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NEGOCIOS

REFORMA z Viernes 13 de Junio del 2014

LA mAno VisiBLe
AleJAndro FAyA

Ambiente
de negocios
y regulacin local

n Mxico la importancia
de las micro, pequeas
y medianas empresas es
extraordinaria, simple y sencillamente porque constituyen
la principal fuente de empleo:
alrededor del 99 por ciento de
los empleadores formales registrados ante el IMSS o de los establecimientos detectados por
el Inegi (formales o informales,
que ascendan a poco ms de 3.7
millones al primer trimestre de
2014) son empresas que se ubican en este grupo (es decir, con
250 empleados o menos). Este
dato convive con una realidad
nociva aunque entendible: la
tasa de informalidad laboral asciende al 58.2 por ciento, la cual
incluye a los trabajadores que
laboran en unidades econmicas informales, los trabajadores
agrcolas, los trabajadores por
cuenta propia y todos aquellos
que no cuentan con seguridad
social. La informalidad, ya sabemos, no paga impuestos, no
protege a sus trabajadores y
est directamente asociada a
bajos niveles de productividad
y remuneracin. De hecho, un
bajsimo porcentaje de empresas (todas ellas grandes) contribuye con alrededor de la mitad
del Producto Interno Bruto.
Por qu la informalidad
tan alta es entendible? Porque
la vida de una pequea empresa en este Pas no es fcil puede incluso llegar a ser un verdadero viacrucis en gran medida por la excesiva regulacin,
los altos costos de transaccin
asociados al cumplimiento de
trmites/requisitos y la incertidumbre jurdica a nivel sub-

nacional. No es la nica razn,

desde luego existen otras problemticas, como la dificultad
para acceder al crdito, pero, sin duda, es una de las ms
relevantes. Una amiga que tena una pequea pizzera artesanal omito citar la localidad
para no herir susceptibilidades
me dio un ejemplo penoso: en
una primera instancia, queriendo hacer bien las cosas, se rehus a dar mordidas y estaba dispuesta a hacer todo lo que los
inspectores dentro de su amplsimo espectro discrecional
le solicitaran; despus de sufrir varias clausuras y al constatar que el esquema no le estaba
funcionando, termin en contra de sus principios pagando una mensualidad al seudoservidor pblico, hasta que
la situacin dej de ser sostenible y mat en definitiva al negocio. Esta problemtica frecuentemente se sortea mediante la
informalidad pero, en el peor
de los casos, mata la iniciativa
empresarial y propicia que muchos negocios no nazcan. Por
eso, favorecer el ambiente local para hacer negocios es tan o
ms importante que las propias
reformas estructurales. Parte
del tiempo, dinero y esfuerzo
que las pequeas empresas dedican a enfrentar el ambiente
regulatorio lo podran y deberan utilizar para innovar, producir o crecer.
Existen avances importantes. Recientemente se dio a conocer el informe Doing Business Subnacional elaborado
por el Banco Mundial a travs
de la consultora C-Estrategia,

el cual analiza y mide (con base en estudios de caso estandarizados) los tiempos, costos y
complejidad de los procesos regulatorios en cuatro reas crticas para el ciclo de vida de las
pequeas y medianas empresas: apertura, permisos de construccin, registro de propiedad
y cumplimiento de contratos. El
reporte da cuenta de que el ritmo de reformas a nivel local se
aceler en 27 por ciento desde el periodo 2009-2011 al de
2012-2014, con un total de 81
mejoras en comparacin con
64 en el periodo anterior. Son
ya muchos los lugares donde
se estn simplificando procesos, reduciendo costos y aprovechando las tecnologas de la
informacin. Todas las entidades federativas han implementado juicios orales para resolver
controversias mercantiles de
baja cuanta (menos de 539 mil
756 pesos) y son ya diez las que
cuentan con un sistema electrnico que permite consultar
informacin y dar seguimiento al juicio de manera remota,
evitando tiempos de traslado
a tribunales. Este dinamismo
en general, concluye el informe,
se ha traducido en que todas
las entidades federativas hayan
mejorado su ambiente de negocios comparndose consigo
mismas a travs del tiempo.
Pero falta mucho camino por recorrer. Si bien existen avances significativos en
lo que se refiere a la eficiencia
de ciertos trmites, se requiere
avanzar de manera contundente y sistemtica en el fortalecimiento del Estado de Derecho
a nivel local, lo que desde luego incluye el desempeo eficaz,
eficiente, profesional y sobre todo ntegro de las autoridades en
todos los mbitos y actuaciones.
Sera una fenomenal manera de
hacer florecer la actividad empresarial y detonar el desarrollo local y regional.
Maestro en Derecho por la
Universidad de Oxford, Maestro
en Polticas Pblicas por la
Flacso y Profesor en la
Universidad Iberoamericana.
Twitter: @AlejandroFaya Email:
afayardz@gmail.com

mArketer

HorAcio
MArcHAnd

Detonar

BenchmArk
Jorge A.
Melndez ruiz

42 reglas
para triunfar

unque la literatura de
negocios est llena de
ideas interesantes, a
m me gustan mucho los consejos de ejecutivos curtidos
en el campo de batalla. Las
cosas se ven muy distintas
desde la trinchera.
Encontr un discurso de
Jonathan Rosenberg, uno de
los ms altos ejecutivos de Google entre el 2002 y el 2011.
42 excelentes lecciones
prcticas.
COMUNICACIN.
1. Hay que ser un disco
rayado. Cuando se piensa
que ya se ha comunicado algo suficiente, seguro apenas
se inicia.
2. Compartir todo, esconder nada. El poder en la
era del internet proviene de
compartir y no de controlar.
Confiar en el equipo.
3. Todas las palabras
cuentan. Deben de ser precisas, directas y claras. Nada
de rollos.
4. Cuente historias. Los
grandes lderes son grandes
maestros y los grandes maestros cuentan historias. Ensear
y contar historias, requisitos indispensables e inseparables.
5. Deje de hablar, ya. No
se puede aprender si no se
deja de hablar. Los que saben escuchar son ms humildes, intuitivos e inteligentes.
Si hay que hablar, pregunte.
6. Pero si sabe la respuesta... No quedarse callado. Ojo, confirme su postura
con datos.
7. Tire a la basura el
organigrama. Las mejores
ideas deben de ganar sin importar niveles.
8. Evite la OMP. La Opinin del Mejor Pagado. El ttulo es irrelevante, los argumentos son los que deben de
competir. Si hay datos, que
hablen. Si no, hablo yo, deca Jim Barksdale, presidente de Netscape.
9. Destruya la burocracia.
Que no obstaculice al xito.
10. Codo a codo = creativo. Se genera electricidad al
trabajar en espacios con gran
interaccin. No al aislamiento y estatus.
11. Se requiere estrategia y tctica. Sin la tctica no
se triunfa.
12. En los equipos, pensar en pequeo. Dele poder
a equipos pequeos. Harn
ms que equipos enormes.
13. Presntese. Trabajar
desde casa es un cncer. Prohbalo.
14. Sea original. No copiar a la competencia.
15. La esperanza no es
un plan.
16. Confe, pero verifique. No omitir detalles pequeos.
17. Valor en lugar de costos. Ms ingresos resuelven
los problemas mejor que menos costos.
18. Cuidado con el monstruo verde. El xito genera
envida, Su kriptonita? La humildad.
19. Si va a haber una reorganizacin, que sea rpida.
CONSTRUCCIN DE
EQUIPOS
20. Entreviste bien. Relea No contrate burros.
21. Contrate en equipo.
Responsabilidad compartida.
Tambin para promociones.
22. La pasin no se pue-

de ensear. Cuando el entusiasmo es real, todos lo sienten.

Hay que identificarla al contratar, viendo si el candidato se
apasiona por algo. Cmo se
puede tener pasin en el trabajo si nada apasiona?.
23. No contratar a especialistas. Sobre todo en empresas de tecnologa: las cosas
cambian. Lo que hace a alguien
exitoso hoy puede ser distinto a
lo que requiera el maana.
24. Tome su tiempo. Que
la urgencia no comprometa la
calidad del equipo.
25. La diversidad es la
mejor defensa. Contrate todo
tipo de personas. Las personas
con experiencias distintas ven
el mundo distinto. La perspicacia obtenida es invaluable.
26. Sea selectivo. En lugar de liquidar al peor 10 por
ciento de su equipo, no los
contrate. Es ms difcil despedir que contratar.
27. La vida no es justa.
No les diga a todos que estn
haciendo un trabajo espectacular si no es cierto. El mundo real es una meritocracia.
Celebre y recompense lo que
desee que se repita.
28. Identifique y realice
purgas. Deshgase de los malos elementos... y rpido.
TOMA DE DECISIONES.
29. Empiece con los objetivos correctos. Eljalos bien.
30. Consenso no es igual
a unnime. El consenso sin
disentimiento es peligroso.
31. Considere a su cliente. Ante dudas, siempre utilice la perspectiva del cliente.
INNOVACIN
32. No se puede administrar la creatividad.
33. Preprese a perder
para ganar. Relea Fracasar
para triunfar.
34. Olvdese de matar
ideas. Que compitan y gane
la mejor.
35. Cree una cultura de
S. De optimismo, de grandes visiones y posibilidades.
Los pesimistas no cambian
al mundo.
36. El buen juicio viene
de la experiencia. Tmese el
tiempo de estudiar sus errores.
No los esconda o entierre.
HUMILDAD
37. Nunca deje de aprender.
38. Madure. La arrogancia debe de estar inversamente correlacionada con
la edad.
39. Delegue. Claro, rodeado de gente extraordinaria.
40. Que sus acciones
respalden a sus palabras.
41. Observe y aprenda
cuando alguien deja la organizacin.
42. Sepa que no est
exento. Nadie es perfecto.
Trabajara usted para usted?
De pelos. Yo ya las apunt, usted?

En pocas palabras...
Para triunfar en la vida se requieren dos cosas: confianza e
ignorancia.
Mark Twain
benchmark@reforma.com
Twitter: JMelendezR

Vea en nuestros sitios el video de las 42 reglas del xito

segn Jonathan Rosenberg.
negociosreforma.com

o es slo un ngulo filosfico, sino una realidad biolgica y sistmica: dejar de crecer es decrecer.
La estasis no existe. Al igual que
un tsunami en formacin, cuando el crecimiento de una empresa cesa, se reconfiguran energas
hacia la baja y el retroceso.
Gozar de crecimiento orgnico (ventas incrementales sin
afectar mrgenes) es una confirmacin de vitalidad y de que
la empresa sigue vigente en su
propuesta de valor. Entonces,
el primer indicador a resaltar es
el crecimiento en ventas contra
periodos anteriores.
Y si las ventas no crecen?
Hay al menos 4 elementos
claves y secuenciales para auditar el crecimiento y replantear
el desarrollo comercial.
I.- Investigar: Qu sube
y qu baja?
Siempre hay algo que de manera espontnea sube y baja. Si,
por ejemplo, las ventas crecen el
1 por ciento (que es poco), esto
quiere decir que hay lneas de
negocio que crecen un 5, 10 o 15
por ciento y otras que decrecen
por el estilo. Crecer 1 por ciento
es un promedio, por lo que hay
que desmenuzar la informacin
bajo diferentes ngulos y criterios.
Qu productos/servicios crecen
o decrecen, qu tipo de clientes/
regiones/canales/sectores?
II.- Diagnosticar: Por
qu sube y por qu baja?
Se aplica el proceso inductivo, se descubren pistas y se exploran iterativamente hiptesis
y conclusiones. Por ejemplo, si
los distribuidores no estn desplazando un producto, preguntar si: se sobreinventariaron, el
producto est exhibido, est en
el catlogo de ventas, falta promocin, falta capacitacin, el
portafolio de productos es muy
grande, hay historial de problemas de servicio/calidad, de empaque, logstica, el precio est
fuera de mercado?
Y las mismas y ms preguntas cuando las ventas crecen. Los
humanos tendemos a enfocarnos en el dficit, a lo que no est
bien, en el defecto; pero tambin
tiene que entenderse lo que espontneamente sube porque ah
radican las oportunidades.
El diagnstico es clave, pero, infelizmente, hay muchas
compaas que estn atrapadas
en los sntomas. Da pena ver el
desgaste organizacional hacia
un diagnstico equivocado. Si
se falla en el diagnstico se falla en todo, y peor: el problema
original aprovecha el despiste, y
se crece y se afianza.
III.- Determinar restricciones. Qu frena?
Despus de la exploracin
detallada y puntual, se detectan las razones-fuente que impactan negativamente al crecimiento. Hay restricciones de
sell-in: la venta que se hace al
distribuidor; y restricciones de
sell-out: la venta que el distribuidor hace hacia el mercado.
Las restricciones tambin se
pueden clasificar como endgenas y exgenas, de back-office y
front-office, de corte comercial
o de corte administrativo. Cada
una de estas conclusiones demandan acciones diferentes.
IV.- Determinar detonantes.- Qu emerge?
Esto se encuentra al otro
extremo de las restricciones: la
energa inherente de los detonantes. Qu actividades conviene que se hagan ms? Por ejemplo, si el canal X est creciendo al
25 por ciento solito, entonces
ah convendr reforzar y replicar
la dinmica de crecimiento y ponerle todo el foco estratgico.
V.- Plan accionable. Qu
se hace?
Se concluye el diagnstico,
se detectan restricciones y se jerarquizan, se detectan detonantes y se jerarquizan, se identifican despliegues de alto impacto
a corto y mediano plazos.
Hay negocios que crecen
aunque la economa est estancada o la industria decreciendo.
hm@horaciomarchand.com
Twitter @horaciomarchand