Reclutamiento y seleccién de personal ‘owiay coiies Company ha wo rapt, pasando Se Protease neue poqutacmprosr son 2 aba Sera ahelet negars de anette weber pr se Se ere late nauen on cles oneiaer a medida o en oficinas, Specialty ha sido capaz de. seer cainte ct oe Sstnagin gaceea nr suctioe ya ear omncne (Sorel Snarestone de empress sarin a ee eA aracaouae pola tice teen santa pl ienV oplendon- Du} entanonae Oop '9¢ Zoran, un-stibervisor con antigtedad y fuerte ‘capacidad de.reta- oo ee ceed ee contanral roa aes auiteg rancearal soon ae lverorasy orp Spacek Ceileg col wc oe enous cestentes ta ese lal Eregu is numero coktudee or ane toro dy eta etn empone Gorge He ane ar imino wr eerie enemas ta tow enn gosonaiort rnd © sirunn coment 2 ston as beats rein ou cai in ions WOE halen evenkieh verdant bee ‘Sos que tone ur eae ry apreaie'y totaens secon Siesta mrbion taco hoa n'a tata Ads Se eee en eine ce un ioleenigede eiet oahuls contact ls eateg do cine iho poe igen onde deetoton, Gorge et sada ne at rts onpins sce! cargorcontonde ona sara rai ceota tar ite pra le anon, Por denne te SSpouativtinron comaco optics ro color pé neop dem por u tk cepa se Sheree vie no epee su option lar ws eee 2.5 cms Tt ho tia oe conocmnn recat pat sina putacvguauar scampi 8 betes dso mr outon prone ona us emoses tron go tier ‘Sechestreedrt un nde semana yrs pover cures Lot tala te ope ter par terrae tog vane Gen “antata ay nse rama orgs Goorele oe fos pouahoor en ato ; ea172 Tercora parte Oferta de trabajo La alsponibitiad de teabajadoros con la cualifiscién necasaria para fatiefacer la demand de trabajo de fa empress, ‘Demande de trabajo Numero de rabsjadoces ue la organizaci¢n revestard enol futuro, tumanes (PRE) El procoso al que recurrs ‘una organizacién para \garantzar que tani a Cantidad de personal adecuads, y ol personat ‘adecuado, para ofrocar un termina nivel de produccion o servicios en at futuro. Contretacion de personel @) Fontoque divs Aunque los directores de RRHH son fundamentalmente responsables de disefar los sista ‘mas de contratacién y seleccién en muches empresas, todos los directives deben entende, ¥ utilizar estos sistemas. Como demuestra el ejemplo de Specialty Cabinets, los directives pueden ser fos responsables de la contratacién o desemperiar un papel clave en el procesy Sino atraen y contratan a las personas adecuadas, los resultados organizativos pueden ver 50 afoctados. : El objetivo principal de este capitulo consiste en entender y realizar una selectién y ung’| contratacién adecuada. Al analizar el caso de Specialty Cabinets, tenga en cuenta las Quientes preguntas importantes: : ie (Quién deberia tomar las decisiones de contratacién? 2 Qué caracteristicas deberia tener en cuenta una empresa cuando decide contratar 3 alguien y cémo deberian valorarse dichas caracteristicas? « @Deberian los directivos tener en cuenta, ademas de Ia cuatificacion, el «ajustew entre ¢| perfil de una persona y la cultura de la empresa? 5 En este capitulo analizamos la forma adecuada en la que los directivos deben planifica los esfuerzos de contratacién, valorando la oferta y demanda de recursos humanos. enfrentan los para superar esos retos. Finalmente, analizamos los métodos concretos para tomar’ decisiones de contratacién y las cuestiones legales que afectan a esas decisiones. Oferta y demanda de recursos humanos La oferta de trabajo es la disponibilidad de trabajadores que poseen Ia cualificacién requet dda que puede necesitar un empresario. La demanda de trabajo es el niimero de trabajadores que necesita una organizaci6n. La estimacin de la oferta y demanda futuras de trabajo y pasos que hay que dar para conseguir el equilibrio requieren un proceso de planificacién, 1a planificacion de los recursos humanos (PRH) es el proceso que sigue una organiza ci6n para garantizar que cuenta con el ntimero de personas, del tipo adecuado, que necesita para suministrar en el futuro determinado nivel de produccién o servicios. Las empresas aut) no realizan una PRH pueden no ser capaces de satisfacer sus necesidades laborales futuras (fa ta de mano de obra) o puede que tengan que recurrir a una reduccién de plantilla (en el cx de que tengan un exceso de mano de obra). Si no se planifica se puede incurrir en importantes costes financieros. Por ejemplo, lg empresas que hacen importantes reducciones de plantilla tienen que pagar mds impuestos gl sistema de prestaciones por desempleo, mientras que las empresas que piden a sus trabajado-¥l res horas extras tienen que pagarles las horas extraordinarias con una prima salarial (dist ‘mos estas dos cuestiones en el Capitulo 2), Ademés, algunas empresas tienen que hacer uta PRH pata responder a las necesidades que se plantean, por imperativo legal, en determinados programas de discriminaci6n positiva (véase el Capitulo 3). En las grandes organizaciones Ia PRH se suele realizar de manera centralizada pot parte del personal especialmente cualificade ppara gestionar los RRHH. a 1a Figura 5.1 resume el proceso de la PRE La primera actividad de la PRH consiste en est mat la demanda de trabajo. La demanda de trabajo probablemente aumentara si la demands del producto o servicio de la empresa aumenta y sera menor si la productividad del tabs aumenta (porque se puede producir mas con menos trabajadores, normalmente porque seh introducido una nueva tecnologia) q La segunda parte del proceso de la PRH implica estimar la oferta de trabajo, La oferta de bajo puede provenir de empleados actuales (el mercado laboral interno) o de fuera de la Or nizacion (el mercado laboral externo).Capiiulos — Reclutamnfente y selccctén de personal = 173 if lesb USE | pxodubtividad’ 7 Mereato abort» Mercado labora “del trabajo | 1° interno. ete, & S sy esuesis "La dfnanda de ajo ud sf oferta formacion yet Penal do sures promoctn dace contro {octal era dagen Ssoncomaadiy seed a Ui de rains npr ¥ a tenpo prc $nizedn oe tos ta : 2. ala de wate exe a ea “Redon sariaes + Matos hors + Taajo compar + econ ania votutarins + Sates con arts do ecatvos (por elem, cn ‘ecwnzaiones poe) = Desploe = 2. La fea igual als doranda able Sdn a cen dvi dan 9 dese vera ‘enaeonessroasy eats | ‘Tras estimar la demanda y oferta de trabajo del futuro, las empresas se enfrentan a tres posi- bles condiciones que requieren respuestas distintas. En el primer escenario, la empresa puede necesitar més trabajadores de los que tiene disponibles. Se puede recurtir, entonces, a una setie de planteamientos para aumentar la oferta de trabajo disponible para una empresa con- rela, Entre étos, cabe destacar la formacién o reciclaje de los trabajadores actuales, la pro- mocién de los empleados actuales para que ocupen los puestos vacantes (planificacién de suce- siones), la promocién interna, la contratacién de nuevos empleados procedentes del exterior, la subcontrataci6n de parte del trabajo a otras empresas, la contratacion de trabajadores a tiempo parcial o temporales y el pago de horas extraordinarias a los actuales trabajadores. 1a elecci6n de un planteamiento dependerd de los costes relativos y del tiempo estimado de duracién de la falta de mano de obra. Por ejemplo, si el exceso de demanda es pequerio y se cree que esta situaci6n sera temporal, el pago de horas extras puede resultar mas barato que contratar a nuevos trabajadores, Lo que implicaria costes adicionales de formacién y de pago de prestaciones abligatorias desde un punto de vista legal (como las cotizaclones a la seguti dad social y los seguros de los trabajadores). Fn el segundo escenario, se espera que la oferta sea mayor que la demanda. Este exceso impll- ‘ca que la empresa tendra més trabajadores de los que necesita, Las empresas pueden tomar diversas medidas para resolver esta situacién. Entre éstas, cabe incluit los recortes salariales, la reduccién del ntimero de horas trabajades y el trabajo compartido (medidas todas ellas que pue- den ahorrar puestos). Ademés, la empresa puede eliminar posiciones mediante una combina- didn de técticas, incluyendo incentivos a la jubilacién anticipada, indemnizaciones por ceses 0 despidos (discutimos estas cuestiones con detalle en los Capitulos 6 y 13). Si se espera que el exceso de oferta sea modesto, la empresa podria mejorar st situacion reduciendo el ndémero de horas trabajadas en lugar de despedir a trabajadores, Segin las leyes federales estadounidenses, «sta dltima opcién obligaria a la empresa a pagar mas en el programa de seguros por desempico.174 Teenera part Comtentacin da perscnat Jin el tercer escenario, se espera que la demanda sea igual ala oferta. La orgenizacion pue- de afrontar esta situaci6n sustituyendo a los trabajadores que se van con personas que pro mocionan desde dentro o que se contratan fuera. La empresa también puede transferir 0 rea signar a los empleados desde dentro, con formacién y progcamas de desarrollo profesional diseriados que apoyen estos movirnientos. Un ejemplo simplificade de previsién de ta demanda y oforta laboral : La Figura 5.2 muestra un ejemplo de prevision de la demanda laboral, en 16 puestos clave a dos afios vista, realizada por una gran cadena nacional de hoteles que cuenta con 25 estable- cimientos, La columna A indica el nimero de empleados que actualmente ocupa cada uno de los puestos. La columna 8 calcula Ja relacién actual de empleados por hotel, es decir, el ntime- ro actual de empleados dividido por el nimero actual de hoteles (25). La cadena de hoteles espera afiadir siete establecimientos mas de-aqui al afio 2003 (con un total de 32). En la colurana C se calcula el ntimero esperado de empleados en cada puesto en el 2003, multipli- cando la relacién actual de empleados por hotel (columna 8) por 32. Por ejemplo, en el 2000 habia nueve directores residentes para los 25 hoteles 0 una ratio de 0,36 (9 entre 25). Cuando el mtimero de hoteles se amnplfe a 32 en el 2003, se estima que se necesitaran 12 dicectores resi- dentes (0,36 x 32 = 11,52, 6 12,0 tras el redondeo).. La estimacion de fa oferta laboral de ia misma cadena de hoteles se encuentra en las columnas Aa D de la Figura 5.3, La colurna A muestra el porcentaje de empleados en cada tuno de los 16 puestos clave que han dejado la empresa durante tos tiltimos dos afios (1998 a 2000). Al multiplicar este porcentaje por el ntimero de empleados actuales en cada uno de Iimero cle Ratio do Demands He trabsio omplencios empleacos/hotoles estimada pars ol 2003 (2000) (ealoulads seme para Jos 32 hofelas (caloulade: columns A + 25) come cohurana B x 32)" Puestos clave y Director general 28 1.00 a2 e Diractor cesidente 8 026 2 Dirsctar alimentacion 2B 92 29 Controtador 8 100 ca Asistonto controlador “ 056 8 Ingeniero Jofe 24 096 at Director de ventas 25 1,00 32 Jofe de ventas 8 190 88 Jufe de convenciones “ 058 8 Director do catering 19 076 oy Jofo de banquetes 19 076 28 Director da Personal 6 060 19 Jefe de restaurante a9 198 es Chef ojecutive 4 0.96 a Ayudante del chef 2 0.98 an Maitre 5 4.00 2 379 466 nan side redondoadas,tn Capitulo § — Raclitamianta y nelecetén da porsonat 175 (See a ec ee ae e ; Celiac a UE een aie Guia a B c e F nds Muavas, Hamers de Retmelén Emplassios | de trabajo contratacionas empleador provioia gue quedam| estimada —provimas: actuales para af 2003 un of 2003 | on af 2003 para ol 2 ae iveaseta “feolumn A (column | (véase ta (columna 5 aeandonan’ Figura 5-2, x = Figura 5.2, 7 Puestos clave columma A) columns B) columns 6) |eolumna G) columns D) Director general 38 2 10 6 2 ” Director rosidente n 2 7 2 2 0 Diractor alimontacion ay 2 " w 2 7 Controlador 85 2 2 4 2 B Asistonte controlador 66 u 9 5 8 8 Ingeniero Jefe at a 16 8 at a Director de Ventas a 25 9 6 2 6 Jfe de ventas cy 45 30 6 58 « Jefe de convenciones 0 “ 13 1 18 ” Director de catering ” 9 4 5 24 9 Jefe do banquetes 0 2 2 7 24 ” Director de Personal “3 5 6 8 19 0 Lsfe do restavrante 8 «a “a 6 83 s Chof ejocutive » a ” 7 3t 2 ‘Ayudanto det chat 2 2 2 2 31 2 Maitre e Ey 8 “Estas cies he side redond estos puestos, se logra una estimacin del niimero de empleacios actuales que habrin dejado la empresa en el 2003. Por ejemplo, el 38 por ciento de los dizectores generales abandonaron entre 1998 y el 2000, Puesto que altora hay 25 empleados en este puesto, se prevé que para el 2003 diez hayan dejado la empresa (0,38 x 25 = 9,5, redondeado a diez). La rotaci6n estimada para cada puesto se muestra en la columma C. Esto significa que en el 2008, 15 de los actuales directores generales (25 menos diez, véase la columnna D) seguirdn tra~ bajando para la empresa. Puesto que la demanda de trabajo estimada de directores generales ‘en el 2003 es de 32 (véase la Figura 5.2), habré que contratar 17 nuevos disectores generales en el 2003 (32, menos 15). ‘Tradicionalmente, muchas empresas no planificaban sus necesidades de recursos humanos porque su personal estaba demasiado preocupado pot cuestiones de procedimiento y no te~ nian tiempo para pensar en un proceso de planificacién, Por ejemplo, el departamento de personal del condado de Wake, en Carolina del Norte, apenas podia realizar el papeleo nece- sario para identificar a la persona que habia entrevistado y a la que se le habia offecido un puesto, asi como las cualificaciones correspondientes. Todo esto cambiéd cuando el condado uso en marcha un sistema de informatizacién de recursos humanos (SIRH). EI SIRH hace el seguimiento de todos los candidatos y realiza el papeleo de forma automatica, de manera que 1 personal de RRHHT se puede centrar més en planificar las necesidades futuras de RRHH det ‘condado'. De hecho, muchas empresas de software ofrecen ahora sofisticados y potentes pro- ‘gramas informaticos de PRH.178 Teresra parte eee METODOS CUANTITATIVOS Gr ve peer DE pee oo RRHH Alisedo exponencial Proyeccién de tendencias Contratecién de personal Vécminas de prevision Existen dos categorfas bisicas de técnicas de previsiOn, cuantitativas y cualitativas. Bl ejemplo descrito en la Figura §.2 es una versién muy simplificada de una técnica cuantitativa, Se ha desarrollado toda una gama de técnica’ cuantitativas para estimar fa oferta y demanda de tra- bajo?, técnicas muy sofisticadas desde un punto de vista matemético. ‘Los modelos de prevision cuantitativa, aunque son ulllizados con més frecuencia, tienen dos grandes limitaciones. En primer lugar, la mayoria depende demasiado de los datos hist6- ricos o de las relaciones anteriores entre la cantidad de empleados y las dems variables, como Ja produccién o los ingresos. Estas relaciones pueden no ser ciertas en el futuro resultando ‘mas conveniente cambiar las anteriores practicas de personal que perpettarlas. En segundo lugar, muchas de estas técnicas de previsién se crearon durante las décadas de Jos aftos cincuenta, Sesenta y principios de los setenta, resultando adecuadas para las grandes empresas de aquella época, con entornos y una fuerza de trabajo estables, Hoy en dia resultan menos apropiadas, ya que las empresas estin luchando contra fuerzas desestabilizadoras como el ripido cambio tecnolégico y la fuerte competencia global, Estos contextos estan dan- do lugar a grandes cambios organizativos que resultan dificiles de predecir a partit de datos hist6ricos. Por ejemplo, un fabricante de ropa, que normalmente vende sus productos en tiendas minoristas, puecle decidir aumentar su clientela vendiendo su ropa a través de Inter- net. El negocio puede requeri la contratacién de personas con capacidades tecnol6gicas y de otro tipo que anteriormente resultaban innecesarias. ‘A diferencia de las técnicas cuantitativas, las técnicas cualitativas dependen de la valoracién. cualitativa de expertos 0 de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta laboral. Los expertos pueden incluir a los altos directivos, cuya participaci6n y tespald al proceso de la PRH es un objetivo valido per sé. Una ventaja de las técnicas cualitativas es que son lo suficiente- mente flexibles como para incorporar cualquier factor 0 condicién que el expecto considete que es necesario tener en cuenta, En otras palabras, adiferencia de os métodos cuantitativos, las téc- nnicas cualitativas no estan limitadas por las relaciones anteriores. Sin embargo, el inconvenien- te potencial de estas técnicas es que et juicio subjetivo puede ser menos preciso. EL personal de RRHH suele constar de personas que tienen més probabilidades de hacer un ‘uso formal de las téenicas de prevision de la oferta y demand taboral. Sin emtyargo, toclos los directivos deberian comprender los fundamentos de estas técnicas de previsiGn, algunas de las ‘cuales pueden utilizarse para otros objetivos ademés de la previsiOn de la oferta y la demanda laboral. Para aquellos que estén mas interesados en Ja previsién cuantitativa y cualitativa, la Figura 5.4 destaca algunas técnicas impoctantes y sus principales ventajas e inconvenientes. Minn Descripeion Vontajas inconvenientes, Datos de medias sobro la emanda Soncillor £s posible que se ignoren de RAH durante poriodos recientes, + Datos de facil acceso. {actores cicticos o astacionalos. para inferr los datos futuro, Deponde de los datos anteriores. + Los que hacen las previsiones pueden + Puede utifizerse pera toner + Complejided matemética. varlar las ponderationes asignadas en cuenta los factores La cloccién do las los distintos perfodos anteriores ranorados par el método —__—pondereciones puede ser infer de la media mévil (oor arbitra. smplo, camportamientos *.Dopance de los datos eleticas anteriores. En un oje 2¢ muestra el ntimoro de Es ficil de oxpicar alos + Estimaciones poco precisas, personas contratadas 0 necesariss; on diractivos. + Dapande de los datos lotro, el tiempo. Se hace una Facil de realizar. anteriores. Fegresisn lineal enteo os puntos histéricos loe futures para prodecir Ja demanda de RRHH. feontina)Copituto 5 Roclutamionte y seleceién de personal 177 Método Rogresién Programacién lineal Modelos actuaries ‘Simulaciones Matrices de probabilidad Modelo de Markov de primer orden Modelo semi-Matkov Mstodo Teenica Detphi Téenioa et grupo nominal jeripelén + Formula matemnética utlizada para felacionar el porconal con diversas ‘variables [por ejemplo produccién, combinacién de productos, produetividad per capital “ «+ Evalia el nivel de personal necesario que ae ajusta alos nivoles deseados de produccién, sujoto aciortas, rwsiicciones (bor ejemplo prasupuesto, costel + Relacions el voluman de facturacion con factores como la adad y la antigiedad. = Uiiliza escenarios pera comprobar el facto de diversas politicas de personal. + Dafina aestadoss ela organiacién (come nivoles do estrategia, clasificaciones de rendimianto} + dentition el perfodo temporal + Multiplica el nimmero de personas en ada categoria laboral porta probabilidad ce movimiontos entre ‘categories laboraloso cargos. modelo supane que la actual cotegoris Faboral 0 cargo es el principal factor ‘etarminante del movimiento, + Igual que el modoto de primar ordon de Markov, excepto quel probabilidad {de movirianto $9 determina por (1) categoria laboral o del cargo y (2) et period de tiempo que un individu ppermanece en un cargo. Descripcion + Un grupo de expertos intercambia vvatias rondas de estimaciones de la domonda u oferta do RRHH, normalmente sin verse cara 2 cara La inforracién provenients de los dams axnertes es uiizada por cada tuno de ollos para xprecisarr su propia eatimacién. Un paquerto grupo de exportos se redine cara a cara, Tras un proceso ‘que Incluye una discusién abierta y ‘yaloraciones particularas, el grupo sleanza una estimacién sobro Io ddomenda y oferta futura do RRHH. vooto}ss Puede incluir muchos variables Ulilizecién efcionte de todos {os datos disponibles Valora fo que debera ser en cf futuro, no lo que probeblomonte ser. Feeja el pasado, + Util para considorar programas alternatives do AHHH ‘Ayuda a Identifies os patrones do a carrera profesional. ‘Ayuda a realizar ol andlisis ‘del volumon do fecturacidn, ‘Adecuado para considerar ‘efectos altornativos de diversas estrategias de RHI, Mas ampito que el modelo de Markov de primer orden. Ventaias + En el proceso pueden partcipar las personas cl ‘que toman las decsiones, + Sa puede contraren lo que se espera o desea en el futuro, No dapende de fo que ha pasado, Igual quo para la téeniea Delphi. Las diseustones det grupo faciltan el intereambio de ideas y una mayor ‘aceptacién do los resultados por parte de todos los participantes. + No 9s vio para estimaciones Rais cat tne tied pate eee AL acca nick ocala een ela aate ae anata Compefided matemitica Exige tener una mucstre muy ‘grande, Dopondie de datos histérioos, Los dirgetivos sa muestran feseapticos de una matodologla oxeasivamente sofisticada, Hay que haoer demasiadas ssuposiciones. Puede no ser muy preciso en casos paniculares. La procieion varia Requiere cierta sofsticacton matematica La precision varia, 2 largo plazo. Exige una solisticacién ‘matematiea, [No 8s muy ail para considerar Jos efectos alternatives de diversas estratogias de ARH. tuna sofisticacién, maternsticn Incenvanientiss Es muy subjetivo Les juicios de valor pueden lvidar tos datos objetivos. {qual que para la técnica Delph {a prosién dol grupo puede ‘acatrear una valoracién menos precisa de la que podela ‘obtanerse can otros medios. Fucote:Rothwre |W. Jey Kazenas, H.C. (1898), Strategic human resources planning and mansgement. Upper Saddle River, Ni: Prentice HalPectutamionte El proceso por el que se ‘genera un conjunto de Candidates evalificados para tun deterrninado puesto de el primer paso del proceso de contratacin, Selocehin El procazo de tomar una deciibn de weontratar» 0 fino contratsr» a cada uno e los candidatos a un puesto de trabajo sequundo paso del proceso de contratacin, Soctaiizacion El proceso para orlentar 8 los nuevos empleadas on la ‘organizacién @ oa la unidad ‘nla quo trabajarén; ab tareer paso del proceso do contratacién, Conteatacion de porsonal Ei proceso de contratacién Una ver que la empresa ha determinado sus necesicades de personal tiene que contratat 3 los mejores empleados para ocupar las plazas disponibles. Como muestra la Figura 5.5, el proce. so de contratacién se compone de tres elementos: reclutamiento, seleccidn y socializacion, El reciutamiento es el proceso por el que se genera un grupo de candidates cualificados para un detetminado puesto. La empresa debe anunciar la dispontbitidad de puestos en el mercado y atraer a candidatos cualificados que soliciten e} puesto. La empresa puede buscar candidatos dentro de la organizacién, fuera de ella 0 hacer ambas cosas. La selecei6n es el proceso por el que se toma la decisi6n de «contratars 0 «no contratars a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere determinar las caracterfsticas necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a continuacién, vatorar a cada candidato en funcién de esas caracteristicas. Las caracteristicas necesarias paca el desempeho ceficaz del puesto normalmente dependen del andlisis del trabajo (véase el Capitulo 2). En fun- cin de la puntuacién de cada candidato en diversas pruebas y/o de la impresi6n que han causado en las entrevistas, los directivos determinan a la persona a la que se ofrecerd el pues- to. Este proceso de selecci6n suele requerie el establecimiento de purituaciones minimas; los candidatos que no superan estos niveles no seran aceptados El proceso de contratacién ce personal no est4 completo, o no deberia estarlo, una vez que se ha contratado o promocionado a los candiclatos. Para mantener y maximizat los recursos hhumanos que tan cuidadosamente han sido seleccionados, las organizaciones deben prestar tuna atenci6n especial a su socializacién. La socializacién implica orientar a los nuevos ‘empleados en la organizacién y en las unidades en las que trabajacin. Bs importante que los, ‘nuevos empleados se familiaricen con las polfticas, los procedimientos y las expectativas de rendimiento de la empresa, La socializaciOn puede ser la diferencia entre un nuevo trabajador que se siente extrafio a la empresa o uno que se siente miembro de un equipo. Aunque la socializacidn es una parte crucial del proceso de contratacién, se trata de una actividad que requiere continuacién. Discutiremos con més detalle el proceso de socializacién en el Capt- tulo 8. Exigencias del proceso de contratacién La mayoria de las personas estaria de acuerdo en que los candidatos mas cualificados deberfan ser los contratados y promocionadlos. A largo plazo, la contratacién de los mejores candida- tos constituye una enorme contribuci6n al rendimiento de la empresa, Se ha estimado que los empleados que estn por encima de la mediia valen para la organizacién un 40 por clento més de su salario que los empleados medios*. Asi, un nuevo contratado que esti por encima de la media en un puesto de ventas, con un salario de 40,000 délares, valdria 16.000 d6lares mas para la organizacién que un empleado medio contratado para ef mismo cargo. En diez aiios, el empleado con un tendimiento superior a la media habré afiadido a la empresa un valor total de {160.000 délares mas! Las potenciales consecuencias negativas de una mala decisi6n de contratacién son igual mente ilustrativas. Las malas decisiones probablemente terminarén creando problemas desde el primer dia. Los trabajadores no cualificados, 0 no motivados, requeriran probablemente tuna direccién y supervision més estrechas. Pueden necesitar més formacién sin llegar nunca a alcanzar el nivel de rendimiento necesario, También pueden dar a los clientes informacién imprecisa o una raz6n para que se vayan a la competencia, Todo esto se resume en un Gnico punto: sila empresa toma, desde el principio, la decision correcta en la contratacién, estard mucho mejor, Por ello, ¢s fundamental que los directives de linea y, posiblemente, otro tipo de trabajadores no ditectivos participen en el proceso de contratacién, Aunque el departamento de RRHH tiene que desempenat un papel activo en el reclutamiento, la seleccién y la socializacién de los nuevos empleados, el personal de linea también tiene que desempefiar un papel central en este proceso. Al final, son los directivos de Jinea los que tendrén que supervisar de forma activa a los nuevos contratados y, ademés, ¢ ‘menudo saben cosas sobre el puesto que el departamento de RRHH puede desconocer, Los tra-GaptutoS — Rackstarnianto y seleccisn de personal 179 pajedoces de linea se relacionardn con el nuevo contrataclo y serdn sus colegas, conociendo en. profundidad lo que hay que hacer “A pesar de la importancia de seleccionar al mejor talento disponible, el proceso de contea- taci6n se enfrenta a diversas exigencias, Las inés importantes son las siguientes: 4, Determinar las caracterfsticas mAs importantes que diferencian a las personas en cuanto a rendimiento. 5 Medir dichas caracterfsticas. 1 Evaluar los niveles de motivacién de los candidatos. Decidir quién tiene que tomar la decisién de seleccién. Determinar las caracteristioas mas impartantas en cuanto a rondimiento Por diversas razones, las caracteristicas necesarias para que una persona haga bien un trabajo no son tan obvias como pudieran parecer. Primero, el propio puesto suele tener caracteristl- cas variables, Por ejemplo, las cualidades, conocimientos y habilidades (CCHs, véase el Capt- tulo 2) necesarias para ser, en la actualidad, un buen progtamador informatico seguramente cambiarin a medida que et hardware y el software sigan evolucionando. Segundo, es posible {que haya que tener en cuenta la cultura de la organizacién. Avowhead Central Credit Union fen San Bernardino, California, se centra en la personalidad y la actitud de los candidatos durante sui proceso de contrataci6n para saber si los empleados se ajustan a la organizacion. Fl vicepresiciente ejecutivo de Arrowhead Central afirma: «Hemos aprendido de nuestra expe- riencia que se pueden desarrollar capacidades, pero no se pueden ensefiar actitudese’ De igual forma, el grupo Reprovich-Reynolds, una empresa de asesoria de Pasadena, Calt- fornia, valora alos candidatos a un puesto para determinar si se ajustan a fa cultura dela orga~ nizacion, La empresa de asesoria afirma que si el candidato se ajusta a la cultura, haré bien el trabajo, incluso con una capacidad técnica minima. Sin embargo, si el ajuste a la cultura de la ‘organizacién es minimo, los empleados «nunca serin capaces de crear y forjar una relacion suficientemente sdlida con sus colegas para mejorar su capacidad téenica>* “Tercero, las distintas personas de una organizacién suelen querer que un nuevo contratado tenga caracteristicas diferentes. Por ejemplo, los altos directivos pueden querer que el nuevo director de un grupo de ingenieria sea bueno en asuntos financieros, mientras que los inge- nieros del grupo pueden querer que el directivo tenga experiencia técnica. Medir las caracteristicas para evaluar ef rendimiento Una vez que se ha determinado el conjunto relevante de caracteristicas para hacer bien el tra- bajo, jcémo se miden esas caracteristicas? Suponga que la capacidad matemitica se considera esencial, No se puede inferir, mirando a alguien, su capacidad matemitica. Habré que some~ terle a algunas pruebas de habilidad matematica, Algunas pruebas son mejores que otras para predecir el rendimiento laboral en un puesto y pueden variar mucho en cuanto a su coste Fl factor motivacién La mayoria de las mediciones utilizadas en decisiones de contratacién se centra en la habili- dad mas que en la motivacién. Hay innumerables pruebas para evaluar a habilidad mateméti- «a, verbal y mecénica. Pero, como ilustra la siguiente ecuacién, la motivaci6n también resul- ta esencial para lograr un buen rendimiento: Rendimiento = Habilidad x Motivacion Esta ecuaci6n muestra que un alto nivel de habilidad puede redundar en un mal rendi- miento si se combina con una baja motivacién. De la misma manera, un alto nivel de moti- vacién no puede compensar la falta de habilidad (discutimos otro factor del rendimiento, los factores del sistema, en el Capitulo 7). La ecuaci6n del rendimiento tiene una base conceptual180 Yoreora parte Contratneiin de porsenst pero, sin embargo, las recientes investigaciones empfricas respaldan la impoxtancia tanto de la habitidad como de la motivacién para lograr wn buen rendimiento. Por ejemplo, el éxito, al principio de la carrera, de las personas con un méster se debe tanto a la habilidad como a su motivacién’. Por desgracia, ¢s muy dificil medir Ja motivacién. Muchos empresarios intentan valorac la motivacion durante la entrevista, pero (como veremos més adelante en este capitulo) existen humerosos problemas asociados a este método, AdernAs, 1a motivacién parece depender mucho. mas del contexto que la habilidad. Si es usted un estudiante normal, su motivacién, para trabajar en clase depende en gran medida del contenido de la asignatura, del profesor y del método de evaluacién. Su capacidad académica es bastante mas estable entre curso y cur. so que su grado de motivacién. Las situaciones laborales son igual de variables: st rend miento setd mayor si le gustan sus responsabilidades, si se lleva bien con su jefe y considera justa st remunera isin? 2Quiém stelbe tomar ja dec En muchas organizaciones, el departamento de RRHH toma, de manera rutinaria, las decisio- nes sobre personal, sobre todo para los nuevos contratados. Bxisten dos buenas razones para dejar que el departamento de RRHH se ocupe del proceso de contratacién. La primera raz6n, y més importante, es que la organizacin debe asegurarse de que sus pricticas de empleo ‘cumplen todos los requisitos legales descritos en el Capitulo 3, por lo que, si se hace respon- sable al personal de RHE de todas las decisiones de contratacién, se pueden evitar proble mas de tipo legal. La segunda raz6n es una cuestion de conveniencia, Puesto que el personal de RRHH normalmente es responsable de procesar los contactos iniciales con los candidatos y suele ser el depositario de toda esta informaci6n, muchas organizaciones encuentran que es ‘més facil que sea cl rnismo departamento el que lieve a cabo todo el proceso y tome las deci- siones de contratacién. Sin embargo, permitir que el departamento de RRHH desempefie un papel crucial en la contratacién tiene ua gran inconveniente: este sistema deja fuera del proceso al personal de linea, esencial para conseguir los objetivos ms operatives. Después de todo, es el personal de linea el que esté familiarizado con Jos puestos de trabajo y el que tiene que colaborar con los candidatos seleccionados durante el proceso de contratacién, Si una organizacién decide involucrar a los empleados de linea en Tas decisiones de con- tratacién, ja quién habria que consultar? Hay al menos tres grupos distintos. El primero es el formado por los directivos que supervisarén al nuevo contratado. EI segundo grupo se com: pone de los compafieros del nuevo contratado. El tercer grupo, en stt caso, ¢s el de los subor- dinados del nuevo contratado. Como vimos en el ejemplo de Specialty Cabinets Company ‘con el que se abria este capitulo, estos grupos no comparten necesariamente el mismo punto de vista sobre las caracteristicas que son importantes y que debe tener el nuevo empleado. Un ejemplo interesante de una empresa que hace participar a los subordinados en las dect siones de contratacién es Semco, empresa manufacturera brasilefia. Semco es bien conocida por su cultura y politicas igualitarias. La empresa no tiene recepcionistas, secretarias, jerarquias ‘estandar, ni privilegios para los ejecutivos, Permnite que sus trabaladores establezcan sus propias, horas ¥ sus salarios y pide a los subordinados que ayuden a contratar a sus propios directivos. En su libro Maverick, el propietario, Ricardo Semco, describe una «discusion» de grupo sobre unt directivo cuya promoci6n a director general de otra unidad esta slendo estudiada: Anatoly Timoshenko estaba Hegando a la arena y los leones estaban bambrientos. El grupo de per sonas mas antagénicas, que jamas pudieta encontrar en tiempos de paz, estaba reunido en et salén. de Santo Amaro. Si tenia suerte, serfan sus futuros suhordinados’. Cumplimionto cle las exigencias para tener um buen personal ‘Como setialabamos anteriormente, la elecci6n de la persona para un cargo puede influir en la productividad y satistaccion de los clientes, La eleccién de la persona equivocada puede con-Capitulo Rectutamionto y daucira la realizacion de operaciones dudosas y als pérdida de consumidotes. Por estas razo- nes ¢s importante que cada paso en el proceso de contratacién, el reclutamiento, la seleccion y la socializacién, se gestionen con culdado, Discutimos, a continuacién, 10s dos primeros pasos. Reclutamiento El objetivo del reclutamiento consiste en atvaer a candiclatos cualificados para el puesto. Resal- tamos el término cualificadas porque la atraccién de candidatos que no estén cualificados es tuna pérdida de tiempo que ademds resulta costosa. Los candidatos tienen que ser entrevista dos y estudiados antes de que se pueda determinat si estén 0 no cualificados. Para evitar cos- tes, el esfuerzo de reclutamiento debe estar ditigido tnicamente a los candidatos que tienen Ja cualificaci6n minima para desempeniar el cargo. Fuentes de reclutamiento Existen numerosas fuentes de reclutamiento disponibles®. Las més importantes son: @ Los empleados actuales, Muchas empresas tienen una politica consistente en informar a los actuales empleados sobre la disponibilidad de puestos antes de intentar reclutar de otras fuentes. La contratacién interna da a los empleados actuales la oportunidad de pasar a Jos puestos mas deseables de la empresa. Sin embargo, la promocién interna crea de forma automitica otro puesto libre que hay que ocupar. ia Referencias de los actuales empleados. Los estudios han demostrado que los empleados contratados a través de referencias, dadas por los empleados actuales, tienden a quedarse mis tiempo en la organizacién —muestran una mayor lealtad y satisfaccién en el trabajo— que los empleados contratados por otros medios?, Sin embargo, los empleados actuales tienden a dar referencias de personas con caracteristicas demogrdficas similares a las que ellos tienen, lo que puede crear problemas relacionados con la igualdad de oportunidades en el empleo, | Empleados anteriores. Una empresa puede decidir reclutar a empleados que han tra- bajado con anterioridad para la organizacién. Normalmente, estas personas fueron despedidas, aunque también podian ser trabajadores estacionales (que trabajan durante las vacaciones de verano o la temporada de impuestos, por ejemplo). El empresario ya tiene experiencia con estas personas. Anuncios impresos. Los anuncios se pueden utilizar cuando se hace un reclutamiento local (periédicos) © para basquedas regionales, nacionales o internacionales (revistas profesionales). Por ejemplo, los psicélogos clinicos suelen encontrar trabajos en la seccién, de anuncios del periédico mensual de la American Psychological Association. @ Anuncios en Internet y en paginas web especializadas. Cada vez més, los empresarios estén acudiendo a la red como herramlenta de contrataci6n porque los anuncios son telativamente baratos, més dindmicos y, a menudo, pueden dar mejor resultado que los. anuncios de periédicos. Ademas, el alcance de Internet ha crecido drasticamente, por lo ‘que las empresas pueden conectar con personas de todo el mundo que buscan trabajo”, Se estima que unos 15,000 empresarios estadounidenses estén actualmente reclutando a través de la red. Los expertos estiman que en el afto 2003 unas 124.000 empresas estadounidenses estarin rectutando a través del ciberespacio" La red no solo resulta un medio de reciutamiento econdmico y eficiente, sino que, ade- més, es una herramienta Gtil para los que buscan trabajo. Existen miles de paginas web especializadas en bisquedas de empleo y la mayoria son gratis. Una de las paginas web mas conocidas, Monster.com, offece una lista de més de 200,000 trabajos en mas de 42.000 ‘empresas™, Los que buscan empleo pueden encontrar trabajos por industrias, localizacién ‘geografica y, a veces, descripciones del puesto de trabajo. La practica comin de acudir, con tun rotulador, a la seccion de anuncios clasificados del periédico dominical podrfa ser algo del pasado, La Figura 5.6 muestra algunas de las paginas web que pueden ser tiles cuando se empieza a buscar trabajo. lecelon de personal482 Torcars.parte — Gontatacién de personal Mine gue weewscaroorbulldor.com Pormite secedr @ mas de 2 millones de anuncios da trabajos an realzacion de una tare Génsiriye ure opbxtenidad pare cbsem ‘ory mejorar, noxun eetimador do Su fabildad. La capacidad de jpieiiaje puede Veit dad bot una peisona que estd muy ‘acuerdo gon una alirmacion dl ipa Estoy dispuesto # ele one Poi loa I. (SS. xpi cuecess may depen ‘60, : " cipstionaos 9. situsdonts, < copacisad de voroncliaie ot se hacen en funciéa de una informacién limitada. Sin embargo, las Investigaciones més recientes indican que los entrevistadotes no toman decisiones tan precipitadamente**, (tra critica es que las entrevistas tradicionales se realizan de tal manera que Ia experiencia de la entrevista es muy diferente para cada entrevistado. Por ejemplo, es muy frecuente que el entrevistadot abra fa conversacion de la siguiente manera: «Hableme de usted». La entre- vista transcutre a continuacion de diversas maneras, en funcion de la zespuesta del candida- toaesa primera pregunta, No resulta sorprendente que las entrevistas tradicionales sean muy poco fiables. Sin embargo, es posible mejorar la eficacia de una entrevista tradicional no estructurada siguiendo las lineas directrices que se dan en el Cuaderno de Notas del Director {itulado «La falta de estructura no significa que no haya preparaci6n: aprovechar al maximo fa entrevista de contratacién». La insatisfaccién con la entrevista tradicional no estructurada ha generado un plantea- miento alternativo denominado entrevista estructurada®, La entrevista estructurada parte directamente del analisis del trabajo, Plantea una serie de preguntas relacionadas con el pues- to de trabajo, con respuestas predeterminadas, que se reatizan en todas las entrevistas para ‘cubrir un determinado puesto*, La Figura 5.10 muestra ejemplos de los tres tipos de pregun- tas que se utilizan normalmente en las entrevistas estracturadas”: 1 Preguntas de situacién. Intentan descubrir el modo en el cual responderd el candidato ante determinadas situaciones. Estas preguntas se pueden desarrollar a partir de la técnica de los incidentes criticos del andlisis del trabajo, Los supervisores y trabajadores vuelven a redactar los incidentes criticos del comportamiento como preguntas de situacién para la entrevista, a continuacién generan y punttian las posibles respuestas. Durante la entrevista, las tespuestas de los candidatos a las preguntas de situacién se puntian en funcion de las postbles res- ppuestas que ya han sido generadas®, canasidad do opxondizaje os Unt estiriador de la capiacidad de. dretiyo se retiae: Vas whos ibjeras nici aekiecin de Und Persone ¥ aries pueden modise y désarr tanto quo.aprende come, ua tga ex Harso. 5 & " U)nar Sere de: eatudog ha donndsta fara uno persona con ua blovede capaci do aprenden, 19 glal > raportarte én un cone ntact ae apfendonie puede madres aman yo Enrovictn eetiueturads La entravista de trabajo en funcién de un andlsis exhaustive del pesto de trabajo, planteando preguntas rolacionadas con ft vabajo,coa respuestas prelijadas, que se plantean 2 todos fos cancidatos 41, traboje.499 Tercera parte Cantratsetén do personat Le foltede estructura no fica que no hays | jn: sprovechar al maximo la entrevista | ae de contretacién” ig de" Be oe He ee eae os 1 Preguntas sobre conocimiento del trabajo. Valoran si el candidato tlene los conoci- mientos bisicos necesarios para realizar el trabajo. 4 Preguntas sobre requisitos del trabajador, Valoran la voluntad del candidato para realizar el trabajo en condiciones de presion, Las entrevistas estructuradas son estimadores vilidos del rendimiento laboral®. Una sete de factores son probablemente los responsables de esta elevada validez. En primer lugar, el contenido de la entrevista estructurada esté, por su disefio, limitado a los factores relaciona- Tipo de pregunta — ejemplo De situecién Se encuentra usted metiondo cosas en su coche y preparéndose para sus vacaciones familiares cuando recut tifente vere esa misma mariana. Neo hat ‘agenda y se le habia olvidado hasta ahora mismo. ,Qué hace? Do conocimianto {Cul es el pracedimlento correcto para determinar la emperatura dol trabajo ‘Sdecuada del hama cuando se va a intraducir un nuovo tote de cero? Do raquisitos del Algunos periods de tiempo son especialmente intoneos on su trabajador ‘abajo. {Como se siente usted cuando tiene que trabajar horas ‘extraorcinarias?Ractutomlanto y golecctén da porsonat 197 En una emir estructurada, in panel. entrevistadores proganta ‘sobre tomas relacionados an ol trabajo a los andidatos potenciales. Los reeultados de este tipo de entrevistas constituyen predictores Validos de los resultados. dos con el trabajo, Segundo, las preguntas que se plantean se hacen a todos 10s entrevistados. ‘Tercero, todas las respuestas se puntian de la misma manera, Finalmente, puesto que nor- malmente hay un grupo de entrevistadores que lleva a cabo las entrevistas estructuradas, se limita el efecto de la idiosincrasia y el sesgo de cada entrevistador. las entrevistas estructuradas se han utilizado con mucho éxito en diversas grandes em- presas, incluyendo Philip Morris USA y Virginia Natural Gas Company. En estas empresas, los grupos de entrevistadores se componen de entre dos a seis miembros: normaimente incluyen a un profesional de recursos humanos, un directivo encargado de la contratacion yuna persona que ser4 el director del candidato. Estos grupos suelen también incluir a per- sonas clave de otros departamentos que tienen que colaborar estrechamente con el nuevo contratado, a prictica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos en un periodo de entre uno y dos dias, Esto facilita el recordar las respuestas del entrevistado y poder compararlas. Inmediatamionte después de la entrevista, los miembros del grupo clasifican al entrevistado utilizando un cuadzo de una o dos paginas en el que aparece una lista de dimensiones impor- tantes del trabajo asi como una escala de puntuacién de cinco puntos. Una vez que cada entrovistadot ha calificado al candidato, un miembro del grupo, normalmente el profesional de RRHH o el director encargado de la contratacién, concuce la discusién fruto de la cual el ‘grupo alcanza una calificacion conjunta del candidato, Cuando todos los candidatos ban sido entrevistados, el grupo jerarquiza a los candidatos aceptables para el puesto”. Sila entrevista estructurada es tan eficaz, ¢por qué siguen siendo mucho més populares las, entrevistas tradicionales? Una raz6n es que muchos equiparan el formato de grupo de las ‘entrevistas estructuradas con una prueba de estrés, Otra es que las organtzaciones consideran. que las entrevistas tradicionales son bastante titiles, probablemente porque sirven para més funciones que la exclusiva de seleccién’', Por ejemplo, puede ser una herrarmienta eficaz de relaciones piiblicas en la que el entrovistador da una imagen positiva de la organizacién, Incluso un candidato que no es contratado puede conservar esta impresién positiva. ‘Ademis, las entrevistas no estructuradas pueden constituir un estimador valido del grado en. que un candidato se ajusta a la organizaci6n, Aunque el concepto de «ajustey es ambiguo en clerta medida”, aqui nos estamos refiriendo a la adecuaci6n de los valores y caracteristicas del ‘candidato y la quimica de la organizaci6n o la unidad de trabajo. Un buen ajuste ayuda a que las cosas funcionen sin roces y se relaciona con la satisfaccién en el trabajo y la intencién de quedarse en la organizacién”. BI ajuste con la organizacién puede ser particularmente impor- tante en situaciones de trabajo en equipo, por lo que algunas empresas han empezado a realt- zar fod njembros- del 4 vers iafe0s ‘mush por investiga las conclusion _Iesrmiembros de un equine dover 07 cas de deben tener [a caneéidad do. rescive, los desacyardos, tnfrentamentos ae pfobablemente aaprodcin, |} Pecticipary colaborar an la ragolucion de problemas. A. ‘menudo $e espera que 16s equipes.resuelvan sus propios ‘probs en vez do buscar g2 supenseres pave oneonta esbuestas, ‘ «Pte ae bs ectualos miombros dl entipo sein sry ~ Soviiblag 08 tequisitos fevesarios par el éxito de au yauiro, “una sti de onipresas dats aetuatmonte cealizands weno, ‘Bor eaiposn pare detefmina si os bandidatos’a un puesto te. fens culeme j uscte tess nese Eslas ontiaystas * 4 Comuniceeion ablertay de apoya, Los aquipos debs te ‘ner une corhunicadén abiera Y add miernbro.cebe respalder ‘316s dads La ineatocidad para coruncar 9.0 tn “garni pete aly 2 Stearic, CT AL Pres: St _ frst hua rent monomer Jounal of ocagerert Finalmente, las entrevistas no estructuradas pueden ser mejores que las entrevistas estruc- turadas para identificar a los candidatos no adecuados”*, Muchas veces, un candidato que parece «perfecto» sobre el papel muestra cualidades no deseadas durante una entrevista no estructutada (véase la Figura 5.11). El juicio humano puede estar sujeto a errores y sesgos, pero las personas pueden valorar bastante bien si un candidato se ajusta a su orgenizacién. Independiente mente de que los empcesarios elijan entre una entrevista estructurada 0 una tradicional, tienen que asegurarse de que sus preguntas no son ilegales. Las empresas que hacen determinadas preguntas a los candidatos (por ejemplo, sobre raza, credo, sexo, origen nacional, estado civil o niimero de hijos), ya sea en las solicitudes o en el proceso de la entre- vista, corren el riesgo de ser demandadas, Para operar centro de los limites itnpuestos por la ley, los entre nueve cosas que no deben hacer durante a entrevista’: iadores deberian recordar No se puede preguntara los candidatos si tienen niios, piensan tener niflos o cémo cuidan de sus hijos durante la jornada laboral No se puede preguntar la edad del can 5 No se puede preguntar al candidato si tiene una minusvalia fisica 0 mental que pudiera interferir en el desempefio del cargo. La ley permite que Jos empresarios analicen la cuestién de las minusvalias sélo tras haber hecho una oferta de trabajo condicionada a la superacién satisfactoria de una prueba fisica, médica 0 de requisitos del trabajo, ato. 8 No se puede preguntar por caracteristicas relacionadas con la estatura o el peso del candidato,Capitulo 8 Rectutamiente y seleccién de personat 199 ‘pari de Una excuest a oscala nacional 0 200 electives, reloads poy Avcotitnps, fe itayar «Pipes dl mundo sun personal por deserves ue comity colo ea ora ‘dl comportamiento en fs ervavtas do algunos eandiatos Solo puede caliicarse eqmo de xa, mini is 05 qu 3 an tov Go Fuente: Survey eves unusual ob intervw behavior. Human flesource Measurements by Wondodi Personne! Tes, nc fn suplemento a namero de septembre do 1992 de Personne Journal, 7. 5 Nose puede preguntar a una mujer el nombre de soltera. Algunos empresarios han hecho esta pregunta para averiguar el estado civil, otro tema que esté fuera de Jos limites de la entrevista tanto a hombres como mujeres. 6 Nose puede preguntar a los candidatos sobre su nacionalidad. 7 No se puede preguntar a los candidatos sobre su histotial delictivo. Sin embargo, sf se puede preguntar a un candidato si ha sido condenado por aigtin crimen, 4 Nose puede preguntar al candidato si fuma, Puesto que hay muchas ordenanzas locales y estatales que prohiben fumar en ciertos edificios, la pregunta mas adecuada es si el candidato es consciente de estas normativas y si estd dispuesto a cumplirlas. © Nose puede preguntar a un candidato si tiene el SIDA o si es seropositivo. La cuestién clave a recordar es que no se pueden hacer preguntas no vinculadas con el pro- pio trabajo. En st lugar, los entrevistadores deben centrarse en el objetivo de contratar a alguien que esté cualificado para realizar las tareas asociadas al puesto de trabajo. Nacteos/centros de valoracién Un niécteo de valoracién es un conjunto de tareas 0 ejercicios simulados que se pide a los tliclofedntro de candidatos (normaimente a posiciones directivas) que realicen. Los observadores califican Un coniunto de ia realizacién de las tareas 7 de abi infieren las cualidades y capacidades directivas del jimuinuss 2 sirens ae candidato. Muchas otganizaciones, entre las que destacan Deloitte & Touche, Pricewater- _(nermalmente on puestos houseCoopers y la BRC, utilizan nticleos de valoraci6n para el reclutamiento externo y 1a diceatwos) enon quo Promocidn interna”, Las respuestas a una encuesta a escala europea indican que més dela =!200 Tervora parte Aigunos expertos efienden que ol andlisis {de orina es una invasion dela intimiced y, por ‘tanto, daberia prohibirse a no ser quo oxista una sospecha razonable de que un empieado utiliza ‘drogas. JES ico que las ‘empresas insistan en que Jos eandidatos co sometan ‘a anélisis de orina? Suponga que una ‘empresa que quiere ahorrar costes en soguros rmédicos decide hacer pruebas sobre el nivel de tolestaro! de tados los candidatos para rechazsr a todos los que sean susceptibies de padecer tn ataque cardiaco. 2Seria Gtica esta préctica, Jseria eget? Gontretucién de parsenst mitad de las grandes organizaciones (con mis de 1.000 empleados) utilizan los ntécleos de valoracion’? ‘Aunque caros, los niicleos dé valoracion parecen ser estimadores validos del rendimiento en un puesto directivo’® y pueden valer el precio qué cuestan cuando los costes de una mala contrataci6n 0 promocién son elevados, como es el caso de la contratacién de policias o bom. eros”. Sin embargo, teniendo un presupuesto restringido, el coste de un niicleo de valora. cin puede resultar prohibitivo. Por ejemplo, el estado de Maryland solia obligar a utilizar iticteos de valoracién para la contratacin de directores de escuelas, pero ese requisito tuvo que ser abandonado recientemente porque el coste de entre 1.200 y 1,500 délares por candi- dato resultaba excesivamente elevadio™ Los niicleos de valoracién suelen estar fuera de las instalaciones de la empresa, duran de uno a tres dias y pueden Hegar a incluir a seis candidatos al mismo tiempo. La mayoria eva. Idan las capacidades de los candidatos en cuatro dress: organizacton, planificacién, toma de decistones y liderazgo. Sin embargo, existe una importante variedad de ejercicios posibles y de puntuacin de los resuitados®, El gjercicio de fa agenda es probablemente el ms asociado a los niicleos de valoracién, Inclu- ye el tipo de problemas, mensajes, informes, etc., que se pueden encontrar en Ja agenda de ‘trabajo de un directivo. Se pide a los candidatos que resuelvan estas cuestiones como crean conveniente y después se les valora en cuanto a la fijacién de prioridades, su grado de creat vidad y capacidad de reaccién cuando resuelvan cada cuestiOn, la calidad de sus decisiones y ottos factores. El comportamiento en uno de estos ejercicios puede ser muy revelador. A ienuclo puede resaltar las cualidades de un individuo que, de lo contrario, hubiera pasado por un candicato medio™, Los nticleos de valoracién han sido utilizados para seleccionar tanto a trabajadores de linea como a directivos. Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones briténica Mercury Com- munications fos utilizaba para reclotar a 1.000 ayudantes del servicio al consumidor para su nuevo local cerca de Manchester, Las actividades a realizar inclufan la simulacién de amadas telefonicas y la toma de decisiones. Los directivos de Mercury creen que estos nticleos son muy eficaces para identificar cualidades importantes para un representante del servicio de atencién a clientes. Entre estas cualidades cabe destacar: capacidad de escuchat, sensibilidad hacia el consumidor y capacidad de soportar un entome con una elevada presién®. Pruebas de drogas BI analisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los candidatos que pasen tn anilisis de orina como parte de los procedimientos rutinarios de selecci6n. Los can- didatos cuyos tests dan positivo son eliminados de posteriotes consideraciones. Bn este senti- do, se les puede dar la opcién de pasar otro andlisis, pagado de su bolsllo, si no estén de acuerdo con el primer resultado™, BH objetivo de estos analisis de drogas es evitar fa contratacién de personas que pueden co vertise en trabajadores problemdticos. Sin embargo, los candidatos pueden no consumnit dro- gas durante un tiempo antes del andlisis sin que se detecte el consumo habitual y descono- ‘iéndose la frecuencia con que se producen estos hechos, De todas formas, un porcentaje significativo de candidatos (en torno a un 12 por ciento) dan positivo en los andlisis de droge. ‘Una cuestién importante en este purito es la validez de estas pruebas. cE andlisis de droges de un candidato tiene relacién con su rendimiento laboral? La respuesta és sf, En un estudio rea- lizado por USS. Postal Service, se tomaron muestras de orina de 5.000 candidatos pero los resul- tados no fueron utilizados con fines de contratacién. Entre seis meses y un afio después, se encontré que los candidatos que habfan dado positivo en los analisis se atsentaban del trabajo un 41 por ciento mis y fueron despedidos en un 38 por cierito més que aquellos que no dieron positivo. Parece que el anzlisis de drogas es un estimador valido del tendimiento laboral®. Pruebas de honradez Se estima que, cada afio, las empresas estadounidenses piercen entre 6,000 y 200,000 miiones de délates debido a r0b0s por parte de los empleados®, Antes, las empresas utilizaban pruebas de poligrafo como parte de su proceso de selecciGn. El poligrafo mide el pulso, la respiracién ¥ la respuesta de la piel (sudoracién) mientras se realizan una serie de preguntas al candidato. La | 4 ab)Copituto§ — Reclutamiante y estaccién de porconat 201 teorfa es que estas medidas fisiol6gicas cambidn cuando el entrevistado no est diciendo la ver iad. Sin embargo, la aprobacidn de la ley federal Employee Polygraph Protection Act en 1988 ha climinado la utilizacion de estas pruebas por la mayoria de los empresarios. Las pruebas de honradez realizadas.por escrito son una alternativa popular. Los Investiga- ores estiman que entre 5.000 y 6.000 organizaciones wtilizan pruebas de Integridad en sus procesos de contratacién y que unos cinco millones de personas pasan esta prueba anal: frente”, El test tipico mide Ia actitud hacia la honradez, sobre todo si el candidato piensa que fo ser honrado es un comportamiento norinal y no delictivo". Por ejemplo, la prueba puede medir la folerancia del candidato ante el robo cometido por otras personas y el grado en que el candidato cree que las personas roban de forma regular. Un estudio realizado por investigadores independientes parece confirma la validez de las pruebas de honradee™, concluyendo que las puntuaciones obtenidas en estas pruebas por tandidatos a ocupar tin puesto en und cadena de centros comerciales estaban moderadamen- te relacionadas con los incidentes de robos acontecidos. Concretamente, aquellos que obtu- yieron peotes resultados en esta prueba tenian més probabilidades de robar a su empresatio. No obstante, las pruebas de honradez son muy controvertidas, La mayoria de los axgu- mentos en contra de analizar laintegridad se centran en la cuestién relativa a los falsos resul- tacos: personas que son honradas pero obtienen una mala puntuaci6n en las pruebas®, Para vver la puntuacién que usted podria obtener en este tipo de pruebas, conteste a las preguntas {que aparecen en el recuadro de Cuestiones y Aplicaciones titulado «Sns respuestas podrian dacle, o hacerle perder, un puesto de trabajo. Comprobacién de referencias Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste ‘en comprobat Su historial laboral anterior. El temor a ser demandadas por difamaci6n ha pro- vocado que las empresas, a menudo, no oftezcan informacién laboral sobre sus antiguos empleados. Sin embargo, la comprobacién de las referencias es la mejor tictica que puede uti- lizar un empresario para evitar demandas por negligencia en la contratacién, en las que el empresario es responsable de los accidentes que tengan sus empleados en el trabajo. {Qué ‘que hacer las empresas? ~ oe sh ee ice e yads fies. ular 00 | pore pasar su hipotéea: eli: rel dingo: iss 15.ahos anid Gu Se cae202 Torcora parta _ Contratecién de personal Los tribunales de casi todos los estados han afirmado que los empresatios (tanto anteriores ‘como futuros) tienen un «privilegio cualificado» para discutir el rendimiento laboral anterior de un empleado, Pero, para poder disfrutar de ese privilegio, la empresa tlene que seguir tres, reglas. La primera, debe determinar que'el que pregunta tiene la necesidad laboral de saber. La segunda, cl empresario anterior tiene que dar, Unicamente, informacion veraz, La tercers, la informacién relativa a la, gualdad de oportunidades en el empleo (como la raza o edad del empleado) no debe ser revelada®™ Andlisis grafois: La grafologia, el estudio de la grafia con el objetivo de evaluar la personalidad y otras caracteris- ticas individuates, se utiliza de forma habitual en Europa, origen de esta técnica, para seteccionar alos candicitos. El andlisis puede implicar la valoracién de 300 aspectos distintos de la escritura, incluyendo la pendiente de las letras, la altura a la que se cruza la letra fy la presi6n ejercida al escribir. Aunque en Estados Unidos no sé utiliza la grafologia tanto como en Europa, se estima que mas de 3:000 organizaciones estadountdenses recusren a este procedimlento como parte de su proceso de seleccion, Ademés, el uso ocasional y encubierto de la grafotogta puede ser cada vez mis comiin®, La cuestién importante, por supuesto, es saber si la escritura es un estimador vati- lo del rendimiento laboral. La investigaciOn al respecto indica que la respuesta es no. ‘Un estudio recopilé muestras de escritura de 115 asesores Inmobilarios y los entreg6 a 20 sgrafSlogos, que puntuaron cada muestra en relacién con una variedad de caracteristicas, como la confianza, la orientacién a vender y la capacidad de tomar decisiones”. Posterior. mente, estos resultados fueron comparados con las puntuaciones de rendimiento de los suje- tos, asi como con medidas objetivas de rendimiento, como el volumen de ventas total. Las conclusiones de los grafdlogos eran bastante coherentes entre si (Fiabilidad). Sin embargo, ninguna de las conchisiones estaba correlacionada con ninguna de las mediciones de rendi- miento, por Jo que la grafologia no puede ser considerada como una medida valida. Esta con- clusin esta respaldada por otras investigaciones sobre la grafologia™. Ast pues, no deberia utilizarse como instrumento de selecci6n y hay que estar alerta cuando se ve en una revista 0 petiédico que la grafologia se considera upa herramienta valida de seleccién®, Combinacién de estimadores as organizaciones utilizan a menudo miiltiples métodos para recopilac informaci6n sobre los candidatos. Por ejemplo, los directivos pueden ser seleccionados a partir de su clasificacién anterior en cuanto a rendimiento laboral, una evaluacién en un miicleo de valoracién y una entrevista con quien sera su superior {C6mo hay que-combinar estas informaciones para tomar una buena decistén de selec- lén?.Bxisten tres estrategias bésicas, La primera exige tomar una decisién de seleccién preli- rinar tras finalizar cada método. Este planteamiento se denomina estrategia de mitipes obs- ‘culos, porque cada candidato tiene que superar cada obstaculo antes de pasar al siguiente. ‘Aquellos que no superan un obsticulo quedan eliminados de consideraciones posteriores. ‘Los dos planteamientos restantes exigen recopilar toda la informacién antes de tomar cual ‘quier decisi6n; la diferencia estriba en la forma de combiner la informacion. Bn una estrategia © dlinica, el que toma la decisién evaltia de forma subjetiva toda la informacién para formarse tun juicio general. En una estrategia estadistica, las diversas partes de La informacién se combl- nan con una formula matematica y el trabajo se offece al candidato con mejor puntuacién. La estrategia de miiltiples obstculos suele utilizatse cuando hay que elegir entre un gran némero de candidatos. Normalmente, el procedimiento consiste en utilizar los métodes ‘menos catos al principio, para desechar @ los candidatos que claramente carecen de la cualifi cacién necesaria, Los estudios de investigacion indican que la estrategia estadistica normal” mente es mas fiable y valida que la estrategia clinica’, pero mucha gente (y probabiemente la mayoria de las organizaciones) prefieren esta estrategia. Seleccién y ajuste entre la persona y la organizacién ‘Muchas empresas han utilizado con éxito las diversas herramientas de seleccl6n para contra 5) tara empleados superiores a la media, que han contribuido en gran medida a la creacién de ikCapitulo — Rochutamiento y selecelén de personal ta base laboral de la empresa®”, Sin embargo; para un creciente némero de organizaciones el tantearniento tradicional para la seleccién puede no bastar. En muchas empresas, las activi- Fades y las decisions estén descentralizadas y los trabajadores trabajan en equipos con mit tiples funciones", En estas situaciones, la capacidad laboral de 1os candidatos (tal y como se snide en las pruebas de seleccién) puede no ser tan importante como su capacidad de trabajar en un entoro de alta participacin y responsabilidad. Por ello, algunas empresas han buscado la manera de medir el grado de «ajuste» entre los, candidatos a un trabajo y la organizaci6n”. Sin embargo, hay al menos dos puintos inqui tantes en cuanto la medici6n del ajuste durante el proceso de seleccién, Primero, no esta cla- fo que una organizaciGn pueda defender una demanda por discriminacién con el argurnento Ge una «falta de ajusten, en lugar de una «carencla de cualidades necesarlas para el trabajo». Segundo, la mayor parte de la investigaci6n ha validado los métodos de seleccién utilizando ta valoracién de los supervisores sobre el rendimiento laboral en relacién con caracteristicas cspecificas relevantes para el trabajo. As{ pues, aunque conocemos las herramientas de selec- Gon que predicen mejor el rendimiento laboral, no sabemos hasta qué punto los resultados se pueden extrapolar al ajuste a Ia organizacion, Reacciones a les instrumentos de seleccion En las dltimas paginas hemos discutido la predicci6n del rendimiento laboral a partir de Tas, diversas herramientas de seleccién. A continuacién, consideratemos las reacciones a esas herramientas de seleccién, Cémo reaccionan los candidatos y los directivos a los métodos de seleccion que hemos analizado? La respuesta es importante porque estas reacciones pue- den constituir el factor determinante de una decisin por Ia cual se archive una demanda legal. 1 Reaccién de los candidatos a los instrumentos de seleccién. Los candidatos son el ‘elemento principal de los sistemas de selecci6n; quieren y pueden exigir instrumentos justos de seleccién. Ademés, sus reacciones hacia los métodos de seleccion. pueden influir en las opiniones que tienen de-la organizacion, en su decisién de aceptar 0 rechazat una oferta de empleo™ y sobre su deseo de comprar los productos de la em- presai®® {Cudles son las prucbas de scleccién ante las cuales los candidatos reaccionen més y menos favorablemente? Han surgido varias conclusiones interesantes. Por ejemplo, a pesar del creciente uso de las pruebas de valoracién de la personalidad como estimadores det ren~ dimiento, muchos candidatos consideran que las caracteristicas de la personalidad pueden disimularse» y que no son relevantes para el trabajo. Adems, Ios candidatos perciben que Jos biodatos, que tienen una validez importante, son irrelevantes y agreden su intimidad; también sueten reaccionar negativamente ante medidas de la babilidad cogoitiva. Reac- cionan mas favorabtemente a las simulaciones del trabajo (por ejemplo, Jos ejercicios en. tun centro de valoracién) y a las entrevistas. 2 Reacciones de los directivos ante los sistemas de seleccién, Los directivos necesitan contar con sistemas de seleccién rapidos, féciles de administrar y que ofrezcan resultados faciles de entender. Sin embargo, pocas investigaciones han considerado las reacciones de 10s directivos a los sistemas de seleccion. Un reciente estudio realizaba una encuesta a 635 directivos de 38 agencias gubernamentales!™, El estudio valoraba la percepcién de los ditectivos sobre diversos factores relacionados con el proceso de selecciGn, incluyendo los métodos de selecctén. Estas conclusiones se utilizaron para revisar los sistemas de seleccin y otras practicas de RRHH en estas agencias. Una cuestidn importante es el equilibrio entre las medidas tradictonales de la flabilidad y la validez con las medidas de las reacciones de los canididatos y los directivos, para deter- inar los métodos de seleccin que se utilizarén. La fiabilidad y la validez no pueden des- cartarse por completo, Es necesario mantener un equilibrio razonable entre los criterios tradicionales de fiabilidad y validez y los criterios cualitativos sobre las reacciones de can- didatos y directivos. 203204 Tercera parte Coneatacién de personel Cuestiones legales em cuante ala camtratacion —~ _" J.as cuestiones legales desempefian un papel excepcionalmente importante en la contratacion, especialmente en cuanto a la seleccién. Una serie de restricciones legales, las mas destacables fa legislacion federal y su definicién de discriminacion ilegal, afectan a la seleccién, Leyes sobre discriminacién La Ley de Derechos Civiles de 1964 y su ampliaci6n, la Ley de Derechos Civiles de 1991, prohiben la discrimninacién por raza, color, sexo, religion y origen natural. Estas leyes, que afirman que esta discriminacién, en cualquier término y condicién del empleo, es ilegal, afectan a la seleccién, asi como a otros muchos programas de la organizacion, incluyendo la valora- ci6n del rendimieato y la formacién. Para seducir la probabilidad de que se interpongan demandas judiciales por discrimina in, las empresas deben asegurarse de que las técnicas de selecci6n estén relacionadas con el trabajo. En otras palabras, la mejor defensa es la evidencia de la validez del proceso de selec- On. Por ejemplo, si un miembro de un grupo m noritario interpusiera una demancia por dis. criminacién en el trabajo, la organizacién ceberia contar con evidencias para documentar la relacion entre el proceso de selecci6n y el trabajo. Esta evidencia deberia incluir la informa. Gin del analisis del puesto de trabajo y el hecho de que las puntuaciones en las pruebas sean estimadotes validos del rendimiento. La Ley de Discriminacién en el Empleo por Raz6n de Edad, de 1967, y las enmiendas de 1978 prohiben la discriminacién en contra de las personas mayores ce 40 aos. De nuevo, fa organizacién necesita pruebas de la validez del proceso de seleccién si se rechaza a los candi- datos mis mayores, sobre todo si se contrata a un candidato similar pero mas joven. Ja Ley de Americanos con Minusvalias de 1991 amplia a Ley de Rehabilitacién Profesional de 1973 y proporciona proteccién legal a las personas con minusvalias psiquicas o fisicas, Esta ley exige que los empresarios ofrezcan acomado razonable a las personas cuyas minusvalias pueden impedirles realizar correctamente funciones fundamentales del trabajo, a no ser que este acomo- do suponga una carga excesiva para la empresa. Asi, [os empresarios tienen que determinar las funciones esenciales del trabajo. Aunque la ley no define con claridad Io que constituye un «aco- ‘modo razonable», los tribunales pueden considerar que som razonables acciones tales como la modificacién de los horarios, los equipos ¥ las instalaciones. En cuanto a la seleccién, esta ley npide que el empresario pregunte al candidato si tiene alguna minusvatfa y proibe que se exi- ja pasar un examen médico antes de que se haya ofrecido el puesto. Sin embargo, un empresario puede preguntar a Jos candidatos si son capaces de realizar las funciones bisicas del puesto, Adé- mas, las ofertas de trabajo pueden quedar condicionadas a los resultados del examen médico, Discriminacién positiva ‘También debe tenerse en cuenta la discriminacién positiva. La Orden Ejecutiva Federal 11246 exige a las organizaciones que realizan contratos 0 subcontratos para el gobierno que pongan en = marcha programas de discriminacién positiva. Estos programas estén disefiados para eliminat cualquier infrautilizacién que se pueda producir en cuanto a las practicas de empleo de la orga nizacién (véase el Capitulo 3), La discriminaci6n positiva no es 1o mismo que la exigencia de Jgualdad de oportunidades en el empleo del mativa derivada de ésta. La toma de decislones de selecci6n relacionadas con el trabajo que no discriminan a determinados grupos no es Jo mismo que el establecimiento de objetivos de ut- Jizaci6n, Sin embargo, las organizaciones que no son contratistas o subcontratistas del gobierno pueden perder el privilegio de seleccionar a los empleados en funcién iinicamente del rend- miento laboral esperado si se las considera culpables de disctiminaci6n. En este caso, se les pue- de ordenar que pongan en marcha un programa de discriminacién positiva, Contratacién negligente La dtima cuestién legal sobre contratacién es la relativa ala contratacién negligente. La contrata- cin negligente hace referencia a una situacion en la que el empresario no toma las medi itulo VII de la Ley de Derechos Civiles y la norCapitulo S yazonables necesarias para conttatar a un empleado que, a continuaci6n, comete un delito-utill- Jando su posicién en la organizacién. Puesto que las demandas por contratacion negligente han. Jamentado con 10s afios!™, Jos directivos tienen que prestar un especial cuidado a esta euestion. yor ejemplo, Avis Rent A Car contrat6 a un hombre sin comprobar exhaustivamente sus ante- Fadentes; el hombre, posteriormente, viol6 a una compatiera de trabajo. Avis fue condenada por Contratacion negligente y tuvo que pagar una indemnizacion de 800,000 délares. Sila empresa hubiera verificado cuidadosamente la informacién ofrecida por este hombre cuando solicité el puesto, hublera cescubierto que habja estado en prin cuando decia que habia estado en el ins- fituto y en la facultad, Los empresarios son responsables de realizar una investigacton en pro- fundidad sobre los antecedentes de los candidatos. Los perfodos sin empleo o admnitir que se tie- nen antecedentes penales deberian conducir a una investigactén més detallada. Para evitar las responsabilidades derivadas de la contratacion negligente, los empresarios deberian'®* ‘a Desatrollar politicas de contratacién claras, asi como también sobre disciplina y despido de los empleados. La politica de contratacién deberia incluir una investigacién en profun- didad de los antecedentes de los candidatos, incluyendo la verificacion de la informa: sobre estudios, empleos anteriores y residencia, ‘@ Hay que comprobar las leyes estatales sobre contratacién de candidatos con antecedents ppenales. Lo que es legal e ilegal varia mucho entre estados. 's Hay que saber, cuanto més mejor, sobre el comportamiento laboral anterior de los ‘candidatos, incluyendo situaciones de violencia, amenazas, mentiras, abuso de alcohol o drogas, tentencia de armas y otros problemas. Hay que recordar que las leyes sobre intimnidad y discriminacién prohiben preguntar sobre cuestiones personales del candidato no relacionadas con e! trabajo. Los problemas de comportanntento s6lo pueden investigarse en el contexto de sus posibles efectos sobre el rendimiento laboral Reolutamiente y seleccién de parsonat Oferta y demanda de recursos humanos La PRH es ol proceso que utiiza una organizacién para garantizar que tiene el ipo de personas y la cantidad de personal necesaras para ofrecer un daterminado nivel de productos 0 servicios en detecnina- domomenta futuro: La PRH implica utiizar una variedad de métodos ‘uantitativas y cualtatvos para preverla demanda v oferta labora pare ‘emprender lag acciones oportunas @ parr de cichas estimaciones, El proceso de contratacién & proceso de contratacién consta de tres actividedes: reclutamnian- to, selecoion y sociaizacion Exigencias del proceso de contratacién 1 proceso de contratacién dabe responder a muchas exigencies, Entre detas, cabo dastacor (1) la determinacién de las caractaristicas ‘mis importantes para el rencimiento; (2 la medicion de estes carec- teristicas; (2) la evaluacién de la motivacién ds fos empleados; y (2) docidir quién debe tomer las decisiones de contratacién, Satisfaccién de las exigencias para contratar al personal Pussto que la eleccion do fa persona adecuada para un trabajo pue- de tener un temendo efecto positive sobre ta productvided y la Satisfaccién dat consumidor, 2s importante que cada paso del pro- 250 de contratacién soa gestionado con cuidado. ee reece es El proceso de reclutamiento I reclutemiento deberia centrorse en atraer a candidatos cualfca- dos, desde el exterior ylo desde el intorior de la empresa. Los tesfucrzos do reclutamionto deben vinculerse a los esfusrzos de la PAH de la empresa. Para garantizar un ajuste adecuado entre los contratados y sus puestes, y para evitar problemas legales, las ‘empresas deben realizar un andlisis del puesto de trabeo. £1 proceso de seleccion Existen muchas herramientas de soloccién. Ente éstas, cabe desta car las cartas de recomendacién, Ios formularios de solicitud, as pruebas de habilida6, las pruebes de personalidad, las pruebas psi- ‘coldgicas, las entrevistas, los ndcleos de valoracién, las pruebas de clrogas, las pruebas ds honradez, le comprobacion de las referencias el andisis grafoldgico. La mojor herramionta de seleccin (y mas dafendible desde el punto de vista legal dabe ser tanto fable como valida, ‘Cuestiones legales Diversas loyas federales afectan a las précticas de contratacién. La Ley de Derechos Civiles, la Ley de Discriminaciéin por Edad y a Ley do Americanos con Minusvallas prohiben diversas formas de dis- criminacién. La Orden Ejecutiva 11246 establoco las politicas de discriminacién positiva, Los empresarios también deben empren- der acciones para protegerso do una demanda por contratacion egligente.Terceraparte —Contataclon de personal oferta laboral plenificacion de recursos humenes (PRE) reclutarinto demands labora} entrevista estructureds fiabiidad rmicloo de vatoracion 1. Smith & Nephew DonJoy, Inc, 85 un productor pequetio, pore ‘que ha crecido répiamente, de instrumental meédico, situado en el extremo norte del condado de San Diego, Debido ala reciente reduocién del tamano empresaral de la industria de defensa y arospacial dol sur do California, cada oferta de trabajo do DonJoy atrae a cinco veces mas candidaios que hace justo un ‘ito. Un puesto para un ingeniero puede generar hasta 300 solicitudes. En estss citcunstancias se podila pensar que resultaria cil encontrar nuevos empleados, pero las daspidos selectivos que se cealizaron durante los procesos de reduccién dal tamario ompresariel, y la necesidad que tiene la gente de abritse nuevas perspectivas laborales, han creado un grupo de candidates que no tienen la cuslifiacion necesaria. 2Qué herramienta(s) do sotoccién podria utilizar DonJoy para consoguir a los ampleados mis cualficados do este gaan grupo de candidatoa? Por lo general, Zqué herramisntals) de seleccién cree usted que serén fos mejores estimadores del rendirniento laboral? 2. {Hay que seleccionar a los candidates por su habilidad o por su sjusteypersonalidad? 3. Tias regresar de Montana a Los Angeles, un antiguo oficial de policia de Los Angeles pens6 quo seria elativements fécil volver a fentrar en ol cuerpo. Al fin y al cabo, habla servido en el do- ppartamento durante diez afios y habia obtenico recomencacionos ‘vel respeto de sus colegas y supervisores. Sin exnbargo, dos afios daspuds do su uolta, el antique oficial sequia sin eansaguir su ‘empleo. (Por qué? Porque es un homixe blanco y obtuvo 98 punta en el apartado oral de su examen de ingreso. Desde agosto {de 1993, Ja Gnica forma do que un hambxo blanco entzo on of departarnento da polica de Los Angeles as obteniendo una puntuacién de 100. El nivel minimo pace un latino ere de 96, ol de ‘un afroamericano de 96 y ef de una mujer de 94. Esta puntuacién Conservar a los buenos Dado et actual mercado labora, los costes de reclutamionto y con teatacién son cada dia més evidentes para fas organizacionos. Tas atraveser diflcutades a la hora de araer y contatar a talentos, las ‘empresas no quieren perdories fronto a sus compotidores. La dif cultad para encontrar personal hace que laretenci6n de los recursos humanos sea un toma de gran importancia, Agplied Industral Technolcgies, una ernpresa con sede en Clo \voland, ha emprendido acciones para reduc la rotacién dat perso- nal. Coneretamente, ha creado un proceso de autoxealzacién, Os eee erage selaccién sociakzacion validez 50 fi6 cuando la ciudad decid establecer objetivas para rechutara ofiiies mujeres y pertenscientes 2 minovas. {Cree ustad que hay otas formas para quo ol departamonto de ojiia contrate a minorias y mujeres cualficadss, sin afectar ds ‘forma negative alos varones blancos? Explique su rospuasta, Por lo general, como disefara usted un proceso de soleccién para lograr una fuerza ce trabajo aivorsa y contretar & les trabeiadores | sds cuaiticados? she 4. Julie Watkins trabsiaba en su nuevo puesto recopilando do- ‘cumentacion sobre programas informéticos durante tres eases, Al principio, estaba iusionada por entrar en la reciente y ceambiante industria informstica, pero ahora ene sus dudas. No ojo do oir lo importante quo resulta su trabajo para le empresa, pera no entiende cémo su trabajo puede contsibuir al conjunte de Ia amprosa. Su exposicion a le emprosa est limitada a sus colagas dal departamento (otis redacioras vwenicas), cafotaria de los empleados 7 la oficina de personel. Qué podria haber hecho la empresa de Watkins para que pudiera ver el ccuado general y entender cémo funciona la emprasa? 5. La roalzacin de entrovistas @ candidetos no cuilfieados puode resultarfrustrante para fas directives, las colages 0 cualquiera que tenga que roalzar la entravista. ¢Cémo puede el departarnonto do RRHH minimizar 0 suprimir este problema? 6. Trabsia usted pare una empresa de alta tecnologia, de tamatio medio, quo se onfronta a diario @ una fusrte compotencia, El ‘cambio parece sor la Unica constante en su trabajo y las res ponsabildades de cada trabsjador cambian con cada proyecto, ‘Suponga que os usted o! principal responsable do encontrar 8 los lrabajadores para cada puesto que oftece su empresa. Como recluteriay seleccionaria 2 los mejores?, Zcémo identilicata alos inejoces para trabsjer en este entomo? Cee aetna Meee ‘mediante ol cusl ayuda a todos sus trabajadores 2 alcanzar su mixi= mo potencial, un valor central dela organizacién. Sogiin al Director General, John Dannemiller, la empresa considera su misién de auto-realizacién tan importanta como ol saarioy las prestaciones 9 Ja hora de motivar a empleados con talento, Considera que el pro- ‘grama do aute-ealizacion es responsable de la duplicacién do fos ingresos en ‘os dhimos ocho afios y de una tasa de rotacién del personal inforior a la media de la industria. A eontinuacién, se ofte 9 un resumen de la esirategia de autorealizacion de Applied IndustriesCapitulo & Le empresa ofroce 40 horas de formadion at afo, una cifra important. 1&_ Applied Industvial leva a cabo pruebos regulares sobre liderazg0 yy pavsonalidad. Los resultados de estes prucbes se utilizan para Idenlficar éreas on las que puede mojocar el personal y para medi el erecimienio. @ La empresa ofrece una liste de libxos sobre direvcién em presarial 1m Se reembolsa e los empleades cus gastos en formacién, Preguntas 4, {Oud ottas ecionas podria emprender Applied Industrial ‘Technologies para mejorar su programa? 2, Suponga que usted es un director de Applied Industriel Fechnologies encargedo de orientar y contiatar a los nuevos ‘eenpleados. a. (Cémo orientaria a un emplaado que acepta un puesto en Aoplied pero que no lo importa ol programa de auto-ealza- Ce Contratacién automatizada {Fue maravilosol» decia Linda Prince, una empleada do RAHH de Procter & Garnbe. Se estaba refiriendo @ un sistema interactivo de respuesta por vor {IFV) para ln contratacion. Un sistema IRV incor- ‘ora un néimera de teléfono gratuito al que puede llamar el cancida to an cualquier momento desde cualquier lugar. Normalmente Se publica una lista con estos teléfonos en los periédicos locales y 36 Fequiere un telsfono por tonos. EI sistema IRV presenta preguntas ‘automatizadas y puede soleccionar a las candidates on funcién de su ‘experiencia, cisponibilidad y ajuste de sus caracteristicas con las necesaries para desemperiar ol puesto y encajar con la cultura de la lorgarizacién. Si el candidato responde satisfactoriamente a las pre ‘guntas, ol programma de IRV ostablece una cita para una entrevista en persona ‘Sin embargo, hay que satalar que este sistema no es barato. Dada una media de 25 preguntas y un coste, 8 pagar por el empre- satlo, de entre 40 y 50 centavos por minuto, una Harada no‘mal puede durar unos ocho minutos y costar aproximadamente 4 d6- lares, P&G utliz6 un sistema IRV para buscar a técnicos de produc- cién para una fébrica manufacturers. Le empresa establecié los sriterios de forma que los candidatas se autooliminaban. Los can- didatos rechazados hablan comotide un dalito grave, no tenian un tliploma de educacion secunderia 0 similar, no querian participar fen tumes partidas © rechazaban el salario inicial. Aquetios que ppasaban la seleccién jnicial tenfan que realizar una pruebe auto- ‘matizada sobre habilidades. Los candidates que pasaban esta orueba eran citados para pasar una entrevista cara a cara, Le afie macién de la sefiorita Prince es que el sistema IRV ofrece mas oportunidades de trabajo a los candidetos porque las lineas tole fonicas sara vee estaben ocupadas y eran accesibles las 24 horas DURE CTIVAS Recktamionte y ooloccién da porsonet 207 ign? Hasta shore, el empleado cumple, pero no supers, las cexigancias de st puesto bb, {Oud pases daria usted en la saleccion para evsluar si los ‘candidates van a responder al programa de auto realizacion? (ists: Para emoezar, analice las caracteristicas personales ‘que pueden afectar ale reaccién dol candidato ante asta tipo de programas). 3. Appliod Industrisl considera su programa de autovealizacién ‘como un esfuerzo para retener a su personal. Es también una herremienta de contratacion?, (cuslas son las diferencias, si las hay, entro las téeticas disofiadas para favorocor la retencién frente a jag disanadas pata mejorar la atraccion el reclutarnionto? ‘8. Supongamos ahora que el mercado laboral cambie y hay una mayor oferta, @Deberla soguir Applied Industral invirtiendo en sus recursos humanos con el programa de autorealizacién? Explique su recomendacién. Font: Denner S85 Haw wo keep geo psope, Acs he Boa 3,23 eet) del dia, siete dias ala semana. Ademds, o sistema puade ser més ceficez que las personas al ayudar a rechazer # los candidates ina- ecuades y ahorrar costes del consiguiente procesamiento de estos candidatos. Preguntas 11. ¢Bsté voted de acuerdo con la afirmacidn de que ol sistema IV fofrece a los candidatos més oportunidedes y puede cer mis cficez que las parsonas al rechazar a los candidatos_no ‘adecuados?, gquerria usted ulizar el sistema IRV de P &G on la fempresa en la que trabaja, 0 trabajaré, como proceso de se- leecién? Expique su respuesta 2. gfn qué circunstancias cree usted que deberia 0 fio deberia Utiizarse este sistema? Por sjemplo, Zes adecuado si ditige Usted una pequafia empresa y tiene quo conttatar’a dos ‘rabajadores? 7 3. Un cracionte nimero de empresas cree qua el proceso de seleccién incluye un elemento de relaciones pblicas. Con- sideran que los candidates san consumidores potenciales, por Jo que intentan dar a todos los candidatos una vision positiva de la organizacién, independienterente del resultado de la tigcision de contratacién. Le satisfaccién dol cancidato con el proceso de seleccién.es una medida importante si a empresa tiene oste punto de vista. :Cree usted que el sistema IRV es tuna herramienta dtl para las empresas aie tienen una pers: poctiva de les candidates como consumidores? Expliqus su respuesta Fuente: Adapiade de TolesCener, AE. (1000, Reach cut and hrs somnooe ehagazin, 812 de neyo.lowing Minds, inc. '8s un cadenel raconel de *iordas espaciizadas en joguetes cteativos y Iateriales-innovadores pare 6! aprendizaie de “los rifios La eiviprosa buses ol soginsnto alto dal reread y 88 entra en'el sewicio al consumer pare logirar Ur! voit con “ potive, Offece: se tales om el aprengicaje con un PCy jardineria de tnteroros y " froco cases de ariesanis que van desc trabajar en pape has ta hecer cova. : -Growicg Mines planifica Si expansion

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