidos como el costo
del servicio de la deuda, son una partida en los presupuestos gubernamentales.
Particularmente en pases en desarrollo, el costo del servicio de la deuda puede
consumir una gran proporcin del gasto total, reflejando la deuda acumulada por
estos pases, as como las altas tasas de inters que deben pagar para contraer
prstamos.
o Ejecucin presupuestaria Etapa del proceso presupuestario en la que se perciben
los ingresos y se atienden las obligaciones de gasto de conformidad con los
crditos presupuestarios autorizados en los presupuestos.
o
Empresa pblica Empresa cuya propiedad del capital, gestin y toma de

decisiones estn bajo el control gubernamental. De acuerdo con el giro de la
actividad, las empresas pblicas pueden ser financieras o no financieras.
Estado: Es un concepto poltico que se refiere a una forma de organizacin social

soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones involuntarias, que
tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado.
Evaluacin: Es el conjunto de procesos de anlisis para determinar, sobre una

base continua en el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos, a un
momento dado, y su contratacin con los Presupuestos Institucionales as como su
incidencia en el logro de los Objetivos Institucionales.

54
o Fondos pblicos Todos los recursos financieros de carcter tributario y no

tributario que se generan, obtienen u originan en la produccin o prestacin de
bienes y servicios que las Unidades Ejecutoras o entidades pblicas realizan, con
arreglo a Ley. Se orientan a la atencin de los gastos del presupuesto pblico.
o Formulacin Presupuestaria: es la realizacin de un conjunto de tareas que
deben ser llevadas a cabo con gran precisin y profundidad, a efectos que el
presupuesto refleje la parte de responsabilidad que tiene el Sector Pblico, a travs
de su funcin productiva, en el cumplimiento de las Polticas de Desarrollo
Nacional.
o Gasto Pblico: Son las erogaciones que efecta el Estado para adquirir bienes
instrumentales o intermedios y factores para producir bienes y servicios pblicos;
o para adquirir bienes de consumo a distribuir gratuitamente o contra el pago de
una retribucin directamente a los consumidores; o bien para transferir el dinero
recaudado con los recursos a individuos o empresas, sin ningn proceso de
produccin de bienes o servicios.
o Institucin: mxima organizacin formalizada de centro de gestin productiva.
Tiene una responsabilidad unitaria en todo el proceso presupuestario, ante quien
jurdicamente aprueba su presupuesto.
o Plan: es el instrumento, producto de las etapa de formulacin y discusin y
aprobacin de la planificacin, donde se fijan los objetivos de desarrollo
econmico y social que ha decidido lograr al Estados, mediante el consenso de
todos los sectores representativos, y a la vez se establece la utilizacin ptima de
los recursos existentes para cumplir dichos objetivos en un periodo dado.
o Planificacin: es un mecanismo racionalizar y previsor de las actividades del
Estado, con miras a obtener no solamente un cierto porcentaje de crecimiento
econmico, sino tambin el tratar de alcanzar en el menor tiempo posible, mejor
grado de bienestar social.
o Proceso Presupuestario: es el proceso anual a travs del cual se elabora, expresa,
aprueba, coordina la ejecucin y evala la casi totalidad de acciones de una
institucin, sector o Regin y donde se especifican todos los elementos de
programacin.

55

56
CAPTULO
III
MTODO
3. MTODO
3.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
TIPO DE INVESTIGACIN
La presente investigacin es de tipo Analtica - Descriptivo.

57
Es Descriptiva, por que comprende la descripcin, interpretacin y composicin de un

proceso presupuestario y de creciente inters empresarial.
Analtica, en la medida que se analizan los posibles efectos de la relacin entre variables.
DISEO DE INVESTIGACIN
Consideramos que la investigacin sigue un diseo de tipo no experimental por cuanto
este tipo de estudio est enfocado en determinar la relacin existente entre dos variables,
es decir la investigacin no necesita realizar experimento ya que solo necesitamos obtener
informacin de las variables a investigar. Se va a recolectar los datos a travs de las
tcnicas adecuadas para luego procesar la informacin y llegar a conclusiones que
permitirn aceptar o rechazar la hiptesis.
La presente investigacin presenta el siguiente diagrama:
T
o
Dnde:
O= Observador
R= Realidad problemtica
T= Teora (marco terico)
P= Propuesta
Comentario
Este diagrama nos da a entender que el investigador (O) observa una realidad
problemtica (P) y busca teoras acerca de la investigacin para luego elaborar una
propuesta segn el anlisis de la informacin encontrada, que tienda a mejorar la realidad
problemtica en estudio.
58
3.2 POBLACIN Y MUESTRA

POBLACIN
La poblacin de la siguiente investigacin constituye los trabajadores de la Municipalidad
de Pucusana del rea de Presupuesto-Gerencia y Contabilidad, lo cuales son 40 empleados
incluyendo a los funcionarios de la municipalidad.
TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD
1.- Domnguez Gutirrez, Evelin J.
2.- Tesen Huaranga, Claudia Paola
3.- Torres Tomas, Natividad Elvira
4.- Chumpitaz Navarro, Percy Oswaldo
5.- Arana Arriola, Oscar Guillermo
6.- Huaraca Inca, Julio Andres
7.- Aguado Saldaa, Rolando
8.- Serna Quicaa, Jorge Luis
9.- Rueda Llaya, Gloria Milagros
10.- Robalino Perez, Gonzalo
11.- Magan Carrillo, Norka
12.- Carrillo Ramirez Manuel Carlos
13.- Terry Delgado, Gladys
14.- Saravia de la cruz, Jos Santos
15.- Escalante Machado, Juana Yaneth
16.- Huanambal Perez, Ramiro
17.- Villena Bambaren, Yohany
TRABAJADORES DEL REA DE

CONTABILIDAD
18.-.- Snchez Arvalo, Wilson
19.- Ramos Manco, Junio Orlando
TRABAJADORES POR CAS Y
PLANILLA Y OBRERO
CARGO
Planeamiento y presupuesto
Gerencia municipal
Presupuesto
Asistente gerencia
Procuradura pblica municipal
Ofic. Administracin tributaria
Oficina asesora jurdica
Direccin de desarrollo urbano
Divisin de ambiente y limpieza publica
Direccin de desarrollo econmico y social
rgano de control interno
Unidad de tesorera
Unidad de logstica
Divisin de ambiente y limpieza publica
Divisin de salud y programas sociales,
Demuna Omaped y adulto mayor
rea de fiscalizacin
Unidad de registro civil
CARGO
Unidad de contabilidad
Asistente contable
TIPO CONTRATO

59
20.- Navarro Cabello, Juana Milagros

21.- Fernndez Caari, July Vanessa
22.- Puchuri Morales, Yudi Marlene
23.- Garca Cajavilca, Fabiola Atenas
24.- Leva Legua, Betsaida
25.- Marcial de Ruiz, Maruja Domitila
26.- Mendoza Santa Cruz de Paucar, Flor
de Mara
27.- Cerna Jara, Ericka Giovanna
28.- Aldama Lozano, Yanina
29.- Cajavilca Hojoce, Daniel Santos
30.- Arias Navarro, Diana Carolina
31.- Javier Reyes, Raquel Guisela
32.- Orihuela Castro, Alan Jeremy
33.- Manco Caycho, Yannell Carolina
34.- Garca Francia, Hilaura Luisa
FUNCIONARIOS DE LA
MUNICIPALIDAD
35.- Pedro Florin Huari
36.- Vicente Maximiliano Caycho
Faustino
37.- Martin Carrillo Veliz
38.- Luis Quevedo Nuez
39.- Beatriz Meliza Mora Chumpitaz
40.- Norma Rosaura Zuta Baquerizo
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
CAS
PLANILLA
CARGO
Alcalde
Regidor
Regidor
Regidor
Regidor
Regidor
A la vez nuestra poblacin tambin est conformada por la siguiente documentacin:

- Los Estados Financieros del ao 2011
- Memorias
- Ejecucin Presupuestal
- PIAS
MUESTRA
Por ser la poblacin reducida nuestra muestra la constituye toda la Poblacin, es decir con
los 40 trabajadores
3.3 HIPTESIS

60
HIPTESIS GENERAL
El anlisis del proceso presupuestario se constituye una herramienta clave en la gestin
gerencial de la municipalidad de Pucusana.
HIPTESIS ESPECFICAS
La incorporacin del proceso presupuestario en los municipios, permite mejorar de
manera significativa la gestin gerencial de la municipalidad de Pucusana.
La incorporacin del proceso presupuestario permite mejorar los ndices de eficiencia
de la Gestin Presupuestal de la Municipalidad de Pucusana.
3.4 VARIABLE - OPERACIONALIZACIN

VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Anlisis del proceso presupuestario
VARIABLE DEPENDIENTE:
La Gestin Gerencial de la municipalidad de Pucusana.
Operacionalizacin de variables
VARIABLES
INDICADORES
TCNICAS/
INSTRUMENTO

61
Anlisis del Proceso

Presupuestario
Gestin gerencial de
la Municipalidad de
Pucusana
Programacin
Formulacin
presupuestal
Ejecucin
presupuestal
Evaluacin
presupuestal
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Observacin
Entrevista
Anlisis
documental
Encuesta
3.5 MTODO
3.5.1
MTODOS
La metodologa que se est utilizando en este anlisis es el mtodo descriptivo analtico

que se utiliza para recolectar, analizar, resumir los resultados de las observaciones
realizadas. Este mtodo implica la recoleccin y presentacin de datos para dar una idea
clara a la investigacin.
3.5.2
TCNICAS
Las tcnicas a utilizar en el estudio son:

Tcnica de la observacin: es una tcnica que permitir describir las actividades diarias
que realiza la municipalidad de Pucusana, es decir observando, escuchando y analizando;
para ello utilizaremos la ficha de observacin.
Entrevista: la entrevista es una conversacin dirigida que va permitir recopilar
informacin necesaria e importante con un propsito especfico.
En la entrevista podemos utilizar dos tipos de preguntas: abiertas o cerradas.

62
Anlisis documental: El anlisis documental es una forma de investigacin tcnica, un

conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y representar los documentos
de forma unificada sistemtica para facilitar su recuperacin. Comprende el
procesamiento analtico- sinttico que, a su vez, incluye la descripcin bibliogrfica y
general de la fuente, la clasificacin, indizacin, anotacin, extraccin, traduccin y la
confeccin de reseas.
Encuesta: consiste en obtener informacin de las personas encuestadas (poblacin)
mediante el uso de cuestionarios o preguntas que permitirn obtener informacin de
opinin e inters para la investigacin.
3.6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

Ficha de observacin: es un instrumento de recoleccin de datos referido a un objetivo
especfico, en el que se determinan variables especficas.
Gua de entrevista: Es una gua que contiene los temas, preguntas sugeridas y aspectos a
analizar en una entrevista.
Ficha documental: Es un instrumento de recoleccin de datos que consiste en la
confeccin de un fichero, que contenga la cita bibliogrfica con todos los datos necesarios
para una posterior confeccin de un listado bibliogrfico de los documentos analizados.
Cuestionario: Instrumento que se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una
investigacin en el campo de las ciencias sociales: es una tcnica ampliamente aplicada en
la investigacin de carcter cualitativa. El cuestionario es un medio til y eficaz para
recoger informacin en un tiempo relativamente breve.
3.7 PROCEDIMIENTO DE ANLISIS ESTADSTICO DE DATOS
Los datos se analizarn por medio del uso de la herramienta estadstica SPSS (programa
estadstico informtico muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigacin
de mercado), la misma que nos permitir tabular los datos obtenidos correctamente,
obteniendo grficos y conclusiones segn el inters de la investigacin.

63
CAPTULO
IV
RESULTADOS

64
CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
RESULTADOS EN TABLAS Y GRAFICOS
ENCUESTA
Objetivo: Realizar un anlisis del proceso presupuestario en la Municipalidad de
Pucusana para mejorar la Gestin Gerencial.
Instrucciones:
Estimado trabajador (a) de la Municipalidad de Pucusana, la presente encuesta es de
carcter annimo, nos interesa tu colaboracin, de esta manera estars apoyando con
el avance de una parte de este trabajo de investigacin. Por favor te agradezco que
contestes con toda sinceridad. Gracias.
ASPECTO INFORMATIVO
GENERO: Masculino -
Femenino
REA DONDE TRABAJA:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Administracin
Contabilidad
Tesorera
Presupuesto
Logstica
Gerencia
Otro
1 Brinda facilidades para realizar el trabajo que se le ha asignado?

Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
31
9
40
%
77%
23%
100%
Fuente: Elaboracin propia
ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN

LA GESTION GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011.
65
Brinda facilidades para realizar el trabajo que se le ha asignado?
NO; 23%
SI
NO
SI; 78%
Interpretacin:
El 77% de los encuestados afirman que la municipalidad brinda facilidades para la
realizacin de su trabajo que se les ha asignado mientras que el 23% indica que la
municipalidad no brinda facilidades para realizar su trabajo.
2. La municipalidad cuenta con sistemas de apoyo informtico para el

registro de la informacin administrativa, contable y presupuestal?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
28
12
40
%
70%
30%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

66
La municipalidad cuenta con sistemas de apoyo informtico para el registro de la informacin administrativa, contable y presupuestal?
NO; 30%
SI
NO
SI; 70%
Interpretacin:
El 70% de los encuestados afirman que municipalidad si cuenta con su sistema informtico
para el registro de la informacin administrativa, contable y presupuestal mientras que el
30% indica que la municipalidad no cuenta con su sistema informtico.
3. La municipalidad
actualizado?
tiene
estructura
organizacional
(organigrama)
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
16
24
40
%
40%
60%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

67
La municipalidad tiene estructura organizacional (organigrama) actualizado?
SI; 40%
SI
NO
NO; 60%
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 40% afirma que la municipalidad si tiene estructura
organizacional actualizado mientras que el 60% indica que la municipalidad no
tiene su estructura organizacional actualizado.
4. Se le ha hecho entrega por escrito las funciones que tiene que realizar para
el desempeo de sus funciones administrativas?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
19
21
40
%
47%
53%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

68
Se le ha hecho entrega por escrito las funciones que tiene que realizar para el desempeo de sus funciones administrativas?
NO; 53%
SI; 48%
SI
NO
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 53% indica que la municipalidad no le ha hecho
entrega por escrito las funciones que tienen que tienen que realizar para el
desempeo de sus funciones administrativas, mientras que el 47% afirma que si se
le ha hecho entrega por escrito la realizacin de sus funciones.
5. La municipalidad tiene su Misin y Visin actualizadas?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
22
18
40
%
55%
45%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

69
La municipalidad tiene su Misin y Visin actualizadas?
NO; 45%
SI
SI; 55%
NO
Interpretacin:
El 55% de los encuestados afirma que la municipalidad tiene si misin y visin
actualizados, mientras que el 45% indica que no tiene misin y visin actualizados.
6. Usted como empleado tiene conocimiento sobre el Proceso Presupuestario?

Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
21
19
40
%
52%
48%
100%
Fuente:
Elaboracin
propia

70
Usted como empleado tiene conocimiento sobre el Proceso Presupuestario?
NO; 48%
SI; 53%
SI
NO
Interpretacin:
Del total de encuestados el 52% afirma que si tienen conocimiento sobre el proceso
presupuestario, mientras que el 48% indica que no tiene conocimiento sobre el
proceso presupuestario.
7. Se le ha convocado a Ud. Para participar en la elaboracin del Presupuesto
de la Municipalidad?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
8
32
40
%
20%
80%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

71
Se le ha convocado a Ud. Para participar en la elaboracin del Presupuesto de la Municipalidad?

SI; 20%
SI
NO
NO; 80%
Interpretacin:
El 80% de los encuestados indica que la municipalidad no le ha convocado para
participar en la elaboracin del presupuesto de la municipalidad, mientras que el
20% afirma que si se le ha convocado a participar en la elaboracin del presupuesto
de la municipalidad.
8. Usted como empleado recibe capacitacin constante por parte de la
municipalidad?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
12
28
40
%
30%
70%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

72
Usted como empleado recibe capacitacin constante por parte de la municipalidad?
SI; 30%
SI
NO
NO; 70%
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 70% indica que no reciben capacitacin constante
por parte de la municipalidad, mientras que el 30% afirma que si recibe capacitacin
por parte de la municipalidad.
9. Cmo considera Ud. El proceso de planificacin en la municipalidad?
Tabla N 1
RESPUESTAS
BUENO
MALO
Total
TOTAL
21
19
40
%
52%
48%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

73
Cmo considera Ud. El proceso de planificacin en la municipalidad?
MALO; 48%
BUENO
BUENO; 53%
MALO
Interpretacin:
El 52% de los encuestados considera que es bueno el proceso de planificacin de la
municipalidad, mientras que el 48% indica que es malo el proceso de planificacin
de la municipalidad.
10. Cree Ud. Que existe una adecuada direccin en la Gestin municipal?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
22
18
40
%
55%
45%
100%
Fuente:
Elaboracin propia
Cree Ud. Que existe una adecuada direccin en la Gestin municipal?
NO; 45%
SI
SI; 55%
NO

74
Interpretacin:
El 55% de los encuestados afirma que si existe una adecuada direccin en la gestin
municipal, mientras que el 45% indica que no existe una adecuada direccin.
11. Considera Ud. Que existe un adecuado control en la Gestin Municipal?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
17
23
40
%
42%
58%
100%
Fuente:
Elaboracin propia
Considera Ud. Que existe un adecuado control en la Gestin Municipal?
SI; 43%
SI
NO
NO; 58%
Interpretacin
El 58% de los encuestados indica que no existe un adecuado control en las gestin
municipal, mientras que el 42% afirma que si existe un adecuado control en la
gestin municipal.
12. Cree usted que es eficiente el proceso presupuestario de la municipalidad?
Tabla N 1
RESPUESTAS
TOTAL

SI DE LA MUNICIPALIDAD
23
57%
LA GESTION GERENCIAL
DE PUCUSANA
2011.
75
NO
Total
17
40
43%
100%
Fuente: Elaboracin propia
Cree usted que es eficiente el proceso presupuestario de la municipalidad?
SI
NO; 43%
NO
SI; 58%
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 57% afirma que si es eficiente el proceso
presupuestario de la municipalidad, mientras que el 43% indica que no es eficiente
el proceso presupuestario de la municipalidad.
13. Quines son las personas encargadas de realizar los presupuestos para la
municipalidad?
Tabla N 1
Fuente:
propia
RESPUESTAS
GERENCIA MUNICIPAL
ALCALDE
NO OPINA
TOTAL
TOTAL
24
11
5
40
%
60%
27%
13%
100%
Elaboracin

76
Quines son las personas encargadas de realizar los presupuestos para la municipalidad?
ALCALDE; 28%
NO OPINA ; 13%
GERENCIA MUNICIPAL; 60%
GERENCIA MUNICIPAL
ALCALDE
NO OPINA
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 60% indica que la persona encargada de realizar los
presupuestos en la municipalidad es la gerencia municipal, el 27% indica que es el
alcalde mientras que el 13% no opina.
14. Se realizan una evaluacin de los presupuestos con lo que efectivamente
se ejecut?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
25
15
40
%
62%
38%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

77
Se realizan una evaluacin de los presupuestos con lo que efectivamente se ejecut?
NO; 38%
SI
SI; 63%
NO
Interpretacin:
El 62% de los encuestados afirma que si se realiza una evaluacin de los
presupuestos con los que se ejecut, mientras que el 38% indica que no se realiza
una evaluacin.
15. Se hace un seguimiento de las desviaciones presupuestales?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
26
14
40
%
65%
35%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

78
Se hace un seguimiento de las desviaciones presupuestales?

NO; 35%
SI
NO
SI; 65%
Interpretacin:
El 65% de los encuestados afirma que si se realiza un seguimiento de la
desviaciones presupuestales en la municipalidad, mientras que el 35% indica que no
se realiza un seguimiento de las desviaciones presupuestales.
16. La municipalidad es controlada por un rgano de control interno (OCI)?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
31
9
40
%
77%
23%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

79
La municipalidad es controlada por un rgano de control interno (OCI)?

NO; 23%
SI
NO
SI; 78%
Interpretacin:
El 73%de los encuestados afirma que la municipalidad si es controlada por un
rgano de control interno (OCI), mientras que el 23% indica que no es controlada
por un rgano de control interno.
17. Considera usted que es importante aplicar el proceso presupuestario en la
municipalidad para obtener una buena administracin y gestin municipal?
Tabla N 1
RESPUESTAS
SI
NO
Total
TOTAL
38
2
40
%
95%
5%
100%
Fuente:
Elaboracin propia

80
Considera usted que es importante aplicar el proceso presupuestario en la municipalidad para obtener una buena administracin y gestin municipal?
NO; 5%
SI
NO
SI; 95%
Interpretacin:
Del total de los encuestados el 95% considera que es importante aplicar el proceso
presupuestario en la municipalidad para obtener una buena administracin y gestin
municipal, mientras que el 5% indica que no es importante aplicar en proceso
presupuestario en la municipalidad.
ENTREVISTA
ENTREVISTADO: GERENTE DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO

Domnguez Gutirrez, Evelin
La entidad: Municipalidad de Pucusana
1.
Quin es la persona encargada de realizar la planificacin anual en la
Municipalidad?
La encargada de hacer la planificacin es la oficina de Planificacin y Presupuesto,
que es el rgano de asesoramiento que formula, hace seguimiento y evala las
polticas sectoriales y el gasto pblico.

81
2.
La Municipalidad cuenta con un cronograma de actividades
mensuales?
Si cuenta con un Plan Operativo Anual, que consta de un documento formal en el
que se enumeran, por parte de los responsables de la municipalidad los objetivos a
conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar
perfectamente alineado con el plan estratgico de la entidad, y su especificacin
sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de
alcanzarlos que debe seguir cada entidad.
3.
Dicho cronograma se respeta segn lo acordado a realizar?
Si se respeta y la evaluacin es Trimestral y Semestral (POI, que es un instrumento
de planeamiento de corto plazo que facilita el cumplimiento de los objetivos
institucionales establecidos en el Plan Estratgico Institucional y la Programacin
Multianual del IRTP. Tambin dicho documento, a partir del marco estratgico, se
establecen los objetivos operativos y las actividades priorizadas por la Alta
Direccin, para el presente ejercicio fiscal).
4.
Quin es la persona que elabora los presupuestos estimados?
La encargada de elaborar estos presupuestos es la oficina de Planificacin y
Presupuesto.
5.
Mediante que entidades se realiza el presupuesto estimado, es decir
mediante qu medios averiguan el precio de los materiales para realizar una
obra?
Las obras realizadas en el distrito de Pucusana son ejecutadas a travs de la
Expediente Tcnica, que es la informacin y requisitos que da un ente contratante
cuando llama a licitacin para una obra Pblica en ella se encuentra toda la
informacin para presupuestar la Obra. Para as acordar con que precios de mercado
contamos en la estrategia.
6.
Mediante que normas o leyes se elabora los presupuestos?
Los presupuestos se elaboran mediante la Ley Presupuestal 29812, Ley Orgnica,
Directiva 005-2010-EF-17601.
7.
De qu manera informan al Estado cuando elaboran y ejecutan sus
presupuestos?
Le informamos diariamente mediante el SIAF, que es el sistema integrado de
administracin para el sector pblico, que es un instrumento informtico, que
automatiza el proceso de ejecucin presupuestal, financiero y contable, mediante un
registro nico de operaciones, produciendo as informacin con mayor rapidez,
precisin, fiabilidad y vlida para la toma de decisiones de los diferentes niveles
gerenciales de la Organizacin Gubernamental.
82
8. Cmo se aprueban los Presupuestos en los Proyectos?

Los presupuestos son aprobados en el Presupuesto Pblico basados en Resultados.
9. Cuntos Presupuestos se ejecutaron en el ao 2011?
Se ejecutaron aproximadamente unos 2`646,994 Presupuestos durante el 2011.
10. Cmo analizan los Presupuestos de las Obras realizadas?
Lo analizamos por la Meta que se ha trazado para dicha Obra, partida y descrita en
el Marco Conceptual.
11. Se realizan modificaciones al Presupuesto Institucional de Apertura (PIA)?
Si se realizan las modificaciones que sean necesarias cuando haiga error o confusin
de clculo o cual sea el caso pertinente.
12. Se realiza de manera constante un anlisis de la ejecucin Presupuestal?
Si, se hace realiza un anlisis constantemente para ver si estn bien ejecutadas.
13. Se mide el nivel de eficiencia de la Ejecucin Presupuestal? De qu forma?
Si, se mide el nivel de eficiencia a travs de la Evaluacin Presupuestal, que es
el conjunto de procesos de anlisis para determinar sobre una base continua en
el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos a un momento dado, y su
comparacin con el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), as como su
incidencia en el logro de los objetivos institucionales.
Conclusin:
La Municipalidad de Pucusana en el ao 2011 ha respetado las leyes y directivas
emitidas por el estado en cuanto al proceso presupuestario. Pues lo que hemos
podido rescatar de la entrevista es que la municipalidad no cuenta con un rea de
planificacin y organizacin ya que la gerente de presupuesto es la que se encarga
de la planificacin de la municipalidad, cuando realizamos la entrevista la gerente
nos inform que la municipalidad no cuenta con un rea de planificacin y que ella
se encargaba de realizar dicha funcin de planificacin.

83
ANALISIS FINANCIERO
1 liquidez general
Liquidez General: 910,034.96/429,069.92= 2.12

Quiere decir que el activo corriente es 2.12 veces ms grande que el pasivo
corriente. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la
empresa de pagar sus deudas.
2 Ratio prueba acida
Prueba acida: 910,034.96-177678.64/429069.92= 1.38

A diferencia de la razn anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la
parte menos lquida en caso de quiebra. Esta razn se concentra en los activos ms
lquidos, por lo que proporciona datos ms correctos al analista.
3 Ratio prueba defensiva
Prueba Defensiva: 593,036.12/429,069.92= 1.38%

Es decir, contamos con el 1.38% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de
venta.
4 capital de trabajo
Capital de Trabajo: 910,034.96-429,069.92= 480,965.04

En nuestro caso, nos est indicando que la municipalidad cuenta con capacidad
econmica para responder obligaciones con terceros.
5 Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar
84
Periodo Promedio de Cobranza: 3,860.83*360/377,650.49= 4

El ndice nos est sealando, que las cuentas por cobrar estn circulando 4 das, es
decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.
Rotacin de las Ctas por Cobrar: 377,650.49/3,860.83= 98

Las razones (97 y98) son recprocas entre s. Si dividimos el perodo promedio de
cobranzas entre 360 das que tiene el ao comercial o bancario, obtendremos la
rotacin de las cuentas por cobrar 97.82 veces al ao.
6 ratio rotacin de cartera
Rotacin de Cartera: (3,860.83/2)*360/377,650.49= 1.84 veces q rota al ao

Rotacin Anual: 360/1.84= 195.65dias
Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en
195.65 das o rotan 1.84 veces en el perodo.
7 rotacin de caja y bancos
Rotacin de Caja y Bancos: 593,036.12*360/337,650.49= 632

Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 632 das de
venta.
10 rotacin de activos totales

85
Rotacin de Activos Totales: 337,650.49/7,696,508.64= 0.044

Es decir la municipalidad est colocando entre sus clientes 0.044 veces el valor de
la inversin efectuada.
11 rotacin de activos fijos
Rotacin de Activos Fijos: 337,650.49/11,794.95= 29

Es decir, estamos colocando al pueblo 29 veces el valor de lo invertido en activo
fijo.
12 estructura del capital
Estructura del Capital: 1,087,756.55/6,608,752.09= 0.17%

Esto quiere decir, que por cada UM aportada por la Municipalidad, hay UM 0.17
centavos o el 17% aportado por los acreedores.
13 endeudamiento
Razn de Endeudamiento: 1,087,756.55/7,696,508.64= 0.14%

Es decir que en nuestra empresa analizada para el 2011, el 14% de los activos
totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales
al precio en libros quedara un saldo de 86% de su valor, despus del pago de las
obligaciones vigentes.
14 rendimiento sobre la inversin
Rendimiento sobre la Inversin: 218,341.17/7,696,508.64= 0.03%

86
Quiere decir, que cada UM invertido en el 2011 en los activos produjo ese ao un
rendimiento de 0.03% sobre la inversin. Indicadores altos expresan un mayor
rendimiento en las ventas y del dinero invertido.
CONCLUSION DEL ANLISIS
Se concluye que la Municipalidad ha obtenido buena liquidez, lo que quiere

decir que tienen buen financiamiento, capacidad econmica, se financian con sus
acreedores y tienen un buen rendimiento en las inversiones realizadas. Sin embargo
cuando analizamos la eficiencia de los proyectos ejecutados en el ao 2011 hemos
encontrado que muchos no se han efectuado en dicho ao al 100%.

87
ANALISIS DE PROCESO PRESUPUESTARIO - OBRAS
PROYECTO
PROGRAMAS
Construccin de
comisaria
Mejoramiento de
asfaltado
de
AA.HH.
Construccin de
muros
Red de agua y
desage
Construccin de
centros
educativos
Rehabilitacin y
mejoramiento de
minicomplejo
Mejoramiento
minicomplejo
villa hermoza
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PIA
PIM
EJEC.
UNIDAD DE MEDIDA
DE LA META
APER MODI OBTE
INIC
MODI
OBTE
(1)
(2)
(3)
(5)
10=3/7
922,37
2
139,21
7
110,370
GASTOS PROMEDIOS
AVANC
E%
68.8%
(6)
(7)
8=1/5
9=2/6
634,811 0
922372 0
2000
2000
55.19
69.61
100%
2000
111,000
111,000 110,775 200
200
200
555
555
553.88
100%
1,000
1,000
2000
2000
2000
500
500
100%
220,000
316,63
1
17,207
79.3%
305,37
6
304,52
9
99.7%
975,37
2
870,56
3
89.3%
ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION GERENCIAL DE LA
MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011. 88
ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION GERENCIAL DE LA
MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011. 89
CONCLUSIN:
Segn el cuadro realizado podemos analizar que la municipalidad de Pucusana en el ao
2011 ha realzado varios proyectos en el distrito.
Si analizamos el proyecto de la construccin de la comisaria en el PIA no se planeo dicho
proyecto pero en el PIM se considero y en el ao 2011 se ejecuto en un 68.8% de avance el
proyecto. En cuanto a la ejecucin del proyecto no planeo correctamente la construccin de
la comisaria, es decir no se cumpli con la meta trazada que fue terminar en el 2011 la
comisaria, las razones pueden ser por una mala planificacin del proyecto o porque la
municipalidad no obtuvo a tiempo el dinero proyectado para el proyecto.
Si analizamos el proyecto de mejoramiento del minicomplejo de villa hermoza podemos
acotar que en el PIA no se planeo dicho proyecto pero en el PIM se considero dicho
proyecto y se ejecuto en un 89.3 % de avance del proyecto, dicho caso se planeo 975,000
mil soles de presupuesto y se ejecuto 870, 000 mil soles, pues no se utilizo todo el dinero lo
cual quiere decir que se realizo una equivocada estimacin del presupuesto ya que
diferencia es considerable en la ejecucin por tanto en ndice de eficacia no llego al 100%.
PROPUESTA
La municipalidad debe de realizar adecuadamente las formulas para el calculo de la
cantidad de unidad de medida, como tambin las formulas de indicador de eficiencia del
PIA y PIM.
Tales formulas son:
INDICADOR EFICIENCIA PIA
IEf(MA)= [(A1-B)/A1]*100
INDICADOR EFICIENCIA PIM
IEf(MM)= [(A2-B)/A2]*100
PROYECTO
GASTOS PROMEDIOS
INIC
PROGRAMAS 8=1/5
A1
MODI
OBTE
9=2/6
A2
10=3/7
B
INDICADOR
EFICIENCIA
PIA
IEf(MA)= [(A1B)/A1]*100
(11)
0
INDICADOR
EFICIENCIA
PIM IEf(MM)=
[(A2B)/A2]*100
(12)
0
Construccin de 0
922,372 0
comisaria
Mejoramiento
55.19
69.61
0
100
de asfaltado de
100
AA.HH.
Construccin
555
555LA MUNICIPALIDAD
553.88
21
LA GESTION de
GERENCIAL
DE
DE PUCUSANA
2011. 21
90
muros
Red de agua y 500
500
0
100
100
desage
APLICACIN DE LA PROPUESTA
CONCLUSION
Al realizar la aplicacin de la formula de indicador de eficiencia hemos encontrado que
algunos proyectos que se ejecutaron al 100%, es decir fue eficiente tanto el PIA como el
PIM ya que dichos proyectos se planificaron correctamente.
Pero tambin existen proyecto que al aplicar la formula de eficiencia se ha observado que
tiene un bajo ndice de eficiencia y esto se debe a que algunos proyectos no se realizaron al
100% de avance. Asimismo existen proyecto que no se ejecutaron por tal razn al calcular
la formula en su ndice de eficiencia se obtiene 0 y esto da a entender que hubo una mala
planificacin para la realizacin de los proyectos.
Al realizar dicho anlisis podemos concluir que dichos indicadores de eficiencia son muy
importante aplicarlos en las empresas publicas ya permiten determinar que tan eficiente ha
sido la planificacin de los proyectos como la ejecucin de los mismos. Por tanto si se
realiza adecuadamente los ndices de eficiencia esto va reflejar que tan eficiente ha sido la
gestin gerencial de los trabajadores de la municipalidad de Pucusana como tambin del
alcalde y regidores.

91
CAPTULO
V
DISCUSIN

92
5.1 DISCUSIN
En los resultados obtenidos de la encuesta podemos deducir tres puntos
importantes, primero que la municipalidad no cuenta con organigrama
actualizado teniendo en cuenta que han ingresado nuevos trabajadores a la
municipalidad y por dicho caso no han actualizado su organigrama por ende la
municipalidad tiene la obligacin de hacerlo ya que el estado revisa su
estructura organizacional cada ao. Tambin la municipalidad en la parte de
organizacin y funciones no ha hecho entrega a sus trabajadores un escrito de
funciones a realizar en su rea de trabajo.
Segn Solimando A. Yeni nos dice en su teora que la Organizacin es
estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad.
El segundo punto es que la municipalidad no realiza capacitaciones constantes a

sus empleados, lo cual es muy importante que la municipalidad realice
capacitaciones ya que as se genera un buen servicio para los pobladores del
distrito como tambin para la municipalidad al momento de emitir informes al
estado.
Segn la teora de la capacitacin es un proceso educacional de carcter
estratgico aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades especficas
relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la
organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
El tercer punto es que no existe un buen control en la municipalidad, lo cual nos

da a entender que no se controlan bien las reas que existen en la municipalidad
ya que cada quien realiza lo que para ellos mejor le parece, es decir no realizan
correctamente las tareas que se les asignado.
Tambin otro punto importante por rescatar de la entrevista es que la
municipalidad no cuenta con un rea se planificacin y organizacin lo cual es
muy importante para toda empresa ya sea publica o privada.
Segn la teora de AYALA V. Sabino al analizar sobre el proceso administrativo
afirma: Que la gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la
medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya
que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades
llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control.

93
Tambin FOMBONA B. Rufino al hablar de la gestin gerencial nos dice: Que

la planificacin es una de las ms importantes funciones de la Gestin
Gerencial. Es la tarea inicial de la Administracin. Es un complejo trabajo que
debe ser realizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa.
Segn el anlisis gerencial de la Municipalidad nos indica que cuentan con sistemas
de informacin, existe un conocimiento claro acerca del proceso presupuestario, hay
una adecuada direccin en la gestin, el proceso presupuestario es eficiente, la
misma tambin es controlada por la (OCI),se considera que el proceso
presupuestario es importante aplicarlo ya que ayuda obtener una buena
administracin y gestin municipal y tambin se informa de manera casi constante
al personal de la institucin.
Segn las encuestas efectuadas a los miembros de la Municipalidad hay algunas
reas en que la municipalidad falta reforzar como en la informacin de los puestos
de trabajo del personal, falta constante de capacitaciones al personal y entre otros.
5.2 CONCLUSIONES
Cuando se realizaron los anlisis de los indicadores de eficiencia de los

proyectos realizados hemos observado que la municipalidad no ha calculado
adecuadamente la frmula para determinar la eficiencia ya que solo
considera que todos los proyectos se ejecutaron al 100%. Por tanto cuando se
aplic la formula a los proyectos se observ que algunos se ejecutaron al
21% y esto se debe a que muchos proyectos no se ejecutaron en el ao 2011
como tambin no se realizaron al 100% en cuanto a avance pues esto refleja
una mala planificacin de los proyectos como tambin de los presupuestos.
Al realizar las comparaciones del presupuesto de apertura y la ejecucin

presupuestal hemos observado que existen proyectos que al inicio del ao
2011 no se han considerado en el PIA, como tambin existen proyectos que
no se han ejecutado en dicho ao.
La municipalidad no realiza adecuadamente las frmulas de indicadores de

eficiencia de la gestin en las diferentes obras que realiza, ya que hemos
determinado que dichos indicadores de eficiencia del PIA y PIM se
encuentran vacos en la memoria del ao 2011.
La municipalidad no cuenta con organigrama actualizado, no ha hecho

entrega a sus trabajadores de su manual de funciones y no capacita

94
constantemente a su personal, tambin no cuenta con un rea de

planificacin ya que la oficina de presupuesto lo realiza.
5.3 RECOMENDACIONES
Proponemos que la municipalidad realice adecuadamente las formula de

indicador de eficiencia del PIA y el PIM, as como tambin que informen el
avance real de los proyectos.
Recomendamos a la municipalidad que haga uso del proceso administrativo

y planifique adecuadamente los proyectos que va realizar en un determinado
ao para que as no tenga que realizar modificaciones.
Proponemos que la municipalidad indique en sus informes el avance real de

los proyectos al trmino de cada ao fiscal, como tambin la eficiencia real
los proyectos y presupuestos.
Sugerimos a la municipalidad que actualice su organigrama ya que es muy

importante para toda organizacin, que realice la entrega de los manuales de
organizacin y funciones a su personal y que capacite al menos cada 3
meses a su personal clave de la municipalidad.
La Direccin de Presupuesto debe programar cursos de capacitacin y
entrenamiento del personal para actualizar los conocimientos necesarios en
el campo laboral, as mejorar su rendimiento.
Deben de proveerse manuales en las unidades que no lo poseen, pues hasta
ahora no ha habido quien se ocupe de ello. An cuando muchas personas
dentro de la Alcalda piensan que pueden trabajar sin los manuales, stos son
necesarios para saber en un momento determinado cules son las
obligaciones y tareas que le corresponden a cada quin.
Tambin debe crear un rea de planificacin ya que es muy importante para
la gestin de la municipalidad.

95
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
AYALA VILLEGAS Sabino: Tarapoto Per (1996) Gestin Empresarial Tomo I.

Graf. Castillo.

96
BARRENECHEA Cinthya C. Y MANTILLA BEICKER Rmulo: Pimentel Per

(2010) La informacin contable del sistema integrado de administracin financiera y
su incidencia en la gestin pblica.
CHAVENATO, Idalberto: (2000) Administration, Edit. Mac Grill Hill.
DIAS DIAZ Carlos: Lima Per (2002), Administracin, Edit. San Marcos.
FALLAS MORA Roberto Y QUIROZ LVAREZ Fabin: Chile (2007), Anlisis

crtico del proceso presupuestario.
FERRARI Ariel H. Y GONZALEZ ESCUDERO Alejandro J.: Buenos Aires (2009),

El presupuesto como herramienta de control de gestin, su evolucin y estado actual.
- KOONTZ . A O`Donnell: Mxico (1999 2006), Curso de Administracin Moderna

Edit.Mc Gran Hill.
MOSTAJO GUARDIA Rossana: Chile (2002), El sistema presupuestario en el Per.
MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA: Per- Pucusana (2012), Reglamento que

regula el proceso del presupuesto participativo basado en resultados del distrito de
Pucusana.
- ORAMA VLIZ Aydil: Cuba (2005-2006), El presupuesto basado en actividades

herramienta de gestin empresarial.
- PREZ VILLANUEVA Liliana: Lima Per (2003), Reingeniera de procesos en la

administracin pblica.
-
REYES PONCE Agustn: Mxico (2000), Administracin Edit. Limusa.
RODRGUEZ Jess Y BONVECCHI Alejandro: Chile (2004), El papel del poder

legislativo en el proceso presupuestario, la experiencia Argentina.
RUIZ MARQUILLO Darwin: Trujillo-Per (2000), Organizacin y Administracin

de empresas.
LINKOGRAFA
97
JIMNEZ A. Javier Jos, Teoras de la planeacin estratgica

Disponibilidad Fecha 16/04/2012: http://www.monografias.com/trabajos89/teoriasplaneacion-estrategica/teorias-planeacion-estrategica2.shtml.
CHIAVENATO Idalberto (2001), Proceso Administrativo

Disponibilidad Fecha 16/04/2012
http://elblogerperu.blogspot.com/2010/03/administracion-idalberto-chiavenato.html.
GALAN Mariel, Fase del proceso administrativo

http://fasedinamicadelprocesoadministrativo.blogspot.com/2011/01/fase-dinamicadel-proceso.html
AYALA VILLEGAS Sabino, Proceso Administrativo

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.htm.
BOMMARITO Rosanna, Conceptos de administracin de recursos humanos

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml, hecho por.
AYALA VILLEGAS Sabino, Proceso Administrativo

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.htm
ORAMA VLIZ Aydil, El Presupuesto Basado en Actividades, Herramienta de
gestin empresarial. Disponibilidad Fecha 26/04/2012

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/presupuesto-basado-en-gestionempresarial.htm, hecho por ao 2008.
-
NACIONES UNIDAS CEPAL

Disponibilidad Fecha: 26/04/2012 http://www.eclac.org/cgibin/getProd.asp?
xml=/publicaciones/xml/0/20570/P20570.xml&xsl=/de/tpl/p9f.xsl&base=/tpl/topbottom.xslt

Disponibilidad Fecha 04/05/2012 http://www.eclac.cl/cgibin/getProd.asp?
xml=/publicaciones/xml/2/28132/P28132.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&base=/ilpes/tp
l/top-bottom.xsl

Disponibilidad Fecha 04/05/2012 http://www.eclac.cl/cgibin/getProd.asp?
xml=/publicaciones/xml/2/9752/P9752.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&base=/ilpes/tpl/t
op-bottom.xsl

98
PREZ VILLANUEVA Liliana, Reingeniera de procesos en la administracin

pblica. Disponibilidad Fecha11/05/2012
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/Ingenie/perez_vl/Contenido.htm
FERRARI Ariel Horacio y GONZLEZ ESCUDERO Alejandro Justo, El

Presupuesto como Herramienta de Gestin su Evolucin y Estado Actual
http://www.alejandrogonzalez.com.ar/archivos/congreso%20internacional%20de
%20costos%202007.pdf
EL RINCON DEL VAGO, Historia del Presupuesto

http://html.rincondelvago.com/historia-del-presupuesto.html
AMARILIS Alfonzo, Historia de la planificacin

http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategicahistoria/planificacion-estrategica-historia.shtml, hecho por

99
ANEXOS

100
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: Anlisis de la importancia del proceso presupuestario en la administracin
de los municipios, como una herramienta clave en la Gestin Gerencial de la
Municipalidad de Pucusana 2011
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES/
INDICADORES
TECNICAS/
INSTRUMENTO
S
GENERAL
Realizar
una
propuesta de anlisis
del
proceso
presupuestario de la
Municipalidad
de
El anlisis
Pucusana para mejorar La
del proceso
la gestin gerencial.
incorporacin
presupuestario
del
proceso
es una
presupuestario
ESPECFICOS
herramienta
en
la
.
Describir
las
fases
clave en la
administracin
del
proceso
Gestin
de
los
presupuestario.
Gerencial en la
municipios, se
Municipalidad
constituye en
.
Comparar
el
de Pucusana?
una herramienta
presupuesto
clave en la
Institucional de
gestin de la
INDEPENDIENT
E: Anlisis de la
importancia
del
proceso
presupuestario.
-
Observacin
Entrevista
INDICADORES:
. Programacin
Formulacin
presupuestal
.Ejecucin
presupuestal
.Evaluacin
presupuestal
.Obtener
presupuestos
ejecutados en aos
anteriores
Anlisis
documental
(EE.FF,
presupuestos,
PIAS)
-
Encuesta

101
apertura vs la
municipalidad
ejecucin presupuestal de Pucusana.
del ejercicio 2011 de
la Municipalidad.
. Determinar los
ndices de eficiencia
de la gestin
presupuestal.
. Analizar la gestin
gerencial de la
Municipalidad de
Pucusana.
(cuestionario)
DEPENDIENTE:
Gestin
gerencial
de
la
municipalidad de
Pucusana.
INDICADORES:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
MATRIZ OCR
OBJETIVO
GENERAL
OE1
Realizar
una
propuesta de anlisis
del
proceso
presupuestario de la
Municipalidad
de
Pucusana para mejorar
la gestin gerencial.
OE 1.1 Comparar el
presupuesto
Institucional
de
apertura vs la ejecucin
presupuestal
del
ejercicio 2011 de la
CONCLUSION GENERAL
RECOMEND
Cuando se realizaron los anlisis de los

indicadores de eficiencia de los proyectos
realizados hemos observado que la municipalidad
no ha calculado adecuadamente la frmula para
determinar la eficiencia ya que solo considera
que todos los proyectos se ejecutaron al 100%.
Por tanto cuando se aplic la formula a los
proyectos se observ que algunos se ejecutaron al
21% y esto se debe a que muchos proyectos no se
ejecutaron en el ao 2011 como tambin no se
realizaron al 100% en cuanto a avance pues esto
refleja una mala planificacin de los proyectos
como tambin de los presupuestos.
Al realizar las comparaciones del presupuesto de
apertura y la ejecucin presupuestal hemos
observado que existen proyectos que al inicio del
ao 2011 no se han considerado en el PIA, como
tambin existen proyectos que no se han
ejecutado en dicho ao.
Proponemos
realice adecua
indicador de e
PIM, as com
el avance real d

102
Recomendamo
haga uso del p
planifique
proyectos que
determinado a
que realizar mo
Municipalidad.
OE 1.2 Determinar los La municipalidad no realiza adecuadamente las

ndices de eficiencia de frmulas de indicadores de eficiencia de la
la gestin presupuestal. gestin en las diferentes obras que realiza, ya que
hemos determinado que dichos indicadores de
eficiencia del PIA y PIM se encuentran vacos en
la memoria del ao 2011.
OE1.1.3 Analizar la La municipalidad no cuenta con organigrama
gestin gerencial de la actualizado, no ha hecho entrega a sus
Municipalidad
de trabajadores de su manual de funciones y no
Pucusana.
capacita constantemente a su personal, tambin
no cuenta con un rea de planificacin ya que la
oficina de presupuesto lo realiza.

103
Proponemos
indique en sus
de los proyecto
fiscal, como ta
los proyectos y
Sugerimos a
actualice su o
muy
impo
organizacin, q
los manuales
funciones a su
al menos cada
clave de la m
debe crear un
para la municip
ANEXO N 1 El Proceso Administrativo
ANEXO N 2 El Proceso Administrativo en la Empresa

104
ANEXO N 3 La Planificacin Contable
ANEXO N 4 El Ciclo Presupuestario

105

106

Análisis Del Proceso Presupuestario Como Una Herramienta Clave en La Gestión Gerencial de La Municipalidad de Pucusana - 2011

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Análisis Del Proceso Presupuestario Como Una Herramienta Clave en La Gestión Gerencial de La Municipalidad de Pucusana - 2011

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

A Dios por haberme permitido llegar

A mi hija Brina por ser la razn de mi vida y

apoyo y motivacin para la culminacin

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Agradezco a mi madre por su apoyo incondicional para la realizacin de este trabajo,

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA7-20

CAPITULO IV: RESULTADOS63-89

En el presente trabajo de investigacin denominado anlisis del proceso presupuestario

Nota: El resumen se redacta en un solo prrafo.

El presupuesto es un elemento central en la gestin municipal. No obstante, es uno de los

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIN PROBLEMTICA

En Mxico, se ha presentado una serie de dificultados en la Gestin Gerencial debido

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

6) La prioridad en la presentacin del Presupuesto debe de ser su clasificacin

En Argentina, en la investigacin realizada por RODRIGUEZ J. y BONVECCHI A.

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

La intervencin del Poder Legislativo se inicia tpicamente cuando las agencias de

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

En Colombia, en su investigacin realizada sobre el proceso presupuestario,

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Judicial y, un Tribunal Supremo de Elecciones. El Gobierno de la Repblica

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Esta dinmica ha generado que en los ltimos aos se enfrente un esquema

En Chile, en el estudio sobre las deficiencias del proceso presupuestario en chile

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Un sistema presupuestario slido transparente y responsable tiene mayores posibilidades

En la Municipalidad de Lima, en la investigacin realizada sobre el proceso

presupuestales, para que as se pueda facilitar la explicacin de dichas modificaciones, y

En la Municipalidad Distrital de San Jacinto: CONDE V. Oscar (2008) nos hace

En la Municipalidad de Lambayeque, en el estudio realizado para la Estructura

Asimismo, el presente documento de gestin, ha sido formulado tomando en

En Pucusana (2012), en la actualidad es una Municipalidad que est en crecimiento

Formulacin del problema

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Cul es el nivel de eficiencia de la ejecucin presupuestal de la Municipalidad de

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

Permite llevar un control y conocer las fases del presupuesto.

Tomar decisiones adecuadas

Mejorar la gestin gerencial

Finalmente los resultados de la present investigacin servir como marco de referencia

1.4 Limitaciones de la investigacin

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Mostajo G. Rossana (2007) en su investigacin sobre El sistema

CAMPOS G. Cesar (2008) en su tesis denominada Los procesos de control

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

Con relacin a la Ejecucin Presupuestal las polticas utilizadas en el Control

DIAZ J. Alfredo MEGO N. Onsimo (2008) presenta lo siguiente:

ANLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

En la actualidad que estamos viviendo en un mundo globalizado y que en la

TASAYCO M. Enrique (2006), UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS en su

La presente investigacin, se justifica, porque permitir dotar de una herramienta bsica e