10 Pasos para la REINGENIERIA por JCS

10 Pasos para la Reingeniera

1. Elegir el proceso a redisear.

Para ello tener en cuenta los Factores Crticos de xito de la Organizacin o rea a la qu
e pertenece el
proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desem
peo actual) afectar
de manera significativa la performance del rea o de la compaa.
2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniera del proceso debe responder la siguiente pregunt
a: Qu debera
suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso est funcionando de manera
ptima?
Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:
Es este el resultado que queremos crear?
Siempre que pueda, asigne nmeros reales a los objetivos. Es ms fcil organizar las ac
ciones
cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es mejorar las venta
s.
Ha cuantificado el objetivo lo ms posible?
Consensuar con los directamente involucrados, tanto proveedores como clientes int
ernos
(y/o externos) del proceso, ser clave para el xito de la reingeniera.

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3. Relevar Situacin Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcio
nen una imagen clara del desempeo actual del proceso.
4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cmo funciona el proce
so actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:
Qu es lo primero que ocurre?
Qu es lo siguiente que ocurre?
Qu es lo ltimo que ocurre?
De dnde viene el (Servicio, Material)?

Cmo el (Servicio, Material, Informacin) llega al proceso?

Quin toma las decisiones (si se necesita)?
Qu pasa si la decisin es S?
Qu pasa si la decisin es No?

A dnde va el (Producto, Servicio, Informacin) de esta oper

acin?
Qu revisiones / verificaciones se realizan en el producto
en cada parte del proceso?
Qu pasa si la revisin / verificacin no cumple con los requisitos?
5. Redisear el Proceso
Una vez que se tiene la foto actual de cmo opera el proceso (situacin actual), se trata
de
contrastarla con la condicin requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudie
ran presentarse. Es
en esta etapa donde conviene preguntarse por qu las cosas se hacen de esa forma y si
existe alguna forma ms efectiva de hacerlas.

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Aqu entre las preguntas disparadoras de la reflexin, las ms importantes son:

Para qu se hace realmente esta tarea?
Por qu la actividad es necesaria?
Qu otra cosa se podra o se debera hacer?
Dnde se lleva a cabo?
Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento en particular?
Cundo se podra o debera hacer?
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Quin ms podra o debera hacerlo?
Cmo se hace?
De qu otra forma se podra o debera hacer?
6. Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control.
Rediseado el proceso, se trata de identificar aquellos pocos vitales que son el alma d
el
proceso y se sabe que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades de que todo sa
lga bien.
Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseo. Depender del gra
do de claridad
que exista en el grupo con relacin a la condicin requerida y a las caractersticas propi
as del proceso.
7. Asignar Responsabilidades
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explcitamente las responsabilidades
en torno a la ejecucin (implementacin) correcta del proceso.

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Se trata de poner por escrito Quin es responsable de Qu
y Cundo.
8. Elegir Indicadores de Gestin
Seguramente aparecieron varios puntos de control asociad
os con variables crticas del proceso.
De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indic
ador de Gestin para alimentar el Tablero de
Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequear r
egularmente la performance del sector en estudio.
9. Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementa
cin y facilitar la trasmisin horizontal de conocimientos, convendr poner por escrito u
n procedimiento que refleje la forma en la
que el proceso comenzar a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por l
a norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.
10. Implementar y Evaluar

Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva f
orma
de
trabajo.
Pero
ese no es el ltimo paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para
volver
a
evaluar
la
efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado p
uede ser de 30 das para que se junte suficiente evidencia del desempeo del proceso
como
para
poder
chequear
su efectividad.
El ciclo total conviene ser repetido cada cierto tiempo.

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CASO EJEMPLO: EMPRESA TIGO

1. Elegir el proceso a redisear.

Analizando la situacin actual de la empresa TIGO. Se ha decidido el
rediseo de los procesos estratgicos de la empresa, como ser las
operaciones con los clientes, que nos permitan:

Reducir el tiempo de los procesos estratgicos en un 30%

Reducir el costo de los procesos estratgicos en un 40%
Incrementar la calidad de los procesos en un 40% (para esto se debe incrementar la productividad y
la cantidad de produccin permisible con valor para el cliente)

2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.

La modelacin de los procesos utilizando las medidas de rendimiento mostraron el rendimiento actual de los
procesos primarios estratgicos de la cadena de valor nos permiti priorizar y escoger los que tenan que ser
recreados para incrementar la eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad y productibilidad de la cadena de valor del
proceso de atencin al cliente:

Salida del proceso:

- Necesidad satisfecha:
Cliente ha sido comunicado
- Caractersticas:
Recurrencia, consistencia y continuidad
- CONSENSO EJECUTIVO REINGENIERA
3. Relevar Situacin Actual
- SERVICIO DE TIGO GSM
La empresa ofrece un servicio de tipo IV, debido a que el servicio de comunicaciones es
continuo. El proceso de servicio se presenta a continuacin. El tiempo que demora en
desarrollarse el proceso de vender productos, es bastante lento para la paciencia del
cliente comn de la empresa, lo que est ocasionando un resentimiento por parte de
los abonados y futuros abonados hacia TIGO GSM. Es imperativo disminuir la velocidad
normal del proceso, incrementar la calidad del costo operativo para la empresa del
mismo.
Entrada al servicio:
- Momento de acceso:
Cualquier momento.
- Condiciones de acceso: Tener telfono celular conectado a TIGO GSM o
Tener conexin a tarjeta TIGO
- Lugar de acceso:
Cualquier lugar que se encuentre bajo la cobertura de TIGO
GSM
- Continuidad:
Las 24 horas al da, los 365 das al ao.
Proceso:
Proceso de transformacin:
Cliente es comunicado
4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
El modelo trata de explicar la manera en la cual los clientes se relacionan con la empresa y como se los trata
o por lo menos se los debera tratar. Cada componente del modelo se puede considerar como un subsistema
capaz de reaccionar a las exigencias del cliente en forma particular y especfica o en forma conjunta. Pero

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hasta el momento no se ha podido lograr que el modelo trabaje con sinergia porque la actual forma de
manejar la administrar es funcional facilitando los problemas burocrticos, de comunicacin y de trabajo.

5. Redisear el Proceso
Es importante definir la cadena de valor porque al identificar procesos claves, todas las reas de la empresa
se ven afectadas y participan en el rediseo, con lo que se logra tener un impacto directo en el cliente
externo.

NUEVO SISTEMA DE ATENCIN AL CLIENTE

El nuevo sistema permite interactuar tonel cliente en forma directa eliminando el tiempo que tiene para
esperar ser atendido. Se lleva el servicio a la casa del cliente y a los lugares frecuentes.

6. Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control.

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Interaccin con el Cliente: El cliente, ya no puede esperar tanto tiempo para ser atendido, puesto que el
tiempo para vender un telfono se reduce en 38%, el tiempo de vender accesorios se reduce en 13%, el
tiempo de vender conexiones se reduce en 46% y el tiempo de vender pre-pago se reduce en 14%, esto
origina una reduccin de velocidad normal de un 30%.

6. Asignar Responsabilidades
FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMIT DE REINGENIERA
CARGO

ROL

FUNCIONES
Impulsar el esfuerzo global.
Hacer que tenga lugar la reingeniera.
Compromiso con el cambio
Motivar, convencer, persuadir e incentivar a todo el personal.
Hacer que la organizacin sea la mejor.
Lograr que todo quede completamente bien
Idear y exponer una visin del tipo de organizacin que se quiere crear.
Nombrar dueos del proceso y asignar la responsabilidad de lograr
grandes avances en rendimiento.
Comunicar la visin y los valores a toda la organizacin.
Cambiar del estilo autocrtico a un estilo democrtico tutorial.

Vicepresidente
de Operaciones
con Clientes.

Provee soporte organizativo, metodolgico y sistmico

Ayuda a los dueos de procesos a comprender las tcnicas de
reingeniera que se emplea en la compaa
Dirige la reingeniera operativa recreando procesos, redefiniendo
funciones y rediseado estructuras.
Supervisa y coordina al Equipo de reingeniera

Consultor
Externo

Revela los procedimientos de los procesos de servicios de la compaa.

Llena grficas de procedimientos y analiza cada una de ests.
Participa en inspecciones formales e informales
Asistentes
Organizacionale
s

OTRAS FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMIT DE REINGENIERA

CARGO

Gerente de rea

ROL

FUNCIONES
Responsable directo del proceso y de su enfoque.
Coordina la conformacin de grupos de reingeniera de acuerdo a
procesos bajo su dependencia Facilita la informacin necesaria para el
relevamiento de la informacin.
Hace funcionar orgnicamente los grupos de reingeniera bajo su
dependencia.
Inspira y motiva al equipo de reingeniera
Acta como crtico, vocero monitor y enlace para el equipo.
Comunicar la visin y los valores a toda la organizacin.

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8. Elegir Indicadores de Gestin: Las herramientas ha utilizarse son:

Encuestas confidenciales con los empleados

Grupos focalizados
Conversaciones informales
Comunicaciones internas
Tendencias de asistencias
Seguimiento de sugerencias, comentarios y preguntas
Entrevistas cuando el empleado lo solicite

9. Escribir Procedimiento
SISTEMA DE ATENDER AL CLIENTE
Gerente del CSC tiene una carga laboral de ocho horas diarias
Tres Asistentes de Sistemas que trabajan en tres turnos de cada da de ocho horas
cada uno.
Operadores con Clientes trabajan cuatro horas cada da, rotando los turnos en forma
intercalada.
Interaccin con el Cliente
El mayor problema del ejecutivo de cuentas, es la distancia que tiene que movilizarse para atender a los
clientes, sin embargo llega a la cita a la hora acordada.
El tiempo que tarda la conexin del telfono es de 24 horas por polticas empresariales, esto causa una
insatisfaccin no reconocida en el cliente.
10. Implementar y Evaluar
La implementacin de la tecnologa para la parte tcnica del sistema de atender a los clientes se realizara
mediante la subordinacin de la empresa Hiper Bolivia (HB) .

PLAN DE EVALUACIN
Se utilizaran indicadores de gestin para determinar el grado de aceptacin a medida que se implementa el
proyecto.

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