RESULTADOS

São contingentes das

AÇÕES

para obter
ADMINISTRATIVAS ORGANIZACIONAIS

CARATERÍSTICAS
SITUACIONAIS
 Organizações mecanísticas: Organizações orgânicas:
1. Estrutura burocrática baseada na 1. Estrutura organizacional flexível com
divisão do trabalho. pouca divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e

delegadas.
4. Hierarquia rígida e comando único.
4. Hierarquia flexível.
5. Sistema rígido de controle.
5. Tarefas executadas pelo
6. Predomínio da interação vertical. conhecimento.

7. Amplitude de controle mais estreita. 6. Predomínio da interação lateral.

8. Ênfase nas regras e procedimentos 7. Amplitude de controle mais ampla.

formais.
8. Confiabilidade nas comunicações
9. Ênfase nos princípios universais da informais.
Teoria Clássica.
9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Relações Humanas.
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico
 cada
subsistema ou departamento
desempenha uma tarefa
especializada para um contexto
ambiental também
especializado;
Processo gerado
por pressões vindas do ambiente
da organização no intuito de
obter unidade de esforços e
coordenação entre os vários
departamentos.
 A tecnologia envolve aspectos físicos e concretos
(hardware)- como máquinas, equipamentos,
instalações, circuitos etc.- bem como aspectos
conceituais e abstratos (software)- como políticas,
diretrizes, processos, procedimentos, regras e
regulamentos, rotinas, planos, programas e
métodos de trabalho.
 A tecnologia é uma importante variável para a
compreensão das ações das empresas. As ações
das empresas são ditadas pelas convicções do
homem sobre como alcançar resultados desejados
e constituem a tecnologia ou racionalidade técnica.
Thompson propõe uma tipologia de tecnologias,
conforme o seu arranjo dentro da organização, a
saber:
Tecnologia Principais Características
Elos em Interdependência serial entre as diferentes tarefas
seqüência Ênfase no produto
Tecnologia fixa e estável
Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico
Abordagem típica da Administração Científica
Mediadora  Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em diferentes
locais
 Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são mediadas pela
empresa
 Tecnologia fixa e estável,produto abstrato
 Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e
procedimentos
 Abordagem típica da Teoria da Burocracia

Intensiva Diferentestarefas são convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado

individualmente
Ênfase no cliente
Tecnologia flexível
Processo produtivo envolve variedade e heterogeneidade de técnicas
determinadas pela retroação fornecida pelo próprio objeto(cliente)
Abordagem típica da Teoria da Contingência
 Produto
Concreto
Poucapossibilidade de
mudanças:pouca flexibilidade
Estratégiavoltada para a colocação do
produto no mercado
Ênfase na área mercadológica da
Fixa
empresa
Receiode ter o produto rejeitado pelo
mercado
Mudanças nos produtos pela
adaptação ou mudança tecnológica
Tecnologia
Estratégia voltada para a inovação e
criação de novos produtos ou serviços
Ênfasena área de pesquisa e
Flexível
desenvolvimento (P&D)
Abstrato
Possibilidade de mudanças,nos
limites da tecnologia
Estratégia voltada para a obtenção
da aceitação de novos produtos
pelo mercado
Ênfasena área
mercadológica(promoção e
propaganda)
Receio de não obter o suporte
ambiental necessário
Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade
Estratégiapara a obtenção de
consenso externo(quanto aos
novos produtos)e consenso
interno(quanto aos novos
processos de produção)
Ênfase nas áreas de P&D(novos
produtos e
processos),mercadológica(consens
o dos clientes) e recursos
humanos(consenso dos
empregados
AS CARACTERÍSTICAS DOS TRÊS NÍVEIS
ORGANIZACIONAIS:
OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS E SEU
RELACIONAMENTO COM A INCERTEZA:
O DEFRONTAMENTO COM A INCERTEZA
DESEMPENHO DOS TRÊS NÍVEIS
ORGANIZACIONAIS:
 DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da
organização e implica no arranjo dos órgãos dentro da estrutura no
sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. O esquema
teórico para identificar é o seguinte:
 Entradas (inputs): são as características do ambiente geral do ambiente
de tarefa (Ex: fornecedores de recursos, clientes e usuários).
 Tecnologias utilizadas. Para a execução das tarefas organizacionais,
sejam sistemas concretos e físicos (Ex: como máquinas, instalações e
equipamentos), sejam sistemas abstratos e conceituais (como o know-
how).
 Tarefas ou funções. São as operações e s processos executados para
obter determinadas saídas ou resultados (outputs).
 Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes
de uma organização. Incluem as interações, a hierarquia de autoridade,
ou seja, todos os esquemas de diferenciação e de integração.
 Saídas ou resultados (outputs). Podem ser os objetivos almejados ou os
resultados realmente alcançados (Ex: como a quantidade, qualidade de
produção e a lucratividade).
 Na realidade, o desenho organizacional
deve envolver as contingências dos
seguintes ingredientes básicos:

 Fatores de contexto (Ex: papel da

organização na sociedade e ambiente).
 Dimensões anatomias da organização
(Ex: como o tamanho e a configuração
estrutural).
 Feições operacionais (Ex: como a
autoridade e as atividades).
 Conseqüências comportamentais (Ex:
como o desempenho e a satisfação).
 O desenho de uma organização constitui uma das
maiores prioridades da administração, pois a função
de uma estrutura organizacional é ajudar no
alcance dos objetivos em três aspectos principais:
 Como estrutura básica: contribuindo para a
implementação bem-sucedida de planos
proporcionando mecanismos para a sua
coordenação.
 Mecanismo de operação: indicando claramente aos
membros de uma organização aquilo que deles é
esperado, por meio de procedimentos de trabalho.
 Mecanismo de decisão: permitindo provisões para
auxiliar o processo de tomada de decisão e seus
requisitos de procedimento de informação.
VISÃO CONTINGENCIAL DO SISTEMA
ORGANIZACIONAL:
 VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL

 O desenho em matriz permite o ganho das

vantagens de ambas as estruturas (funcional
e de produto/projeto), enquanto neutraliza as
fraquezas e desvantagens de ambas. A
estrutura funcional enfatiza a especialização,
mas não enfatiza o negócio, enquanto a
estrutura de produto/projeto enfatiza o
negócio, mas não enfatiza a especialização.
 LIMITAÇÕES DA ESTRUTURA MATRICIAL

 Embora muito utilizada pelas grandes

organizações nas décadas de 1970 e 1990 como
meio de trazer inovação e flexibilidade, a
estrutura em matriz viola a unidade de
comando e introduz conflitos inevitáveis de
duplicidade de supervisão, enfraquecendo a
cadeia de comando e a coordenação vertical,
enquanto tenta melhorar a coordenação
lateral.
 ORGANIZAÇÃO POR EQUIPES

 Surgiu a partir da década de 1990.

 A abordagem de equipes torna as organizações

mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e
competitivo, principalmente quando se adota o
seu fortalecimento.
 TIPOS DE EQUIPES

 Equipe funcional cruzada: composta de

pessoas de vários departamentos funcionais
que resolvem problemas mútuos. Criam uma
atmosfera de trabalho em equipe.

 Equipes permanentes: constituídas como se

fossem departamentos formais na
organização. Os seus participantes
trabalham juntos e se reportam ao mesmo
gerente para resolver problemas de
interesse comum.
VANTAGENS DA ESTRUTURA DE EQUIPES
LIMITAÇÕES DA ESTRUTURA POR EQUIPES
ABORDAGEM EM REDES
VANTAGENS DA ESTRUTURA EM REDES
LIMITAÇÕES DA ESTRUTURA EM REDES
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

São várias as abordagens contingenciais à

estratégia organizacional: a escola
ambiental, a escola do design e a escola
do posicionamento são as mais
importantes.

 Escola Ambiental: O ambiente é um

complexo conjunto de forças vagas e é
delineado por um conjunto de dimensões
abstratas. As principais características
são:
 O ambiente constitui um conjunto de
forças gerais e é o agente central no
processo de geração da estratégia.
 A organização precisa responder a essas
forças ou será “eliminada”.
 A liderança na organização deve saber ler
o ambiente e garantir uma adaptação
adequada pela organização. Essa é a
chamada resposta estratégica.
 Escola do design: É também denominada
abordagem de adequação, pois procura a
compatibilização entre aspectos internos
da organização e os aspectos externos do
ambiente.
As premissas básicas deste modelo são as
seguintes:

 Mapeamento ambiental: o modelo começa

com um diagnóstico externo para
verificar o que existe no ambiente.
 Avaliação interna da organização: a seguir se
faz um diagnóstico interno para verificar o
que existe na organização.

 Compatibilização: feito esse duplo diagnóstico

passa-se à prescrição, ou seja, a maneira de
compatibilizar os aspectos internos com os
aspectos externos da melhor maneira possível.

 Definição da estratégia organizacional:

finalmente, a mudança estratégica. Assim, a
estrutura organizacional segue estratégia que
proporciona a viga-mestra da organização e os
rumos que esta deverá seguir a longo prazo.
 Escola do Posicionamento: Modelo do
Boston Consulting Group (BCG)

 O modelo do BCG parte da premissa de

que a organização precisa ter um
portfólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes
participações de mercado.

O MODELO ESTÁ BASEADO EM

QUATRO REGRAS:
 As margens e o caixa gerado são funções da
participação de mercado. Altas margens e alta
participação de mercado devem seguir lado a lado.

 O crescimento requer recursos para financiar os

ativos adicionais. Esses recursos são uma função das
taxas de crescimento.

 Uma alta participação de mercado precisa ser

conquistada ou comprada. A compra de participação
de mercado requer investimento adicional.

 Nenhum produto e/ ou mercado pode crescer

indefinidamente. O retorno do investimento deve vir
quando o crescimento fica mais lento, ou não virá.
ESCOLA DO POSICIONAMENTO: MODELO DE
PORTER DE ANÁLISE COMPETITIVA
 - Crença de que
o dinheiro
satisfará as
Necessidades Motivação para
não - satisfeitas
necessidades Desempenho
- Crença de que
a obtenção do
dinheiro requer
desempenho
 Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase no resultados

Fazer corretamente Fazer as coisas

as coisas corretas
Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os Otimizar a utilição de

recursos recursos
Cumprir tarefas e Obter resultados
obrigações
Terinar as Proporciona eficácia
subordinados aos subordinados

Manter as maquinas Máquinas disponiveis

Presença nos tempos Prática dos valores

religiosos
Rezar Ganhar o céu