Las personas Las personas pianean,organizan, degen y contolan as empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacién, Toda organizacin esté compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el ito y ‘mantener la continuidad. Ei estudio de las personas constituye la unidad basica cles organizaciones y, en especial, ce a ARH. La ARH tiene diversas vertiontes Para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de Caracteristicas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivo individuales)y las personas como recursos {dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional) Cuadro 2.1 Personas como personas y personas como recursos. oS ee necesalios. ) aM, Mayor Ninguna, Insatsfaccién (+) (+) insatistaccion Figura 2.9 Teoria de los dos factores (los que satistacen y los que no) ‘como continuos separados. Para introducir mayor motivacién en el cargo, Herzberg propone en- riquecimiento.de-las tareas.(job enrichment), que. consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafio de las ta- F828 del cargo, En la seccién relacionada con 16s subsistemas de empleo de fos recursos humanos, se analizaran algunos aspectos del enriqueci. miento de tareas 0 enriquecimiento det cargo. En la préctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores. ‘motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados Por las empresas en los intentos por elevar el desemperio y la satisfaccion del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teorla de Maslow en que los niveles més bajos de necesidades hhumanas tienen relativamente poco efecto en la mativacién cuando el patrdn de vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow pre- sentan algunos puntos de concordancia que permiten una configuracién mds amplia y rica respecto de la motivacién del comportamiento huma- no, No obstante, también presentan diferencias importantes. En la figura 2.10 se comparan los dos modelos. Modelo situacional de motivacién, de Vroom ‘Aunque la teorfa de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerér- quica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas Las personas + 79 FACTORES, DE HIGIENE.- MOTIVACION DE HERZBERG. JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW T etponsatisnd Greens Breer eongs rerononsr Siew EefogasySunoridos Spat ele Poineas ecrniarairar ilnicos Genco a Vide pont Figura 2.10 Comparacion de los modelos de motivacion de Masiow y Herzberg, Fuente: Kelth Davis, Human Behavior at Work: Human Relations and Organizational Behavior, Nueva York, MeGraw-Hil, 1977, p. 5. se apoyan en la premisa implicita de que existe una manera mejor (the best way} de motivar a las personas, bien sea a través del reconocimiento de la pirdmide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora, la evidencia ha demostrado que personas diferentes actiian de manera dife- rente, segiin la situacién en que se encuentren Victor H. Vroom’ desarrolé una teoria de la motivacion que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teorfa se refiere dnicamente a fa motivacién para producir; seein Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan la motivacién para producir 1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para aleanzar los objetivos. 14 Vicior H. Voom, Work and Motivation, Nueva York, John Wiley & Sons, 1964,80 Parte! - _interaccién entre personas y organizaciones 2. Larrelacién que el individuo percibe entre la productividad y e! logro de sus objetivos individuales. 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo, La figura 2.11 muestra estas tres fuerzas, Segin Vroom, una persona pue- de desear un aumento en la productividad, si se presentan tres condiciones: 1. Objetivos personales det individuo, Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptaciGn social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tra- tar de satisfacer al mismo tiempo. 2. Relacién percibida entre consecucién de los objetivos y alta productiv- dad. Si un obrero tiene como objetivo mas importante devengar un salario mejor y se le paga segs su producci6n, puede tener una fuerte motivacién para producir mas. Sin embargo, sila aceptacién social por parte de los demas miembros del grupo cuenta més para él, podré producit por debajo del nivel que se ha fijado como patron de produc- ‘in informal, Producir mas puede significar el rechazo del grupo. 3. Percepcién de su capacidad de influir en su productividad. Un emplea- do que cree que su esfuerzo no incide en la produccién, tendera a no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desemperia un cargo sin tener suficiente capacitaci6n, o del obrero asignado a una linea de montaje de velocidad fija. a figura 2.11 permite conocer mejor estos tres factores, Figura 2:11 Los tres factores de la motivacin para produc. las personas + 81 Con el fin de explicar la motivacién para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivacién basado en objetivos intermedios y graduales (medios} que conducen a un objetivo final (fines). Segiin ese modelo, la motivacién es un proceso que regula la seleccién de los com: portamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de re- laciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca tun resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la productividad), esti en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, be neficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacién del grupo). La figura 2.12 representa la expectativa por lograr resultados finales a través de resultados intermedios. Resultado Resultados Expectativa Intermedio finales Figura 2.12 Modelo de expectativa emplead Fuente: Don Hetiege, John W. Scolum Jk, Management: A Contingency Approach, Reading, Addison- Wesley, 1974, p. 321 Cada individuo tiene preferencias (valencias) por determinados resul- tados finales, segtin la teorfa de campo. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencia negati- va indica un deseo de evitar determinado resultado final. Los resultados82 Parte - Interaccién entre personas y organizaciones intermedios presentan valencia en funcién de su relacién percibida con los resultados finales deseados. En la figura 2.12, la productividad elevada (resultado intermedio) no posee valencia en sf misma; sin embargo, la logra porque esté relacionada con el deseo del individuo de conseguir determinados resultados finales. Esta relacién causal entre resultado inter medio y resultado final se denomina instrumentalicad, la cual presenta valores que van de +1,0 a ~1,0 (coeficientes de correlacién}, dependien- do de si esta -0 no- ligada directamente a la obtencién de los resultados finales. En la figura 2.12, por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relacién entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad serd igual a cero; es decir, la clevada productividad no le srve para ganar dinero. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productivi- dad esta determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. Por esta razén la teor‘a de Vroom se denomina modelo situacional de motivacién, ya que hace énfasis en las diferencias entre personas y cargos. EI nivel de motivacién de una persona bajo la accién de dos fuerzas que operan en una situacién de trabajo (las diferen- Homa ae SRL SS ees Umitaciones personales Habltos de eecuena Emaciones Preocupaciones Sentimientos personales Motivaciones Espacio isioo Intereroncias fisicas alas mecanicas Ruidos ambiontales Distancia ‘Sucesos locales Saeed Interpretacién de palabras Traslacién de lenguaje Significado de sefales Signiicado de simbolas Deceaticacién de gestos Sentido de los recuerdos Estos es tipos de barreras se presentan.con simultaneidad pa bloquear 9 distorsionar-el mensaje. filtrar, fe] Barreras personales Barrer tt Bereras |p semanticas a] i] Mensaje fiscas’ | fBlequeaso% Mensaje fitrado Mensaje incorrecto Figura 2.19 Como funcionan las barreras a la comunicacion. Las personas ‘Ademas de la influencia de las barreras, la, comunicacién puede expe. n, distorsi simentar tres dificultades: omis ny. sobrecarga. Cuando se omiten, cancelan.o se cortan por alguna razén cier- 193 fiportantes de la comunicaci6n, ya Sea por la fen: 40 por el destinatario, lo cual impide que la comunicacién sea completa, ‘o hace que su significado pierda la esencia. Distorsién. Cuando el mensaje experimenta alteracidn, desfiguracién, per turbacién 0 modificacién, lo cual afecta y modifica el significado orignal. Sobrecarga. El volumen.o cantidad de informacién es muy grande y sobre- _pasa la capacidad personal de procesamiento del destinatario, debido To ‘ual se pierde gran parte de ella o se distorsiona su contenido. En ocasio nes, la sobrecarga produce un colapso que paraliza el sistema. La comunicacién es la primera drea que debe enfocarse al estudiar en las interacciones humanas y los métodos para cambiar o influr en el com portamiento humano. En esta rea, cada persona puede hacer grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones interpersonales © con el mundo externa. También es el rea de mayores malentendidos y contlictos entre dos 0 més personas, entre miembros de un grupo, entre ‘grupos y en la organizacion como sistema EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES ‘Aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como por tacores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivacién para el trabajo, comunicabilidad, etc, no debe olvidarse que las personas son portadoras de caracteristicas de personalidad, expectativas, objetivos in iduales, historias particulares, etc. Por tanto, conviene destacar algu: nas caracteristicas genéricas de las personas como personas, ya que esto mejorar la comprensin que tengamos acerca del comportamiento hu ‘mano en las organizaciones. El comportamiento de las personas presenta algunas caracteristicas*: 22, Lyman W. Porter, Edward E. Lawler lJ. Richard Hackman, Behavior In Organizations, Nueva York, MeGraw-Hil, 1975, pp. 3265, 9596 Parte! ~ _InteracciGn entre personas y organizaciones 1. El. hombre es proactivo. El comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones, Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo 0 fuera de él. Las personas pueden rebelarse frente a las politicas y los procedimientos de la organizaci6n 0 cola- borar con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que adop. te el supervisor. En general, el comportamiento en las organizaciones estd determinado por las practicas organizativas y por el comporta- miento proactivo (encaminado hacia objetivos personales) de los miembros de la empresa. 2. Elhombre es social, Participar en organizaciones es muy importante en la Vida de las personas, ya que ello as leva a relacionarse con otras personas © con algunos grupos. Los individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar psicol6gicos en los grupos o en las organizaciones, Algunas ve ces utlizan las relaciones con otras personas para conseguir informacién de s{mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos constitu yen una realidad social para el grupo y Ios individuos que la:toman como ‘base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepcio. "res, con el fin de aumentar la Comprensién de si mismos. Ademas, las relaciones sociales, més que cualquier otto factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de sf mismas, 3. El hombre tiene necesidades diversas, Los seres humanos se encuen- tran motivados por gran variedad de necesidades, Un factor puede ‘motivar un comportamiento hoy y, sin embargo, quizé no tenga fuerza para hacerlo mafiana, Asi mismo, el comportamiento de las personas estd influenciado simulténeamente por un conjunto de necesidades {ue presentan valencias y cantidades diferentes, Elhombre percibe y evaltia. La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evalia en funcién de sus propias experiencias y en funcién de lo que esta experimentando, de acuerdo Con sus propias necesidades y valores, £1 hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su ropésito, oFientacién y conocimiento, y puede analizarse segtin los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejocula para tatar con los estimulos a que se enfrenta y para afcanzar sus objetivos per Las personas sonales. La teoria de la expectativa sirve para explicar la manera gené- rica como el individuo selecciona y escoge las alternativas. 6. £1 hombre posee capacidad limitada de respuesta. Et hombre tiene ca- pacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que pr tence o ambiciona. La manera como las personas se comportan esté muy restringida, puesto que las caracteristicas personales son limite das. Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las. personas varien considerablemente. La capacidad de respuesta esti dada cen funcién de las aptitudes finnatas) y del aprendizaje (adquisicién). Tan- to la capacidad intelectual como la fisica estén sujetas a limitaciones. En funcién de esas caracteristicas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo. CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO En diferentes épocas, las teortas de las organizaciones han postulado con- cepciones diversas respecto de la naturaleza humana y de las organiza: Giones, cada una de las cuales privilegia ciertos aspectos de la conducta de las personas y determina la manera como las organizaciones admins, iran a las personas. Cada una de esas-concepciones tiene un contexte adecuado para explicarlas y justificarlas. La primera concepcién surgié a comienzos del siglo XX y fue oftecida por la teorfa dela administraci6n cienttica (Taylor, Gilbreth, Gantt otros), y marcé profundamente la manera como las organizaciones pasaron a ‘enfocar [a conducta humana. Fue el enfoque del hombre econdmico, la vision del hombre motivado exclusivamente por recompensas salatiales, econdmicas 0 fisicas. Segdn esta concepcién, las personas trabajan sélo para ganar dinero, y la manera de motivarlas es ofreciéndoles recompen: sas financieras, De ahi el fuerte énfasis en los premios de producci6n y los incentivos salariales como forma basica de motivacién humana para satis- facer principalmente las necesidades fisioldgicas y de seguridad. Uno de sus postulados establece que las personas son indolentes y perezosas, y 5 necesario controlaras y fiscalizarlas con rigidez La segunda concepcisn surgié en la década de 1930 con la teorfa de las relaciones humanas, cle Mayo, Lewin, Roethlisberger, Dickson y otros, ppsic6logos sociales que intentaron combatir el racionalismo y mecanicismo excesivos de los ingenieros de la adminisiracién cientifica. Fue el enfoque98. Parte! - Interacci entre personas y organizaciones del hombre social, es decir, a vision del hombre motivado exclusivamen- te por recompensas sociales, no materiales ni simbslicas. Seguin esta con- cepcién, las personas trabajan y se esfuerzan por convivir con sus setmejantes en grupos sociales o en organizaciones, El hombre es un ser ‘regatio; de ahi el fuerte énfasis en as recompensas sociales como forma bsica de motivacién humana para satisfacer, principalmente, las neces: dades sociales y de autoestima de las personas. La tercera concepcién surgié con la teorfa de la burocracia y su poste- ‘ior desdoblamiento en la teorfa estructuralista, a comienzos de la década de 1950. Los socidlogos organizacionales se preocuparon por explicar el hombre organizacional, es decir, el hombre como tepresentante de roles simulténeos en diversas organizaciones. En la sociedad de organizaci nes en la que vivimos, cada persona desempefa un rol diferente en las diversas organizaciones en que participa. El hombre es un apéndice de las organizaciones y no vive fuera de ellas, puesto que las necesita para satifacer sus necesidades primarias y secundarias. Este enfoque intenta Concilarc integrar los conceptos hombre econdmico y hombre social, La cuarta concepcién surgié con la teoria del comportamiento a fina- les de la década de 1950, con los trabajos de Simon, que vinieron a susti- tuir el enfoque roméntico e ingenuo de la escuela de las relaciones humanas, que le sivi6 de base. Los psicélogos organizacionales se pre- ocuparon por explicar el concepto de hombre administrativo, es deci, el hombre como incansable procesador de informacién y tomador de deci- siones, Segtin esta concepcién, las personas reciben y procesan informa cin del ambiente que las rodea y constantemente toman decisiones respecto de sus acios cotidianos, El proceso decisorio permite que las personas solucionen problemas © enfienien situaciones. La base del proceso de decisién individual es la racionalidad, es decir, la adecuacién de los medios alos fines deseados, el comportamiento ajustado a los objetives deseados. No obstante, la racionalidad individual es limitada puesto que, como las personas requie- ren gran cantidad de informacion respecto de la situacién para poder analizarla 0 evaluarla, toman decisiones basadas en presuposiciones, es decir, en premisas que asumen subjetivamente y en las cuales fundamen. tan su eleccién. Esta racionalidad, ademds de limitada, es subjetiva y es. trictamente personal. A través de ella, cada persona contribuye a la organizaci6n con sus inversiones (esfuerz0, dedicaciGn, trabajo, etc), a medida que percibe que le traerdn retribuciones proporcionales. De ahi surge la denominada reciprocidad: la persona esté dispuesta a contribui, en Ia medida en que recibe incentivos y estimilos adecuados y suficien. Las personas tes, Sin embargo, cada persona decide y acta en funcién de lo que ve, percibe e interpreta en su ambiente. Dado que éste es vasto y complejo, Ja petsona no consigue obtener toda la informacién necesaria para cono- ccerlo en su totalidad, lo cual seria imposible y demandaria mucho tiempo, sino que busca una parte o muestra de la situacién. El encargado de tomar decisiones no consigue analizar toda la situa in ni encontrar todas las alternativas posibles; de ahi que el comporta- miento sea satisfactorio y no éptimo, pues busca la manera satisfactoria entre aquellas que consiguié comparar: el hombre administrative toma decisiones, sin necesidad de buscar todas as alternativas posibles. Solo ‘busca la manera satisfactoria y no la mejor manera posible de ejecutar un trabajo; no busca la maxima utilidad, sino la satisfactoria, no busca el precio dptimo, sino el precio accesible. El término satisfacer fue introduc: do por Simon para indicar que el hombre siempre considera sus satisfac: ciones, contentndose con lo que esté a su alcance, aunque sea minimo, pero que en la situaci6n 0 en el momento puede representar lo maximo para él, Sus aspiraciones son relativas, teniendo en cuenta la situacién a que se enfrenta en cada momento. - Cada una de estas diversas concepciones presenta sélo una parte de la historia y muestra s6lo una parte del todo. Su caracter parcial es obvio yssalta a la vista, Cuadro 2.4 Diversas concepciones del hombre, segiin la teorla de las organizaciones, 99 Ea ae Movin bésica Hombre econémico | Administracion cientiica Recompensas salariales y fnancieras Hombre soclal Folaciones humans Recompensas sociales y simbdiicas Hombre organizacional_| Estructuraista_ Recompensas sociales y salariales Proceso decisorio y busqueda dda soluciones satistactorias Hombre administrative "| Del comportamianto “Hombre complejo Situacional Wierosistema individual y compiajo La quinta concepcién surgié con la teorfa situacional a comienzos de la década de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein que buscaban aplicar la teoria sistémica a las organizaciones. Es el enfoque del hombre complejo, visto como un microsistema individual y complejo. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las dems. Por otra parte, nada es absoluto ni perfecto; todo es relativo y contingente. dA100 Parte! - _Interaccién entre personas y organizaciones Las personas se comprenden mejor al situarlas en su contexto y en las situaciones con que interactéan constantemente. La concepcién del hom bre complejo es situacional y tiene en cuenta la complejidad del hombre y de los factores que influyen en su motivacién para contribuir. Ei hombre es visto como un sisteina individual compuesto de conocimientos, percep- ciones, valores y motivaciones. La:concepcién del hombre complejo se basa en las justificaciones siguientes” 1. El hombre no sélo es complejo sino también muy variable, y tiene ‘muchas mativaciones dispuestas jerdrquicamente, segtn la importan- cia de cada una de ellas, No obstante, esa jerarqufa esté sujeta a cam- bios, segdin el momento y la situacién. Ademés, los motives se interrelacionan y se combinan en perfies motivacionales complejos. 2. El hombre es capaz de asimilar nuevas motivaciones utilizando sus experiencias organizativas. En ditimo caso, su perfil de motivacién y de interaccién psicolégica que establece con la organizacién es el resulta do de una interrelacién compleja entre [as necesidadtes iniciales y las experiencias en la organizacién, 3. Las motivaciones del ser humano son afectadas por las caracteristcas de la organizaci6n. La persona que se halla alienada en una organiza. cién formal podria satisfacer sus necesidades esenciales y de autoreealizacién en el sindicato 0 en las organizaciones informales. Si la tarea que cumple es miiltiple o variada, algunas funciones pueden implicar ciertas motivaciones, mientras que otras implican motivacio- nes diferentes. 4. En las relaciones productivas del hombre can las organizaciones en- tran en juego muchos tipos de motivaciones: su satisfaccién dikima en la organizacién depende en parte de la naturaleza de su motivaci6n, La naturaleza de la tarea que debe realizarse, las experiencias y habilt dades de una persona en su puesto de trabajo, y la funcién de otras personas en la empresa, se interrelacionan de modo que producen un peril determinado en fo que se refiere al trabajo y a los sentimientos 23 Kear H. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliff, Prentice Hal, 1970, pp. 6051 resultantes. Por ejemplo, un obrero calificado que tiene paca motiva- cin puede ser tan eficaz y sentirse tan satisfecho como un obrero no7/ calificado, pero muy motivado. 5. El hombre puede respander a diversos tipos de estrategias directivas, lo cual depende de su propia motivacién y capacidad, y de la naturale- za de la tarea que realiza. No existe ninguna estrategia directiva co- recta que pueda cobijar a todas las personas en todos los momentos. El concepto hombre complejo presupone que, en sus intercambios ccon el ambiente empresarial, los individuos estan motivados por un-de- se0 de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan © para dominatlos 0, en otros términos, por el deseo de dominar el mun- do extemo, En el sistema particular de la personalidad individual, el pa- tr6n de valores; percepciones y motivaciones es el resultado de la interaccién de las caracteristicas biol6gicas del individuo con la experien- cia que acumula en st crecimiento desde la infancia hasta la vida adulta, La variedad de experiencias permite que cada sistema individual se desa- rrolle de modo diferente; asf mismo, os problemas que deben enfrentar {os individuos también son muy diversos. Por consiguiente, cada sistema individual pose caracteristcas tnicas y complejas. Para comprender el concepto hombre complejo, es necesario tener fen cuenta otros dos puntos esenciales* 1. Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con pa: trones diferentes de percepcién de valores y motivos. Las percepcio- nes se refieren a la informacién que el sistema individual obtiene del ambiente; los valores son e! conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero 0 falso, importante 0 no importante, que se conservan y apoyan conscientemente, y los motivos son los impulsos que subyacen 6 las necesidades que se desarrollan de manera inconsciente, a medi- da que el individuo experimenta el éxito 0 el fracaso en el dominio de su ambiente. Esas tres variables -las percepciones, los valores y los. motivos~ estan estrechamente interrelacionados. Los valores y moti vos de un individuo influyen en la percepcién que éste tiene en una situacién particular, El desarrollo de motivos y valores esta influenciado 24 Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, © desenvolvimento de organizasdes: dagndstico & ado, $40 Paulo, Edgar Biicher, 1972, p77.102 + Parte = Interaccién entre personas y organizaciones 1a su vez por el proceso de percepcién, que determina la informacién recogida por el sistema. 2. Los sistemas individuales no son estaticos, sino que se desarrollan cons- tantemente,'a medida que encuentran nuevas experiencias en los pro: blemas que enfrentan, Los mecanismos perceptivos encargados de filtrar la informacién que entra en el individu, o la que sale de al, permiten el mantenimiento del sistema individual y el aprendizaje de otras expe- riencias, Expectativa do salistaccién Figura 2.20 Ei sistema individual. Fuente: Peul R Lawrence, Jay W. Lorsch, © desenvatvinento de arganizapoes: lagnéstico apa, ‘S40 Paulo, Edgar Blicher, 1972, p. 77. oer eee Bas Sees os Las personas constituyen el recurso més valioso de la empresa. Tratar a las personas como personas (dotadas de caracteristicas propias de perso: nalidad, motivaciones, valores personales, etc.) 0 como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, etc.) es el dilema de la ARH. El estudio de las personas es fundamental para la ARH puesto que ellas, constituyen las empresas. i j a i | i t Las personas Para comprender el comportamiento de las personas es necesario entender que viven y se comportan en un “campo psicol6gico”, y que buscan reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Ademas, el estudio del comportamiento humano debe considerar la naturaleza com- pleja del hombre (un ser que realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actiia como un sistema abierto). Entre los factores internos y externos que influyen en el comportamiento esté la motivacién huma- 1a. El comportamiento puede explicarse mediante el ciclo motivacional, que concluye con la satisfaccién 0 la frustracién, o incluso con la com- pensacién de las necesidades humanas. ésias pueden clasificarse jerérquicamente, colocando en la base las necesidades primarias (nece- sidades fisiolégicas y de seguridad), y en la cima las necesidades secun- darias (necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacién). ‘Aunque estas necesidades se presentan de manera simultanea, las pri- arias prevalecen frente a las secundarias. La motivaci6n puede expli- arse por medio de la influencia de dos factores: los higiénicos 0 de no satisfaccién y los motivacionales 0 de satisfaccién. Pero la motivacién también puede explicarse mediante un modelo situacional: [a motiva- cidn para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los re- sultados intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero, beneficios, ascensos, etc.). El estado de moti- vacién de las personas produce el clima organizacional y esta influenciado por éste, Con base en las consideraciones anteriores, el comportamien- to humano en las organizaciones presenta caracteristicas importantes para la ARH, pero el empleo de ésta se dificulta por el hecho de que ef hombre es un ser muy complejo. Campo psicoligico Disonancia cognitiva Consonancia Motivaci6n Ciclo motivacional, Satisfaccién Frustracion Compensacién Jerarquia de necesidades Factores motivacionales Instrumentalidad Hombre complejo Valencia Expectativa Clima organizacional Necesidades 1031. Explique la teorfa de campo. 2.-Explique la teorfa de la disonancia cognitiva. 3. Explique le naturaleza compleja del hombre. 4, Defina y explique el ciclo motivacional, y cémo se soluciona en fure ci6n de satisaccién, frustracién 0 compensaci6n. 5. Explique la jerarquia de las necesidades y su dindmica. 6. Explique la teoria de los dos factores. 7. Explique el modelo situacional de motivacién, 8. ;Qué significan instrumentalidad, valencia, resvitados intermedios y resultados finales? 9. Explique el clima organizacional 10. Enuncie algunas caracteristicas del comportamiento humano en las organizaciones. 11. Explique la concepcién de hombre complejo. “Para mejorar el ambiente”* Uno de los objetivos cada vez més generalizados en las empresas moder- nas es crear canales de comunicacién que mantengan informada a la di recci6n sobre los conflictos que se presentan en el ambiente de trabajo. Sin embargo, este instrumento no siempre produce efectos concretos fuera de los sectores donde existe intensa actividad sindical. En este con- texto, la excepcién es el caso de la Unidad de So Bernardo do Campo de la Compaiifa Ford de Brasil, donde recientemente se constituyd un comité de fébrica con la part n directa del sindicato. All, diversos “contactos de relaciones laborales” recorren las instalaciones para identi- ficar problemas y negociar soluciones. En los centros menos agitados, algunas empresa brasilefias Vienen in: tentando hacer progresos. Por ejemplo, la Fundicso Tupy, de Joinville (SC) tiene cinco "contactos” del tipo de los de la Ford, y nunca ha exper- Tomado de la revista Negcios em Brame, Ne. 248, 4 de jlo de 1982, p. 40, con autorizaciin dela Ealtora Abr Las personas mentado huelgas, En recompensa, segtin el director administrativo, los “contactos” no se verdn en la penosa obligacién de negociar directamen- te con los tabajadores una disminucién de la jornada de trabajo (con reduccién de los salarios) y un recorte de personal. “Conseguimos que todas las desvinculaciones fueran voluntarias”. ‘Adaptar la estructura. Belo Horizonte, sede de Telemig, concesionaria de los servicios telefénicos de Minas Gerais, también es un area trancuila, por lo menos para los servicios publicos. Aunque no tiene por qué pre- ‘ocuparse, Telemig modernizé su estructura. Después de crear una sec- G6n de relaciones laborales, la convirtié en divisién, Telemig inicié un ambicioso programa de capacitacién de jefes, gerentes y directores para integrar los estamentos directivos en el esfuerzo de conservar la armonia en el ambiente de trabajo. Por turnos, 330 altos funcionarios pasaron tres dias escuchando informes de la experiencia de otras empresas, discutien- do sus problemas y conociendo mejor la posicion de Telemig frente a esos temas, En el grupo Vontobel, del sector de alimentos y bebidas, la conviccién de que el movimiento sindical debe seguirse con interés ha provocado més cambios en la formacién de los ejecutivos que en la estructura de la ‘empresa, En Vontobel el asunto no es facil de solucionar, La calidad de las, relaciones en el grupo Vontobel es el resultado del aprovechamiento del personal de la empresa para los ascensos, y de una politica diferenciada de salarios y beneficios. Inexperiencia, Las experiencias para adaptar la estructura de administra. ién de personal y reciclar el personal de mando son muy escasas, aun. que tienden a proliferar creando mercados para consultores especializados. stn surgiendo programas de entrenamiento para empresas, ademés del reciclaje para formar equipos de negociadores 0 para definir mejor el papel del sector de RH y la estrategia por seguir en las relaciones con los trabajadores y los sindicatos. Entre los gerentes brasilefios no existe informacién suficiente acerca del desarrollo del movimiento sindical y su influencia en fa estabilidad de las empresas. Se comprobé, por ejemplo, “que los empresarios y los ejecutivos atin quieren neuiralizarla accién sindical mediante las institu- clones patronales o el gobiemo, y por consiguiente no adecuan sus estructuras para actuar frente al avance de la fuerza laboral”. Cuando el problema no es la indiferencia, es la inexperiencia. La Fundig&io Tupy se interes6 en el tema "porque es importante que nuestros gerentes co- 105106 Parte! — _Interaccién entre personas y organizaciones nozcan la experiencia de otros centros en donde la actividad de los sindictos es mas fuerte”. La directiva de Metaldrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa} resolvié inscribir a varios de sus supervisores en un curso de capacitacién sobre estilos de administraci6n (dictado por una conocida entidad dedicada a promover el desarrollo gerencial) para que se actualizaran en técnicas de relaciones humanas con los subordinados. El curso, que duraba una semana de tra- bajo ~casi 40 horas-, comprendia conferencias, debates y trabajos en srupos, y exigfa la separacién total de los participantes de sus actividades normales de trabajo, Para asistr, se escogieron los cuatro supervisores més destacados, como premio por su dedicacién a la empresa. Una vez finalizado el curso, el director industrial, Raimundo Correia hijo, lamé a los cuatro supervisores a su oficina y les pregunt6 sobre las impresiones que tenfan acerca del curso y cémo podrian aplicar en la practica lo que habian aprendido. El primero en hablar, JoX0 Conrado, supervisor de la seccién de ma- tetias primas, fue tajante al afirmar que jamas habia asistido a un curso tan excelente en donde se sintié no como un simple alumno, sino como Un participante activo e importante, Admitié que atin era muy temprano para opinar acerca de su aplicacién en la practica. Pedro Saldanha, sur pervisor de la seccién de mantenimiento, estuvo de acuerdo con Conrado Y no agregé nada mas. Jovéncio Batista, supervisor de la seccién de ‘cuentas por pagar, dio més detalles y dijo que habia aprendido cosas importantes acerca de la naturaleza humana y de la motivacién del com. ortamiento humano, la teoria de la jerarquia de las necesidades huma. nas y [a de los dos factores. En la practica, prosiguié, trataria de aplicar e505 conceptos en forma amplia y de acuerdo con las diferencias indiv- duales de los subordinados. Henrique Bueno, de Produccién, reaccioné de manera diferente e inesperada, Explicé que aprendié que el ser hu: ano es una eriatura llena de necesidades, que crea mds necesidades y trabaja casi exclusivamente para satisfacerlas, lo que no siempre cons gue. Puesto que el ser humano es tan complejo, tiene muy individua- lizadas sus necesidades, y lo que es bueno para una persona, tal vez no lo €s para otra. Dijo que le sorprendié la pregunta que el director indus- trial formulé a los supervisores, pues cémo podria respondera si, como Las personas simple supervisor de una seccién, no tenia poderes para cambiar las politicas y los procedimientos de la compaia. En su opinion, el director industrial 0 el director presidente, o incluso el gerente de recursos hu- manos, deberian ser quienes establecieran la manera como cada direc- tor, cada gerente, cada supervisor, deberia proceder con el personal Dijo ademas que todo aquello que aprendié en el curso, poco hablaba de salario, y que todas esas cosas bonitas -los conceptos y las teorias~ ro llenaban el est6mago de nadie. 107