Plan de Empresa: Expansión de "Embutidos Gloria"

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
PLAN DE EMPRESA: EXPANSIN DE EMBUTIDOS GLORIA
Trabajo Fin de Grado presentado por Arancha Morillas Lzaro, siendo el tutor del
mismo Jos Ignacio Rufino Rus.
V. B. Del Tutor:
Alumno/a:
D.
D.
Sevilla. Junio de 2015
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
PLAN DE EMPRESA: EXPANSIN DE EMBUTIDOS GLORIA
AUTOR:
DA. ARANCHA MORILLAS LZARO
TUTOR:
D. JOS IGNACIO RUFINO RUS
DEPARTAMENTO:
DPTO. ADMN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
Elaboracin de un plan de empresa de una expansin de la empresa Embutidos
Gloria, situada en Logroo (La Rioja). El objeto del trabajo es que la empresa se
extienda por Espaa, ya que en la actualidad solo cuenta con dos tiendas y una
fabrica en la localidad, aunque tambin distribuyen sus productos por Navarra y Pas
Vasco. Consta de todos los apartados por los que est compuesto el plan de
empresas (resumen ejecutivo, legal, estratgico, estudio de mercado, marketing,
produccin u operaciones, recursos humanos, tecnologas de la informacin,
econmico-financiero) pero est centrado en el plan de marketing y el estratgico, ya
que son la clave para analizar el merado. A la empresa le costara aproximadamente 3
aos recuperar la inversin inicial.
PALABRAS CLAVE:
Expansin; Estrategia; Clientes; Calidad; Marketing.
TFG-FICO. Plan de empresa: Expansin
NDICE
CAPTULO 1: INTRODUCCIN ................................................................................... 1

1.1.
DESCRIPCION DEL PROYECTO ............................................................ 1
CAPTULO 2: OBJETIVOS ........................................................................................... 3

CAPTULO 3: METODOLOGA .................................................................................... 5
3.1.
INTRODUCCIN...................................................................................... 5
3.2.
MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA ..................................... 6
3.3.
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 9
3.4.
PLAN LEGAL ......................................................................................... 11
3.5.
PLAN ESTRATGICO............................................................................ 11
3.5.1. Macroentorno. ........................................................................................ 11

3.5.2. Microentorno: Anlisis sectorial .............................................................. 12
3.5.3. Anlisis interno. ...................................................................................... 15
3.5.4. Factores clave de xito (FCE). ............................................................... 16
3.5.5. Ventaja competitiva. ............................................................................... 17
3.5.6. Criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas. ......................... 17
3.5.7. Anlisis DAFO. ....................................................................................... 18
3.6.
ANLISIS DE MERCADO ...................................................................... 19
3.7.
PLAN DE MARKETING .......................................................................... 21
3.7.1. Fijacin de objetivos. .............................................................................. 21

3.7.2. Estrategias de marketing. ....................................................................... 21
Segmentacin
Posicionamiento
Marketing Mix
3.7.3. Previsin ventas. .................................................................................... 24
3.8.
PLAN DE PRODUCCIN U OPERACIONES......................................... 24
3.8.1. Aprovisionamiento. ................................................................................. 24

3.8.2. Gestin por procesos.............................................................................. 25
3.10.
PLAN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN. ............................... 36
3.11.
PLAN ECONMICO FINANCIERO. ....................................................... 36
3.11.1. Plan de inversiones inciales................................................................... 37

3.11.2. Plan de financiacin................................................................................ 38
CAPTULO 4: CONCLUSIN ..................................................................................... 43
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
-I-
-II-
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
Vamos a llevar a cabo un plan de negocio a partir de una empresa real ya creada, es
decir, vamos a comprender una expansin de la empresa Embutidos Gloria. En esta
introduccin solo vamos a resaltar los conceptos tericos del proyecto, sin llegar a
detallar ninguno, ya que en ello consiste el trabajo.
Embutidos Gloria es una empresa familiar situada en Logroo (La Rioja),
constituida hace casi 30 aos por D. Julio Diez. Se dedica a la elaboracin y posterior
distribucin de productos crnicos como son los embutidos; aunque no solo
comercializa los elaborados, tambin vinos, quesos y productos enlatados. Tiene una
gran variedad de productos que analizaremos a lo largo del trabajo.
Comenzamos con un modelo de negocio, que es el paso previo a la realizacin del
plan, y abarca todos los aspectos importantes a tener en cuenta de la empresa, como
por ejemplo clientes, actividad, propuesta de valor una vez obtenido el modelo de
negocio (Canvas y BMC) procedemos a la realizacin del plan de negocio. En nuestro
caso dicho plan est centrado sobre todo en el plan estratgico y plan de marketing,
ya que ambos, hoy en da, son los claves para adentrarnos en el mercado.
En Espaa, el 98% de las empresas son microempresas, cuya definicin segn
Wikipedia es: toda entidad que ejerce una actividad econmica, ocupa a menos de 10
personas y tiene un volumen de negocios o un balance general anual que no supera
los 2 millones de euros. Surgen de un proyecto emprendedor por parte del dueo del
mismo, quien a su vez suele ser el administrador de su propia empresa. Son negocios
que venden sus productos en pequeas cantidades y no requieren de gran inversin
para su funcionamiento. Estas pequeas empresas tienen la posibilidad de crecer y
generar competitividad con sus similares, donde encontramos la empresa a tratar
durante el proyecto.
Despus de analizar lo que es un modelo de negocio, pasamos al plan de
empresas. Es un documento donde el emprendedor debe reflejar toda la informacin
relacionada con la empresa. Lo ms importante es que refleje toda la informacin
necesaria para que la persona que lo analice entienda nuestro negocio. Debe ser
utilizado como carta de presentacin. No es un documento esttico, debe
mantenerse vivo, adaptndose al cambio del entorno.
Utilidades:
-
Es una herramienta de diseo y de simulacin.
Es una herramienta de marketing y de comunicacin.
Es una herramienta de control: previsin de gastos y de ingresos,

estableciendo los objetivos.
Como mecanismo de coordinacin.
El plan de negocio contiene los siguientes puntos:

-
Resumen ejecutivo: ficha tcnica que debe proporcionar al lector una visin
global de nuestro proyecto.
Plan legal: consiste en analizar y determinar si la empresa es viable legal o

jurdicamente. Hay que tener en cuenta la legislacin y los tramites
generales (forma jurdica) y trmites especficos (derivados de la naturaleza
de la actividad que realizamos).
-1-
Morillas Lzaro, Arancha
Plan estratgico: hay que tener un conocimiento relevante del entorno en el

cual piensan desarrollar su actividad, as como con qu recursos y
capacidades contamos. Hay que realizar un anlisis estratgico que se
compone de un anlisis externo (comprende anlisis del entorno) y un
anlisis interno (anlisis de los recursos y capacidades de la empresa).
Estudio de mercado: trata de demostrar que existe realmente un mercado

suficiente para el producto o servicio que queremos comercializar. Tambin
nos permite hacer previsiones de las ventas lo ms realistas y fidedignas
posible y demostrar la viabilidad econmica-financiera.
Plan de marketing: toda la planificacin y las operaciones deben orientarse

hacia el cliente (determinar y satisfacer al cliente). Todas las actividades de
marketing deben estar coordinadas. El marketing coordinado es esencial
para lograr los objetivos. Comunica de forma ms directa la naturaleza de la
empresa y el modo en que podr alcanzar el xito.
Un plan de marketing es un programa para vender los bienes y servicios
que la empresa elabora o comercializa. Hay que describir los siguientes
elementos: mercado de la empresa, deseos, necesidades y preferencias de
los clientes, los objetivos empresariales y las estrategias para alcanzar sus
objetivos.
Plan de operaciones/produccin: hablamos de plan de produccin cuando a

empresa adquiera inputs o materias primas y los transformen un producto.
El objetivo es describir los medios materiales, tcnicos y humanos
necesarios, as como el proceso. Nuestro trabajo se va a basar en la
gestin por procesos.
Plan de recursos humanos: las tareas que comprende son la divisin del
trabajo y el diseo de mecanismos de coordinacin. Ambas se concretan en
un organigrama, donde quedan reflejados los criterios utilizados para
repartir el trabajo y las responsabilidades, especificando quien depende de
quin. La estrategia que pretende implantar la empresa debera ajustarse y
ser coherente con su diseo estructural. La realizacin debera tratar de
subsanar las deficiencias observadas hasta el momento y tratar de educar
la estructura organizativa a las nuevas exigencias del entorno.
Plan de tecnologas de la informacin: tener en cuenta las TICs en las

empresas.
Plan econmico-financiero: en el se recoge toda la informacin desarrollada

en los planes anteriores cuantificada en unidades monetarias y se
demuestra la viabilidad econmica y financiera de la empresa a corto y
medio plazo.
Antes de realizar la viabilidad econmica-financiera hemos de tener las
viabilidades: legal, tcnica, comercial, organizativa.
Los objetivos son los siguientes: determinar las inversiones en activos;
identificar los recursos financieros (propios y ajenos); demostrar la
viabilidad econmica y financiera de la empresa; identificar el equilibrio o
umbral de rentabilidad. (Rufino y Castro, 2010).
-2-
CAPTULO 2
OBJETIVOS
En este trabajo nos vamos a centrar en la elaboracin de un plan de empresas, siendo
as nuestro mayor objetivo conocer la viabilidad del proyecto.
La viabilidad completa de un proyecto ser obtenida si se demuestran las siguientes
viabilidades:
-
Legal: cumple con los requisititos legales necesarios.
Tcnica: disponemos tecnologas y conocimientos necesarios, y tenemos

acceso a todos los recursos exigidos para poner en marcha nuestra
actividad.
Comercial: Existe mercado potencial y tenemos estrategias de marketing

para captarlo.
Organizativa: las necesidades de recursos humanos se han identificado.
Econmica: Trata de poner de manifiesto que la empresa comienza a

generar beneficios positivos dentro del periodo en el cual hemos simulado
su funcionamiento.
Financiera: Demostramos que la empresa tiene liquidez suficiente para

hacer frente a todos los pagos corrientes.
Como en la parte introductoria hemos indicado, dicho proyecto trata de una

empresa dedicada a la elaboracin y distribucin de embutidos y productos en
conserva, adems de vinos, quesos y miel. Al estar ya creada, nuestro objetivo es
ampliar nuestro negocio introducindonos en un nuevo mercado, un nueva provincia
donde nuestros productos son nuevos, ya que existen pero con caractersticas
diferentes. De esta forma, lo que pretendemos es analizar si la empresa tendr xito
dentro del mercado previsto.
Como ya hemos explicado, el plan de empresa se divide en 9 apartados, de los
cuales nos vamos a centrar sobretodo en el plan estratgico y en el de
marketing, aunque los realicemos todos, interesndonos as por nuestra estrategia y
por los clientes clave de nuestro negocio, que son los que nos permiten que la
actividad que realizamos siga adelante.
La eleccin de la empresa se debe a que es un proyecto que se tiene en mente, sin
llegarlo a poner en marcha en la actualidad; y por la facilidad de obtencin de datos e
informacin.
Es un proyecto basado en hechos reales, y ser entregado a los propietarios para
que se plantee si se lleva a cabo o no. Adems, el 90% del mismo est basado en el
libro Creacin de empresas para emprendedores de J.I. Rufino e Ignacio Castro, y
Direccin estratgica de organizaciones tursticas de C. Casanueva y M A. Gallego.
-3-
-4-
CAPTULO 3
METODOLOGIA
3.1.
INTRODUCCIN
Antes de comenzar a detallar cada apartado del plan de negocio, como se ha

comentado vamos a realizar previamente un modelo de negocio y un estudio de la
viabilidad general de la empresa.
Las organizaciones se especializan en actividades en las que realmente generan
valor y son muy competitivas; y por otro lado subcontratan el resto de actividades
(outsourcing).
La idea de negocio se basa en la innovacin, cuyas fuentes son:
-
Encontrar una necesidad insatisfecha.
Identificar una variante o mejora de un negocio existente.
Hiperespecializarse en un segmento de mercado, es decir, llevar a cabo

una especializacin en un segmento pequeo de mercado.
Perfeccionar un eslabn de la cadena de valor para conseguir que otras

empresas subcontraten dicha actividad.
Cambiar el momento o el lugar de la prestacin del servicio o consumo.

(Rufino y Castro, 2010).
Nosotros nos encontramos ante una mejora o variante de un negocio existente, ya

que la necesidad que cubrimos, al tratarse de una empresa de embutidos, ya est
cubierta, pero como es una variante al producto tpico andaluz, obtenemos la idea de
negocio.
Las causas de fracaso son las siguientes:
-
Desconocimiento del mercado.
Producto/servicio inadecuado a las necesidades del cliente.
Errores en la comercializacin.
Desconocimiento de los fundamentos de la gestin de un negocio.
Falta de planificacin.
Las de xito:
-
Claridad de objetivos.
Conocimiento del negocio.
Diferenciacin.
Orientacin al mercado para detectar sus necesidades y evolucin.
Planificacin.
Riesgos que deben ser valorados antes de la puesta en marcha:

-
Comerciales: mercado inexistente o en declive.
Tecnolgicos: imposibilidad para producir lo que queremos en las

condiciones deseadas, al ritmo necesario o con la relacin calidad-precio
precisa.
Financieros: falta de recursos para la puesta en marcha.

-5-
Sociales o personales: asumir las consecuencias.
Legales: requisitos legales, patentes existentes, dificultades para obtener

permisos (Rufino y Castro, 2010).
Debemos tener en cuenta dichos riesgos ya que ponemos en peligro el negocio.

MERCADO
ALTO POTENCIAL
BAJO POTENCIAL
Necesidad
Identificada
No identificada
Clientes
Receptivos
Leales a otro
Payback
< 1 ao
>3aos
Valor aadido
Alto
Bajo
Vida del producto
Duradero
Perecedero
Estructura
Imperfecta
Perfecta
Crecimiento
Alto
Bajo
Mrgenes
>40% o 50%
< 20%
Liderazgo
Posible
Ya consolidado
De produccin
Mnimos
Mximo
De marketing
Mnimos
Mximo
De distribucin
Mnimos
Mximo
Sobre precios
Bastante
Poco
Sobre costes
Bastante
Poco
Sobre proveedores
Bastante
Poco
Sobre la distribucin
Bastante
Poco
COSTES
CONTROL
Figura 3.1. Test de potencialidad de una idea de negocio

Fuente: Elaboracin propia a partir de test de potencialidad de una idea de negocio (Bermejo et
al.1997)
La tabla 1.1 nos hace tener una expectativa de que nuestra idea de negocio tiene
un alto potencial, ya que tenemos solo 3 aspectos en baja potencialidad, aunque el
liderazgo es imposible conseguirlo, debido a la dimensin de la empresa, y los costes
de distribucin son los que bsicamente nos subirn el precio del producto.
3.2.
MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA
Debemos empezar el proyecto por la distincin entre modelo de negocio y plan de

empresa, aunque ya lo hayamos comentado en la introduccin.
Un modelo de negocio es un documento donde se expone la idea de negocio que
se ha obtenido, siendo esta el punto de partida de todo proceso de creacin de
empresas (o expansin en nuestro caso) y hay que evaluar la viabilidad de esta idea.
Para poder llevarla a cabo hay que buscar con qu financiacin contamos, entre otras
cosas.
"Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega
y captura valor (Idea BMC). En resumen, es una descripcin de cmo una
-6-
organizacin o negocio crea valor, cmo se presenta y se entrega este valor, y la

lgica sobre cmo se generan los ingresos. Es decir, es un paso previo antes de
realizar el plan donde se tocan los aspectos ms relevantes para la puesta en marcha
del proyecto.
En cambio, el plan de empresa es un modelo donde se debe reflejar toda la
informacin relacionada con la empresa, es decir, toda la informacin necesaria para
que una persona pueda analizarlo.
En definitiva, el modelo de negocio nos da la viabilidad de la empresa, y el plan de
empresa lleva a cabo un estudio de mercado y una simulacin de lo que puede llegar
a dar y obtener la empresa.
En este trabajo vamos a analizar un modelo que se utiliza internacionalmente y
tiene mayor prestigio (Modelo Canvas) y otro que se ha obtenido de una investigacin
(Busissnes Model Creator).
El modelo Canvas fue creado por Alexander Osterwalder y permite explicar un
modelo de forma grfica. Se divide en dos partes, un anlisis previo del sector
(propuesta de valor, alianzas, actividades, recursos claves y costes) y el anlisis del
cliente (relacin con el cliente, segmento del cliente, canal e ingresos). A continuacin
pasamos a describir los 9 mdulos de los que consta el modelo
(http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-3):
Figura 3.2. Esquema del Modelo Canvas

Fuente: Modelo Canvas
PROPUESTA DE VALOR: que aporto a un cliente, otra empresa

Nuestra propuesta de valor es ampliar el canal de distribucin, y con
ellos aumentar nuestro mercado objetivo. Ofrecemos un producto
artesanal fabricado en el norte de Espaa, por lo tanto con diferentes
caractersticas a los productos que se pueden encontrar ya en el sur
(nuestro nuevo mercado). Adems de esta diferenciacin, los productos
son de alta calidad. Nos acercamos a nuestros clientes a travs de un
establecimiento y/o distribuidores. Satisfacemos una necesidad bsica
como es la alimentacin.
ALIANZA CLAVE: relaciones con personas o grupos de personas. Con
que alianzas contamos para no partir de cero: No contamos con una
alianza clave definida, aunque como la empresa ya realiza su actividad,
tenemos una cartera de clientes afianzados que puede ayudarnos a
conseguir lo que nos proponemos en el sur. Si optramos por la va de
-7-
que nos distribuyeran los productos por distintos comercios, nuestra

alianza podra estar con los distribuidores, ya que nos ayudaran a
adentrarnos en el mercado de manera ms rpida, y nosotros le
ofreceramos diversidad en su cartera de productos.
ACTIVIDADES CLAVE: que realiza la empresa para proporcionar ese
valor: La empresa se dedica a fabricar embutidos de forma artesanal en
La Rioja. Tambin ofrece distintos tipos de vinos, latas de conserva y
quesos. Tenemos una red de clientes ya implantada en el norte de
Espaa y una pgina web donde ofertamos todos nuestros productos y
mantenemos a nuestros clientes al tanto de todo lo que ocurra e incluso
proporcionamos recetas para la utilizacin de nuestros productos.
RECURSOS CLAVE: de donde sacamos el dinero para financiar
nuestra propuesta:
o Recursos fsicos: disponemos de una fbrica y 2 locales de
venta. Para la puesta en marcha de la ampliacin,
necesitaremos un local que nos sirva de punto de venta y de
almacn, y un vehculo de transporte y mobiliario.
o Recursos intelectuales: disponemos de una pgina web.
Necesitaramos un sistema de gestin que nos permita controlar
las existencias y atender nuestros pedidos de forma rpida.
o Recursos humanos: una persona a cargo de la tienda y otra para
el transporte. En caso de acudir tambin a distribuidores,
tendremos que remunerarlos al coste que se establezca.
ESTRUCTURA DE COSTES: cunto cuesta montar nuestra propuesta:
o Costes fijos: inversin inicial, arrendamiento de local, sueldo
personal, canon distribuidor (semifijo).
o Costes variables: materia prima, suministro, transporte al
aumentar el negocio aumentamos la produccin, y con ello
podemos disminuir nuestros costes fijos.
RELACIONES CON CLIENTES: cmo encuentro a mis clientes y cmo
voy a establecer la relacin con ellos: Al contar con la pgina web,
estamos en contacto continuo con nuestros clientes, pero para ofrecerle
una mayor atencin y ms personalizada abriremos un local en Sevilla y
trataremos de distribuir nuestros productos por toda la localidad.
Fidelizaremos a nuestros clientes con un trato perfecto y con la calidad
de nuestros productos. Para atraerlos, tendremos un coste inicial,
ofreciendo una prueba de degustacin para promocionarnos.
SEGMENTOS DE CLIENTES: En que seccin de clientes nos vamos a
centrar, aunque no tenemos por qu estar siempre cerrados en los
mismos: Tenemos clientes ya fidelizados en el norte de Espaa.
Estaremos ante un mercado segmentado, ya que tenemos productos
diferentes de alimentacin (bebidas y diferentes tipos de comidas).
Nuestros clientes son todo tipo de personas que consuman embutidos,
enlatados, quesos, miel y vinos.
CANAL: cmo comunico mi producto al entorno: Contactaremos con
nuestros clientes a travs de las redes sociales, en establecimientos
(venta directa) o intermediarios, y por nuestra pgina web. El canal que
mejor funciona son las redes sociales y la pagina web, y a su vez son
las ms eficientes en costes. A travs de estas mismas, podemos
evaluar la satisfaccin de nuestros clientes, ya que debern dejar su
opinin y as el resto pueda verlo, y a su vez nos sirva para evaluar la
satisfaccin del cliente, y as poder mejorar.
FUENTES DE INGRESOS: Quien nos paga, precios Los precios de
nuestros productos ya estn fijados, pero depender de la cantidad que
se compre para hacer descuentos por volumen. A los consumidores
finales se cobrar al contado. Si es a travs de distribuidores, la venta
-8-
seria a 30, 60 y 90 das. El 100% de nuestros ingresos provienen de las

ventas.
Al ampliarnos, queremos atraer a otro sector de la pennsula que no
disfrutan de los productos riojanos, en especial el sur. Despus de
prestar nuestro servicio, quedamos a disposicin del cliente, atendiendo
sugerencias y criticas, descambiando en caso necesario (si el producto
llega en mal estado).
Por otro lado, el otro modelo de negocio al que nos referimos anteriormente, el
modelo BMC (Bussisnes Model Creator) consiste en una serie de preguntas
formuladas a travs de una pgina web (www.idea-bcm.eu), dndote una serie de
respuestas pudiendo aadir comentarios. Est compuesto por 4 partes y estas a su
vez se subdividen en (subdivisiones obtenidas por nuestro modelo):
-
Producto: imagen, imitacin innovadora, mercado, valor de uso.

Configuracin: interaccin con el cliente, cara a cara, valor de la red.
Financiera: mercado dinmico, flexibilidad, lista/men de precios, venta,
dependiente del volumen
Configuracin de los clientes: necesidades del cliente, programas de
fidelizacin, marketing viral.
Una vez realizadas todas las preguntas que se plantean, se adquieren dos PDF,
uno extendido y otro resumido (adjunto el extendido en el Anexo 4).
3.3.
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es una ficha tcnica o tarjeta de presentacin de la empresa.

Debe presentar un entendimiento global del proyecto que vamos a llevar a cabo. Debe
contener: la empresa, la forma jurdica, antecedentes, misin, visin, sector de
actividad, competencia, mercado objetivo, plan de marketing y ventas, plan de
operaciones/produccin, recursos humanos, y por ltimo, el plan econmico
financiero. (Rufino y Castro, 2010). Todos y cada uno de los puntos que aparecen en
el resumen ejecutivo son tratados con mayor detenimiento a lo largo del proyecto
empresarial que empezamos.
Embutidos Gloria es una empresa dedicada a la elaboracin y distribucin de
embutidos adems de otra serie de productos como latas de conserva, miel natural,
vinos, y una variedad de quesos selectos. Son productos artesanales, elaborados en
una fbrica perteneciente a la empresa localizada en Entrena (Logroo, La Rioja).
Llevan ms de 30 aos dedicados a la fabricacin de embutidos y jamones.
Dispone ya de dos tiendas especializadas en los productos anteriormente citados.
Fue constituida por Julio Diez, persona fsica que realiza en nombre propio a travs
de la empresa su actividad; es decir nos encontramos ante un empresario individual.
La misin de Embutidos Gloria no es ms que proporcionar productos de alta
calidad y artesanos a un precio asequible. Nuestro propsito es llegar al pblico que
no pueda acceder a la empresa, facilitndolo con una tienda fsica o distribuidores en
el sur de la Pennsula. Como bien se ha comentado, nuestro sector es el de la
alimentacin; siendo este un mercado relevante, ya que ofrecemos productos
primarios artesanales a precio de mercado.
Somos nuevos a nivel regional, ya que nuestra actividad se centra en el norte de
Espaa (bsicamente entre la Rioja, Navarra y Pas Vasco). Al querer crecer,
debemos orientarnos a una zona del sur, donde podemos parecer productos
diferentes, debido a la elaboracin de los mismos y a las diferentes condiciones (por
-9-
ejemplo meteorolgicas) que presenta La Rioja. Es por ello que queremos adentrarnos
en un nuevo mercado.
Existe mucha intensidad competitiva, empezando por embutidos Palacios,
jabugo, y toda la parte de la sierra de Huelva. Nos diferenciaremos gracias a la calidad
de nuestros productos, su sabor y nuestro trato al cliente.
Como vemos, es un mercado masivo, pero al estar situados en La Rioja, la
supervivencia la tenemos asegurada. En el nuevo mercado en el que nos adentramos,
nuestro gran punto fuerte ser la calidad de nuestros productos, artesanales y tpicos
del norte, sin abundar su elaboracin en el sur de Espaa. Al ser un producto que la
mayora de los consumidores demandamos, aun siendo el mercado masivo, tenemos
altas probabilidades de permanencia.
Nuestros productos son, como ya hemos comentado, embutidos, jamones y latas
en conserva, aparte de vinos, quesos selectos y miel. Nuestros precios estn basados
en el coste que nos supone elaborarlos, ms un margen de beneficio, que
comentaremos en el apartado de marketing.
Para llamar la atencin de nuestro mercado-meta, vamos a tratar de diferenciarnos
ofreciendo ofertas de inauguracin y descuentos por compra de grandes volmenes.
La comunicacin con nuestros clientes (aparte de los establecimientos fsicos) ser va
online, a travs de la web ya creada (www.embutidosgloria.es), donde podrn
observar la variedad de productos que ofertamos, adems de sus precios, y los
mantendremos informados de cualquier novedad que surja en la empresa, e incluso
orientamos a nuestros clientes a elaborar platos con nuestros productos como
materias primas. Junto con la web, tambin hay creados una pgina en Facebook y
twitter, utilizando as las redes sociales para completar nuestros elementos de
comunicacin.
Hemos comentado que poseemos una fbrica donde elaboramos los embutidos
que seguidamente son trasladados a las tiendas que ya existen (en la misma capital) y
los transportamos a comercios situados en Navarra y Pas Vasco. El objeto de nuestro
trabajo trata de diversificar nuestro mercado, ya que ofreceremos los mismos
productos pero en una localidad diferente, donde no es tan comn encontrarnos con
los productos anteriormente citados. Podemos hacer llegar el producto al sur de
Espaa diferentes modos formas, por distribuidores en tiendas/supermercados, y abrir
una tienda ms en Sevilla, donde se necesitara un local y otra furgoneta, para el
transporte de los productos. La localizacin exacta del establecimiento lo
describiremos en el apartado de plan de produccin u operaciones.
La empresa cuenta ya con 4 trabajadores. Al ser una empresa familiar, los mismos
dueos junto con sus hijos son los que llevan la empresa. En nuestro proyecto
necesitaramos una persona encargada de transportar los alimentos, si bien tenemos
la furgoneta, y al abrir un nuevo establecimiento necesitaremos a una persona
encargada de llevarlo y atender a nuestros clientes, cuya cualificacin no debe de ser
muy alta, simplemente conocer el sector y saber que est vendiendo.
Por ltimo cabe resaltar los recursos e inversiones que necesitaremos para llevar a
cabo este proyecto. Como ya hemos comentado, necesitaramos la inversin inicial de
un local y su respectivo mobiliario, y una furgoneta para el transporte. Si vendemos
nuestros productos tambin a travs de intermediaros, el coste consistir en el pago
del transporte (cuota ms alta que si lo transportamos nosotros mismos) y el canon
que habr que pagarle al intermediario (supermercado, tienda) por distribuir nuestro
producto.
Contaremos con financiacin bancaria de la cual hablaremos y detallaremos ms
adelante, y aportaciones sociales.
-10-
3.4.
PLAN LEGAL
Al contar con una empresa que ya tiene su actividad implantada y consolidada, nos
basamos en la constitucin que se hizo el da de su creacin.
Fue creada en 1987, como alta para poder realizar actividades en una fabrica
localizada en Entrena (Logroo, La Rioja), con la nica problemtica de la produccin
de ruidos y olores.
Es un empresario individual, llamado Julio Diez lvarez, el cual realiza en nombre
propio la actividad que desarrolla la empresa; las ventajas que conlleva ser un
empresario individual es que tiene el control absoluto de la empresa, no necesita
inscripcin en el registro mercantil, los gastos asumidos son el pago de autnomo de
la seguridad social, sin lmites de capital y tributan por el IRPF. El inconveniente es
que la personalidad jurdica coincide con la personalidad del titular, es decir, el
empresario responder de manera ilimitada y personal frente a todas las obligaciones
que adquiera la empresa.
Empresas como estas estn sujetas al Real Decreto 381/1984 el cual regula las
condiciones tcnico-sanitarias de dichos establecimientos. Esta norma desarrolla
requisitos exigibles a los establecimientos, a los materiales que entran en contacto con
los alimentos al personal. Adems, se detallan las modalidades de manipulacin
permitida y prohibida y normas generales sobre el envasado y etiquetado.
Como detallaremos ms adelante en el plan de recursos humanos, el encargado
del establecimiento debe contar con una certificacin de manipulador de alimentos
para poder trabajar con los mismos.
Normalmente las leyes que rigen la apertura de un nuevo comercio dependen del
ayuntamiento de cada provincia.
3.5.
PLAN ESTRATGICO
A continuacin procedemos a realizar un anlisis interno (recursos y capacidades de la

empresa) y un anlisis externo (entorno). Como en el captulo de la introduccin
comentamos, es donde est centrado el trabajo, es decir, el corazn del mismo.
El entorno es el conjunto de las influencias o factores que inciden en nuestros
resultados. Dentro del entorno observamos una divisin entre macroentorno y
microentorno.
3.5.1. Macroentorno.
El macroentorno comprende todas aquellas influencias de naturaleza poltica,
econmica, social y tecnolgica que afectan a todos los sectores, (Rufino y Castro,
2010). Tratamos de identificar las amenazas y oportunidades de la empresa.
-
Factores poltico legales: el sector de la alimentacin se rige por leyes que

abarcan diferentes mbitos, empezando por los derechos de los
consumidores, hasta las leyes que rijan el sistema espaol. Nuestro
principal objetivo debe ser el respeto al medioambiente, ya que producimos
gases y vertidos (aunque en pequea cantidad), intentando en un futuro
implantar la ISO 14000. En el ao 2016 es obligatorio que la etiqueta de los
productos elaborados contengan claramente los ingredientes para que los
celiacos, intolerantes a la lactosa, etc, no tengan ningn problema en
detectarlo.
-11-
Factores econmicos: como ya sabemos, Espaa est pasando por una

fuerte crisis financiera. Al tratarse de una necesidad bsica como son
productos alimenticios, nuestro mercado sufre poca volatilidad.
Factor sociocultural: no nos afecta mucho, aunque cabe resaltar que hoy en
da est dando fuerte la corriente del vegetarianismo, es decir, gente que no
consume productos que provengan de animales. Es una minora del 1,5-3%
de la poblacin espaola. En el anexo insertamos algunas encuestas
realizadas para ver que se consumen ms alimentos crnicos.
Factor tecnolgico: esta a la orden del da utilizar las TICs para los
proyectos empresariales. Nuestra empresa ya cuenta con una fabrica
altamente cualificada y una pgina web donde vende los productos. El
diseo de una APP para los dispositivos mviles sera un posible proyecto
en el futuro, aunque se realizan las mismas operaciones que en la pagina
web.
3.5.2. Microentorno: Anlisis sectorial

Hace referencia al conjunto de entidades que realizan u ofertan la misma actividad. Lo
esencial en este estudio reside en que no se nos escape ningn competidor que
pueda alterar nuestros beneficios, (Casanueva y Gallego, 2012).
Para analizarlo vamos a considerar las cinco fuerzas competitivas de Porter,
mostradas en la Figura 1.1, donde se observa el esquema a seguir en este apartado.
PODER DE NEGOCIACIN
Suministradores
Entrantes
potenciale
s
Competidores en el sector
Rivalidad entre empresas
Sustitutivos
AMENAZA DE SUSTITUCIN
AMENAZA DE ENTRADA
Compradores
PODER DE NEGOCIACIN
Figura 3.3. Esquema anlisis microentorno (Fuerzas competitivas de Porter)
Fuente: Creacin de empresas para emprendedores Rufino y Castro, 2010)
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Competidores potenciales.

Se trata de empresas que todava no desarrollan su actividad en el sector
pero que podran hacerlo segn su atractivo, que depender de la facilidad
de las barreras de entrada y de las represalias por parte de las empresas
-12-
ya establecidas en el sector, (Casanueva y Gallego, 2012). En nuestro

caso, el sector es atractivo porque se trata de una necesidad bsica como
hemos repetido anteriormente, y por ello la facilidad de entrar en el
mercado es alta, ya que los requisitos de capital no suponen gran
desembolso, la diferenciacin del producto vara poco, los canales de
distribucin son de fcil acceso
-
Amenaza e ingreso de productos sustitutos: Productos sustitutos. Es aquel

que satisface la misma necesidad sin tener las mismas caractersticas. El
mercado ser menos atractivo cuando existan productos que supongan una
amenaza real de sustitucin y cuando sea un sector donde exista, por parte
del consumidor, una propensin a sustituir (Casanueva y Gallego, 2012).
Nos encontramos en un mercado poco atractivo en este aspecto, debido a
que los productos que ofrecemos (embutidos, latas de conserva, quesos,
vinos y miel) son fcilmente sustituibles por ejemplo por carne, pescado,
vegetales todos ellos cumplen una misma necesidad siendo productos
completamente diferentes; aunque debido a la variedad que ofrecemos, la
amenaza disminuye.
Rivalidad directa entre los competidores: competidores actuales. Son

aquellos que ofrecen los mismos servicios a los mismos clientes
potenciales, (Casanueva y Gallego, 2012). Observando en internet las
empresas que ofrecen los mismos productos que nosotros son:
o
Conservas Jabugo SL
Consorcio de Jabugo SA
Dcabo chicharrones SL
Geminis 3 SL
Halal service crnicas alidisis SL
Hermojesa
Ibercala
Jamones Conlunga SL
JM Barrios Alimentacion SL
Lepanto 1961 SL
Pavorico SL
Reserva del Prior SL
Reserva privada Jabugo SL
Solo sierra SL
Orosierra S.L.
Las empresas expuestas son las que se encuentran en Sevilla capital; tambin hay
que tener en cuenta el resto de la provincia incluso la sierra de Huelva.
A continuacin analizamos los factores que determinan la intensidad de la rivalidad
interna:
o
Grado de concentracin del sector: el nmero de empresas del

sector es abundante, pero la que ms nos puede hacer competencia
son los productos de jabugo.
Diversidad de los competidores: como en el apartado de sustitucin

se ha comentado, existen competidores de distinta ndole, que solo
-13-
ofrezcan embutidos y no otro tipo de productos, o de las diferentes

zonas, o con elaboraciones diferentes.
Diferenciacin del producto o servicio: nuestros productos se

diferencian por la calidad y la forma de elaboracin. Son productos
completamente artesanos, fabricados en la Rioja, y con una relacin
calidad-precio muy buena. Como no solo nos dedicamos a la
elaboracin de embutidos, sino que tambin tenemos productos
tpicos de la tierra, nuestros clientes podrn degustarlos sin
necesidad de viajar o acudir a grandes superficies donde el precio
suele ser muy elevado.
Exceso de capacidad y barreras de salida del sector: no existen

grandes barreras para salir del sector.
Conciliaciones de coste: economas de escala y relacin entre

costes fijos y variables: nuestros costes sern ms variables por lo
que el precio variara poco, ya que el mayor coste depende de la
cantidad de materia prima que necesitemos. Y los costes fijos se
basaran en el mantenimiento de la fbrica, las tiendas, los
suministros y el personal que tengamos a cargo de la nueva tienda;
y por otro lado el canon que habr que pagar a los distribuidores, en
caso que los hubiera.
Poder de negociacin de los compradores: clientes: El sector ser menos

atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados y no sean muy
numerosos, y cuando el producto sea estandarizado, ya que le permite al
cliente un gran poder de negociacin, (Rufino y Castro, 2010). Los clientes
son bastantes dispersos ya que en la mayor parte vendemos a
consumidores, por lo que el poder de negociacin es mnimo. ste depende
de:
o
Sensibilidad de los compradores al precio: depende de lo que

quieran pagar los clientes por nuestro producto, hasta que punto
compraran ante una variacin de los precios; como hemos dicho
que son muy dispersos, a la mayora no le importar la variacin de
los precios, puesto que irn variando conforme a la economa del
pas. Por supuesto, le ofrecemos a nuestros clientes la mayor
calidad de nuestros productos, fabricados artesanalmente.
Poder relativo de negociacin: es la capacidad de negarse a

negociar con la otra parte. Al estar dispersos y el poder de
negociacin de los mismos ser tan reducido, tenemos el
inconveniente es que no tenemos clientes que supongan un alto
porcentaje de nuestras ventas, y la ventaja es que no estamos
sometidos a una fuerza de competitiva como es el poder de
negociacin.
Poder de negociacin de los proveedores: proveedores: el mercado ser

menos atractivo cuanto mayor poder de negociacin tengan los
proveedores. En el caso de nuestra ampliacin, nuestro proveedor somos
nosotros mismos, porque son quienes nos suministran los productos que
necesitamos para poder realizar la actividad comercial. Respecto a la
empresa en general, los proveedores dependen del tipo de materia prima
que estemos adquiriendo. Para casi toda la materia prima para la
elaboracin los embutidos son El Pozo, Albersa S.L., Manufacturas
Ceylan, Victor Lpez Hernandez, Liberato Muoz, respecto al envasado
y bolsas que tiene la empresa son de Plastini, Cargill y Mivisa, y por
ultimo para los vinos Licoleria Albeldense. (Se adjuntan caractersticas en
Anexo). Como vemos, la mayora de nuestros proveedores son empresas
-14-
mayoristas que distribuyen a microempresas, por lo que el poder de

negiciacion es medio, excepto con el pozo, que no tenemos poder de
negociacin ninguno.
Despus de analizar las cinco fuerzas competitivas llegamos a la
conclusin de que los competidores suponen una pequea amenaza ya que
el mercado donde actuamos est muy diversificado; los productos sustitutos
si son una amenaza para nuestra empresa, puesto que al tratarse del
sector alimenticio hay muchos productos que cubren esta necesidad, pero
no todas tienen las mismas caractersticas por lo que es una amenaza
relativa; los competidores actuales son todos los nombrados (y ms)
anteriormente, por lo que supone una amenaza real, aunque estn muy
diversificados y nuestro producto es muy diferencial por sus caractersticas
de fabricacin y el trato que ofrecemos a nuestros clientes, y nuestros
costes son en su mayora variables, aunque contamos con algn que otro
coste fijo que lo analizaremos en los siguientes apartados; el poder de
negociacin de los clientes es casi nulo, puesto que no tenemos unos
clientes que supongan un porcentaje alto de nuestras ventas, sino que son
consumidores diferentes, por lo que obtenemos una oportunidad; y por
ltimo, el poder de negociacin de los proveedores no supone ni una
oportunidad ni una amenaza, ya que con algunos tenemos poder y con
otros no.
3.5.3. Anlisis interno.
Siempre se le ha dado ms importancia al anlisis del entorno externo porque es el
que relaciona la actividad de la empresa con el entorno. Pero es importante hacer un
anlisis interno para formular la estrategia de la empresa, analizando los recursos y las
capacidades que posee la misma, ya que sin l no se podra tener una imagen interior
de la misma.
Para llevar a cabo una distincin entre los factores clave del xito que
destacaremos y los factores clave de otra empresa, debemos reflexionar sobre la
relacin existente entre los recursos y capacidades que poseemos para generar esa
ventaja competitiva.
Entre los recursos nos encontramos los tangibles, que son los ms fciles de
valorar e identificar. Por ejemplo, un local donde almacenar nuestros productos y
poder atender a nuestros clientes, mobiliario para el interior del mismo, vehculo de
transporte Nuestros recursos financieros constaran de una aportacin social y un
prstamo bancario (analizado posteriormente). El nivel de endeudamiento de la
empresa no ser muy alto, ya que se intentara financiar lo mximo con aportaciones
sociales. No solo consta de activos fsicos o recursos financieros, sino que tambin la
localizacin se distingue; no es lo mismo tener el local en Los Remedios, que en un
barrio en el que el consumo de productos crnicos sea bajo, o donde haya muchos
establecimientos que ofrezcan el mismo producto que nosotros.
Por otro lado, se encuentran los recursos intangibles, como por ejemplo los
tecnolgicos, la reputacin y la cultura. La empresa ya cuenta con una pgina web
donde se comunica con sus clientes, perfil en Facebook y Twitter, pero, como
anteriormente hemos comentado, podra estudiarse la posibilidad de crear una
aplicacin mvil, aunque ofreceramos lo mismo que por la pgina web. La reputacin
que la empresa ha ido obteniendo poco a poco en la localidad donde ya distribuye sus
productos (Logroo) reforzara a la que ir consiguiendo en el nuevo mercado. Como
en el apartado del anlisis PEST analizamos, en Espaa se consume un alto
porcentaje de carne y embutidos.
Por ltimo, nos encontramos los recursos humanos que son los que nos hacen
apreciar ms o menos el producto. Como la empresa ya posee personal cualificado
-15-
para llevar la fbrica, elaborar los productos y llevar las cuentas, nos centramos en
una persona que tenga unas habilidades y conocimientos que le permita comunicarse
con el cliente de la mejor manera posible, depositando toda la confianza para llevar el
negocio en esta nueva apertura, y tenga un conocimiento del mercado y lo que est
vendiendo.
Los recursos por si solos no tienen mucho valor, es decir, si poseemos un buen
personal que capte clientes pero los productos no estn cuando se ha acordado o de
la manera determinada, no tendra valor. Para que esto no ocurra hay que relacionar
todos los recursos que tenga la empresa. Esto son las capacidades.
Las capacidades son lo ms importante que puede tener una empresa, y no solo
tenerlas sino saber encadenar todas sus actividades. Para ello utilizamos la cadena de
valor de Porter, donde se diferencian actividades primarias y de apoyo, que sern
analizadas en el apartado del plan de produccin u operaciones.
Figura 3.4. Cadena de valor de Michael Porter

Fuente: Creacin de empresas para emprendedores (Casanueva y Gallego, 2012)
Embutidos Gloria sabe compaginar todos sus recursos ofreciendo un producto de

alta calidad, con un personal que trata al cliente como la pieza principal del proceso, y
ofreciendo un placer para el paladar del consumidor.
Debemos intentar mantener estas ventajas competitivas, con el nico riesgo de que
puedan sustituirnos.
3.5.4. Factores clave de xito (FCE).
No solo nos tiene que bastar con el anlisis realizado hasta ahora; debemos buscar
cuales son nuestros FCE para la supervivencia y el xito de nuestra empresa en el
sector.
Nuestros clientes son todas aquellas personas que deseen unos productos de
calidad, le interesen los productos artesanos sin aditivos ni intermediarios que incidan
en el producto. Como ya hemos comentado, cubrimos necesidades primarias de
alimentacin.
Los clientes prefieren una relacin estrecha que le proporcione seguridad y calidad,
por lo que su criterio de compra se basara en ello, y por supuesto la relacin calidadprecio.
Por lo tanto, segn el criterio del cliente demandar nuestros productos por la
calidad y el trato cercano que recibe por parte del personal de nuestra empresa, y por
la diferencia en la elaboracin de los embutidos de la zona, y su variedad.
Comenzaremos atrayendo a los clientes con una degustacin en el primer mes de
actividad, intentando afianzarlos con nuestra relacin calidad-precio; evitando as
acudir a grandes superficies para adquirir productos parecidos a los nuestros por un
precio mayor.
-16-
3.5.5. Ventaja competitiva.

Nuestra empresa quiere situarse en un nuevo mercado en el cual existen diferentes
competidores de los cuales nos diferenciaremos con las capacidades que iremos
explicando.
Posee capacidades distintivas al resto de las empresas que actan en el mbito
donde nos adentramos como puede ser la calidad de sus productos, la elaboracin
propia (productos artesanos) y el tipo de materias primas utilizadas, la atencin
personalizada y el magnfico trato al cliente
Respecto a las ventajas competitivas, son caractersticas que la empresa debe
desarrollar para obtener una posicin ventajosa respecto a sus rivales, (C.
Casanueva; M.A. Gallego, Direccin estratgica de organizaciones tursticas, 2012).
Embutidos Gloria contara con acciones que mejoren las actividades de sus
competidores, de manera que intentara ocupar una buena posicin en el mercado.
Entre ellas podemos encontrar el trato al cliente, las promociones de venta, los
obsequios (camisetas, productos para degustar), la relacin calidad-precio
En definitiva, las posibles ventajas competitivas que tendremos son la eficiencia de
nuestros trabajadores hacia el cliente, los productos de calidad que ofrecemos y su
artesana y las promociones de ventas.
Estas ventajas sern mantenidas en el tiempo siempre y cuando los clientes nos
acepten en este nuevo mercado.
3.5.6. Criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas.
CRITERIO
ADECUACIN
ACEPTABILIDAD
PREGUNTA
CLAVE
Permite conseguir Son

opciones Se
los
objetivos
y aceptables por los implantar
ventajas
stakeholders?
estrategia?
competitivas?
INSTRUMENTOS
DAFO
Valoracin
rendimiento
Cadena de valor de
Porter
Rdos financieros
Anlisis sectorial
Anlisis
sector
Recursos
capacidades
interno
Reaccin
stakeholders
FACTIBILIDAD
puede
la
del Viabilidad
financiera
de
Umbral
rentabilidad
de
Anlisis recursos y
capacidades
Figura 3.5. Criterios de seleccin entre alternativas estratgicas

Fuente: Direccin estratgica de organizaciones tursticas (Casanueva y Gallego, 2012)
Como en la figura anterior vemos, los criterios para aceptar o no una estrategia se
basa en tres elementos: adecuacin, aceptabilidad y factibilidad. Los instrumentos
para ser medidos estn desarrollados a lo largo del punto del Plan estratgico.
Tiene un alto grado de adecuacin ya que las fortalezas y oportunidades (como
veremos en el anlisis DAFO) son superiores a las debilidades y amenazas. Los
recursos y capacidades de la empresa nos llevan a la ventaja competitiva, que la ms
significativa e importante es la relacin calidad-precio.
-17-
Tambin ser aceptado por los consumidores, ya que como en el apartado de FCE
hemos comentado, nos elegirn por nuestra atencin, confianza, calidad-precio,
artesana
La factibilidad la veremos en el apartado del plan econmico financiero.
3.5.7. Anlisis DAFO.
La matriz DAFO consiste en analizar las Debilidades y Fortalezas que vamos a tener y
las Amenazas y Oportunidades que podemos encontrarnos.
-
Amenazas: son los hechos que nos impiden el logro de los objetivos. Como
hemos expuesto en las cinco fuerzas de Porter, nuestra mayor amenaza es
la entrada de nuevos competidores, al ser un mercado atractivo porque
cubre una necesidad bsica del ser humano. Otra amenaza podra ser los
posibles cambios de los consumidores, o que aumente la corriente del
vegetarianismo.
Oportunidades: al contrario que las amenazas, son los hechos que facilitan
la determinacin y el logro de los objetivos. Al tratarse de una necesidad
bsica, aun estando en periodo de crisis, la evolucin del consumo de
nuestros productos no se ve muy afectada. El consumo de embutidos en
Sevilla supone un alto porcentaje de su alimentacin, por lo que la
demanda del producto es muy alta.
Fortalezas: elementos o actividades que ayudan a una mejor actuacin de

la empresa. Cabe resaltar la variedad de productos que ofertamos, y sobre
todo, tener en cuenta que son elaborados de manera artesanal y de
diferente forma a los que se ya se fabrican en el segmento del mercado en
el que pretendemos entrar, a un precio en relacin a la calidad ofrecida. La
forma de tratar y atender a nuestros clientes nos hace diferentes.
Ofrecemos la posibilidad de adquirir productos tpicos de la rioja de una
forma ms cmoda.
Debilidades: actividades que nos hacen vulnerables ante los movimientos

de los competidores o del entorno. El precio que ofertamos no es el ms
bajo del mercado, por lo que los consumidores pueden preferir productos
de menos calidad y con ello menor coste. Al no contar con gran
financiacin, los esfuerzos publicitarios no son abundantes; nos daremos a
informacin sobre las estrategias que sigue la competencia, lo cual nos
hace adentrarnos en desventaja.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Alto porcentaje de consumo
Entrada de nuevos competidores
Facilidad de entrar en el mercado

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Variedad de productos
Precio
Calidad
Pocos esfuerzos publicitarios
Artesana
No informacin de estrategias que sigue

la competencia
Relacin calidad-precio
Figura 3.6. Resumen anlisis DAFO

Fuente: Elaboracin propia
-18-
ESTRATEGIA FO: Utilizaremos nuestras ESTRATEGIA DO: Las oportunidades no

fortalezas
para
aprovechar
las son ms que las debilidades, por lo tanto
oportunidades, por ejemplo, utilizaremos esta estrategia no nos sera til.
nuestra variedad, calidad y artesana
para adentrarnos en el mercado, y si
aadiendo optan por una relacin calidad
precio
adecuada,
el
consumo
incrementara.
ESTRATEGIA FA: Nos mantendremos
en el mercado intentando superar a los
nuevos competidores por nuestras
fortalezas, es decir, por nuestra calidad,
variedad y artesana.
ESTRATEGIA DA: Como la relacin

calidad-precio es buena, la debilidad del
riesgo
disminuye,
intentaremos
incrementar los gastos en publicidad
anualmente para superar a nuestros
competidores, y as intentar eliminar
nuestras amenazas
Figura 3.7. Formulacin de estrategias a partir del anlisis DAFO

Fuente: Elaboracin propia a partir del libro Creacin de empresas para emprendedores (Jos
Ignacio Rufino e Ignacio Castro).
Como vemos en la figura 1.7, nuestra mejor estrategia sera DO y FA, ya que
aumentamos nuestras fortalezas y debilidades con la primera, y disminuimos las
debilidades e intentamos eliminar las fortalezas con la segunda.
3.6.
ANLISIS DE MERCADO
El estudio de mercado va de la mano con el plan de marketing, es el nexo de unin

entre el plan estratgico y el de marketing.
Vamos a estudiar el mercado potencial que debemos abarcar, siguiendo los
siguientes objetivos: identificar los clientes potenciales, agruparlos por caractersticas
comunes (segmentar), cuales va a explotar y cuales evitar, caractersticas del
segmento, aspectos geogrficos, evolucin de las necesidades
Para comenzar con el estudio debemos de analizar el sector. Al no contar con
tiempo suficiente para hacer un estudio completo de mercado a travs de grandes
cuestionarios, debemos basarnos en datos que ya existan, es decir, de datos
secundarios que nos pueden llevar a error. Al no encontrar datos especficos de la
provincia de Sevilla, vamos a basarnos en el consumo de embutidos a nivel nacional y
regional, aunque de este ltimo los datos que hemos encontrado son muy obsoletos.
Podemos encontrar todos los datos encontrados en el ANEXO 2 del trabajo. Por
ejemplo, hemos podido obtener donde prefieren los consumidores comprar cada tipo
de alimentacin. Al tratarnos de una empresa que se dedica a la fabricacin de
embutidos, somos artesanos, y por ello estaramos dentro de la alimentacin fresca,
cuyo consumo es mayor en la tienda tradicional, donde pertenecemos.
La parte ms importante del estudio de mercado es que nos vamos a adentrar en
una nueva localizacin, en la que el consumo de embutidos, productos varios y vinos
es alto. La tendencia de mercado es alcista.
Todos estos datos han sido obtenidos de la pgina oficial del Instituto Nacional de
Estadstica.
-19-
Figura 3.8. Cuota de los lugares de compra en Volumen

Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadstica)
Figura 3.9. Consumo de alimentos

Por otro lado, podemos observar como el consumo de charcutera, donde

podramos ubicar nuestros productos, supone cerca de un 23% de la carne que se
consume en Espaa, y un 3% del consumo total de alimentacin. Esto sin tener en
cuenta el resto de productos que vendemos.
Figura 3.10. Consumo de bebidas alcohlicas

-20-
Tambin podemos ver como el consumo de vino supone un 47% de las bebidas
alcohlicas, diferencindose de la cerveza en 2,5 puntos, por lo que es la segunda
bebida alcohlica ms consumida.
Nuestros clientes potenciales sern toda aquella persona que est interesada en
productos artesanos de calidad, a un precio razonable. Dentro de estos debemos
separarlos por la edad, el extracto social, gnero... por ejemplo, rangos de edad entre
0-35 y 35-100; nivel bajo, medio y alto; hombres y mujeres
Los clientes que ms nos interesan son las mujeres u hombres de 35-80 aos, con
un nivel medio-alto, ya que suelen ser las que ms consumen el tipo de productos que
ofrecemos. Las personas dentro del rango 0-25 aos suelen preferir productos de
menor calidad y precio ms econmico.
3.7.
PLAN DE MARKETING
Entendemos por marketing toda la planificacin y operaciones que deben orientarse al

cliente, y coordinar todas las actividades de forma coherente para lograr los objetivos.
Es el punto ms crtico de para el xito.
3.7.1. Fijacin de objetivos.
En base a lo descrito en el estudio de mercado, hemos de fijar unos objetivos a largo
plazo, los ingresos esperados, el programa de accin que vamos a llevar a cabo, y la
estrategia a seguir.
El objetivo principal de la empresa a largo plazo es la supervivencia en el mercado,
sin dejar atrs la maximizacin de beneficios. Nuestra fijacin de las ventas depender
de la competencia y del volumen de negocio que ya tiene la empresa fijado con su
actividad. Ser de unas ventas de 2.5000 el primer mes intentando aumentarlas una
vez adentrados en el mercado en un 5% mensual el primer ao.
Otro objetivo que tenemos es reducir el impacto en el medioambiente y en la
sociedad en general.
3.7.2. Estrategias de marketing.
3.7.2.1.
SEGMENTACIN
Como ya hemos comentado anteriormente, debemos segmentar el mercado meta.

En nuestro caso, podemos analizarlo desde dos puntos de vista: por un lado tenemos
un mercado heterogneo, es decir, diversificado, puesto que ofrecemos tanto
productos enlatados como embutidos, quesos, miel o vinos, teniendo as que realizar
diferente publicidad dependiendo del tipo de producto que estemos vendiendo. Es
decir, optaramos por una estrategia de segmentacin mltiple o marketing
diferenciado, ofrecindole a cada tipo de cliente/producto unas caractersticas
diferentes.
Por otro lado, podemos interpretar el mercado como algo homogneo, puesto que
estamos en el sector de la alimentacin, sin diferenciar mucho los elementos que
ofrecemos, ya que si compran embutidos (por ejemplo) no impide que compre otro
producto de los que ofertamos. Es decir, en este caso tendramos una agregacin del
mercado o marketing indiferenciado, lo cual significa que no son relevantes las
diferencias que se encuentran en el mercado. As nos ahorraramos el coste de la
segmentacin.
-21-
3.7.2.2.
POSICIONAMIENTO
Podemos basarnos en las caractersticas del producto. Como hemos repetido en

varias ocasiones ofrecemos un producto de alta calidad a un precio razonable, es
decir, nos destacamos por la relacin calidad-precio de nuestros productos. No solo es
de calidad, sino que son elaborados artesanalmente y tenemos una variedad de
productos riojanos.
La manera de elaboracin de los productos no es la misma en Andaluca que en La
Rioja, por lo que distinguiremos nuestros productos de los de la competencia. Tambin
podramos elegir una estrategia de posicionamiento basada en el problema que
soluciona, ya que satisface la necesidad primaria como es la alimentacin.
3.7.2.3.
-
MARKETING MIX
El producto: ofrecemos varios tipos de productos mostrados en el Anexo 1:
o
Embutidos artesanos: jamn de matanza riojano, jamn

deshuesado, chorizo, cinta de lomo baja en sal, pat de pueblo,
salchichn, cinta de cabeza baja en sal, panceta.
Loncheado artesano: jamn bellota, jamn reserva bellota, cabecero

ibrico, jamn artesano, lomo, jamn deshuesado.
Conservas: pimientos del piquillo, alegras riojanas, guindillas oliva

picantes y suaves, atn del cantbrico, esprragos extrahuesos,
esprragos gruesos.
Miel natural: miel espliego, miel eucalipto, miel panal natural, miel
romero, miel brezo.
Vino: brick 5L, Rioja Uruuela D.O., crianza rioja D.O., Rioja
semidulce.
Quesos selectos: queso roncal, queso roncal medio, queso curado

manchego, queso puro oveja, queso idiazbal.
El precio: En la tabla adjunta mostramos el listado de precios, en grandes

volmenes hacemos descuento del 20%, y un periodo medio de cobro de
30das.
PRODUCTO
PRECIO
Chorizo 400-475gr
4,50
Chorizo picante 400-475gr
4,50
Cinta de lomo baja en sal 700-800gr
11,95
Pat de pueblo lata 100gr
0,95
Salchichn 400-500gr
4,50
Cinta de cabeza baja en sal 400-500gr
6,95
Panceta 500-600gr
5,95
Jamn 6,2-7kg
47,95
Jamn artesano 500-550gr
7,95
Jamn artesano 2,5-3kg
40,95
Jamn artesano deshuesado
67,95
CONSERVAS
Pimientos piquillo 390gr
3,50
-22-
Alegras riojanas 90gr
2,25
Guindillas oliva picantes y suaves 185gr
2,50
Atn del cantbrico 220gr
3,25
Esprragos extra gruesos 660gr
4,95
Esprragos gruesos 345gr
4,50
MIEL
Miel espliego 1kg
7,50
Miel eucalipto 1kg
7,50
Miel panal natural 1kg
9,95
Miel romero 1kg
7,50
Miel brezo 1kg
7,50
VINOS
Brick 5L
10,95
Rioja Uruuela DO 750ml
3,95
Crianza rioja DO 750ml
4,95
Rioja semidulce 750ml
4,95
QUESOS SELECTOS
Queso roncal 1kg
10,95
Queso manchego curado 300gr
4,95
Queso puro oveja 300gr
5,50
Queso idiazbal 300gr
6,95
Figura 3.11. Tabla de productos y precios de Embutidos Gloria

Fuente: elaboracin propia
Los precios podrn variar en funcin de la demanda y la evolucin de la

economa.
Estn basados en el coste que nos supone realizarlos ms un margen de un
50% aproximadamente (ms detallado en el plan econmico financiero).
Por lo tanto, la estrategia de precios que sigue la empresa es conforme al
mercado, teniendo en cuenta los mrgenes que la empresa obtiene.
-
Distribucin: como le hacemos llegar nuestros productos al cliente. Ya

contamos con una pgina web para que los clientes puedan realizar sus
pedidos; pero como nos interesamos por el trato que deben tener,
queremos instalar un establecimiento directo en la localidad de Sevilla, en
el distrito Triana- Los Remedios, calle Virgen de Lujn 48, ofreciendo as un
mayor valor para nuestros clientes. Decidida la ubicacin, el coste del local
seria 350 al mes, mas el mobiliario (20.000 aproximadamente). Todo ello
se ver ms detalladamente en el rea de inversiones del plan econmicofinanciero.
Tambin podramos optar por va indirecta, es decir, que distribuidores que
ya estn asentados puedan llevar nuestros productos a diferentes
establecimientos, teniendo que pagar un canon por la distribucin.
-23-
Por lo tanto utilizamos ambos tipos de estrategias que existen en la

distribucin: pull o tirar (incidir en el consumidor final a travs de algn
instrumento de comunicacin para que demande y adquiera el producto) y
push o empujar (incidimos en los intermediarios a travs de promociones,
descuentos por volmenes y estos nos ayudan a conseguir nuestros
objetivos).
-
Comunicacin: daremos nuestros productos dos semanas de degustacin,

atrayendo as a clientes. Nos daremos a conocer tambin a travs de
nuestra pgina web, Facebook y twitter, anunciando nuevas noticias y
publicando alguna receta para poder elaborar con nuestros productos.
o
Publicidad: como ya hemos comentado, nos publicaremos en redes

sociales y en la pgina web. Tambin podramos mandar
informaciones a travs de correo o incluso algn anuncio en
peridicos o radio. Cuando comencemos a obtener beneficios,
reforzaramos esta variable.
Promocin de ventas: para comenzar en este nuevo sector

aplicaremos un descuento a parte de dar a degustar nuestros
productos.
3.7.3. Previsin ventas.

Como ya hemos comentado anteriormente esperamos unas ventas el primer mes de
3.500 (aproximadamente) con un aumento del
5% al mes hasta que nos
estanquemos y llevemos un ritmo normal de actividad (aproximadamente un ao
incrementando). Lo analizaremos ms detalladamente en el plan econmico
financiero.
Tambin podemos hacer una distincin de las ventas por tipo de producto, es decir,
entre embutidos, conservas, quesos y vinos. Actualmente, donde la empresa ya ejerce
su actividad, el producto ms demandado son los embutidos, ya que no existen
muchas empresas que se dediquen a ello.
En el sur, lo ms probable es que las ventas estn equitativamente repartidas,
aunque la que menos importancia tendr ser la venta de miel.
Ante los tres posibles escenarios (optimista, pesimista y realista), nos encontramos
ante una decisin realista ya que nos basamos en las ventas que ya se obtienen
actualmente en La Rioja y por otro lado en las ventas de la competencia, o de
establecimientos similares.
3.8.
PLAN DE PRODUCCIN U OPERACIONES
En este apartado vamos a describir la actividad que realiza la empresa as como las
caractersticas de los medios materiales, tcnicos y humanos que necesitaremos.
Describiremos el plan de produccin basndonos en la gestin por procesos.
3.8.1. Aprovisionamiento.
Al tratarse de una expansin, nuestro proveedor seremos nosotros mismos, ya que
solo nos encargaremos de distribuir los productos de la empresa en el sur de Espaa.
Con los recursos que vamos a contar para la elaboracin de nuestros productos
son los siguientes:
-
Tangibles: Alquilaremos un local, en la calle Virgen de Lujn cuyo coste es

de 350/mes de 32m2. Lo utilizaremos como almacn y como
establecimiento para venta al pblico. No debemos adquirir ningn tipo de
-24-
maquinaria, ya que contamos con ello. Tambin necesitaremos el mobiliario

del local (mostrador frio, caja registradora, peso, cortadora, estanteras y
frigorficos) valorado en unos 6.000. Y por ltimo tenemos que adquirir un
elemento de transporte (Ford transis) por 8.100. (Ser ms detallado en el
plan econmico financiero, apartado de inversiones)
-
Humanos: necesitamos una persona a cargo de la tienda y un transportista,

que trabajara, en principio, una vez al mes, o cada 15 das, segn fuera el
transcurso de la misma.
Proceso productivo: los analizamos en el siguiente apartado de gestin por

procesos.
3.8.2. Gestin por procesos.

Superamos el esquema clsico que se siguen en las organizaciones para el plan de
operaciones y distribucin en planta.
En la gestin por procesos se diferencia el organigrama (organizacin vertical) del
mapa de procesos (organizacin horizontal) en la cual se encuentran los diferentes
procesos operativos o clave (los que son fundamentales para la empresa),
estratgicos (los encargados por la alta direccin) y los procesos de apoyo (ayudan a
los procesos clave u operativos).
DIRECTIVO
RESPONSABLE
TIENDAS (LOGROO)
RESPONSABLE
TIENDA (SEVILLA)
RESPONSABLE
FBRICA
RESPONSABLE
TRANSPORTE
Figura 3.12. Organigrama Embutidos Gloria

Comenzamos definiendo cada actividad del mapa de procesos:

- Procesos estratgicos son aquellos que dependen de la alta direccin.
o Planificacin: analizar los actos que queremos hacer, futuras
inversiones, para que los cambios no nos pillen por sorpresa.
o Organizacin: que haya coordinacin entre el sur y el norte.
o Gestin de recursos humanos: que no se olviden los trabajadores de
la empresa.
o Alianzas con proveedores y clientes: para fidelizar a nuestros
clientes y los proveedores, para as conseguir mayores beneficios y
descuentos respectivamente.
- Procesos operativos o claves son los necesarios para llevar cabo la
actividad que realiza la empresa.
o Aprovisionamiento: recepcin del pedido, recogida de los productos
y de materias primas, hasta su posterior almacenamiento.
o Produccin: elaboracin, salado o pasarlo por pimentn y secado.
Se realiza en La Rioja, es decir, no es un proceso especfico de
nuestra expansin.
o Almacenamiento: agrupar los productos segn su categora y seguir
un control exhaustivo de los mismos para as tenerlos a punto para
ser vendidos.
-25-
Control de calidad: la fbrica sigue un seguimiento diario de calidad

y seguridad. Cada vez que se produce, hay que hacer una
desinfeccin a fondo de cada maquinaria utilizada, midiendo el
cloro, observando si la ropa del personal es la adecuada, si cumple
con los requisitos de sanidad
o Distribucin en tienda y distribuidores: consiste en el transporte
desde la fbrica en La Rioja hasta la tienda de Sevilla; y por parte de
los distribuidores pagarle la cuota para que lo distribuyan por la
provincia.
o Venta directa y online: vender nuestros productos a cambio de una
retribucin econmica.
Procesos de apoyo: aquellos que sirven de ayuda a los procesos clave.
o Mantenimiento de web e instalaciones: tener un seguimiento
continuo de la pgina web, las redes sociales y las instalaciones,
Para que as nuestros clientes estn al da de todo lo que pasa en la
empresa.
o Contabilidad: llevar los libros diarios y mayores de la empresa
realizando los estados financieros.
o Limpieza: mantener nuestras instalaciones limpias.
ESTRATGICOS
PLANIFICACIN
ALIANZAS
Proveed
ORGANIZACIN
Clientes
GESTIN RRHH
CLAVE
APROVISIONAMIENTO
ALMACENAMIENTO
PT
CONTROL
DE CALIDAD
PRODUCCIN
Secado
Elaboracin
PRESTACION
SERVICIO
Salado
Tienda
APOYO
MANTENIMIENTO
WEB
MP
LOCAL
LIMPIEZA
Figura 3.13. Mapa de procesos

-26-
CONTABILIDAD
Distribui
A continuacin vamos a desglosar las actividades clave u operativas de nuestro

negocio, siguiendo un flujograma y la ficha de procesos tal y como indica la gestin por
procesos.
APROVISIONAMIENTO TIENDAS LA RIOJA
Figura 3.14. Flujograma Aprovisionamiento La Rioja

APROVISIONAMIENTO TIENDA SEVILLA
Figura 3.15. Flujograma Aprovisionamiento Sevilla

-27-
ALMACENAMIENTO
Figura 3.16. Flujograma Almacenamiento

CONTROL CALIDAD
Figura 3.17. Flujograma Control de Calidad

-28-
PRODUCCIN
Figura 3.18. Flujograma Produccin

PRESTACIN DEL SERVICIO
Figura 3.19. Flujograma Prestacin Servicio

Por cada flujograma hemos de realizar una ficha tcnica que nos permita llevar el
control sobre el mismo. Cabe resaltar que la ficha referida al aprovisionamiento
depende de dnde nos encontremos.
-29-
Denominacin y cdigo del proceso (1):

APROVISIONAMIENTO CO-01
Cdigo edicin (2):

Ed.00
Misin u Objeto (3):

Recoger las materias primas y productos terminados
hasta su almacenamiento.
Fecha de la edicin (4):

15/04/2015
Propietario (5): Responsable de fbrica (o tienda si es en Sevilla)

Alcance (6):
Departamentos Vinculados (7):
INICIO: Recepcin del pedido

FIN: Almacenamiento
Normas aplicables (8):
ITs y otros documentos (9):
Registros y formatos (10):

BD Proveedores, BD Produccin, BD tienda, Listado de pedidos
Descripcin grfica (11): ver flujograma adjunto
Agentes externos:
Proveedores (12):
Clientes:
Clientes
Tienda-Produccin
MEDICIN (indicadores del proceso)
Cdigo y
denominacin
del Indicador
(13)
TASA
I1
Formulacin
(14)
Periodicidad
(15)
Valor
Lmite
(16)
Valor
Objetivo
(17)
Resp.
Medicin
(18)
Resp.
Seguimiento
(19)
Responsable
Responsable
(Productos
XITO:
conforme/total
Cada
Productos
productos
que
se
recibidos
pedidos)*100
realice
el
conformes
vez
95%
100%
tienda
fbrica
10%
0%
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
proceso
TASA
I2
I3
FRACASO:
(Productos en
Cada
Productos
mal
que
se
en
el
mal
vez
estado/total
realice
estado
productos)*100
proceso
TIEMPO
Desde que se
CICLO:
enva la orden
Cada
Duracin
de
necesidad
que
se
10
del
de
mp
hasta
produce
el
das
proceso
que
se
proceso
vez
2 das
almacenan
Tabla de comprobacin (20)
Histrico de Cambios (21)
Edicin
Ed.00
Fecha
15/04/2015
Modificaciones
Inicio del procedimiento.
Figura 3.20. Ficha de procesos Aprovisionamiento

-30-

ALMACENAMIENTO CO-02
Cdigo edicin (2):

Ed.00
Misin u Objeto (3):

Recoger y almacenar las materias primas y productos
terminados segn categora.

20/05/2015
Propietario (5): Responsable de tienda

Alcance (6):
INICIO: Recogida de los productos
Produccin
FIN: almacenamiento segn categora de producto


BD produccin, BD pedidos
Proveedores (12):
Agentes externos:
Clientes:
Produccin

Cdigo y
denominacin
del Indicador
(13)
TASA
XITO:
I1
materia
Formulacin (14)
(MP/TOTAL
DE
Periodicidad
(15)
Mensual
Valor
Lmite
(16)
75%
Valor
Objetivo
(17)
80%
PRODUCTOS)*100
Resp.
Medicin
(18)
Resp.
Seguimiento
(19)
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
prima
TASA
I2
Responsable
FRACASO:
Responsable
fbrica
tienda
I3
TIEMPO
Entrada
CICLO:
almacn Venta
Tiempo
de
que
produccin si es
que
se
mp)
repita
el
estn
las
en
producto
el
(o
existencias
en
Responsable
Responsable
Cada
vez
3meses
15 das
tienda
proceso
el
almacn
Edicin
Ed.00
Fecha
20/05/2015
Modificaciones
Comienzo del proceso
Figura 3.20. Ficha de procesos Almacenamiento

-31-
fbrica

CONTROL DE CALIDAD CO-03
Cdigo edicin (2):

Ed.00
Misin u Objeto (3):

Supervisin de las instalaciones y personal segn los
estndares de calidad que nos son exigidos

10/04/2015
Propietario (5): Responsable de fbrica

Alcance (6):
INICIO: Preparacin personal

FIN: Registro hoja control diario
Normas aplicables (8): Normas de sanidad, Normas de
Produccin
calidad
BD control diario, ficha de calidad
Agentes externos:
Proveedores (12):
Clientes:
Empresa
que
mide
la
calidad,
suministradores
de productos de limpieza
Cdigo y
denominacin del
Indicador (13)
TASA XITO:
I1
Periodicidad
(15)
Formulacin (14)
Valor
Lmite
(16)
Valor
Objetivo
(17)
Resp.
Medicin
(18)
Resp.
Seguimiento
(19)
Responsable
Responsable
(Controles
controles bien
revisados
hechos
positivamente/total
de
trimestral
95%
100%
fbrica
fbrica
Cada
5%
0%
Responsable
Responsable
fbrica
fbrica
Responsable
Responsable
fbrica
fbrica
controles
revisados)*100
TASA
I2
FRACASO:
(instalaciones
instalaciones
condicionadas/total
que
se
no
instalaciones )*100
realice
el
no
condicionadas
I3
vez
proceso
TIEMPO
Desde
CICLO:
termina de producir
Cada
hasta
que
se
instalaciones estn
produce
el
en condiciones
proceso
Duracin
proceso
del
que
que
se
las
vez
5h
2h

Edicin
Ed.00
Fecha
Modificaciones
Inicio del procedimiento.
10/04/2015
Figura 3.21. Ficha de procesos Control Calidad

-32-
Cdigo edicin (2):
PRODUCCIN CO-04
Ed.00
Misin u Objeto (3):

Transformacin de la materia prima por los procesos de
elaboracin, salado y secado, obteniendo el producto
final.

30/05/2015
Propietario (5): Responsable tienda

Alcance (6):
Inicio: Materias Primas

Fin: Producto terminado

Descripcin grfica (11):
Proveedores (12):
Agentes externos:
Clientes:
Almacenamiento
Consumidores
Cdigo y
denominacin
del Indicador
(13)
TASA
I1
Formulacin
(14)
Periodicidad
(15)
Materia
Cada
XITO:
prima/productos
que
se
Consumo
terminados
realice
el
materia
Valor
Lmite
(16)
Valor
Objetivo
(17)
vez
Resp.
Medicin
(18)
Resp.
Seguimiento
(19)
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
proceso
prima
I2
TASA
(productos mal
Cada
FRACASO:
elaborados/total
que
vez
se
Productos
productos)*100
realice
el
5%
0%
proceso
mal
elaborados
I3
TIEMPO DE
Entrada mp en
CICLO:
elaboracin
tiempo
en
transformar
salida
pt
de
secado
Cada
vez
que
se
realice
el
10h
7h
proceso
mp en pt
Edicin
Ed.00
Fecha
30/05/2015
Modificaciones
Comienzo del proceso
Figura 3.22. Ficha de procesos Produccin

-33-

PRESTACIN DE SERVICIO CO-05
Cdigo edicin (2):

Ed.00
Misin u Objeto (3):

Venta del producto elaborado hasta su cobro

10/05/2015
Propietario (5): Responsable tienda

Alcance (6):
Inicio: BD productos, almacn y pedido cliente

Fin: Cobro de factura

Recepcin pedido cliente

BD Productos, BD Almacn
Proveedores (12):
Agentes externos:
Clientes:
Almacn
Consumidor final, transportista

Cdigo y
denominacin
del Indicador
(13)
TASA
I1
Formulacin
(14)
(Clientes
XITO:
satisfechos/total
Satisfaccin
clientes)*100
Periodicidad
(15)
Valor
Lmite
(16)
Valor
Objetivo
(17)
mensual
75%
90%
Resp.
Medicin
(18)
Resp.
Seguimiento
(19)
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
Responsable
Responsable
tienda
fbrica
del cliente
I2
Mensual
TASA
(Productos
FRACASO:
devueltos/total
devolucin
productos)*100
10%
3%
de
productos
I3
TIEMPO
Tiempo
CICLO:
venta-
desde
almacn
de
Tiempo
almacn
hasta
Cada
vez
que
se
realiza
el
20das
5das
proceso
su
venta
Edicin
Ed.00
Fecha
10/05/2015
Modificaciones
Inicio del proceso
Figura 3.23. Ficha de procesos Prestacin Servicio

-34-
3.9.
PLANES ORGANIZATIVOS Y DE RECURSOS HUMANOS.
Este plan implica la realizacin de dos tareas simultneamente: divisiones del trabajo y
el diseo de mecanismos de coordinacin, concretadas en un organigrama.
Como en el plan de marketing indicamos, necesitaremos una persona para el
transporte de los productos y otra que est a cargo del local.
DIRECTIVO
RESPONSABLE
TIENDAS
(LOGROO)
RESPONSABLE
TIENDA (SEVILLA)
RESPONSABLE
FBRICA
RESPONSABLE
TRANSPORTE
Figura 3.24. Organigrama Embutidos Gloria

En la cspide del organigrama encontramos al propietario de la empresa,

dependiendo directamente los que llevan los locales, y el transportista. El
gerente/propietario es el encargado de tomar las decisiones que se planteen, y a su
vez de llevar la fbrica, elaborando los productos junto a los dos operarios que
tambin elaboran los productos debiendo contar por ello con una mnima formacin.
Los responsables de los locales, tienen la funcin de atender directamente a los
clientes, teniendo que tener buena presencia y buen trato con los mismos.
Deberamos hacerle un contrato indefinido al responsable de la tienda de Sevilla,
hacindose cargo del mantenimiento del establecimiento, as como atender a los
clientes y estar pendiente de los aprovisionamientos para poder hacer frente las
compras y pedidos, es decir, que tenga stock suficiente y que no tengan que hacer
esperar los clientes. El perfil de este puesto de trabajo solo requiere, segn el Real
Decreto 2207/1995 que establece normas de higiene relativas a los productos
alimentarios, obtener una certificacin de manipulador de alimentos. El sueldo seria
una retribucin fija y otra dependiendo de los beneficios, suponiendo una cuota fija
neta anual de 12.000, y atendiendo a los pagos de la seguridad social nos supondra
un 26,60% de la cuota comn, 5,5% de desempleo, 0,2% por FOGASA, 0,60% de
formacin profesional y un 1,95% de AT +IMS (cnat), lo que hace un total de 34,85%,
lo cual significa que nuestro gasto total de personal serian 1.348,5 al mes, lo que
significa 16.080 anuales.
En cuanto al responsable del transporte, sus responsabilidades serian llevar los
productos en buen estado a la localidad sevillana para abastecer la tienda que
queremos poner en marcha. Deber transportar los productos necesarios una vez por
mes. Lo cual significa que su sueldo depender de las horas trabajadas, adems de
las primas por comidas, gasolinapor lo tanto sera un contrato a tiempo parcial y nos
supondra un gasto de 8/hora. A su cargo correr el gasto de la seguridad social,
teniendo que darse de alta por autnomo y pagar el mnimo exigido (250).
Continuamos con el Plan de Tecnologas de la Informacin.
-35-
3.10.
PLAN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN.
A continuacin del plan de recursos humanos, cabe resaltar la importancia que estn
teniendo las TICs desde los aos 90. Este plan depende de las caractersticas de la
empresa que estamos poniendo en marcha.
Al tratarse de una microempresa dedicada a la fabricacin y distribucin de
embutidos, no requiere de grandes inversiones en tecnologas. Pero como sabemos,
est a la orden del da que la empresa cuente con sistemas de informacin, como por
ejemplo que le facilite el contacto entre sus puntos de venta, entre otros.
Al realizar los productos, debe contar con la tecnologa suficiente, desde su
elaboracin (es decir, que haya un sistema que nos lleve la cuenta del stock que
tenemos tanto en la tienda como en la fabrica), hasta mquinas lo suficientemente
avanzadas y novedosas para elaborar los productos de calidad que ofrecemos.
La empresa ya cuenta con la maquinaria suficiente y renovada para la elaboracin
de sus productos, pero no cuenta con ningn sistema de informacin que lleve a cabo
el control del stock, ni una base de datos que ayude a registrar los pedidos. Los
empleados tambin deberan tener un sistema de informacin para comunicarse, y as
poder tener el desarrollo conjunto de la actividad de la empresa. Es decir, la empresa
tendra que implantar dichos sistemas para facilitar la comunicacin entre
departamentos y personas y llevar un control exhaustivo de lo que ocurre en la
empresa.
Cada empleado tendr en la tienda un TPV que le permita registrar los pedidos y
llevar un control de las existencias disponibles.
Deber contar con una red con conexin a internet en la tienda que queremos abrir,
aunque si creamos los sistemas de informacin que hemos propuesto, no debera
requerir un alto grado de megas de velocidad, y a la vez una lnea telefnica que
permita mantener el contacto verbal entre las tiendas y la fbrica.
Como ya hemos comentado en varias ocasiones, la empresa ya cuenta con una
pgina web donde se pone en contacto con sus clientes, registrando los pedidos que
debe entregar y enviar a corto plazo. En ella muestra sus productos por categoras con
sus precios, tiene un espacio de opinin, y estn habilitando un nuevo espacio donde
se recomendaran las recetas que ya publican por facebook, lo cual indica que ya
cuenta con una pgina en facebook y twitter. El pago de los pedidos por internet se
realiza a travs de tarjeta de crdito en el momento de la compra.
Por lo tanto, si la empresa se pone al da con las TICs, le ayudar a la
comunicacin entre tiendas y departamentos con la fabrica.
3.11. PLAN ECONMICO FINANCIERO.

Suele ser el plan ms importante de un plan de negocios, ya que en l se recoge toda
la informacin desarrollada en los planes anteriores, pero con cifras exactas que nos
lleva a conocer la viabilidad econmica de la empresa, es decir, si vamos a obtener un
beneficio a lo largo de los aos de vida del proyecto. Por lo tanto, el punto previo a la
realizacin de la viabilidad econmica debemos tener:
-
Viabilidad legal: cumplimos con los requisitos necesarios para que la

empresa pueda ponerse en marcha.
Viabilidad tcnica: tenemos recursos y capacidades suficientes para

elaborar la actividad de la empresa.
Viabilidad comercial: existe un mercado potencial y tenemos estrategias de

marketing para introducirnos.
-36-
Viabilidad organizativa: tenemos identificadas las necesidades de recursos

humanos que necesitamos y detalladas las responsabilidades de cada uno.
Los objetivos principales son determinar todas las inversiones, los recursos financieros
con los que contamos (tanto propios como ajenos), demostrar la viabilidad econmica
y financiera de la empresa e identificar el punto de equilibrio, es decir, identificar el
punto en el que la empresa comienza a obtener beneficios.
3.11.1. Plan de inversiones inciales.
En este apartado debemos hacer una descripcin de todas las inversiones inciales
que requerimos para poner en marcha nuestro proyecto. Acompaaremos las facturas
y presupuestos que justifiquen su gasto.
Como ya hemos comentado anteriormente, necesitaremos un local donde llevar a
cabo nuestra actividad, el cual tiene que estar acondicionado a lo que vamos a
realizar, es decir, debe poseer una cmara frigorfica, un mostrador frigorfico,
ordenador que contenga caja registradora, estanteras, furgoneta, maquinaria de
carnicera. Todo el inmovilizado adquirido estar justificado en el Anexo 2 y 3.
ACTIVO NO CORRIENTE:
-
Cmara frigorfica: Nos supone un coste

2.500. Por otro lado
compraremos otra cmara refrigeradora, de menor tamao, la cual nos
supone un coste de 1297. La vida til de estos elementos la estimamos en
10 aos.
Mostrador frigorfico: supondr un coste de 1067. Su vida til ser

tambin de 10 aos.
Caja registradora: supone un coste de 275. Su vida til ser de 5 aos.
Estanteras y mobiliario: Sin determinar (aproximadamente 2.000-3.000).

La vida til para el mobiliario la estimaremos en 10 aos.
Furgoneta: Ford transit segunda mano 8.100. (adquirida en 2010). Vida til
8 aos (desde que la adquirimos).
Maquinaria de carnicera: cortadora de fiambre valorada en 225.

Envasadora al vacio por 813. Y un peso valorado en 40. La vida til ser
de 10 aos aproximadamente.
ACTIVO CORRIENTE:
-
Existencias:
PRODUCTO
PRECIO VTA COSTE
EMBUTIDOS
Chorizo 400-475gr
4,5
Chorizo picante 400475gr

Cinta de lomo baja en
sal 700-800gr
Pat de pueblo lata
100gr
Salchichn 400-500gr
INGRESO
2,025
2,475
30
60,75
135
2,025
2,475
30
60,75
135
5,3775
6,5725
30
161,325
358,5
0,4275
0,5225
30
12,825
28,5
2,025
2,475
30
60,75
135
3,1275
3,8225
25
78,1875
173,75
2,6775
21,5775
3,2725
26,3725
25
10
66,9375
215,775
148,75
479,5
4,5
11,95
0,95
4,5
Cinta de cabeza baja 6,95

en sal 400-500gr
Panceta 500-600gr
5,95
Jamn 6,2-7kg
MARGEN CANTIDAD COSTE TOTAL
47,95
-37-
CONSERVAS
Pimientos piquillo 390gr 3,5
1,4
2,1
25
35
87,5
0,9
1,35
25
22,5
56,25
1,5
25
25
62,5
1,3
1,95
25
32,5
81,25
1,98
2,97
25
49,5
123,75
1,8
2,7
25
45
112,5
7,5
3,375
4,125
10
33,75
75
Miel eucalipto 1kg
7,5
3,375
4,125
10
33,75
75
Miel panal natural 1kg
9,95
4,4775
5,4725
10
44,775
99,5
Miel romero 1kg
7,5
3,375
4,125
10
33,75
75
Miel brezo 1kg
7,5
3,375
4,125
10
33,75
75
6,57
4,38
32,85
54,75
2,37
1,58
30
71,1
118,5
2,97
1,98
30
89,1
148,5
2,97
1,98
20
59,4
99
6,57
4,38
20
131,4
219
2,97
1,98
20
59,4
99
3,3
2,2
20
66
110
4,17
2,78
20
83,4
139
575
1.699,23
3.505,00
Alegras riojanas 90gr
2,25
Guindillas
oliva
picantes
y
suaves
185gr
Atn del cantbrico
220gr
Esprragos
extra
gruesos 660gr
Esprragos
gruesos
345gr
MIEL
2,5
Miel espliego 1kg
3,25
4,95
4,5
VINOS
Brick 5L
10,95
Rioja Uruuela
750ml
DO 3,95
Crianza rioja DO 750ml
4,95
Rioja semidulce 750ml
4,95
QUESOS SELECTOS
Queso roncal 1kg
10,95
Queso
manchego 4,95
curado 300gr
Queso
puro
oveja 5,5
300gr
Queso idiazbal 300gr 6,95
TOTAL
Figura 3.25. Consumo, coste e ingresos de productos terminados

Clientes: Como aun no tenemos grandes volmenes de venta, ni ningn

cliente fijo, la cuenta cliente estar incluida dentro de banco, porque
nuestras ventas se harn en su mayora al contado.
3.11.2. Plan de financiacin.

Para poder adquirir todo el activo que anteriormente hemos descrito, necesitamos una
fuente de financiacin que nos cubra el coste de los mismos. Esto se va a recoger en
el pasivo del balance, compuesto por el patrimonio neto (capital social, reservas,
resultado del ejercicio) y por otro lado el pasivo ajeno, es decir, las deudas que la
empresa tenga obligacin de devolver (a corto y largo plazo).
Como ya hemos comentado en apartados anteriores, la iniciativa va a contar con
una aportacin del empresario y nico socio de la empresa que supondr un
desembolso de 10.000.
Por otro lado, la empresa deber pedir un prstamo bancario, por un importe de
8177, siendo calculado por la diferencia entre el activo y el pasivo que ya poseemos.
Aunque dependamos si nos lo conceden o no, la probabilidad de que nos lo acepten
-38-
es muy alta, ya que tenemos la empresa como aval. El prstamo lo solicitaremos en el

banco ING DIRECT, ya que es donde nos ofrecen el inters ms bajo (7,18%).
Como el local seria una inversin muy alta, optamos por la va del arrendamiento
operativo, que nos supondr un gasto fijo mensualmente.
Debemos tener cuidado con la financiacin ajena, ya que las deudas con entidades
financieras generan un coste, es decir, el pago de intereses explcitos.
Sin tener en cuenta el balance que la empresa ya posee, a continuacin vamos a
realizar el balance en el momento 0.
ACTIVO
19.876
PASIVO Y PN
19.876
ACTIVO NO CORRIENTE
18.177
18.177
5.940
PATRIMONIO NETO
10.000
Capital
Reservas
10.000
0
Inmovilizado material
Maquinaria y
herramientas
Elementos de transporte
EPI
Mobiliario
Amortizacin
ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Materia prima
Deudores Comerciales
Clientes
Efectivo y otros lquidos
Banco
8100
275
2000
1862
Rdo ejercicio
1699
1699
1699
0
0
0
PASIVO NO CORRIENTE
8.177
Deudas con ent. Crdito

lp
8.177
PASIVO CORRIENTE
1.699
Deudas con ent. Crdito

cp
Acreedores comerciales y
proveedores
0
1.699
Figura 3.26. Balance inicial (Momento 0)

El siguiente paso es realizar una simulacin de cmo actuaria la empresa en los

prximos 3 aos, para demostrar la viabilidad econmica y financiera de la empresa.
-
VIABILIDAD ECONMICA: trata de poner de manifiesto que la empresa

empieza a obtener beneficios dentro del periodo que estamos simulando.
Para ello utilizaremos la cuenta de prdidas y ganancias.
VIABILIDAD FINANCIERA: tiene como objetivo demostrar que la empresa

tiene liquidez para hacer frente a sus pagos en el periodo de tiempo
simulado. Como en la viabilidad econmica evalubamos los beneficios que
va a generar la empresa por el principio de devengo, para calcular la
viabilidad financiera debemos utilizar el presupuesto de tesorera, que nos
indica los cobros y pagos reales de la empresa, es decir, lo que entra y sale
de la caja en un periodo de tiempo. En nuestro caso, vamos a analizar, el
primer ao por meses, y los dems anualmente. Si hubiera aos en
negativo, deberamos corregirlas con, por ejemplo, plizas de crdito.
-39-
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Importe Neto de la Cifra de

Negocios
Compras
55.790
58.579
61.508
21.325
22.392
23.511
Margen Bruto sobre ventas
34.464
36.187
37.997
Gastos de personal
Sueldo y salario
Seguridad Social a cargo de la
empresa
Servicios Exteriores
Arrendamientos y cnones
Transporte
Publicidad
Suministros
Amortizacin
Rdo Explotacin (antes int e imp)
16.080
12.000
4.080
16.080
12.000
4.080
16.080
12.000
4.080
12.168
4.200
3.168
2.400
2.400
1.862
4.355
10.968
4.200
3.168
1.200
2.400
1.862
7.278
10.968
4.200
3.168
1.200
2.400
1.862
9.087
Gastos financieros
300
300
300
Rdo Financiero
300
300
300
Rdo antes de Impuestos
4.055
6.978
8.787
Impuesto sobre beneficios
1.014
1.744
2.197
Rdo Ejercicio
3.041
5.233
6.591
Figura 3.27. Cuenta de Prdidas y Ganancias

ENERO FEBR MARZ ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS SEPT OCTU NOV
DIC
INCN
3.505 3.680 3.864
4.057
4.260
4.473 4.697
4.932 5.178 5.437 5.709 5.995
Compras
1.699 1.784 1.784
1.784
1.784
1.784 1.784
1.784 1.784 1.784 1.784 1.784
MB
1.806 1.896 2.080
2.273
2.476
2.689 2.913
3.148 3.394 3.653 3.925 4.211
Gastos de personal
Sueldo y salario
SS EMP
Servicios Exteriores
Arrendamientos
Transporte
Publicidad
Suministros
1.340 1.340 1.340

1.000 1.000 1.000
340
340
340
1.014 1.014 1.014
350
350
350
264
264
264
200
200
200
200
200
200
1.340
1.000
340
1.014
350
264
200
200
1.340
1.000
340
1.014
350
264
200
200
1.340 1.340
1.000 1.000
340
340
1.014 1.014
350
350
264
264
200
200
200
200
1.340 1.340 1.340 1.340 1.340

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
340
340
340 340 340
1.014 1.014 1.014 1.014 1.014
350
350
350 350 350
264
264
264 264 264
200
200
200 200 200
200
200
200 200 200
Amortizacion
155
155
155
155
155
155
155
155
155
Rdo Expot(BAIT)
-703
-613
-429
-236
-33
180
404
639
885 1.144 1.416 1.701
Gastos financieros
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
Rdo Financiero
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
-728
-638
-454
-261
-58
155
379
614
860 1.119 1.391 1.676
39
95
153
215
Rdo AI (BAT)
Impuestos
-40-
155
280
155
348
155
419
Rdo Ejercicio
-728
-638
-454
-261
-58
116
284
460
645
839 1.043 1.257
Figura 3.28. Cuenta de Prdidas y Ganancias desglosada por meses

Como vemos en la tabla de cuenta de prdidas y ganancias desglosada, la empresa

comenzara a obtener beneficios a partir del sexto mes de actividad.
Ao 1
SALDO INICIAL
Ao 2
0
Ao 3
26.514
20.247
Cobros
Prstamos lp
8.177
Cobro clientes
55.790
58.579
61.508
TOTAL COBROS
63.966
58.579
61.508
2.727
2.727
2.727
300
300
300
21.325
22.392
23.511
1.340
1.340
1.340
1.014
2.197
Suministros
2.400
2.400
2.400
Publicidad
2.400
1.200
1.200
Primas seguro
2.760
2.760
2.760
Arrendamiento
4.200
4.200
4.200
Mantenimiento
1.000
1.000
1.000
TOTAL PAGOS
37.452
38.332
40.635
SALDO FINAL
26.514
20.247
20.873
Pagos
Crditos lp
Gastos financieros
Proveedores
Sueldos y salarios
Impuestos
Figura 3.29. Presupuesto de Tesorera

Como vemos, la empresa genera tesorera todos los aos, siendo el primer ao el que
ms liquido tiene debido a la obtencin del prstamo.
Tras realizar la cuenta de prdidas y ganancias y el presupuesto de tesorera,
podemos obtener los balances previsionales de la empresa para los prximos tres
aos.
AO 1
AO 2
AO 3
ACTIVO
39.502
40.568
41.688
ACTIVO NO CORRIENTE
18.177
18.177
5.940
8100
275
2000
1862
18.177
18.177
5.940
8100
275
2000
1862
18.177
18.177
5.940
8100
275
2000
1862
Inmovilizado material
Maquinaria y herramientas
Elementos de transporte
EPI
Mobiliario
Amortizacin
-41-
ACTIVO CORRIENTE
21325
21325
21325
22392
22392
22392
23511
23511
23511
Efectivo y otros lquidos

Banco
26514
20247
20873
PASIVO Y PATRIMONIO NETO
39.502
40.568
41.688
PATRIMONIO NETO
13.041
10.000
3.041
18.275
10.000
3.041
5.233
24.865
10.000
8.275
6.591
PASIVO NO CORRIENTE
5.450
2.723
Deudas con ent. Crdito lp
5.450
2.723
21.011
8.216
19.571
6.136
16.823
2.716
12.795
13.435
14.107
Existencias
Materia prima
Deudores Comerciales
Clientes
Capital
Reservas
Rdo ejercicio
PASIVO CORRIENTE
Deudas con ent. Crdito cp
Acreedores comerciales y proveedores
Figura 3.30. Balances previsionales

INDICADOR
Punto Muerto
PayBack
Rentabilidad
Liquidez
Solvencia
Eficiencia
FRMULA
CF/(P-CV)
inversin incial/bneto+amort+provis
ROI= BAIT/ACT total
act circulante/pasivo corr
Act total/deuda total
ventas/act total
Ao 1
293,0
3,71
11%
1,01
2,89
1,41
Ao 2
Ao 3
293,0
2,56
18%
1,14
4,58
1,44
293,0
2,15
22%
1,40
15,35
1,48
Figura 3.31. Ratios

La tabla de ratios nos muestra que la empresa mejorara a lo largo de los aos, siendo
solvente desde el primer momento, debido a que los fondos propios son casi siempre
ms altos que las deudas, lo cual significa que nos financiamos con PN, por la
consecucin de beneficios cada ao. La empresa obtendr beneficios a partir de la
venta de 293 productos, o lo que es lo mismo, cuando obtenga un margen bruto de
2.184 aproximadamente.
Se tardaran 3 aos en recuperar la inversin inicial.
La empresa es liquida desde el primer ao, aumentando la misma a lo largo de su
actividad, por lo tanto nuestro AC tiene parte financiada con el PNC. Tambin es
bastante rentable, incrementando con los aos.
-42-
CAPTULO 4
CONCLUSIONES
Tras la realizacin del trabajo, podemos concluir que la empresa sigue una estrategia
basada en su relacin calidad-precio.
En el siguiente cuadro mostramos la matriz DAFO de la empresa:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Alto porcentaje de consumo
Entrada de nuevos competidores
Facilidad de entrar en el mercado

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Variedad de productos
Precio
Calidad
Pocos esfuerzos publicitarios
Artesana
No informacin de estrategias que sigue

la competencia
Relacin calidad-precio
Figura 4.1. Matriz DAFO
Como vemos las fortalezas y oportunidades superan las debilidades y amenazas, por
lo que podramos utilizar estos aspectos positivos para intentar disminuir, o incluso
hacer desaparecer los aspectos negativos.
LEGAL
TCNICA
COMERCIAL
ORGANIZATIVA
ECONMICA
FINANCIERA
La empresa posee todos los trmites

legales necesarios para ponerse en
marcha.
(Real
Decreto
381/1984,
reglamentos provinciales)
Poseemos la tecnologa suficiente y
necesaria para realizar nuestra actividad.
Elegiremos
una
estrategia
de
segmentacin
de
marketing
indiferenciado, y una estrategia de
posicionamiento basada en el problema
que solucionamos con nuestra actividad.
Tenemos todos los recursos humanos
identificados y hemos realizado el
organigrama necesario para la empresa.
En el plan econmico hemos visto como
la empresa comienza a obtener
beneficios a partir del sexto mes de
actividad.
La empresa, aunque muy justa, tiene
liquidez a partir del primer ao, y va
incrementando a lo largo de los periodos
simulados.
Figura 4.1. Conclusin de viabilidad
Como podemos observar en la tabla anterior, la empresa tiene viabilidad en todos y

cada uno los aspectos que se requieren para poner en marcha un proyecto.
-43-
Bibliografa
Bueno Campos, E. (2004): El gobierno de la empresa. En busca de la transparencia y la

confianza, Pirmide, Madrid.
Bueno Campos, E. et al. (2007): Economa de la empresa. Anlisis de las decisiones
empresariales, Pirmide, Madrid.
Casanueva Rocha, C.; Gallego gueda, M.A. (2012): Direccin estratgica de organizaciones
tursticas, Pirmide, Madrid.
Castillo Clavero, A.M. et al. (2003): Introduccin a la economa y administracin de empresas,
Pirmide, Madrid.
Dez de Castro, E. et al. (1996): Introduccin a la economa de la empresa I y II, Pirmide,
Madrid.
Dez de Castro, J. et al. (2008): Administracin de empresas. Dirigir en la sociedad del
conocimiento, Pirmide, Madrid.
Dez de castro, J. y C. Redondo Lpez (2010): Administracin de empresas. Libro de
actividades. Casos, cuestiones y lecturas, Pirmide, Madrid.
Garca del Junco, J.; Casanueva Rocha, C. (2000): Fundamentos de gestin empresarial,
Pirmide, Madrid.
Luque de la Torre, M A. et al. (2001): Curso prctico de economa de la empresa. Un enfoque
de organizacin, Pirmide, Madrid.
Prez Gorosotegui, E. (1998): Practicas de administracin de empresas, Pirmide, Madrid
Rufino Rus, J.I.; Castro Albancns, I. (2010): Creacin de empresas para emprendedores,
Pirmide, Madrid.
Surez Surez, A. S. (1991): Economa financiera de la empresa .Pirmide. Madrid.
Real Decreto 382/1984, de 22 de febrero. Por el que se desarrolla la actualizacin de valores

Ley de presupuestos 1983. (B.O.E. nm. 49, de 22 de febrero)
Real Decreto 109/2010, de 5 de febrero, por el que se modifican diversos reales decretos en
materia sanitaria para su adaptacin a la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre
acceso a las actividades de servicios y su ejercicio y a la Ley 25/2009, de 22 de diciembre,
de modificacin de diversas leyes para su adaptacin a la Ley sobre el libre acceso a las
actividades de servicios y su ejercicio. (B.O.E. nm. 44, de 5 de febrero).
hht//:idea-bmc.eu/
www.ine.es
www.embutidosgloria.com
https://es.wikipedia.org/wiki/Microempresa
-45-
Anexos
ANEXO 1: Productos
EMBUTIDOS
-47-
PRODUCTOS ENLATADOS
-48-
MIEL
VINOS
-49-
ANEXO 2; Mobiliario para local

CAMARA FRIGORICA A (DE SEGUNDA MANO)
http://www.segundamano.es/cadiz/camara-frigorifica/a69155393/?ca=0_s&st=a&c=55
-50-
CAMARA B
http://www.maquinariadehosteleriaonline.com/tienda/frio-conservacion/armarios-aceroinoxidable/armario-conservacion-acero-inox-fondo-730-mm.html
-51-
CAMARA C (MOSTRADOR AL PBLICO)
-52-
CORTADORA PARA EMBUTIDOS

http://www.maquinariadehosteleriaonline.com/tienda/auxiliar/cortadoras-defiambres/cortadora-de-fiambres-por-correa.html
-53-
ENVASADORA AL VACO
http://www.maquinariadehosteleriaonline.com/tienda/auxiliar/envasadoras-alvacio/envasadoras-al-vacio-econmica-con-y-sin-toma-de-gas.html
-54-
BASCULA (DE SEGUNDA MANO)

http://www.segundamano.es/cantabria/bascula-balanza-nueva-portes-24-horas-40kgnueva/a70378287/?ca=0_s&st=a&c=55
MESA PARA DETRS DEL MOSTRADOR (SEGUNDA MANO)

http://www.milanuncios.com/mesas/mesa-comedor-134060487.htm
-55-
ELEMENTOS DE TRANSPORTE
http://www.segundamano.es/madrid/ford-transit-260-s110cv/a70084595/?ca=0_s&st=a&c=39
-56-
TPV (CAJA REGISTRADORA)

http://allstore.info/tpv/es/tpv-/219-tpv-outlet-para-comercio.html
-57-
ANEXO 3: Planos del local
Figura 4.2. Fachada de la tienda de Sevilla

Figura 4.2. Plano a color del local

-58-
Figura 4.3. Plano con medidas del local

-59-
Figura 4.3. Plano 3D del local

Figura 4.4. Plano 3D 2

Figura 4.5. Plano 3D 3

-60-

Plan de Empresa: Expansión de "Embutidos Gloria"

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

PLAN DE EMPRESA: EXPANSIN DE EMBUTIDOS GLORIA

Sevilla. Junio de 2015

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

TFG-FICO. Plan de empresa: Expansin

CAPTULO 1: INTRODUCCIN ................................................................................... 1

DESCRIPCION DEL PROYECTO ............................................................ 1

CAPTULO 2: OBJETIVOS ........................................................................................... 3

MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA ..................................... 6

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 9

PLAN LEGAL ......................................................................................... 11

3.5.1. Macroentorno. ........................................................................................ 11

ANLISIS DE MERCADO ...................................................................... 19

PLAN DE MARKETING .......................................................................... 21

3.7.1. Fijacin de objetivos. .............................................................................. 21

PLAN DE PRODUCCIN U OPERACIONES......................................... 24

3.8.1. Aprovisionamiento. ................................................................................. 24

PLAN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN. ............................... 36

PLAN ECONMICO FINANCIERO. ....................................................... 36

3.11.1. Plan de inversiones inciales................................................................... 37

TFG-FICO. Plan de empresa: Expansin

Es una herramienta de diseo y de simulacin.

Es una herramienta de marketing y de comunicacin.

Es una herramienta de control: previsin de gastos y de ingresos,

Como mecanismo de coordinacin.

El plan de negocio contiene los siguientes puntos:

Plan legal: consiste en analizar y determinar si la empresa es viable legal o

Morillas Lzaro, Arancha

Plan estratgico: hay que tener un conocimiento relevante del entorno en el

Estudio de mercado: trata de demostrar que existe realmente un mercado

Plan de marketing: toda la planificacin y las operaciones deben orientarse

Plan de operaciones/produccin: hablamos de plan de produccin cuando a

Plan de tecnologas de la informacin: tener en cuenta las TICs en las

Plan econmico-financiero: en el se recoge toda la informacin desarrollada

TFG-FICO. Plan de empresa: Expansin

Legal: cumple con los requisititos legales necesarios.

Tcnica: disponemos tecnologas y conocimientos necesarios, y tenemos

Comercial: Existe mercado potencial y tenemos estrategias de marketing

Organizativa: las necesidades de recursos humanos se han identificado.

Econmica: Trata de poner de manifiesto que la empresa comienza a

Financiera: Demostramos que la empresa tiene liquidez suficiente para

Como en la parte introductoria hemos indicado, dicho proyecto trata de una

Morillas Lzaro, Arancha

TFG-FICO. Plan de empresa: Expansin

Antes de comenzar a detallar cada apartado del plan de negocio, como se ha

Encontrar una necesidad insatisfecha.

Identificar una variante o mejora de un negocio existente.

Hiperespecializarse en un segmento de mercado, es decir, llevar a cabo

Perfeccionar un eslabn de la cadena de valor para conseguir que otras

Cambiar el momento o el lugar de la prestacin del servicio o consumo.

Nosotros nos encontramos ante una mejora o variante de un negocio existente, ya

Desconocimiento del mercado.

Producto/servicio inadecuado a las necesidades del cliente.

Desconocimiento de los fundamentos de la gestin de un negocio.

Conocimiento del negocio.

Orientacin al mercado para detectar sus necesidades y evolucin.

Riesgos que deben ser valorados antes de la puesta en marcha:

Comerciales: mercado inexistente o en declive.

Tecnolgicos: imposibilidad para producir lo que queremos en las

Financieros: falta de recursos para la puesta en marcha.

Morillas Lzaro, Arancha

Sociales o personales: asumir las consecuencias.