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Taller de problemtica Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN


FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL

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TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL


DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE SOLUCIONES
PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L.

INTEGRANTES:
AMANQUI TACAR ANIBAL.
FERNNDEZ MURIEL WILLY.
IBEROS QUISPE VICTOR.
MALLMA ROJAS JENNEY.
MONTOYA LOPEZ JESS.
SOLARI MARTNEZ, GIULIANA.

DOCENTES:
ING. JOSE PAZ MACHUCA .
ING. SERGIO SALAS VALVERDE.

AREQUIPA - 2006

Taller de problemtica Empresarial

INDICE
INTRODUCCION

CAPITULO I
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
1.1 RAZN SOCIAL

01

1.2 CONSTITUCIN

01

1.3 LOCALIZACIN

01

1.4 OBJETIVOS

01

1.5 ORGANIZACIN JURDICA

02

1.6 RGIMEN DE PROPIEDAD

02

1.7 RGIMEN INDUSTRIAL

02

1.8 RGIMEN TRIBUTARIO

02

1.9 RGIMEN LABORAL

03

1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES

03

1.10.1 Registro ventas

04

1.10.2 Registro Sunat

04

1.10.3 Registro Sunarp

04

1.10.4 Registro Municipal

04

1.11 EVOLUCIN DEL CAPITAL SOCIAL

04

1.12 EVOLUCIN HISTRICA DE LA EMPRESA

04

1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO


DE LA EMPRESA

04

1.14 UBICACIN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA


INDUSTRIAL

04

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO II
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS

06

2.2 METAS

06

2.3 PLANES

06

2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIN DE LA


EMPRESA

07

2.5 ESTRUCTURA ORGNICA FORMAL

07

2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL

07

2.7 MANUAL DE FUNCIONES

08

2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

09

2.9 RECURSOS

09

2.9.1 Potencial humano

09

2.9.2 Maquinaria y Equipo

10

2.9.3 Recursos Financieros

10

2.9.4 Materia Prima e Insumo

10

2.10 GESTIN EMPRESARIAL

11

2.10.1 rganos de Direccin

11

2.10.2 rganos de Asesoramiento

12

2.10.3 rganos de Apoyo

12

2.10.4 rganos de Lnea

12

2.11 LOGSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS


SUMINISTROS

12

2.11.1 Logstica

13

2.11.2 Compras
13
2.11.3 Almacenes

13

2.11.4 Suministros

13

CAPITULO III
ADMINISTRACION DE PERSONAL

Taller de problemtica Empresarial


3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA.

14

3.2 POLITICAS DEL PERSONAL

14

3.2.1 Reclutamiento:

14

3.2.2 Seleccin:

15

3.2.3 Contratacin:

15

3.2.4 Integracin:

15

3.2.5 Capacitacin y Entrenamiento:

16

3.2.6 Control y Registros:

16

3.2.7 Ascensos y Promociones:

16

3.3 ADMINISTRACIN SALARIAL:

17

3.3.1 Evaluacin y Categorizacin de puestos:

17

3.3.2 Sistemas de Remuneraciones:

17

3.3.3 Estructura de remuneraciones:

18

3.3.4 Aumentos:

18

3.3.5 Incentivos:

19

3.3.6 Bonificaciones:

19

3.3.7 Gratificaciones y Premios:

19

3.3.8 Compensacin:

19

3.4 EVALUACION DE PERSONAL:

19

3.5 RELACIONES LABORALES:

20

3.5.1

Relaciones Empresa- Sindicato:

20

3.5.2

Atencin de Quejas y Reclamos:

20

3.5.3

Sanciones:

20

3.5.4

Negociaciones:
20

3.5.5

Normas Laborales:

20

3.5.6

Conflictos:

20

3.5.7

Comunicaciones:

21

3.6 ROTACIN DE PERSONAL

21

3.6.1 Estadstica de Personal:

21

3.6.2 Ingresos:

22

3.6.3 Traslados:

22

3.6.4 Reemplazos:

22

3.6.5 Despidos:

22
3

Taller de problemtica Empresarial


3.7 REGISTRO Y CONTROL:

23

3.7.1 Horario de Trabajo.

23

3.7.2 Control de Asistencias:

23

3.7.3 Horas Extras:

23

3.7.4 Estadsticas de Personal:

23

3.7.5 Archivo de Personal:

23

3.8 BIENESTAR SOCIAL:

24

3.8.1 Servicio Social:

24

3.8.2 Servicio Mdico.

24

3.8.3 Seguros:

24

3.8.4 Prstamos y Adelantos:

24

3.8.5 Actividades Culturales:

24

3.8.6 Actividades Recreativas:

25

3.8.7 Actividades Deportivas:

25

3.8.8 Movilidad:

25

3.8.9 Refrigerio:

25

CAPITULO IV
GESTION DE LA PRODUCCIN
4.1 GENERALIDADES:

26

4.1.1 Tipo De Produccin:

26

4.1.2 Estructura De Informacin y Decisin:

27

4.2 ERGONOMA Y DISEO DE PROCESOS :

27

4.2.1 Ergonoma

27

4.2.2 Anlisis del proceso y operaciones mtodo actual

32

4.2.3 Balanceo de lneas

50

4.3 DISPOSICIN DE PLANTA:

50

4.3.1 Movimiento de materiales

50

4.3.2 Redistribucin de la planta

51

4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO

54

4.1.1 Relacin Capacidad de Planta-Mercado

54

4.1.2 ndice de utilizacin de recursos (H-H Y H-M)

54

Taller de problemtica Empresarial


4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

55

4.5.1. Pronsticos

55

4.5.2. Plan de produccin.

56

4.6 GESTION DE STOCK

56

4.6.1 Polticas de Stock

56

4.6.2 Niveles de reposicin

57

4.6.3 Compras

57

4.6.4 Administracin de Almacenes

57

4.7 GESTIN DE CALIDAD

57

4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadstico y de gestin

58

4.7.2 Normas tcnicas Nacionales e internacionales

58

4.7.3 Crculos de la calidad

58

4.7.4 Control total de la calidad

59

4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

59

4.8.1 Mantenimiento Correctivo

59

4.8.2 Mantenimiento Preventivo

59

4.8.3 Costos de mantenimiento industrial

59

4.8.4 Reconstruccin de maquinarias y equipos

59

4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos

60

4.8.6 Proyectos de mantenimiento

60

4.8.7 Talleres: Organizacin, presupuesto , personal.

60

4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

60

4.9.1 Programas de Seguridad Industrial

60

4.9.2 Programas de higiene industrial

61

4.9.3 Reglamentos

61

4.9.4 Estadsticas de accidentes

61

4.9.5 Enfermedades Profesionales

61

CAPITULO V
GESTION DE LA COMERCIALIZACIN
5.1 MERCADO

62

5.1.1

Oferta

62

5.1.2

Demanda

63
5

Taller de problemtica Empresarial


5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN DE LA VENTA

64

5.3 CANALES DE DISTRIBUCIN

65

5.4 CATEGORA DE CLIENTES

66

5.5 POLTICA DE PRECIOS

66

5.6 POLTICA DE DESCUENTOS

66

5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIN Y VENTAS

67

5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS

67

5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE

67

5.10 DEVOLUCIN DE MERCADERAS

67

CAPITULO VI
GESTIN ECONMICA FINANCIERA
6.1 EVALUACIN ECONMICA
6.1.1

68

Evolucin de ventas
68

6.1.2

Costos unitarios de produccin


70
6.1.2.1

Estructura

6.1.3

Utilidades

6.1.4

Planes econmicos de la empresa

70
73

74
6.2 EVALUACIN FINANCIERA
6.2.1

74

Estados financieros

74

6.2.1.1

Anlisis de los balances generales

74

6.2.1.2

Anlisis de las fuentes y usos de fondos


por su naturaleza

6.2.2

75

Ratios o ndices financieros

75

6.2.2.1 ndice de liquidez

75

6.2.2.2 ndice de autonoma financiera

76

6.2.2.3 ndice de rentabilidad

76

6.3 EVALUACIN DE CONTROL INTERNO


6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS
6.4.1

Registro de compras

77
77
77
6

Taller de problemtica Empresarial


6.4.2

Registro de ventas

77

6.4.3

Inventarios y Balances

77

6.5 RGIMEN INDUSTRIAL

78

6.6 PLANES Y PROYECTOS

78

6.6.1

A Largo Plazo

78

6.7 EVALUACIN SOCIAL DE LA EMPRESA

78

6.8 EVALUACIN ECOLGICA DE LA EMPRESA

78

CAPITULO VII
SISTEMAS DE CONTROL
7.1 EVALUACIN DE LA GESTIN ANTERIOR

79

7.2 EVALUACIN DE LA ACTUAL GESTIN Y


COMPARACIN CON LA ANTERIOR

79

7.3 ANLISIS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

80

7.4 REVISIN DE REGISTROS, GUAS, MANUALES, ETC.

80

7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO


DE LA EMPRESA

80

CONCLUSIONES

81

RECOMENDACIONES

83
CAPITULO VIII

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Taller de problemtica Empresarial


8.1. INTRODUCCIN

84

8.2. DECLARACIN DE MISIN

85

8.2.1. Elementos de la declaracin de Misin


8.2.1.1. Clientes

85
85

8.2.1.2. Productos o servicios


85
8.2.1.3. Mercado

86

8.2.1.4. Infraestructura y Tecnologa


86
8.2.1.5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad
86
8.2.1.6 . Filosofa

87

8.2.1.7. Concepto de s misma

87

8.2.1.8. Inters por la imagen pblica


87
8.2.1.9. Inters por los trabajadores
87
8.2.2. Declaracin de la Misin de la Empresa de calzado "Pro-Danis"
87
8.3. ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

8.4.

88

8.3.1

Recopilacin de Informacin

89

8.3.2

Matriz EFE

93

8.3.3. Matriz de Evaluacin De Factores Externos Efe

97

8.3.4. Anlisis e Interpretacin de la Matriz EFE

98

EVALUACIN INTERNA DE LA EMPRESA

99

8.4.1. Recopilacin De La Informacin

99

8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento

105

8.4.3. Matriz EFI

107

8.4.4. Matriz De Evaluacin De Factores Externos EFI

110

8.4.5. Anlisis E Interpretacin De La Matriz EFI

111

8.4.6. Clasificacin De Los Factores En Orden De Prioridad

112

8.4.7. Explicacin Del Orden De Prioridad Asignado

114

Taller de problemtica Empresarial


8.4.8. Matriz De Evaluacin De Factores Internos (Efi) Matriz SemiCuantitativa

115

8.5. ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS

118

8.5.1 Generalidades

118

8.5.2.

Objetivos A Largo Plazo

119

8.5.3.

Matriz AODF

119

8.6. ANLISIS DE LA MATRIZ FODA

121

8.6.1. Estrategia FO

121

8.6.2. Estrategias DO

123

8.6.3. Estrategias FA

124

8.6.4. Estrategias DA

124

8.7. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA


ACCION (PEYEA)

125

8.7.1. Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

125

8.7.2. Evaluacin de la Matriz PEYEA

128

8.7.3. Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo

128

8.8 BALANCED SCORECARD (BSC)

129

8.8.1. Generalidades

129

8.8.2. Perspectivas Del Balanced Scoredcard

130

8.8.3. Mapa Estratgico

131

8.8.4. Matriz De Planificacin

134

CAPITULO IX
METODOLOGA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL
9.1. INTRODUCCION

138

9.2. COMPONENTES BSICOS PARA EL PROGRAMA DE


CALIDAD SIX-SIGMA.

140

9.2.1. Definir el producto

140

9.2.2. Identificar los requisitos de los clientes

140

9.2.3. Comparar los requisitos con el producto

141

9.2.4. Describir el proceso

141

9.2.5. Implementar el proceso

141

Taller de problemtica Empresarial


9.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.

9.4.
9.5.

142

9.3.1. Diagrama de Flujo de Procesos

142

9.3.2. Diagrama de Causa-Efecto

143

9.3.3. Diagrama de Pareto

143

9.3.4. Histograma

145

9.3.5 Grfica de Corrida

145

9.3.6 Grfica de control

145

9.3.7. Diagrama de Dispersin

145

9.3.8 Modelo de Regresin

146

GRAFICA DE SIX SIGMA

146

ESTRATEGA DE MEJORA.
147

9.6. CONCLUSIONES

149

CAPITULO X
ASPECTOS TECNICOS
10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIN

150

10.2 MANUALES

150

10.2.1 Manual de Funciones

150

10.2.1.1 Objetivos Generales

150

10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones

152

10.2.2 Anlisis y Evaluacin de Puestos


10.2.2.1

152
Importancia del Anlisis de Puestos
152

10.2.2.2

Seleccin del Mtodo del Anlisis de


Puestos

153

1.2.2.1

Observacin directa

153

1.2.2.2

Cuestionario

154

1.2.2.3

Entrevista directa

156

1.2.2.4

Mtodo Mixto o Combinado

157

10.2.2.3

Diseo del Formato de Anlisis


Ocupacional

158

10

Taller de problemtica Empresarial


10.2.2.4

Levantamiento de Informacin y
Redaccin de las
descripciones de los Puestos muestra

10.2.3 Manual de Procedimientos

161
188

CAPITULO XI
DISTRIBUCION DE PLANTA
11.1. GENERALIDADES

203

11.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN

203

11.3. ANLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES

204

11.3.1. Tabla Relacional De Actividades

204

11.3.2. Distribucin de Planta Propuesta

210

11

Taller de problemtica Empresarial

PARTE I
DIAGNOSTICO PARA LA FABRICA DE CALZADO
"PRO - DANIS E.I.R.L"

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO I
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

1.1 RAZN SOCIAL


"Pro- danis E.I.R.L"
1.2 CONSTITUCIN
Esta pequea - empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el ao de
1989, en la modalidad de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.) , por el Ing. Oscar Sucapuca como persona natural para luego registrarse
como Persona Jurdica el 01 de julio del 2005.
1.3 LOCALIZACIN
La pequea - empresa esta ubicada en el Distrito de Paucarpata, en la
Urbanizacin Meliton Carvajal Manzana A lote 3.
1.4 OBJETIVOS

Fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencia de nuestro


pblico consumidor.

Mantener e incrementar las exportaciones del producto en Bolivia


(Cochabamba, la Paz y Santa Cruz).

Creacin de nuevas fuentes de trabajo.

Taller de problemtica Empresarial

Incursionar en otros mercados como las ciudades de Lima y el Norte.

1.5 ORGANIZACIN JURDICA


Es una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).
1.6 RGIMEN DE PROPIEDAD
La Empresa de acuerdo a la organizacin jurdica en que lleva a cabo su
funcionamiento se basa en el uso de capital privado.
1.7 RGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestin se encuentra clasificada como: Fbrica de calzado , bajo el
CIIU 19208
1.8 RGIMEN TRIBUTARIO
La empresa se encuentra dentro del Rgimen General, por el cual est obligado a
llevar los siguientes libros:

Registro de ventas e ingresos


Registro de compras
Como requisito para su funcionamiento utiliza facturas, boletas de venta.
Esta inscrita bajo este rgimen por voluntad del dueo debido a que el pago del
impuesto a la renta es menor (2.0%) que en el rgimen especial (2.5%), adems
este rgimen le permite descargar algunos gastos (carga familiar, servicios de
agua, luz, telfono) en el Balance.
Para la empresa resulta beneficioso porque este ahorro le permite tener un ingreso
mayor.

Taller de problemtica Empresarial

1.9 RGIMEN LABORAL


Fabrica de Calzado PRO- DANIS E.I.R.L., se encuentra en el rgimen laboral
privado, bajo la modalidad de contratos indeterminados siendo la remuneracin
por destajo.

En la actualidad la empresa cuenta con 19 trabajadores cuando la produccin es


baja y 30 cuando es alta.

1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES


1.10.1 Registro ventas:
La empresa cuenta con dos computadoras donde anteriormente se
registraba las ventas siendo ahora realizado de forma manual en un
cuaderno que lleva la gerente.
1.10.2 Registro Sunat
Persona Jurdica con empresa RUC: 20454041292
1.10.3 Registro Sunarp
Registro de persona jurdica de la Sunarp
Partida 110-55893
Asiento A0001
Titulo No 2005 00035528
1.10.4 Registro Municipal
Consta de la licencia municipal

Nro. 345-92 (Municipalidad de

Paucarpata).
3

Taller de problemtica Empresarial

1.11 EVOLUCIN DEL CAPITAL SOCIAL


La empresa si inicio con un capital de 2000 dlares, con el transcurso de los aos
el capital ha ido incrementndose.
1.12 EVOLUCIN HISTRICA DE LA EMPRESA
La empresa fue fundada en el ao de 1989 por el Ingeniero Oscar Sucapuca siendo
su localizacin en Urbanizacin Meliton Carvajal Mz. A lote 3 en el distrito de
Paucarpata en un inicio fabricaba calzado en general y sus mercados principales
eran las ciudades de Arequipa y Tacna posteriormente incursiono en las ciudades
de Cuzco y Puno y actualmente solo se dedica a la produccin de calzados
deportivos (chimpunes y choteras) siendo su mercado en un 90% Bolivia (La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz) y 10% Arequipa.
En el ao 2003 la administracin paso a manos de la Sra. Gliceria Calisaya
(esposa del dueo) debido a que el Ingeniero Oscar Sucapuca abri una empresa
dedicada a la produccin de suelas que actualmente acta como proveedor de su
fbrica de calzado.
1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO DE LA
EMPRESA

La existencia de un mercado potencial en Bolivia

La permanente innovacin de diseos que le permite estar a la vanguardia


de diseos del mercado.

1.14 UBICACIN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA INDUSTRIAL


La legislacin peruana contempla a las actividades consideradas en la gran
divisin de la clasificacin industrial internacional uniforme (CIIU), como
aplicables de y para la Ley General de Industrias, la cual se identifica como Ley

Taller de problemtica Empresarial


N 23407 considerando tanto a personas naturales como jurdicas cuya actividad
sea la manufacturera industrial.
El CIIU define as las actividades manufactureras:
Se entiende como industria manufacturera a la transformacin mecnica o
qumica de sustancias inorgnicas u orgnicas en productos nuevos, ya sea que el
trabajo se efectu con maquinas o a mano, en fabricas o domicilio, o que los
productos se vendan al por mayor o al por menor. El montaje de las partes se
efecta con maquinas o mano en fabricas o en el domicilio.
Pro - danis esta considerada como fbrica de calzado , bajo el CIIU 19208.

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO II
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

2.1 OBJETIVOS

Desarrollar el personal

Desarrollar la organizacin

Consolidar y Mejorar la Calidad Total

Mantener el Crecimiento Sostenido de la empresa

Optimizar los niveles de Eficiencia y eficacia en toda la produccin

Lograr que el producto que est elaborado y fabricado a satisfaccin del


cliente

Lograr ampliar el mercado tanto en la frontera con Bolivia como en


Arequipa.

Lograr que el producto llegue a los mas recnditos del Sur del Per

2.2 METAS
Las metas no estn establecidas en documentos formales, a travs de
conversaciones se deduce las siguientes metas:

Fabricar Calzado en general logrando una optima calidad, en una cantidad


apreciable.

Abastecer el mercado peruano.

Abastecer mercados externos.

Taller de problemtica Empresarial


2.3 PLANES

Planes a corto plazo:


o Introducir el producto con diferente marca al mercado limeo
o Trasladar la actual localizacin de la fbrica a un local ms amplio
ubicado en Ro Seco.

Planes a largo plazo:


o Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para incursionar en el
mercado Norteamericano.

2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIN DE LA EMPRESA


Mejorar la disposicin de planta para reducir el tiempo de recorrido en los
procesos
2.5 ESTRUCTURA ORGNICA FORMAL
No se ha encontrado ningn tipo de organigrama formal.
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL
Se recabo informacin de la estructura con la que funciona la empresa, y a travs
de las instrucciones recibidas elaboramos el siguiente organigrama:

Taller de problemtica Empresarial


GRAFICO: 2.1
ORGANIGRAMA INFORMAL
Fuente: Elaboracin Propia

GERENTE

DEPARTAMENTO
DE PRODUCCION

DISEADOR

2.7 MANUAL DE FUNCIONES


La empresa no cuenta con Manuales de Funciones de manera formal. La no
existencia de manuales de funciones no perjudica al desarrollo de las actividades
en produccin ya que los trabajos se realizan independientemente y el personal
que labora son especialistas en su campo (Maestros en su Arte). Esto se dificulta
cuando el administrador no se encuentra por periodos largos (compra de
mercadera )
La carencia de los manuales de funciones es perjudicial para la empresa ya que no
se conoce a cabalidad la naturaleza y amplitud del trabajo de cada unidad, la
ubicacin de cada cargo dentro de la empresa y el propsito del mismo, no se
enmarca la autoridad dentro de limites precisos, ni se describen las relaciones
formales y funcionales de la empresa y los cargos hacia el exterior e interior.

2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


8

Taller de problemtica Empresarial

La empresa no cuenta con manual de procedimientos.


Esto genera desconocimiento de los trabajadores de las acciones a seguir en caso
de surgir cualquier tipo de contingencia dentro del centro de trabajo,
especialmente con el personal nuevo.
2.9 RECURSOS
2.9.1 Potencial humano
El potencial humano de PRO- DANIS es un grupo humano eficaz y que
conocen su trabajo , se puede considerar que son maestros en su arte, pero
lamentablemente en pocas de baja produccin se debe prescindir
aproximadamente del 30% de los trabajadores operativos.
Se puede dividir en dos grupo a la empresa:

Grupo administrativo: Gerente General

Grupo operativo : comprende a toda la lnea de produccin la cual


se muestra a continuacin.
CUADRO 2.1 POTENCIAL HUMANO
Numero de trabajadores

OFICIO
Cortado
Estampado y marcado
Bordado y picado
Desvastado y pintado
Aparado
Armado y pegado
Enzuelado
Cosido y lijado
Acabado

Produccin baja
2
1
1
1
9
2
1
1
2
20

Produccin alta
3
1
2
1
15
3
2
1
3
31

2.9.2 Maquinaria y Equipo


9

Taller de problemtica Empresarial

CUADRO 2.1 MAQUINARIA


CANTIDAD
3
1
1
3
1
15
2
2

MAQUINA
Troqueladora
Desvastadora
Picadora
Bordadoras
Repujadora
Aparadoras de una aguja
Aparadoras de dos aguja
Remalladora

2.9.3 Recursos Financieros


Los recursos financieros de la empresa se encuentran constituidos
por las aportaciones que efecta el propietario, las que vienen a ser la
reinversin de las utilidades de la empresa.
En la empresa funciona un capital de $20000 de aporte propio del
dueo, no tiene deudas bancarias, ni pagares para evitar riesgos que
son altos, segn las condiciones de prstamo exigidas por los bancos.
2.9.4 Materia Prima e Insumo
El material que se utiliza para el proceso de produccin es el que se
nombra a continuacin:

Planta

pum-1

Cemento universal (k-150)

Pegamento superkal

Cuero box semimate negro

Belur negro

Pasador telar negro 120

Carnaza

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Hilo

Espuma de 1/2

Espuma de 1/4

Plantilla estampada

Sinttico para lengeta entera

Sinttico para1/2 lengeta

Bolsas plsticas

Tallas

Estampado de lengeta

Contrafuerte de taln

Disolvente 9120

Contrafuerte de lona para puntera

Puntadora

Sinttico para peto y figura

Estampado 1/2 lengua + relieve

Tinte negro

Sesgo de primera

Crema lux negro

Papel despacho

Por cambio de piezas (2%)

Lona para refuerzo de costados.

2.10 GESTIN EMPRESARIAL


2.10.1 rganos de Direccin
La Gerente la Sra. Gliceria Calisaya (esposa del dueo), es el rgano de
direccin de la empresa, quien dirige, controla y toma las decisiones para
el manejo del mismo., la cual posee aos de experiencia en el manejo de la
empresa pero tiene desconocimiento de formacin gerencial y la toma las
decisiones es realizada de manera muy subjetiva lo cual pone en desventaja
11

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al negocio al carecer del conocimiento de tcnicas de administracin que
estn encaminadas a una gestin optima del mismo.
2.10.2 rganos de Asesoramiento
Se considera al contador como un asesor externo en la Administracin
para la toma de decisiones de carcter financiero .

Este cumple sus

funciones solo por intervalos de tiempo(2 veces al mes), debido a que


sugiere un gasto

elevado mantener un contador en la empresa a tiempo

completo.
2.10.3 rganos de Apoyo
Se considera al encargado de diseo como rgano de apoyo.
2.10.4 rganos de Lnea
En esta categora se encuentra el departamento de produccin.
2.11 LOGSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS SUMINISTROS
2.11.1 Logstica
La empresa no utiliza mtodos de pronsticos en forma tcnica; estos lo
realiza la gerente en base a la experiencia.
La empresa trabaja bajo pedido, las temporadas de mayor produccin son
la campaa escolar y a mediados de ao; totalmente en contraposicin con
las pocas navideas y de verano, que son temporadas bajas.
Se realizan pronsticos de manera informal, pese a esto la gerencia no ha
tenido problemas pues a pesar de que realiza una produccin en base a
pedidos , genera un porcentaje para su stock, para pedidos espordicos.

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Esta modalidad de pronstico no es confiable, ya que no solo se debe
tomar en cuenta el volumen anterior de la produccin, sino otros factores
como: ingreso per capita, disposicin de materia prima, crecimiento
demogrfico, ndices econmicos.
Respecto a los inventarios la empresa lleva un control informal de sus
inventarios en cuadernos., que son fcilmente entendidos por la
propietaria, ya que en cualquier momento que se requiera algn dato sobre
el movimiento de inventarios los puede obtener fcilmente sin dificultad.
2.11.2 Compras
Respecto a la compra de materia prima este es realizado por la gerente de
la empresa quien utiliza 2 fuentes de abastecimiento tanto en la ciudad de
Arequipa., como en el Pas de Bolivia (que para el ingreso de la materia
prima al Per esta no es declarada en Aduanas).
2.11.3 Almacenes
Existe 3 almacenes que cuentan con inmobiliario(estantes) necesario para
el suministro del material o del producto ; 2 destinadas al almacenaje de
materia prima y otra para los productos terminados.

2.11.4 Suministros
La empresa utiliza energa elctrica de uso domstico, Este gasto en la cual
incurre la empresa tambin incluye el gasto realizado por la familia ya que
este servicio se deriva de un solo medidor de energa elctrica, lo que trae
como consecuencia un sobre - costo.

13

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CAPITULO III
ADMINISTRACION DE PERSONAL

3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA.


Tomando como punto de referencia la definicin de reas por la actividad que
se realiza dentro de una empresa, la distribucin por reas de la fabrica de
calzado PRO-DANIS es la siguiente:
rea Administrativa: La gerente de la empresa.
rea de Produccin: Se cuenta con 19 operarios en pocas de
produccin baja y con 11 operarios variables, los cuales ingresan a
trabajar en pocas de produccin alta. Normalmente, dentro de esta rea, la
poltica de trabajo ha sido NO DESPEDIR, solamente en casos extremos
de incumplimiento y/o conductas incorrectas.
3.2 POLITICAS DEL PERSONAL
3.2.1 Reclutamiento:
La empresa sigue la poltica de reclutar mano de obra calificada.
El gerente general es normalmente la persona encargada de dicho
reclutamiento, el cual no sigue ningn proceso tcnico, solamente la
experiencia de los dueos, el medio que utiliza para reclutar a su

14

Taller de problemtica Empresarial


personal es por referencia de los mismos trabajadores y/o familiares, y
mediante avisos en el peridico El Pueblo.
3.2.2 Seleccin:
Comienza con una entrevista personal directamente con el gerente,
seguido de un periodo de prueba despus de este periodo y segn el
desempeo del postulante al puesto el gerente tomar la decisin de
aceptarlos en la empresa o no.

Tambin se toma en cuenta el

entusiasmo por aprender y trabajar y las ganas de superacin del


postulante.
Los nicos requisitos que se piden son personal capacitado y que gocen
de buena salud.
3.2.3 Contratacin:
Es realizado por medio de contratos verbales directamente con el
trabajador, este contrato va sujeto a modalidad de naturaleza temporal
de trabajo individual, segn Art. 101 y se basa en la confianza entre
trabajador y dueo.
El tiempo del contrato es por el periodo de 1 ao, pudiendo ser
renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser avisada por el
trabajador con un periodo de 15 das de anticipacin.
3.2.4 Integracin:
El gerente cumple con presentar a los nuevos empleados al personal ya
existente, as como hace hincapi en la colaboracin que debe hacerse
con este nuevo personal, para que exista una buena integracin entre
ellos.

15

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3.2.5 Capacitacin y Entrenamiento:
El nuevo personal recibe tareas ya establecidas por el dueo segn el
trabajo que realizara en el proceso productivo. Generalmente el nuevo
personal que se integra ya sabe la tarea que va realizar, en otras
palabras, es personal ya calificado.
La empresa tiene como poltica principal: " La prctica lo hace todo.
La poltica de integracin es adecuada ya que una presentacin facilita
la relacin inicial de los trabajadores.
3.2.6 Control y Registros:
Existe un control y registros el cual se encuentra en poder del la
gerente. Existe un archivador el cual contiene el nombre de los
trabajadores que han pasado por la empresa desde su inicio, as como
las fechas de salida de trabajadores. Aqu tambin se registra los cargos
y labores que desempean en la empresa.
El control ejercido por el supervisor es adecuado, ya que no permite la
existencia de errores en todo el proceso de produccin.
3.2.7 Ascensos y Promociones:
No existen ascensos ni promociones, ya que los puestos importantes de
la empresa estn ocupados por los dueos. Aqu si se tiene una mayor
consideracin por la experiencia de los trabajadores, los cuales por
tiempo de servicio se les asignan responsabilidades en sus respectivas
reas.

16

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3.3 ADMINISTRACIN SALARIAL:
3.3.1

Evaluacin y Categorizacin de puestos:


Por lo que se pudo observar en la empresa, no existe como sistema una
categorizacin de puestos, Esta categorizacin se realiza en base a la
experiencia del dueo.
Lo que hemos podido observar es que por ser esta una microempresa
posee una categorizacin de puestos plana.

3.3.2

Sistemas de Remuneraciones:
El sistema de remuneraciones de la empresa es de dos tipos:

En base al trabajo por pieza o sea oficio por destajo: Este tipo
de trabajo retribuido por pieza implica que todos los estndares se
expresan trminos monetarios y que se retribuye al operador en
proporcin directa a su rendimiento. Segn este sistema no se
garantiza una percepcin diaria constante. Este tipo de plan de
remuneraciones es aplicado por ser de carcter sencillo lo cual
permite un fcil entendimiento por parte del trabajador as como es
muy sencillo su aplicacin. Se debe de aclarar que es a travs de
este mtodo se logra una mayor eficiencia por parte del trabajador,
ya que permite de acuerdo al trabajo realizado una mejor
remuneracin.
Una de las desventajas de este tipo de plan de remuneraciones
es la calidad. Normalmente el trabajador por querer obtener
mayores beneficios econmicos no realiza una buena labor
disminuyendo de esta manera la calidad del producto o aumentar
los desperdicios del mismo. En esta categora se encuentran los
cortadores, aparadores, enzueladores

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Taller de problemtica Empresarial

Trabajo por jornal: en este tipo de trabajo los empleados


cumplen con un horario de trabajo determinado. Los puestos que
se encuentran en este tipo de remuneracin son los encargados de
bordado, pintura y los desbastadores.

3.3.3

Estructura de remuneraciones:
En cuanto a los trabajadores, como se ha explicado el pago es en base al
trabajo por pieza o destajo o por jornal.
A continuacin se expone una tabla donde s considerar pagos
promedios que se efectan por docena confeccionada en las diferentes
reas.
CUADRO 3.1 SALARIOS
Salario
OFICIO

Cortado
Estampado y marcado
Bordado y picado
Desvastado y pintado
Aparado
Armado y pegado
Enzuelado
Cosido y lijado
Acabado

3.3.4

Destajo por
docena de
zapatos (S/)
3,5
20
4,2
3
1,75

Jornal
(sueldo mnimo)
460
460
460
460
-

Aumentos:
La empresa no contempla un aumento a menos que la situacin
econmica lo requiera, cabe aclarar que por encuesta a los propios
trabajadores se ha podido apreciar en base a sus comentarios que esta

18

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empresa les paga un poco ms por docena manufacturada que las dems
micro, y pequeas - empresas del ramo.
3.3.5

Incentivos:
La pequea- empresa no posee un programa de incentivos pero el dueo
hace siempre hincapi en la importancia de cada trabajador para el
desempeo eficiente de cada rea de la empresa.

3.3.6

Bonificaciones:
Existen bonificaciones cuando al termino del contrato se decide no contar
con los servicios del trabajador entonces se le da una bonificacin
deacuerdo al tiempo de servicio.
Tambin a parte de su sueldo semanal se les da su dominical o sea el
sueldo de un da mas de trabajo.

3.3.7

Gratificaciones y Premios:
El nico tipo de gratificacin y/ o premio dada por esta micro-empresa se
efecta en fechas navideas que por lo general es un sueldo semanal y una
canasta navidea.

3.3.8

Compensacin:
la empresa no cuenta con ningn tipo de compensaciones.

3.4 EVALUACION DE PERSONAL:


La evaluacin de personal se realizara a criterio del dueo por medio de la
iniciativa, labor y honradez de sus trabajadores.

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3.5 RELACIONES LABORALES:
Las relaciones laborales se llevan de una manera informal.
3.5.1

Relaciones Empresa- Sindicato


La empresa nunca ha contado con un sindicato de trabajadores.

3.5.2

Atencin de Quejas y Reclamos


No se produce algn tipo de quejas o reclamos, debido a que existe un
poco de temor a la gerente por su trato hacia los trabajadores.

3.5.3

Sanciones
Durante el ciclo operativo de la empresa, solo ha tenido problemas con
un trabajador por efectos de conducta, esto sucedi en el ao de 1999,
al cual se le separo de la empresa

3.5.4

Negociaciones
Se realizan directamente con el gerente, se trata de cultivar la relacin
trabajador - gerente. Existe documentos, para los convenios de trabajo.

3.5.5

Normas Laborales
Existen normas laborales escritas, pero al momento de la seleccin de un
nuevo integrante este es recomendado en el respeto y cumplimiento de sus
obligaciones para un normal desempeo de las actividades cotidianas.

3.5.6

Conflictos
No existen conflictos entre los trabajadores y los dueos, excepto
cuando suelen haber pequeas diferencias en cuanto al nivel de
20

Taller de problemtica Empresarial


produccin hecha en su labor diaria. A sucedido a veces en que por
ambicin de los propios trabajadores se hayan creado conflictos en cuanto
al nmero de docenas confeccionadas, pero estos problemas no han tenido
mayor trascendencia.
3.5.7

Comunicaciones
La comunicacin entre los trabajadores y los dueos es muy franca y
directa, se ha establecido en el transcurso de los aos una confianza lo
cual le permite a los trabajadores decir lo que piensan siempre y
cuando sea con respeto. Por parte de los dueos estos se sienten
satisfechos con el desempeo de sus trabajadores, brindndole a veces
ayuda que no les compete en temas fuera de la empresa, toda esta
comunicacin se realiza en su mayora en forma oral.

3.6 ROTACIN DE PERSONAL


3.6.1 Estadstica de Personal
La empresa no cuenta con estadsticas de personal,

porque utiliza

criterios muy subjetivos, en cuanto a la contratacin y rotacin de


personal.
Trata de llevar un control del personal a travs de un cuaderno donde se
anota el trabajo realizado por estos durante una semana.
A continuacin se tiene un cuadro donde se puede apreciar el nmero de
trabajadores; que ingresaron y que an permanecen en la empresa.

21

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CUADRO 3.1 ESTADISTICA DE PERSONAL
2001

2002

2003

2004

2005

Trabajadores al inicio de la ao

19

20

18

20

19

Ingresos

12

11

13

11

12

Retiros o despidos

11

13

11

12

12

3.6.2 Ingresos
Los ingresos de trabajadores se realizaron cuando se necesitaba mas
mano de obra porque en esa temporada los pedidos de producto terminado
eran mayores por lo que se necesitaba mayor produccin.
3.6.3 Traslados
La empresa no permite los traslados de personal externos, debido a que
no cuenta con filiales. Slo permite los traslados internos cuando se hace
necesaria la presencia de un trabajador ms en alguna seccin de la
empresa esto se puede deber a un mayor trabajo.
3.6.4 Reemplazos
El reemplazo se realiza cuando ocurre la inasistencia de algn
trabajador y el empleado mas acorde a los requerimientos de puesto es
el que debe cubrir dicho puesto.
3.6.5 Despidos
El despido se produce realizando previo aviso a al trabajador, ya sea por
incumplimiento de ciertas normas o por faltas graves a la empresa.
El despido ocurrido en la empresa fue ocasionado por el mismo
trabajador ya que en reiteradas oportunidades llegaba tarde o cometa
actos de indisciplina para con los dueos y sus mismos compaeros.

22

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3.7 REGISTRO Y CONTROL
3.7.1 Horario de Trabajo
El horario de trabajo es de de 7:30 a.m. a 8 p.m., con una tolerancia de
media hora Los trabajadores cuenta con una hora para ir al refrigerio
(esta hora es desde 1 p.m. hasta las 2 p.m.). La empresa trabaja de lunes
a viernes y sbados medio tiempo.
3.7.2 Control de Asistencias
El control de asistencias se realiza por posicin de puestos la gerente
cada cierto tiempo hace una inspeccin del puesto de trabajo para ver
la asistencia del personal al recinto de trabajo.
3.7.3 Horas Extras
Las horas extras se realizan cuando hay un aumento en la produccin,
dichas horas siguen el mismo sistema de Remuneracin por destajo y el
personal esta obligado a realizarlas en poca de temporada o campaa.
3.7.4 Estadsticas de Personal
En el caso de los trabajadores por destajo no se controla la hora de
entrada y hora de salida esto muchas veces esta determinado por la
eficiencia y destreza del trabajador para realizar su labor. En cambio si
se hace un control con el personal que trabaja por jornal para verificar
su trabajo diario.
3.7.5 Archivo de Personal
La empresa cuenta con un archivo formal de personal.

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3.8 BIENESTAR SOCIAL
3.8.1 Servicio Social
Por la forma del contrato este no estipula ningn beneficio social. La
empresa no cuenta con una asistenta social. El dueo se solidariza con el
personal cuando este tiene algn problema.
3.8.2 Servicio Mdico
No cuentan con servicio medico, pero se les otorga facilidades como
inasistencias, causados por problemas de salud.
3.8.3 Seguros
Los trabajadores de la empresa no cuentan con un seguro, y estn
sujetos a modalidad de naturaleza temporal del trabajo individual D.
Leg 728. Art. 101.
3.8.4 Prstamos y Adelantos
Los dueos prestan dinero a los trabajadores cuando estos lo necesitan
esto le permite obtener la confianza de sus empleados, el monto de
este prstamo es acordado entre el trabajador y el dueo de la empresa
en cuanto a los intereses depende del tiempo acordado para el pago y la
devolucin se puede realizar mediante descuentos del salario del
trabajador.
3.8.5 Actividades Culturales
Esta empresa no realiza actividades culturales.

24

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3.8.6 Actividades Recreativas
El dueo autoriza pequeas reuniones en los das de cumpleaos de los
trabajadores. En estas participa el dueo y casi todos los trabajadores. A
parte de estas no existe un programa de actividades definido que se
mantenga ao tras ao.
3.8.7 Actividades Deportivas
La empresa a lo largo de los aos ha inculcado la prctica del fulbito.
Estos encuentros se realizan con empleados de otros talleres de la zona.
Por lo general se juega los sbados a medio da. Esto permite la
mayor unin de los empleados y el confraternizar con gente fuera de la
empresa.
3.8.8 Movilidad
Al ser gran parte los trabajadores de la zona, la movilidad es innecesaria
para realizar el traslado hasta la empresa.
3.8.9 Refrigerio
La empresa no brinda refrigerio a sus empleados, pero se permite que un
familiar o alguien cercano a estos vayan a la empresa llevndoles algo de
comida.

25

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CAPITULO IV
GESTION DE LA PRODUCCION

4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Tipo De Produccin
La produccin se realiza en base a pedidos, esto se viene haciendo
desde que la empresa inicio sus actividades.
Cabe aclarar que slo se produce en grandes cantidades y sin necesidad de
existencia de pedidos previendo la poca de temporada o campaa que se
da durante 4 meses al ao, estos son: mayo, junio, julio y agosto
Esto se debe a que en estos meses existe una mayor cantidad de
demanda proveniente del mercado de calzado., Es en estos meses donde
se llega a alcanzar la mayor produccin en la empresa.
La empresa establece produccin para stock cuando se acerca la
temporada de mayor demanda, ya que existen clientes eventuales los
cuales solicitan zapatos, en estos meses y son llevados a otros lugares
como Cuzco, Puno, y con la frontera de Bolivia.
Si solo se fabricara en el momento del pedido la empresa no se dara
abasto para cumplir con este o tendra que aumentar su personal y dems
recursos.

26

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4.1.2 Estructura De Informacin y Decisin
De acuerdo a lo manifestado por el gerente en

la empresa se puede

establecer dos tipos de estructura de informacin para la confeccin


de los productos:
a. Por Moda: Cada cierto tiempo el dueo realiza viajes a otros
puntos del pas con la finalidad de observar los cambios que ocurren
en tales mercados es as como percibe lo que agrada y lo que no.
Este tipo de informacin tambin suele llegar a travs de los
clientes que se encargan de distribuir el producto a diferentes
mercados. De esta manera esta empresa produce modelos
novedosos de acuerdo con las preferencias del mercado para
muchas partes del pas gracias a los distribuidores.
b. Por Temporada: Se producen tanto modelos innovadores como
modelos ya existentes en el mercado, la decisin es tomada
directamente por el gerente general, el cual utiliza su experiencia
como factor de discernimiento para la toma de decisiones. Otra
forma de recabar informacin que sirva para la produccin es en
tiempo de temporada o campaa.
4.2 ERGONOMA Y DISEO DE PROCESOS
4.2.1 Ergonoma
El motivo por el cual decidimos aumentar este punto en el
diagnstico, se debe principalmente a q nos permitir realizar un
estudio completo del sistema hombre-mquina-entorno, de esta
manea comenzaremos a analizar los diversos factores del entono que
influyen sobre el sistema, y trataremos

prevenir su influencia

negativa de las conexiones laborales sobe el individuo, trataremos en


recomendaciones, luego de este estudio, el eliminar los posibles
riesgos y condiciones negativas para as poder optimizar el
27

Taller de problemtica Empresarial


rendimiento del individuo y del sistema hombre- mquina- entorno
en su conjunto.
a. Marco terico
El anlisis ergonmico del medio ambiente parte de los siguientes
aspectos:
El individuo sometido a las influencias del medio ambiente. El
estudio conlleva el anlisis de las caractersticas individuales (edad,
sexo, adaptacin, preparacin, etc.) y de las caractersticas de las
influencias laborales (seguridad, comodidad ,salud).
Influencia o combinacin de influencias que inciden en el individuo.
El estudio de los mecanismos d influencia fsicos , fisiolgicos y
psicolgicos del entorno permite determinar los tipos de influencia en
el individuo y su alcance.
Importancia y aceptacin de las distintas influencias. Con base en la
interaccin de las distintas influencias, puede determinarse como
influye el entorno en los cuatro componentes de la actividad del
hombre, dichos componentes son:
-

Motivacin. Disposicin para cumplir con el trabajo.

Operatividad. Eficacia en el desempeo.

Actividad. Regulacin de la actividad especfica.

Componente bsico. Estado de las funciones fsicas que


aseguran la capacidad no especfica del trabajo.

b. El ambiente de trabajo
Es un factor esencial en el rendimiento humano. Ese tiende a
deteriorarse a medida que trascurre el tiempo, unas veces como
consecuencia de la fatiga fsica y otras como resultado de

28

Taller de problemtica Empresarial


aburrimiento, y la falta de motivacin. Se hace necesario controla que
el hombre no trabaje mas all de los lmites bsicos d su resistencia,
y que las condiciones ambientales sean adecuadas para evitar
sobrepasar los lmites de su resistencia al esfuerzo. El individuo se
enfrenta en el trabajo a una serie de problemas de eliminacin, de
temperatura, humedad, ruido, vibraciones, e iluminacin.
El ruido
Definimos al ruido como el sonido no deseado, causa efectos
patolgicos en el organismo humano (perdida temporal de la
audicin, aburrimiento, fatiga, rechazo y falta de percepcin), a
continuacin presentamos una tabla, la cual nos servir para
realizar una comparacin con respecto a los datos obtenidos en
la empresa.

29

Taller de problemtica Empresarial

Dba
28
33

TIPO DE AMBIENTE
Estudio de radiodifusin, sala de conciertos
Sala de teatro (500 asientos, sin amplificacin)
Salones de msica salones de clase (sin amplificacin), oficina muy
35
silenciosa( uso moderado de telfono) , oficina de ejecutivos y salas de
conferencia para 50 personas.
Apartamentos, linteles
38
Hogares, salas cinematogrficas, hospitales, iglesias, tribunales,
40
bibliotecas.
Oficina silenciosa, locales satisfactorias para conferencias en una mesa de
5 metros; voz normal a distancias d 3 a 10 metros, uso satisfactorio del
43
telfono, oficinas privadas o semi privadas; salas de espera y pequeas
salas de conferencias par 20 personas.
45
Salas de redaccin, salas de juntas (con amplificacin del sonido)
Tiendas de menudeo
47
Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 2 a 2.5 metros uso
48
moderado del telfono, voz normal a distancias a 2 a 6 metros, oficinas de
tamao mediano y oficinas individuales
50
Oficina secretariales (principalmente para mecanografa)
Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 1 a 1.5 metros.
Uso del telfono ligeramente difcil en ocasiones; voz normal a distancia
55
de 1 a 2 m, voz fuerte a distancia de 2 a 4 m, grandes salas de ingeniera y
proyectos, restaurantes.
Locales no satisfactorios para juntas de mas de 2 o 3 personas; Uso del
telfono ligeramente difcil ; voz normal a distancia de 0.3 a 0.6 m, voz
63
fuerte a distancia de 1 a 2 m. reas secretariales (mecanografa) reas de
contabilidad (mquinas de oficina), salas de planos.
Locales MUY RUIDOSOS ; ambiente de oficinas poco satisfactorio se
65
dificulta el uso de telfono.
50 a 80 Fbricas
Adems podemos establecer periodos de exposicin mxima
diaria a los niveles de ruido permitidos por la administracin
para la salud y la seguridad en el trabajo. (OIT)
RUIDO
(dba)
85
90
95
100
105
110
115

Exposicin mxima
por da en horas
16
8
4
2
1
0.5
0.25

30

Taller de problemtica Empresarial


Los datos registraos en la empresa PRO-DANIS fueron los
siguiente, para las reas con mayor porcentaje d permanencia
de los trabajadores.
Operacin
Promedio (db)
Aparado (costura)
72
Armado y pegado
61
Acabado
45
Cardado y picado
66
Cortado
59
Bordado
78
Comparando los datos obtenidos en la empresa con los
mrgenes anteriormente sealados en las tablas, podemos
afirmar que no existe peligro inminente de perdida de audicin,
en ningunas de las reas de trabajo debido a que estos se
encuentran por debajo de las exposiciones mximas por da,
aunque estos se encuentren dentro del rango de fbricas (muy
ruidosos).
La mquina que origina un mayor ruido en la empresa es la
bordadora la cual se encuentra alejadas de las dems reas de la
empresa, esto aunque crea mayor desplazamiento del producto
en proceso, disminuye la concentracin d ruido en la empresa.
La iluminacin
La iluminacin racional d los locales de trabajo es uno de los
elementos de los cuales depende la eficiencia laboral del
hombre ya que de esta manera se incrementa la capacidad del
trabajo y del sistema visual del conjunto Hombre-Mquina,
evitando adems errores e incrementando la productividad.
Las siguientes dos tablas nos permitirn comparar los
resultados encontrados en la empresa con las normas
internacionales para la iluminacin.

31

Taller de problemtica Empresarial


CATEGORA
PRINCIPAL

TRABAJO
Corredores de hospitales de noche

Alumbrado

LUX SOBRE
EL TRABAJO
30

Salones de baile

50

Corredores de hospitales de da

200

4.2.2 Anlisis del proceso y operaciones mtodo actual


El proceso productivo comienza con la orden por parte del administrador
en las cantidades, modelo, series del calzado a producir entregando para
esto los materiales e insumos. Luego se desarrolla las operaciones
siguientes:

Cortado
Es la operacin de corte de las piezas a utilizar en la produccin del
calzado (cuero, cartn, plantillas, etc.) ya sea en material natural o
sinttico, esta operacin es ayudada por una variedad de moldes
denominadas troquel es una material de hojalata ya estandarizada de
acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mnimo
desperdicio de cuero, la orientacin de la fibra del cuero y que las
piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.

Inspeccin
Aqu se verifica la calidad en el corte de acuerdo al modelo
establecido. De no ser as, pasan modelos defectuosos a la etapa de
armado (la etapa ms larga del proceso) donde la inspeccin previa
es mnima pudiendo as ocasionar un sobre costo.

Desbastado
Proceso en donde se verificar que las piezas de cuero que vienen del
proceso anterior estn completas y realizar la operacin de desbaste
verificando en todo momento la uniformidad y pulido de los bordes
para que las piezas puedan pasar al siguiente proceso.
32

Taller de problemtica Empresarial

Pintado
En este proceso se realiza el pintado de las diferentes piezas segn
al modelo a disear.

Marcado
Despus del pintado pasa al proceso de marcado donde con la ayuda
de moldes o reglas se marcan las futuras costuras.

Aparado
Al igual que el proceso anterior, se verifica ante todo la conformidad
de las piezas que llegan a esta parte del proceso, con una inspeccin
visual.
El proceso de cocido de las piezas constituye la segunda actividad
ms largas y delicadas del proceso. Consiste en ensamblar las piezas
por medio de costuras.
En este etapa podemos diferenciar tres tipos de aparadores los cuales
son:
a. El primer grupo esta encargados de unir las diferentes piezas
gracias a que cuentan con maquinas de una aguja.
b. El segundo grupo encargado de la esttica del calzado gracias
a los marcados realizado en el proceso de marcado y esto
debido a que cuentan con maquinas de dos agujas.
c. Y el tercer grupo encargado para realizar el remallado del
calzado.

Inspeccin
Aqu se verifica la calidad en el cocido, el picado, de acuerdo al
modelo establecido. De no ser as, pasan modelos defectuosos a la
etapa de armado (la etapa ms larga del proceso) donde la inspeccin
previa es mnima pudiendo as ocasionar un sobre costo.

33

Taller de problemtica Empresarial

Armado
En este proceso se coloca la puntera, talonera a la camiseta y se
forma el calzado en las hormas, pegando luego la planta de caucho.
Esta etapa tiene tres aspectos primordiales

Colocar puntera y talonera


Es importante en esta operacin que las punteras y taloneras que
llegan del rea de corte sean uniformes, as mismo se verifica la
cantidad necesaria de estos, segn los modelos a trabajar.

Pegado de plantilla falsa( armado en s)


Es el armado de la camiseta del calzado en una horma mediante
el colado de la misma en una plantilla.

Lijado
En este proceso se realiza el lijado de los borde de la camiseta con
la horma con la finalidad de que cuando se eche el pegamento este
quede totalmente fijo con la planta.

Horno
Este proceso se realiza gracias a un horno el cual aplica....

Acabado
Es el cosido de la planta de caucho a la camiseta armada y pegada a
la planta, aqu se verifica las especificaciones de color, grosor,
calidad del hilo a emplear de tal manera que se guarde la
uniformidad con el modelo y se asegure el refuerzo de la suela de
caucho al modelo en si. Luego se pega la plantilla, verificando la
uniformidad (en color talla) del corte de la plantilla interna.

Inspeccin
Luego se inspeccionan el modelo considerando: La uniformidad de

34

Taller de problemtica Empresarial


bordes y del color, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del
modelo as como verificar que los pasadores y los adornos
correspondan a las especificaciones del modelo.

Embalado
Al envasar los pares de calzado se debe ver las tallas y de acuerdo a
eso se sitan en sus respectivos empaques como cajas o bolsas y se
almacenan ordenadamente.

A.

DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO.


Se anexa en las siguientes hojas

B.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO:


Se anexa en las siguientes hojas

C.

DIAGRAMAS DE ANLISIS DEL PROCESO


Se anexa en las siguientes hojas

D.

DIAGRAMA DE RECORRIDO
Se anexa en las siguientes hojas

DIAGRAMA DE BLOQUES
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

PAGINA:
1/2
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

35

Taller de problemtica Empresarial

CORTADO

DESVASTADO

PINTADO

MARCADO

APARADO

PICADO

PEGAMENTO

ARMADO

LIJADO

ACABADO

EMBALADO

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO


NOMBRE DE LA EMPRESA:

PRO - DANIS

PAGINA:

1/1

36

Taller de problemtica Empresarial


DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

PLANTA

PLANTILLA

LENGUA

18. 3

CORTAR

12

19

LIJAR

13

ECHAR
PEGAMENTO

14

CORTAR

UNIR PLANTILLA
CON LA ORMA
ECHAR
PEGAMENTO

FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

MICROPOROSO

CUERPO
1. 1

CORTAR

ESTAMPAR

DESBAST

ESTAMPAR

PINTAD

CORTAR

MARCA

APARA

10

PICA

11

ECHA
PEGAME

15

UNIR CU
CON LA

16. 2

23
4

37

LIJAR

17

ECHA
PEGAME

20

UNIR PL
CON EL C

21

COSE
PLAN

22. 4

RESUMEN
Operaciones
Inspecciones

CORTAR
CUER

LIMPIA
EMPAQU

Taller de problemtica Empresarial


DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

PLANTA

PLANTILLA

LENGUA

PAGINA:
1/2
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

MICROPOROSO

CUERPO

ALMACEN
DE M.P.

ALMACEN
DE M.P.

ALMACEN
DE M.P.

ALMACEN
DE M.P.

ALMACE
DE M.P

17

T. A
LIJADO.

13

T. A
CORTADO.

T.M.P.

T.M.P.

T.M.P.

LIJAR

12

CORTAR

CORTAR

CORTAR

1. 1

CORTA
CUER

18

T. A
PEGADO

14

T. A
ARMADO

T. A
APARADO

T. A
DESBAS

19

ECHAR
PEGAMENTO

13

DESBAS

ESPERAR
SECADO

14

PINTA

19

T. AL HORNO

MARCA

T. A
APARA

APAR

10

T. A
PICAD

10

PICA

11

T. A
PEGA

11

ECHA
PEGAME

18 3

UNIR PLANTILLA
CON LA ORMA
ECHAR
PEGAMENTO
ESPERAR
SECADO

T. A
ESTAMAPADO
ESTAMPAR

T. A
ESTAMAPADO
DIMENSIONAL

ESTAMPAR

T. A
APARADO
ESPERA

ESPER
SECA

12

T. A
ARMA

15

38

UNIR CU
CON LA

Taller de problemtica Empresarial


DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

PAGINA:
2/2
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

14

16. 2

15

RESUMEN
Operaciones
Transporte
Inspecciones
Almacenes
Demoras

23
23
4
6
3

39

T. A LIJADO

LIJAR
T. A
PEGADO

17

ECHAR
PEGAMENT

16

T. AL
HORNO

21

UNIR PLANT
CON EL CUER

21

T. A
COSIDO

22

COSER LA
PLANTA

22

T. A
ACABADO

23. 4

LIMPIAR Y
EMPAQUET

23

T. A A.P.T

A.P.T.

Taller de problemtica Empresarial


PRIMERA PLANTA
20,1m.

4.5 m.

2,0m.

DISEO

1,5m.
OFICINA

14,9m.

4,0m.

T.M.P.

Aparado

SS.HH.

ALMACEN
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

15 m.

4 m.

2,0m.

ALMACEN
DE
MATRIAS
PRIMAS

9.5 m.

4,0m.

2.5 m.

6.5

1
2,0m.

Lijado
ZONA DE ARMADO

2 m.
6.5 m.

1,5m.

ZONA DE ENZUELADO
o
Horn

2 m.

ZONA DE LIJADO

4.5 m.
8 m.

5,1m.
5.5 m.

20,1m.

3,1m.

2 m.

ZONA DE CORTADO

Pegado
ZONA DE COSIDO

do
ga
Pe

ZONA DE PEGADO

4,5m.

Acabado

Taller de problemtica Empresarial

SEGUNDA PLANTA
20,0m.
4.5 m.

5.5 m.

4.5 m.

4.5 m.

10,0m.

ZONA DE
ESTAMPADO EN
RELIEVE

ZONA DE
ESTAMPADO
SIMPLE

4,5m.

Aparado.
ZONA DE APARADO

6.3 m.

ZONA
DE
PINTAD
O

2 m.

ZONA
DE
MARCA
DO

ZONA
DE
DESVAS
TADO

2.5 m.

2 m.

3 m.

15 m.

ZONA DE
CORTE

ZONA
DE
PICADO

15 m.

4 m.

Pegado

3 m.

ZONA DE BORDADO

Picado

9,5m.
20,0m.

1.2 m.

1.5 m.

1,5m.

Taller de problemtica Empresarial

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
1

1.1

SIMBOLOS

- Registrar.

2m

- Seleccionar el cuero.

5m

A taller de corte.

- Cargar la M.P.

15s

- Trasladar al corte

2m

Cortado.

X
X
X

- Recepcionar el cuero.

5s

- Inspeccionar el cuero.

5s

- Tender el cuero.

15s

- Colocar los troqueles.

2s

- Cortar el cuero, segn modelo

2m

- Retirar los troqueles.

2s

A zona de desbastado.
5s

- Pintar las piezas.

X
X

1.5m

X
X

5s

40m

Pintado.
- Recepcionar las piezas.

Desbastado.
- Desbastar las piezas.

OBSERVA
X

10s

- Recepcionar las piezas.

T
()

- Recepcin del cuero.

- Subir a desbastado.

D
(m.)

Almacn de cueros y otros.

- Cargar las piezas.

C
()

PAGINA:
1/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

X
5s

20m

Marcado.

- Recepcionar las piezas.

5s

- Colocar los moldes

15s

- Marcar las piezas.

3m

X
42

Taller de problemtica Empresarial


- Retirar los moldes.

15s

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
3

D
(m.)

T
(min)

SIMBOLOS

A zona de aparado.
5s

- Trasladar a aparado.

30s

X
X

Almacn de cueros y otros.

- Recepcionar el microporoso.

10s

- Registrar.

2m

- Seleccionar el microporoso.

5m

A zona de corte.

- Cargar el microporoso.

15s

- Trasladar al corte.

1m

Cortado.

X
X
X

- Recepcionar el microporoso.

5s

- Inspeccionar el microporoso.

5s

- Tender el microporoso.

15s

- Colocar los troqueles.

2s

- Cortar el cuero, segn modelo

2m

- Retirar de los troqueles.

2s

X
X

A zona de aparado.
- Trasladar a aparado.

OBSERVA

- Cargar las piezas.

- Cargar la piezas.

C
()

PAGINA:
2/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

X
5s

1.5m

Almacn de cueros y otros.

- Recepcionar del cuero.

10s

- Registrar.

2m

X
43

Taller de problemtica Empresarial


- Seleccionar del cuero.
6

5m

A zona de corte.

- Cargar la cuero.

15s

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
- Trasladar al corte.
6

C
()

D
(m.)

PAGINA:
3/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

T
(min)
2m

Cortado.

SIMBOLOS

OBSERVA

X
X

- Recepcionar el cuero.

5s

- Inspeccionar el cuero.

5s

- Tender el cuero.

15s

- Colocar los troqueles.

2s

- Cortar el cuero, segn modelo

2m

- Retirar de los troqueles.

2s

A zona de estampado.

- Cargar las piezas.

5s

- Trasladar a estampado.

30s

Estampado.

X
X
X

- Recepcionar las piezas.

5s

- Preparar la mezcla.
- Colocar las piezas debajo de
la malla.
- Estampar el diseo.

1m

2s

1m

- Retirar la piezas.
A zona de estampado
dimensional.
- Cargar las piezas.
- Trasladar a estampado
dimensional.

2s

X
X

5s
5s

X
X

44

Taller de problemtica Empresarial


8

Estampado dimensional.

- Recepcionar las piezas.


- Colocar los moldes sobre las
piezas
- Planchado en calor

5s

24s

24s

- Planchado en fro

24s

- Sacar los moldes.

24s

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
9

10

C
()

D
(m.)

PAGINA:
4/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

T
(min)

SIMBOLOS

A zona de aparado.

- Cargar la piezas.

5s

- Trasladar a aparado.

30s

Aparado (bordado)

X
X
X

- Recepcin de las piezas.

5s

- Coser sobre lo marcado.

20m

- Unir petos con el cuerpo.


- Unir tapas con el cuerpo y
forro.
- Unir punteras con el cuerpo.

10m

25m

10m

- Marcar los talones y remallar.

10m

- Unir talones y atraques.


- Unir forro de felpa y
acolchonar con espuma.
- Voltear o acolchar la lengua

10m

20m

20m

- Poner cachitos
- Unir la lengua con la
camiseta.
A zona de picado.

10m

10m

- Cargar las piezas.

OBSERVA

X
5s

45

Taller de problemtica Empresarial


- Traslado a picado.
10

11

11

10s

Picado

X
X

- Recepcin de las camisetas.

15s

- Picar camisetas.

8m

A zona de pegamento.

- Cargar las piezas.

5s

- Bajar a pegado.

1m

Pegado

X
X
X

- Recepcin de las camisetas.

5s

- Mojar bordes con agua.

30m

IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

- Cortar los bordes.

T
(min)
10m

- Colado de los bordes.

10m

- Pasar con puntimax.


- Poner pegamento alrededor
del corte.
- Poner sujetadores.

3m

7m

3m

Secado del pegamento

10m

12

A zona de armado

ACTIVIDAD

13

C
()

D
(m.)

PAGINA:
5/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

SIMBOLOS

X
X

- Cargar las camisetas.

5s

- trasladar a armado.

5s

X
X

Almacn de cueros y otros.

- Recepcionar el cartn.

10s

- Registrar.

2m

- Seleccionar el cartn.

5m

A zona de corte.

OBSERVA

X
X
46

Taller de problemtica Empresarial

12

14

13

- Cargar el cartn.

15s

- Trasladar al corte.

1m

Corte.

X
X
X

- Recepcionar el cartn.

5s

- Inspeccionar el cartn.

5s

- Tender el cartn.

15s

- Colocar los troqueles.


- Cortar el cartn, segn
modelo
- Retirar los troqueles.

2s

1.5m

2s

A zona de armado.

- Cargar la piezas.

5s

- Trasladar a armado.

5s

Armado

X
X
X

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
- Recepcionar las plantillas
- Buscar hormas segn numero.
- Unir las plantillas con la
horma.
- Cortar al ras de la horma.
14

Pegado.

- Lijar bordes de la plantilla.


- Echar pegamento a los bordes
de la plantilla
Secado del pegamento

15

Armado
- Unir horma con la camiseta.
- Pegar los talones de la
camiseta con la horma.

C
()

D
(m.)

PAGINA:
6/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

T
(min)
5s

SIMBOLOS
X

1m

3m

3m

OBSERVA

X
5m

5m

10m

X
X

15m

10m

47

Taller de problemtica Empresarial


15

16.2

A zona de lijado.

- Cargar el armado.

5s

- Trasladar a lijado.

10s

Lijado
- Lijar los bordes del armado.

16

X
X

- Recepcionar el armado.

17

5s

20m

- Inspeccionar el lijado.

5s

- Desempolvar lo lijado.

1m

Pegado.
- Echar pegamento a los bordes
de la plantilla.
Secado del pegamento

X
X
X

5m

10m

A zona de horno.

- Cargar el armado.

5s

- Trasladar a horno.

5s

X
X

Almacn de cueros y otros.

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

T
(min)
10s

- Registrar.

2m

- Seleccionar las plantas.

5m

ACTIVIDAD
- Recepcin de las plantas.

17

18.3

C
()

D
(m.)

PAGINA:
7/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

SIMBOLOS

A zona de lijado.

- Cargar las plantas.

5s

- Trasladar las plantas

30s

Lijado
- Recepcin de plantas.
- Lijar bordes de la planta

OBSERVA

X
X
X

5s

20m

48

Taller de problemtica Empresarial


- Desempolvar las plantas.
18

19

1m

A zona de pegado.

- Cargar las plantas.

5s

- Trasladar las plantas

5s

Pegado

X
X
X

- Recepcin de plantas.

5s

5m

5m

- Cortar bordes de la planta


- Echar pegamento al borde las
plantas.
Esperar secado

19

A zona de horno.

20

10m

X
X

- Cargar el armado.

5s

- Trasladar a horno.

5s

Pegado

X
X
X

- Recepcin de plantas.

5s

- Recepcin del armado.

5s

- Colocar en calentador.

20m

- Juntar planta con armado.

20m

- Colocar en horno.

10m

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS
DIAGRAMA HECHO POR:
GRUPO

ACTIVIDAD
- Sacar del horno.
20

21

C
()

D
(m.)

PAGINA:
8/8
FECHA:
11 02 2006
METODO DE TRABAJO:
ACTUAL
APROBADO POR:

T
(min)
5m

SIMBOLOS

A zona de cosido.

OBSERVA

- Cargar el calzado.

5s

- Trasladar a cosido.

10s

Cosido.

X
X
X

- Recepcionar el calzado

5s

- Sacar sujetadores.

1m

49

Taller de problemtica Empresarial

21

22.4

22

- Sacar horma.

30m

- Coser borde de la planta.

20m

A zona de acabado.

- Cargar el calzado.

5s

- Trasladar a acabado.

10s

X
X

Limpiar y empaquetar

- Recepcionar el calzado.

5s

- Cortar hilo de cosido.

5m

- Limpiar el Terokal.

10m

- Echar crema luz.

20m

- Poner numero.

5m

- Poner plantilla.

5m

- Poner pasadores.

20m

- Limpia del calzado.

10m

- Limpia del bordado.

10m

- Poner el bolsa.

5m

- Poner en estante.

5m

A almacn de P. T.

- Cargar el calzado.

15s

- Trasladar a almacn.

20s

Almacn de P. T.

X
X
X

50

Taller de problemtica Empresarial


Medicin del trabajo
La empresa para medir el trabajo de los operarios lo hace mediante la
docena de unidades producidas por unidad de tiempo
4.2.3 Balanceo de lneas
BALANCE DE LNEA
OPERACIN (en minutos)

T OPTIMO

Tm

2.00
0.40
0.30
4.00
2.00
3.50
2.00
6.50
0.40

2.40
0.50
0.40
5.00
2.50
5.00
2.50
7.50
0.50

T
PESIMISTA
2.80
0.60
0.50
6.00
3.00
6.50
3.00
8.50
0.60

21.10

26.30

31.50

Cortado de piezas de cuero


Devastado
Bordado
Aparado por producto
Picado y hojalillado
Armado
Enzuelado
Acabado
Embolsado
TIEMPO DE CICLO POR
UNIDAD

NOTA: los tiempos estn en minutos, el tiempo de ciclo describe el


tiempo que necesitara una persona en realizar un par de chimpunes.
Como se puede aprecias la operacin de mayor duracin es el acabado,
los tiempos hallados para esta operacin han sido determinados en base a
un promedio de trabajo por persona.
4.3 DISPOSICIN DE PLANTA
4.3.1 Movimiento de materiales
El manipuleo de materiales dentro de la empresa es realizado de la
siguiente manera:

La encargada del almacn de cueros es la esposa del dueo. Quien se


encarga de repartir todos los insumos a los maestros cortadores.

51

Taller de problemtica Empresarial

Existe tambin otra persona quien se encarga de dar materia prima


tanto a los aparadores como armadores, enzueladores, devastadores
en general.

4.3.2 Redistribucin de la planta


La empresa presenta la siguiente distribucin de planta que se muestra en
la siguiente hoja:

52

Taller de problemtica Empresarial

PRIMERA PLANTA
20,0m.
4,0m.

2,0m.

9.5 m.

DISEO

ALMACEN
DE
MATRIAS
PRIMAS

ZONA DE CORTADO

OFICINA

ZONA DE ENZUELADO

2,0m.

ZONA DE LIJADO

1,5m.

ZONA DE COSIDO

3,0m.

15 m.

14,9m.
2 m.

ZONA DE PEGADO

ALMACEN
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

4,0m.

4 m.

SS.HH.

4,5m.

1,5m.

2,0m.

4.5 m.

2.5 m.

6.5

ZONA DE ARMADO

2 m.
6.5 m.

2 m.

4.5 m.
8 m.

5,0m.
5.5 m.

20,0m.

53

Taller de problemtica Empresarial

SEGUNDA PLANTA
20,0m.
4.5 m.

5.5 m.

4.5 m.

4.5 m.

10,0m.

15 m.

ZONA DE
ESTAMPADO EN
RELIEVE

ZONA DE
ESTAMPADO
SIMPLE

ZONA
DE
PINTAD
O

2 m.

4,5m.

ZONA
DE
MARCA
DO

ZONA
DE
DESVAS
TADO

2.5 m.

2 m.

3 m.

15 m.

ZONA DE
CORTE

ZONA
DE
PICADO

3 m.

4 m.

ZONA DE BORDADO

ZONA DE APARADO

6.3 m.

9,5m.
20,0m.

1.2 m.

1.5 m.

1,5m.

54

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4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO
La capacidad de planta actual es de 924 pares semanales, las cuales estn
distribuidos de diferente manera para sus mercados de Arequipa , y Bolivia .
DESTINO

PRODUCCIN POR PARES

AREQUIPA
BOLIVIA

10%
90%

Su produccin en los diferentes meses es:


MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4.1.1

PARES POR MES


200
260
310
370
440
460
460
440
370
310
260
200

Relacin Capacidad de Planta-Mercado


Es difcil dar un nmero que refleja la cantidad de mercado que abarca esta
empresa, ya que prcticamente la mayor parte la produccin es llevada a
Bolivia, por lo cual no se puede determinar el nmero exacto de
competidores ya que este tipo de actividades se presta para la confeccin
en forma artesanal, lo cual hace dificultoso su conteo.

4.1.2

ndice de utilizacin de recursos (H-H Y H-M)


a. Horas hombre
La empresa cuenta con un margen de utilizacin de horas basado en
el nmero de piezas producidas. Como se explic anteriormente el
55

Taller de problemtica Empresarial


nmero de horas utilizadas estaba directamente influenciada con la
destreza y prctica del trabajador ya que este era remunerado con el
sistema a destajo. En un promedio se tiene unas 48 horas semanales
de labor por trabajador. Bajo este promedio se establece hasta una
DISMINUCIN

del 50 % de horas semanales, esto se da

regularmente en pocas de baja produccin.


b. Horas maquina
La utilizacin de las mquinas en un promedio que considera un
turno de trabajo de 12 horas por da, se tiene:

Mquinas de costura recta (Aparadora)= 2264 horas al


ao(62.72%)
Nota: estos datos son obtenidos de acuerdo al trabajo que se
realiza con respecto a la utilizacin de las mquinas en las
diferentes reas, no estn considerados los domingos ya que
estos das no se trabajan.

Como definimos anteriormente la empresa debe su produccin a los


calzados, esto vara de acuerdo al pedido que se tenga.
4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
4.5.1

Pronsticos
En la empresa no se ha establecido ningn mtodo formal para establecer
la produccin en diferentes periodos. Slo se hace un clculo en base a los
pedidos recibidos del mismo mes o semana en comparacin con un
periodo anterior (vale decir 1 ao). Se puede establecer que el
comportamiento del mercado es el mismo ao tras ao en este rubro. En
algunos casos no se toma en cuenta ningn dato histrico( sea numrico o
emprico) se produce en base a una demanda espontnea.

56

Taller de problemtica Empresarial

4.5.2

Plan de produccin
La planeacin es realizada por el dueo el cual se basas en su experiencia
para considerar el planeamiento de produccin.
El control del avance se realiza de forma diaria, ya que se realiza los
trabajos en forma de pequeos lotes (por la forma de pago a destajo)
tratando de cumplir con las cantidades que son especificadas por el dueo
da a da.

Al no contar con una programacin, no se puede tener idea de la


carga de trabajo que se le debe asignar a cada operario, y esta
asignacin al final se da de forma espontnea segn las habilidades
propias de los operarios, esto es beneficioso por la forma de trabajo a
destajo.

Pero tienen el inconveniente de no poder establecer parmetros


que ayuden a determinar claramente el nivel del avance, corriendo el
riesgo de que las medidas correctivas que se deban tomar, se den a
destiempo y provoca la carencia de un mtodo sistemtico para
medir el rendimiento. (Trabajadores, insumos, materiales). Las
medidas tomadas en base a criterios sin un patrn claro no se
muestran muy adecuadas.

4.6 GESTION DE STOCK


4.6.1 Polticas de Stock
La fabrica de Calzado no cuenta con polticas de inventarios establecidas.
Esto es perjudicial ya que dificulta el conocimiento exacto de la
situacin de la empresa en cuanto a la cantidad de materia prima
disponible, insumos y productos acabados, provocando una mala
administracin en el manejo de materiales, falta de materia prima
en el momento preciso, Falta de cotizaciones en el momento de
compras, Deficiente organizacin en los items almacenados.

57

Taller de problemtica Empresarial

4.6.2 Niveles de reposicin


No se cuenta con un nivel de reposicin ya que la empresa no presenta
poltica de inventarios ya que las materias primas e insumos son
comprados o adquiridos cuando se agotan.
4.6.3 Compras
La empresa suele realizar compras que puedan abastecer la produccin de
una semana. La compra de materiales es muy diferente tanto en cantidad
como en frecuencia. Existen productos como el cuero que se compra cada
semana y otros productos que se abastecen cada 15 das de la ciudad de
Arequipa.
Existe una computadora donde mantienen registrados el tipo de material de
cada proveedor.

4.6.4 Administracin de Almacenes


No existe un control detallado ni especificado de manera escrita, este es
llevado en forma de un control de ingresos de materia prima, razn por la
cual no es posible establecer de manera formal un costo de inventario no
pudindose determinar la importancia y peso de los materiales dentro del
almacn.
4.7 GESTIN DE CALIDAD
La empresa es consiente de la necesidad del mercado, el cual no slo exige un
precio razonable sino una buena calidad. Por esta razn se mantiene un contacto
con los trabajadores y se les recalca esta preocupacin. La empresa cuenta con un
personal que se identifica con ella. La empresa por los aos que tienes en el ramo
se puede decir que cuenta con trabajadores que llegan a ser maestros en cada rea
en la que se desempea, lo cual garantiza un producto de calidad.
58

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Tambin se preocupa por la innovacin de los productos al ingresar al mercado


modelos nuevos, en cuanto a bordados y aparado del producto para cada ao.
4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadstico y de gestin
El dueo adems de cumplir sus funciones como jefe y operador, suele
observar el proceso en sus diferentes reas y se toma decisiones rpidas en
funcin de la calidad del producto que se perciba, as como se analiza el
grado de ajuste que se tenga a las especificaciones que requiera el producto.
4.7.2 Normas tcnicas Nacionales e internacionales
La empresa basa sus normas tcnicas en la experiencia que ha sido adquirida
durante el funcionamiento de la empresa.
Las nicas actividades referenciales control de calidad son la constante
comunicacin tanto con sus clientes como evaluando la preocupacin de los
trabajadores referente al producto que se confecciona.
4.7.3 Crculos de la calidad
No existe ningn crculo de calidad. El Dueo no dedica tiempo para realizar
reuniones entre los operarios ni encuentros cara a cara, debido a la falta de
tiempo para realizarlas.
Esto permite que no haya un correcto flujo de informacin entre los
operadores y el administrador, lo que hace que no se pueda mejorar el
proceso productivo.

4.7.4 Control total de la calidad

59

Taller de problemtica Empresarial


La empresa no cuenta con programas de control total de la calidad. Esto no
permite el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y
extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos
de los productos y servicios.
4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4.8.1 Mantenimiento Correctivo
La empresa prefiere gastar en mantenimientos preventivos que en
correctivos, esto debido al alto costo que ocasionara el reara este tipo de
mquinas. Muchas de ellas tendran que ser llevadas a la Ciudad de Lima
para su reparacin lo cual ocasionara gastos muy altos para la empresa.
4.8.2 Mantenimiento Preventivo
La empresa realiza un mantenimiento a las mquinas, como son:
Lubricacin
15 das
Cambio de lija
1 mes
Limpiado de la mquina 6 das
4.8.3 Costos de mantenimiento industrial
Los costos de mantenimiento son relativamente bajos, la empresa ha
adoptado por un mantenimiento preventivo que correctivo. El costo es bajo
dado por lo que lo realiza cada operario que lo utiliza.
4.8.4 Reconstruccin de maquinarias y equipos
La empresa no ha reconstruido mquinas. Algunas de las mquinas que
utiliza proceden de una compra de segunda mano realizada en los
comienzos de la empresa. Cabe aclarar que la empresa no cuenta con un
mecnico.

60

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4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos
El gerente de la empresa, no aplica ningn tipo de mtodo tcnico, para
medir la Confiabilidad de sus mquinas, pues slo se basa en que un
mantenimiento preventivo evitara una falla inesperada.
4.8.6 Proyectos de mantenimiento
La empresa no cuenta con proyectos de mantenimiento, porque su poltica
se basa en el constante mantenimiento, no ha considerado una
programacin de actividades exceptuando las anteriormente mencionadas.
4.8.7 Talleres: Organizacin, presupuesto , personal.
Brindar capacitacin a los operarios sobre la mecnica de las maquinarias
para que ellos mismos puedan solucionar problemas menores sin necesidad
de recurrir a un tcnico especializado.
Esto hace que los operarios tengan ms cuidado al operar las mquinas, a
reducir los tiempos perdidos por paradas para mantenimiento de los
equipos.
4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
4.9.1 Programas de Seguridad Industrial
La empresa no ha considerado la implementacin de un programa referente
a la seguridad industrial, da consejos a los trabajadores sobre los cuidados
que se deben tener a la hora de trabajar.

61

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4.9.2 Programas de higiene industrial
La empresa tiene la poltica de que cada trabajador se hace responsable de
su ambiente laboral, por tanto de l depende que se encuentre limpio. Los
trabajadores se encargan por reas de trabajo de mantener limpio , este se
comprueba que involucren a la empresa en su totalidad.
4.9.3 Reglamentos
Las normas que se dan en la empresa son brindados en forma oral, para
regular las caractersticas que debe reunir el rea de trabajo, as como debe
existir cierto orden para trabajar de forma ms eficiente.
4.9.4 Estadsticas de accidentes
La empresa no ha reportado accidentes graves, ms bien estos han sido
leves, tanto as que se poda trabajar luego de ocurrido uno de estos
accidentes, los ms frecuentes eran en el momento del armado, estos
accidentes se presentaron cuando los trabajadores tenan alguna
distraccin. No existe estadsticas que comprueben los accidentes
producidos en la empresa.
4.9.5 Enfermedades Profesionales
La pequea- empresa no ha registrado ningn tipo d enfermedad
profesional desde sus inicios, tampoco conoce de alguna enfermedad
profesional que pudiese surgir a causa de este tipo de trabajo. Existe una
probable tendencia de intoxicacin y / o adiccin en el rea de armado y
pegado, debido a las instalaciones de gases txicos (terokal)

62

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CAPITULO V
GESTION DE LA COMERCIALIZACIN

5.1 MERCADO
5.1.1

Oferta
No existen datos de produccin de los ltimos 15 aos en la Regin
Arequipa ni en los artculos relacionados con la actividad (cueros, plantas
de caucho, etc.). Para poder hallar la oferta de calzado en la Ciudad de
Arequipa se considerara el nmero de Pymes divididas en dos segmentos
las que tienen ms de 10 trabajadores y las que tienen hasta 10 trabajadores
y que estn legalmente constituidas.

Pymes hasta 10 Trabajadores:

270

Con una produccin promedia aproximada de: 12 docenas semanales; por


lo que significa una produccin mensual de 48 docenas mensuales y 576
docenas anuales

Pymes que tienen ms de 10 trabajadores :

10

Con una produccin promedia aproximada de: 50 docenas semanales; por


lo que significa una produccin mensual de 200 docenas mensuales y
2400 docenas anuales

63

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De esta produccin se considera que el 10 % es destinado para la
exportacin y venta en otras ciudades del Per como se muestra en el
siguiente cuadro.
CUADRO 5.1 OFERTA
Produccin
promedio

Total produccin

Oferta

por segmento

(- 10%)

empresa)

(doc. anual)

(pares)

2400
576

24000
886
24886

22397.4

N de Empresas (docenas anual/

+10 trabajadores
10
Hasta 10 trabajadores
310
Total
Fuente: Elaboracin Propia

Nota: No se esta considerando a las empresas informales.


La empresa no cuenta con un historial de oferta pero se puede sealar que
se produce el calzado en base a pedidos, y por tanto se sealara que la
oferta es equitativa a la demanda la cual se muestra en el siguiente punto.
5.1.2

Demanda
Actualmente la demanda del producto es estacional siendo las temporadas
mas altas os meses desde abril a septiembre.
Los principales demandantes se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO 5.2 DEMANDA
Arequipa
Bolivia

10% de la produccin
90% de la produccin

A continuacin se muestra los cuadros representativos de la demanda


promedio.

64

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Produccin Mensual (*)
CUADRO 5.3 PRODUCCION
PRODUCCION BAJA
(Docenas)
Semanal
Mensual
50.00
200.00
PRODUCCION
Arequipa
Bolivia

TOTAL(Docenas)
10.00 %
20.00
90.00 % 180.00

CHIMPUNES(Docenas)
60.00 %
12.00
85.00 %
153.00

CHOTERAS(Docenas)
40.00 %
8.00
15.00 %
27.00

CHIMPUNES(Docenas)
60.00 %
27.60
85.00 %
351.90

CHOTERAS(Docenas)
40.00 %
18.40
15.00 %
62.10

PRODUCCION ALTA
(Docenas)
Semanal
Mensual
115.00
460.00
PRODUCCION
Arequipa
Bolivia

TOTAL(Docenas)
10.00 %
46.00
90.00 % 414.00

*Se considera que la produccin es equitativa a la demanda.

5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN DE LA VENTA


La empresa no cuenta con un planeamiento formal de ventas, esta solo es en base
a la revisin de informacin pasada con respecto a pedidos y ventas as pues, La
gerente se gua por criterios subjetivos derivados de experiencia pasada, Se
levanto informacin respecto a sus mximas y bajas producciones promedio,
durante el ao 2005 todo esto siempre es en base a pedidos.
CUADRO 5.4 VENTAS

65

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Evaluacin de

Docenas de zapatos

Ventas (S/)

por mes

Enero
60000
Febrero
78000
Marzo
93000
Abril
111000
Mayo
132000
Junio
138000
Julio
138000
Agosto
132000
Septiembre
111000
Octubre
93000
Noviembre
78000
Diciembre
60000
TOTAL
1224000
Fuente = Elaboracin propia.

200
260
310
370
440
460
460
440
370
310
260
200
4080

5.3 CANALES DE DISTRIBUCIN


El canal de distribucin desde la fbrica hasta el cliente final consta de 4
elementos.
FIGURA 5.1 CANALES DE DISTRIBUCIN

PRO- DANIS

MAYORISTA

MINORISTA

CLIENTE

Fuente: Elaboracin propia


5.4 CATEGORA DE CLIENTES
La empresa anteriormente trabajaba con muchos distribuidores directos tanto
mayoristas como minoristas, pero esto ocasionaba conflictos sobre todo por el
aspecto del precio que se otorgaba a cada cual, pero actualmente trabaja solo con
7 clientes mayoristas; 2 en Cochabamba, 2 en Santa Cruz, y 3 en la Paz cuyos
pedidos no bajan de 20 docenas para arriba.

66

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En Arequipa vende sus productos a un pequeo mayorista quien distribuye el
calzado en las galeras que se ubican la calle Pizarro.
5.5 POLTICA DE PRECIOS
La empresa fija sus precios con respecto a dos factores:

Los Costos de Produccin que tiene la Empresa.

Los Precios que maneja el Mercado del Calzado.

Se calcula el costo incurrido para una docena de productos terminados, se le aade


el 10% a 12% de utilidad para obtener el precio real o de venta a mayorista
El costo por docena es aproximadamente de S/ 265, y el precio al mayorista es de
S/ 300, este precio esta estipulado bajo la condicin de pedidos mayores a 20
docenas parar arriba, de no ser as, el precio seria mayor.
5.6 POLTICA DE DESCUENTOS
La empresa no cuenta con una poltica de descuentos debido a que el nico
descuento es el que hace, al bajar el precio por docena a los mayoristas debido a
que es importante brindarles un margen de ganancia para que se sientan
conformen ofreciendo y vendiendo el producto.

5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIN Y VENTAS


Anteriormente se realizaba publicidad en alguna radios locales pero esto no
generaba un aumento de ventas esto puede ser debido a que su mercado principal
es el boliviano, por eso actualmente no se realiza publicidad pues la empresa se
apoya en el prestigio y reconocimiento que tiene la marca ya existente en el
mercado boliviano.

67

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5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS


La empresa cuenta con un almacn para los productos terminados de 25 m 2 la cual
esta ubicada en la primera planta del local esta a su vez cuenta con 4 estantes de
aluminio donde se coloca los pares de chimpunes perfectamente embolsados y
para su posterior venta al exterior
5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE
El empaque que se utiliza para los productos terminados es papel peridico que se
introduce dentro de cada chimpn o chotera para mantener el armado o forma de
estos y bolsas de polietileno transparentes para cada par de chimpunes luego para
cada lote de pedido se almacena en sacos de plstico para su posterior venta.
5.10 DEVOLUCIN DE MERCADERAS
Cuando se encuentra fallas en la mercadera por parte de los mayoristas esta es
devuelta y se realiza el cambio inmediato del producto posteriormente se debe
investigar quienes son los responsables del error y pueden ser sancionados con
amonestaciones o directamente con un descuento salarial.

68

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CAPITULO VI
GESTIN ECONMICA FINANCIERA

6.1 EVALUACIN ECONMICA


La empresa PRO-DANIS no realiza una evaluacin econmica propiamente
dicha ya que la informacin es registrada en cuadernos que lleva la Gerente
Seora Gliceria Calisaya.
Esto conlleva a un desconocimiento real de la situacin financiera de la empresa,
agravndose aun ms al no tener registros formales completos, ordenados y
procesados.

6.1.1

Evolucin de ventas
No existe una evaluacin objetiva pues no hay cifras al respecto, se ha
elaborado junto con el dueo una estadstica de cmo ha sido a grosso
modo las ventas mensuales las cuales se muestran en el siguiente cuadro
desde el mes de julio del 2005 en el cual el dueo cambio la constitucin
de la empresa de personal natural a persona jurdica.

69

Taller de problemtica Empresarial

CUADRO 6.1
EVOLUCIN DE LAS VENTAS
Precio por docena (S/)=

Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06

300

Evaluacin de
Ventas (S/)

Docenas de zapatos
por mes

138000
132000
111000
93000
78000
60000
60000
78000

460
440
370
310
260
200
200
260

FIGURA 6.1 EVOLUCIN DE LAS VENTAS

6.1.2

Costos unitarios de produccin


70

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6.1.2.1

Estructura
La estructura de costos en la empresa es de la siguiente manera:

Costos de materiales directos e indirectos:


Comprende los costos de materia prima que incluye las
diferentes cueros, forros, plantas, falsas, hilos, pegamentos;
materiales extras incorporados como: pasadores, tintes,
etiquetas, nmeros, banderas; y materiales extras de
empaque.

Costos de mano de obra directa:


Comprende los salarios de las personas que laboran en las
diferentes secciones.

Costos de mano indirecta:


Comprende el salario que se le otorga al encargado del
diseo.

Gastos de fabricacin:
Estos costos comprende: depreciaciones de maquinaria, luz,
agua,

telfonos,

alquiler,

mantenimiento,

repuestos,

desgaste de hormas y equipo etc.

Gastos administrativos:
Comprende los pagos a:

Gerencia general

71

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Contador

Gastos de venta:
Son los referidos al pago de transportar la mercadera hacia
los puntos de venta como en la frontera con Bolivia en
Desaguadero

CUADRO 6.2 COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA


Costo /docena
(S/)
Cortado
3,5
Estampado y marcado
2,3
Bordado y picado
2,3
Desvastado y pintado
2,3
20
Aparado
Armado y pegado
4,2
Enzuelado
3
Cosido y lijado
2,3
Acabado
1,75
TOTAL
41.65
Mano de Obra directa

CUADRO 6.3 COSTOS MANO DE OBRA INDIRECTA


Mano de Obra
Indirecta
Diseador

Costo /docena
(S/)
1,5

72

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CUADRO 6.4 COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS

Planta PUM-1
Cemento universal (k-150)
Pegamento superkal
cuero box semimate negro
belur negro
pasador telar negro 120
carnaza
hilo
espuma de 1/2
espuma de 1/4
plantilla estampada
sinttico para lengeta entera
sinttico para1/2 lengeta
bolsas plsticas
tallas
estampado de lengeta
contrafuerte de taln
disolvente 9120
contrafuerte de lona para puntera
puntadora
sinttico para peto y figura
estampado 1/2 lengua + relieve
tinte negro
sesgo de primera
crema lux negro
papel despacho
por cambio de piezas (2%)
lona para refuerzo de costados

precio por unidad(S/) cant. por docena


5el par
12pares
200la lata
0,012latas
130la lata
0,114latas
4,6el pie
22pies
6,5el metro
1,53metros
15,5la gruesa
0,166gruesas
7el kilo
1,2kilos
15el cono
0,15conos
6la plancha
0,2planchas
3,2la plancha
0,125planchas
16el metro
0,25metros
8el metro
0,4metros
11,5el metro
0,13metros
3,5la bolsa de 100
0,12bolsas
0,6el metro
0,33metros
120el millar
0,024millares
10,3el metro
0,19metros
60la lata
0,006latas
3,5el metro
0,083metros
60la lata
0,0166latas
12,5el metro
0,25metros
2la docena
1docena
21,5el litro
0,04litros
13el rollo
0,22rollos
20el litro
0,04litros
3,5kilo
0,2kilos
4,6el pie
0,5pies
3el metro
0,21metros
TOTAL MATERIAL DIRECTO

S/
60,00
2,40
14,82
101,20
9,95
2,57
8,40
2,25
1,20
0,40
4,00
3,20
1,50
0,42
0,20
2,88
1,96
0,36
0,29
1,00
3,13
2,00
0,86
2,86
0,80
0,70
2,30
0,63
232,26

CUADRO 6.5 GASTOS DE FABRICACIN


Costo /docena
(S/)
Gastos de Fabricacin
1,5

CUADRO 6.6 GASTOS DE VENTA


Gastos de Venta
Transporte

Costo /docena
(S/)
5.5

73

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CUADRO 6.6 GASTOS ADMINISTRATIVOS
Costo /
docena (S/)
Gastos administrativos

3.584

CUADRO 6.6 COSTO DE PRODUCCIN / DOCENA


Costo /
docena (S/)
Costo de produccin

6.1.3

289.52

Utilidades
Las utilidades de esta empresa varan de acuerdo al volumen de ventas.
Las utilidades aproximadas se muestran en el cuadro siguiente desde julio
del 2005 son:
Precio por docena (S/) = 300
Costo por docena (S/) = 289.52

CUADRO 6.7 UTILIDADES PERIODO JULIO 2005 FEBRERO 2006

Periodo
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06

Docenas de Ingresos
chimpunes por Ventas
por mes
(S/)
460
440
370
310
260
200
200
260

138000
132000
111000
93000
78000
60000
60000
78000

Egresos
(S/)

Utilidad
(S/)

133178.51
127388.14
107121.845
89750.735
75274.81
57903.7
57903.7
75274.81

4821.49
4611.86
3878.155
3249.265
2725.19
2096.3
2096.3
2725.19

74

Taller de problemtica Empresarial


6.1.4

Planes econmicos de la empresa


No existe un planeamiento econmico fijo, La gerente de la empresa acta
de acuerdo a sus pedidos, basndose en su experiencia acumulada en sus
aos de actividad, determina la cantidad de calzado deportivo a producir y
los costos en los que incurrir para la elaboracin de los mismos.

6.2 EVALUACIN FINANCIERA


6.2.1

Estados financieros
6.2.1.1

Anlisis de los balances generales


No se pudo acceder a la informacin actualizada sobre los
balancees generales debido al cambio de constitucin de la
empresa, pero se nos proporciona la siguiente informacin que
nos ayudara al anlisis posterior
CUADRO 6.8

BALANCE GENERAL AL 28 DE FEBRERO DEL 2006


ACTIVO
Activo Corriente

PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos por pagar
Proveedores
Cuentas por pagar diversas

Caja y Bancos
Clientes
Mercaderas
Total activo Corriente

5280
18180
230986
254446 Total Pasivo Corriente

Inmueble maquinaria y equipo


Total activo no Corriente

227414 Beneficios sociales


227414 Total Pasivo no Corriente

TOTAL ACTIVO

PATRIMONIO
Capital
Resultados Acumulados
Resultados del Ejercicio
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y
481860
PATRIMONIO

1403
58128
25295
84826
303
303

300396
58210
38125
396731
481860

75

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CUADRO 6.9
ESTADOS DE GANANCIAS Y PRDIDAS
JULIO DEL 2005 A FEBRERO 2006
Ventas netas
(-)Costo por ventas
Utilidad bruta
(-)Gastos administrativos
(-)Gastos de ventas
Utilidad operativa

6.2.1.2

750000
691,556.25
58,443.75
8960
13750
35,733.75

Anlisis de las fuentes y usos de fondos por su naturaleza

En estos momentos no existe algn tipo de financiamiento al que


all accedido la empresa, pero senos indico que hace 2 aos se
haba pedido un prstamo a una entidad financiera el cual ya
haba sido pagado en su totalidad, otra fuente de financiamiento
es el propio dueo que puede cubrir un financiamiento
proveniente de sus otras empresas.
6.2.2

Ratios o ndices financieros


6.2.2.1 ndice de liquidez
Liquidez. =

Activo Corriente
Pasivo Corriente

Liquidez. =

254446/ 84826

Liquidez. = 2.9%
Esto nos indica que la empresa se encuentra con un alto grado de
hacer frente a la capacidad de pago..

76

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6.2.2.2 ndice de autonoma financiera
Endeudamiento Patrimonial. =

Pasivo total
Patrimonio

Endeudamiento Patrimonial.

85129/396731

Endeudamiento Patrimonial.

0.2146

Esto nos quiere que por cada sol que pertenece al patrimonio
0.2146 pertenecen al pasivo Total
6.2.2.3 ndice de rentabilidad
A) Rentabilidad Ventas Netas. = Utilidad Neta *100
Ventas Netas
Rentabilidad Ventas Netas.

35733.75 / 750000 *100

Rentabilidad Ventas Netas.

= 4.76%

Esta cifra nos indica que mas del 4.76% es ganancia.


Por cada sol en ventas netas el 0.0476 pertenecen a la utilidad
B) Rentabilidad Patrimonial

Utilidad Neta *100


Patrimonio- Utilidad Neta

Rentabilidad Patrimonial

35733.75 *100
( 396731- 35733.75 )

Rentabilidad Patrimonial

9.8%

77

Taller de problemtica Empresarial


Esta cifra nos indica que la rentabilidad del patrimonio es
positiva
Por cada sol que pertenece al patrimonio 0.098 pertenece a la
utilidad neta
6.3 EVALUACIN DE CONTROL INTERNO
Este punto es basado a la supervisin y control de los trabajadores dentro de la
empresa
6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS
6.4.1

Registro de compras
Cuenta con registro de compras, la cual es manejada por la gerente y el
contador

6.4.2

Registro de ventas
Cuenta con un registro de sus ventas, el cual no refleja las ventas reales de
la empresa, debido a que se usa una artimaa para reducir impuestos , esto
resulta al final un tanto perjudicial pues no se lleva el control preciso de
ventas, sino de un amanera informal.

6.4.3

Inventarios y Balances
Esto es desarrollado por el contador que lleva un control de los balances
financieros.

78

Taller de problemtica Empresarial


6.5 RGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestin se encuentra clasificada como: Fbrica de calzado , bajo el
CIIU 19208
6.6 PLANES Y PROYECTOS
6.6.1

A Largo Plazo
Los nicos planes que tiene la empresa en mencin es buscar el ingreso en
un cadena reconocida de calzados como es PAYLESS , y para esto debe
buscar cumplir con ciertas normas y estndares de calidad con las cuales
cuenta PAYLESS

6.7 EVALUACIN SOCIAL DE LA EMPRESA


La empresa genera 20 puestos de trabajo en promedio lo cual contribuye al
progreso de la sociedad , pero lamentablemente se realiza proyectos sociales en
pro del empleado.
6.8 EVALUACIN ECOLGICA DE LA EMPRESA
La empresa no desarrolla ninguna evaluacin ecolgica, pero se preocupa de la
proteccin de sus trabajadores aunque esta sea a veces un tanto insuficiente, pues
en el rea de lijado y pegado no cuenten con la adecuada proteccin.

79

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO VII
SISTEMAS DE CONTROL

7.1 EVALUACIN DE LA GESTIN ANTERIOR

La disposicin de planta result ser un inconveniente para el incremento de


la eficiencia y productividad, que esta distribuida de una forma inadecuada
ya que la lnea de produccin se encuentra distribuida en los dos pisos del
local, y esto algunas veces produce demoras en la lnea de la produccin.

El ndice de utilizacin de recursos (H-H) tiene un valor aceptable ya que los


operarios no tienen muchas horas muertas, esto gracias q que no realizan una
sola tarea sino varias, lo que impide el tiempo muerto.

La empresa no realizo ningn planeamiento ni control estadstico, ya que en


la produccin se dan pedidos constantes

El incremento no fue notable en el capital de trabajo, debido a que el dueo


esta incursionando en otros negocios.

7.2 EVALUACIN DE LA ACTUAL GESTIN Y COMPARACIN CON LA


ANTERIOR
No se ha podido realizar la evaluacin debido a que no se cuenta con una
comparacin entre aos del progreso de la empresa, por comenzar sus operaciones
como persona jurdica desde julio del 2005.

80

Taller de problemtica Empresarial

7.3 ANLISIS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD


Igualmente no se ha podido realizar este anlisis por carecer de la informacin
necesaria para aplicar la medicin de la productividad
7.4 REVISIN DE REGISTROS, GUAS, MANUALES, ETC.
En la empresa el control de asistencia se realiza en un cuaderno , as como
ingresos de personas y los diversos materiales u objetos que porten.
La empresa cuenta con los requisitos y documentos necesarios obligatorios, para
su funcionamiento los cuales estn al da:

Registro Sunat

Registro Sunarp

Registro Municipal

No se cuenta con manuales de procedimientos ni de funciones, lo que hace que las


funciones del operario no estn bien definidas, los procedimientos se llevan en
forma desordenada.
7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO DE LA
EMPRESA

La existencia permanente de mercado.

Innovacin en los productos.

81

Taller de problemtica Empresarial

CONCLUSIONES

ASPECTOS POSITIVOS

PRO DANIS cuenta con personal altamente calificado, sus trabajadores son
expertos en el oficio que se les asigna, tal como se pudo constatar.

Lo expresado en el punto anterior garantiza la calidad en la confeccin del


Calzado en PRO DANIS

En PRO DANIS se procura estar siempre a la vanguardia de las tendencias de


la moda en la confeccin de calzado, intentando brindar a su publico modelos
actuales en el calzado.

La experiencia con la que cuenta el gerente de la Empresa es un punto fuerte,


debido a que lleva 17 aos en el negocio del Calzado.

82

Taller de problemtica Empresarial

ASPECTOS NEGATIVOS

Se concluye que la Empresa PRO DANIS , carece un Plan Estratgico ,


donde se encuentren planteados: Misin , Visin, Objetivos a Largo Plazo ,
Estrategias

, Acciones;

tambin

evaluar

sus

Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades y Amenazas, as como a la Competencia.

La Empresa PRO DANIS no cuenta con un Estudio de Mercado que le


permita ver su posicionamiento, como se est organizando el mercado
actualmente, las preferencias y gustos de los clientes, todo ello se hace slo
basado en la experiencia.

La planta de Produccin no se encuentra muy bien distribuido debido a que las


operaciones se realizan y a si se pierden tiempos valiosos que pueden generar
mayor produccin en menos tiempo.

La Empresa cuenta con muy poca informacin histrica de las producciones


realizadas, salarios, ventas , compra de materia prima, registros financieros ,etc.
Lo cual no permite al dueo una evaluacin veraz de la real situacin de la
empresa, que debe ser conocida por l en manera general, pero obvia detalles
que son importantes en la Gestin de la Empresa.

La empresa no cuenta con manuales de funciones y procedimientos que ayuden


al trabajador cuales son las tareas y prodecimientos que debe realizar en su
trabajo.

83

Taller de problemtica Empresarial

RECOMENDACIONES

Desarrollar un planeamiento estratgico para los prximos 3 aos estableciendo


la misin, la visin, anlisis interno y externo de la empresa, la realizacin de un
Balance Score Card y establecer estrategias de accin, tomando en cuenta el
medio ambiente, la capacidad de la organizacin y los valores y aspiraciones del
dueo.

Desarrollar el mtodo de six sigma para mejorar la satisfaccin del cliente


interno y externo de la empresa.

Crear un manual de funciones y de procedimientos en la empresa

Hacer propuestas para una redistribucin de planta

84

Taller de problemtica Empresarial

PARTE II
ANLISIS DE LA PROBLEMTICA EMPRESARIAL Y PROPUESTA DE
SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO VIII
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA

8.1

INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene el objetivo de formular e implementar estrategias para la
empresa de calzado "PRO-DANIS" que le permitan alcanzar sus objetivos, y de
esta manera ser proactiva y competitiva, siendo un requisito imprescindible para
ello el compromiso de todos los miembros de la empresa.
La secuencia a seguir se inicia con la elaboracin de la declaracin de la misin y
visin de la empresa donde se define el negocio, visualiza a la organizacin a
largo plazo, lo que quiere ser y a quien debe servir, posteriormente se hacen
anlisis externo e interno para identificar las oportunidades y amenazas del
ambiente exterior, as como las fortalezas y debilidades en lo interno, adems de la
elaboracin de la Matriz de Perfil Competitivo en la cual se compara la capacidad
de respuesta de nuestra empresa y la de nuestros competidores en relacin a los
principales factores crticos determinantes en la evaluacin externa e interna.
En base a toda la informacin objetiva obtenida se toman decisiones subjetivas
para la elaboracin reobjetivos a largo plazo, eleccin de estrategias, utilizando
herramientas como la Matriz de la Gran Estrategia, Matriz FODA, Matriz de
Posicin Estratgica y Evaluacin de la accin (PEYEA. Para el proceso de
implementacin de estrategias se han definido objetivos anuales y los programas
de accin.
Finalmente se ha realizado el Cuadro de Control Integral (BSC) el cual conecta el
da a da de la organizacin con su misin y visin, traducindolas en objetivos
84

Taller de problemtica Empresarial


metas e indicadores (financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje) as
como mediciones del desempeo de la organizacin a travs de mapas
estratgicos.
Los beneficios que se obtendrn con la elaboracin del presente plan estratgico se
tendrn tanto en el proceso como en los resultados. Durante el proceso se consigue
un vnculo emocional y un sentido de misin, una adecuada comunicacin y un
trabajo en equipo con altos ndices de sinergia entendiendo el papel de cada
miembro de la organizacin.
8.2

DECLARACIN DE MISIN
La Empresa de calzado "Pro Danis" en la actualidad no cuenta con una misin
planteada, y para poder elaborar dicha Misin se ha hecho uso de fuentes de
informacin

obtenidas por medio de entrevistas del grupo de trabajo con el

Dueo y sus trabajadores.


8.2.1

Elementos de la declaracin de Misin


A continuacin se desarrollar los elementos que han sido considerados
por la empresa de calzado "PRO-DANIS" en la declaracin de su misin.

2.2.1

Clientes
Todas aquellas personas que gustan vestir calzado deportivo. Los
clientes de Pro-Danis son los distribuidores en Bolivia (La Paz,
Santa Cruz y

Cochabamba) y en Arequipa en las tiendas de

Pizarro.
2.2.2

Productos o servicios
La Empresa Pro-Danis cuenta con una Lnea de Produccin de
Calzado Deportivo de calidad, buena presentacin y acabado,
satisfaciendo las necesidades de recreacin de consumidores.
85

Taller de problemtica Empresarial


2.2.3

Mercado
Los productos ofertados se destinan al Pas de Bolivia
principalmente en las ciudades de Cochabamba, la Paz y Santa
Cruz; y a la ciudad de Arequipa

2.2.4

Infraestructura y Tecnologa

Infraestructura:
La construccin es de material noble y piso de cemento,
tiene agua potable, desage, telfono propio y luz.

Tecnologa
Se considera un factor importante la tecnologa ya que le
permite producir en mayores cantidades, con mayor
Acabado y as lograr productos de calidad, por ello cuenta
con tecnologa en cuanto Troqueladoras, Desvastadoras,
Picadoras, Bordadoras,

Repujadora, Aparadoras de una

aguja, Aparadoras de dos aguja, Remalladoras.


Esta maquinaria es la necesaria para el nivel de produccin
actual con los niveles de calidad de produccin con que produce.
2.2.5

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad


La empresa Pro Danis busca generar ganancias, hacerla crecer y
mantenerla en el mercado. Toma en cuenta la rentabilidad
buscando reducir los costos , produciendo su propia materia
prima y comprando sus insumos secundarios en el Pas de Bolivia
a bajo precio.

86

Taller de problemtica Empresarial


2.2.6

Filosofa
Cuenta con principios de honestidad, responsabilidad y
puntualidad. Adems aspira ampliar su mercado a otras ciudades
del Per como son Lima y Trujillo y el Resto del pas. Su
prioridad es otorgar un producto de calidad as como diferentes
modelos al gusto del cliente.

2.2.7

Concepto de s misma
Cuenta con un amplio conocimiento

en el elaboracin de

Calzado Deportivo debido a que el Dueo es Especialista en este


Rubro por los diversos conocimientos adquiridos como
empresario.
2.2.8

Inters por la imagen pblica


No es relevante a la empresa orientarse

asuntos sociales ni

ambientales.
2.2.9

Inters por los trabajadores


Se preocupa por el bienestar de los trabajadores, en la medida de
los recursos de la empresa, ofreciendo condiciones favorables
para que efecten sus labores.

8.2.2

Declaracin de la Misin de la Empresa de calzado "Pro-Danis"

MISION
Somos una empresa de rubro de calzado, que se dedica a producir y
comercializar calzado deportivo de optima calidad, fabricando nuestra
propia materia prima como: plantas y cuero; garantizando en el producto
la utilizacin de materiales de primera calidad y finos acabados, contando
87

Taller de problemtica Empresarial


con tecnologa que posibiliten ofertar nuestros productos a precios
competitivos basados en un enfoque de orientacin al cliente. Competimos
en el mercado Boliviano y Peruano.

Creemos que el desarrollo humano es una de las metas ms valiosas de


nuestra empresa y que la capacitacin es una condicin superior para
nutrir el crecimiento de las habilidades de nuestro personal y sea
conmensurable con su contribucin para la operacin eficiente de la
empresa. Nuestra filosofa empresarial valora el comportamiento tico
basado en los principios de honestidad, puntualidad y responsabilidad
fomentando el amor por el trabajo contribuyendo as al desarrollo de la
sociedad.
PRO-DANIS es una empresa reconocida cuya ventaja competitiva
es la constante innovacin de sus modelos contribuyendo al desarrollo
de la industria del calzado deportivo de Arequipa.

VISION
Nos vemos como una Empresa de calzado lder en el medio que cumple
con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participacin

incursionando

en

nuevos

mercados,

ofreciendo

productos de optima calidad, costos competitivos, la constante


innovacin y confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de
nuestros trabajadores con un mejoramiento continuo de los procesos,
mantenindonos a la vanguardia de la proteccin del medio ambiente,
con una proyeccin social.. Todo esto basado en nuestra filosofa
empresarial de honestidad, puntualidad y responsabilidad.
8.3

ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA


El propsito del anlisis externo es elaborar una lista de oportunidades que la
empresa podra aprovechar y de amenazas que se deberan enfrentar. Con ello

88

Taller de problemtica Empresarial


pretendemos elaborar una lista de los factores claves para el xito que podran
influir en nuestro negocio.
8.3.1

Recopilacin De Informacin
Se ha recopilado informacin concerniente al medio en cual se desarrollan
las actividades de nuestra empresa (actualidad, clientes, competencia, etc.).
1. Fuerzas Externas Claves
Se ha tomado en cuenta un listado de Amenazas y Oportunidades
contando para ello fuerzas externas.
Se hace un anlisis exhaustivo de las fuerzas externas claves, las
cuales vamos a describir a continuacin.
A. Fuerzas Econmicas

Entre las principales fuerzas que afectan a nuestra empresa de


Calzado son a inflacin, la tasa de inters y el PBI entre los
principales fuerzas:
La primera fuerza econmica es la inflacin, el cual vemos que
su comportamiento hace aproximadamente 10 aos, fue
decreciente. Sin embargo, actualmente puede notarse un
incremento constante del ndice inflacionario tal como muestra
la grfica a continuacin, pero que no es muy significativo, lo
que hace que en el pas se viva un clima relativo de estabilidad
de precios.

89

Taller de problemtica Empresarial


GRFICA 8.1
COMPORTAMIENTO DE LA INFLACIN (1980 2005)

En cuanto a la tasa de inters podemos observar en el siguiente


cuadro, las tasas de inters de las instituciones financieras han
ido descendiendo gradualmente a partir del ao 2000, debido en
parte a la creacin de entidades financieras especializadas en la
realizacin de prstamos con mayores facilidades a las
pequeas y micro empresas. Tales como las EDPYME y la Caja
Municipal.
GRFICA 8.2
TASAS DE INTERS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (1997 2004)

90

Taller de problemtica Empresarial


Fuente: INEI

La tercera fuerza econmica principal es le Producto Bruto


Interno que se muestra en el grafico y muestra la variacin entre
enero de 1995 y ao pasado. Actualmente se encuentra en un
proceso de levantamiento.

GRFICA 8.3
EVOLUCIN DEL PRODUCTO BRUTO INTERNO (1997 2004)

Estas fuerzas econmicas resultan importantes para nuestra


empresa, pues nos indican de algn modo que la estabilidad
econmica de nuestro pas es estable.
B. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales
El crecimiento del contrabando de calzado en frontera con puno
y Desaguadero compite deslealmente con empresas de calzado
de toda la ciudad de Arequipa, afectando a los consumidores.
Presencia de informalidad y contrabando en el sector de
Empresa de calzado.
La informalidad ha generado una menor venta de las empresas
de calzado formales y un menor uso de la capacidad instalada
91

Taller de problemtica Empresarial


en esta industria lo que ha llevado al cierre de muchos negocios
especialmente en la regin sur, por lo que se convierte en una
amenaza.
C. Fuerzas de la Competencia
Excesiva cantidad de Talleres de Calzado a inmediaciones a la
zona de trabajo
Esto obliga a la empresa a buscar nuevos mercados donde
vender sus productos.
D. Fuerzas Tecnolgicas
La existencia de maquinarias y equipos de mayor tecnologa
mejoraran la calidad de los productos as como disminuir el
tiempo de ciclo y mayores volmenes de produccin.
Disponibilidad de tecnologa para el sector de calzado.
El sector de Calzado tiene una tecnologa de baja a media,
prioritariamente las empresas informales no poseen tecnologa
avanzada todo su proceso es manual e incluso son mnimas las
maquinas y equipos que poseen. Las empresas formales en su
gran mayora poseen maquinarias que les permiten trabajar con
mayor productividad.
En el medio proveedor de maquinarias existen empresas
extranjeras que venden maquinarias y equipos

de mayor

tecnologa que agilizan el proceso disminuyendo los costos de


procesos obteniendo mayor productividad, estas pueden ser
adquiridas por las empresas de Calzado del medio.
Por oto lado otro factor crtico en el sector del calzado en
Arequipa se viene dando una mayor
calidad de sus productos

preocupacin por la

y la beuna relacin con sus

92

Taller de problemtica Empresarial


distribuidores, dndoles una actitud positiva del cliente ante
nuestra calidad.
E. Fuerzas gubernamentales
Se ha visto que el gobierno a travs de su institucin de
recaudacin de impuestos (SUNAT), viene efectuando cobros
que nuestra empresa no podra pagarlas en su totalidad ya que
solo lo ase al mnimo posible evadiendo impuestos.
En cuanto a estos cobros excesivos se teme que el gobierno no
pueda proteger a la industria de calzado de estos impuestos
cuantiosos a no ser una regularizacin de los mismos.
8.3.2

Matriz EFE
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar a la fbrica de
Calzado PRO-DANIS E.I.R.L. a nivel externo; para conocer sus
oportunidades y amenazas, y evaluar como aprovecha las oportunidades y
evita las amenazas.
1.

Metodologa
Paso 1: Se procede a conversar con el gerente y el encargado de
produccin
Paso 2: Elaborar una lista de factores crticos o determinantes para
el xito. Primero las oportunidades y luego las amenazas.
Paso 3: Asignar pesos relativos a cada factor con la utilizacin de
un mtodo semi-cuantitativo llamado jerarquizacin de factores.
Paso 4: Calificar cada factor entre 1 a 4, para definir si las
estrategias de la empresa estn respondiendo eficazmente a cada
factor.

93

Taller de problemtica Empresarial


En el caso de la empresa en estudio, la matriz EFE es la siguiente:
OPORTUNIDAD (O)

DESCRIPCIN
Oferta de mano de obra barata
Alta disposicin de tecnologa en el

AMENAZA (A)
O
O

mercado
Estabilidad econmica del pas
Buena relacin con distribuidores
Actitud positiva de los clientes ante la

O
O

calidad de los productos de la empresa


Disponibilidad de crditos financieros
Incremento del contrabando
Mercado con bajo poder adquisitivo
Aparicin y crecimiento de talleres que

O
A
A

se dedican al rubro de elaboracin de


calzado.
Desproteccin a la industria y leyes antitcnicas
Alta presin

del

organismo

fiscal

(SUNAT)

A
A

OPORTUNIDADES:
O1: Oferta de mano de obra barata
O2: Alta disposicin de tecnologa en el mercado
O3: Estabilidad econmica del pas
O4: Buena relacin con distribuidores
O5: Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los
productos de la empresa
O6: Disponibilidad de crditos financieros

AMENAZAS:
A1: Incremento del contrabando
A2: Mercado con bajo poder adquisitivo

94

Taller de problemtica Empresarial


A3: Aparicin y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de
elaboracin de calzado.
A4: Desproteccin a la industria y leyes anti-tcnicas
A5: Alta presin del organismo fiscal (SUNAT)
2.

Asignacin de Peso Relativo


Para la asignacin del peso relativo de los factores se ha
realizado un mtodo semi-cuantitativo de jerarquizacin de
factores que consiste en atribuir un coeficiente de importancia
a cada factor despus de su identificacin, se basa en la
comparacin de la importancia de un factor respecto a todos
los dems atribuyndole una nota del 1 al 3:
Donde:
1: poco importante
2: importante
3: muy importante
Esta calificacin se realiz en base al criterio del grupo
de

trabajo

organizacin.

conjuntamente
A continuacin

con
se

los

miembros

muestra

la

de

la

tabla

de

comparacin de factores:

95

Taller de problemtica Empresarial

MATRIZ EFE

O1

O2
O1
2
O2

O3
O3
3
O3
2
O3

O4
O1
1
O4
3
O3
2
O4

O5
O1
1
O2
2
O3
2
O5
2
O5

O1 = 0.030
O2 = 0.015
O3 = 0.134
O4 = 0.090
O5 = 0.075
O6 = 0.045
A1 = 0.119
A2 = 0.112

O6
O6
3
O6
3
O3
3
O4
3
O5
2
O6

A1
A1
3
A1
3
O3
3
O4
3
O5
3
A1
3
A1

A2
A2
1
A2
3
O3
3
A2
3
A2
3
A2
3
A1
2
A2

A3
A3
2
A3
1
A1
2
O4
3
O5
3
A3
3
A1
3
A2
3
A3

A3 = 0.022
A4 = 0.157
A5 = 0.201

8.3.3

A4
A4
3
A4
2
A4
3
A4
3
A4
2
A4
3
A4
2
A2
2
A4
3
A4

A5
A5
3
A5
3
A5
3
A5
3
A5
3
A5
3
A5
2
A5
2
A5
3
A5
2
A5

Matriz De Evaluacin De Factores Externos Efe

96

Taller de problemtica Empresarial


Factores determinantes del xito

OPORTUNIDADES

Oferta de mano de obra barata


Alta disposicin de tecnologa en
el mercado
Estabilidad econmica del pas
Buena relacin con distribuidores
Actitud positiva de los clientes
ante la calidad de los productos de
la empresa
Disponibilidad

de

crditos

AMENAZAS

financieros
Incremento del contrabando
Mercado
con
bajo
poder
adquisitivo
Aparicin y crecimiento de talleres
que se dedican al rubro de
elaboracin de calzado.
Desproteccin a la industria y
leyes anti-tcnicas
Alta presin del organismo fiscal
(SUNAT)
TOTAL

Peso

Peso

Calificacin

0.030

Ponderado
0.030

0.015

0.015

0.134
0.090

3
2

0.402
0.180

0.075

0.150

0.045

0.119

0.238

0.112

0.224

0.022

0.022

0.157

0.628

0.201

0.804

0.045

2.735

97

Taller de problemtica Empresarial


8.3.4

Anlisis e Interpretacin de la Matriz EFE


A. Orden jerarquizado de factores

ORDEN JERRQUICO
Alta presin del organismo fiscal (SUNAT)
Desproteccin a la industria y leyes anti-tcnicas
Estabilidad econmica del pas
Incremento del contrabando
Mercado con bajo poder adquisitivo
Buena relacin con distribuidores
Actitud positiva de los clientes ante la calidad de
los productos de la empresa
Disponibilidad de crditos financieros
Oferta de mano de obra barata
Aparicin y crecimiento de talleres que se
dedican al rubro de elaboracin de calzado.
Alta disposicin de tecnologa en el mercado

B. Anlisis de los factores mas importantes y su interrelacin

La oportunidad mas importante que tiene la empresa es la de


aprovechar la estabilidad que existe en el pas, es decir que existir
estabilidad monetaria en los clientes.
En el mercado la existencia de cobros de impuestos que realiza la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT)
es una amenaza muy importante debido al cobro excesivo de
impuestos. Y esto va a par con la desproteccin a la industria y leyes
ante-tcnicas que no ayudan al crecimiento de las micro y pequeas
empresas. Estos son factores en los cuales tenemos que incidir para
poder formular nuestras estrategias, tomando en cuenta nuestras

98

Taller de problemtica Empresarial


fortalezas y debilidades aprovechando la buena calidad que tiene el
producto frente a productos de la competencia.
C. Anlisis del valor promedio ponderado
La fbrica de calzado PRO-DANIS E.I.R.L. ha obtenido un valor
promedio de peso ponderado de 2.735 lo cual nos indica que la
empresa se encuentra por encima del promedio, en una situacin
favorable para su crecimiento y desarrollo.
8.4

EVALUACIN INTERNA DE LA EMPRESA


Reunimos para recabar informacin sobre actividades de la empresa en sus
diferentes reas funcionales como administracin, marketing, contabilidad,
produccin, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin.
En base a un conjunto d preguntas clave se analizo de cada rea funcional los
aspectos importantes, identificando los factores crticos internos como se muestra
a continuacin:
8.4.1. Recopilacin De La Informacin
A.

ADMINISTRACIN
1. Aplica

la

empresa

conceptos

de

administracin

estratgica?
La

empresa

no

aplica

conceptos

de Administracin

Estratgica, ya que se limita al cumplimiento de los pedidos


que le hacen sus clientes segn las caractersticas establecidas
por ellos.

99

Taller de problemtica Empresarial


2. Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?
Los objetivos y metas de la empresa, no son mensurables
debido a que cuentan con un carcter cualitativo, lo que
impide que se realice una evaluacin del crecimiento
progresivo de los mismos.
3. la gerente planifica con eficacia?
No realiza una planificacin formal, bsicamente realiza una
planificacin emprica, en base a la experiencia que tiene en
el negocio.
4. la gerente delega correctamente su autoridad?
la gerente delega autoridad a un supervios, lo cual tiene que
comunicrselo a la gerente cada ves que deba de tomar
decisiones para dar soluciones a problemas con prontitud.
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
La empresa no posee una estructura de organizacin formal lo
que trae como consecuencia no poder asignar cuales son las
tareas que le corresponden a cada miembro.
6. Las descripciones y especificaciones de los puestos son
claras?
La empresa no cuenta con una descripcin ni especificacin
de los puestos

100

Taller de problemtica Empresarial


7. El nimo de los empleados es alto?
El nimo entre los trabajadores no es tan bueno, ya que
trabajan mas que todo en base al temor de la gerente, pero
existe confraternidad entre los empleados.
8. Es baja la rotacin de operarios y el ausentismo?
La rotacin de los operarios es relativamente alta, su tiempo
de permanencia en la empresa es de temporadas y en base a
su capacidad de desarrollarse en el campo de trabajo. El
ausentismo es bajo debido a que se realizan descuentos por el
tiempo que falten.
9. Los mecanismos de control son efectivos?
Los mecanismos de control son efectivos pues se cuenta con
un cuaderno de control de asistencias, como tambin el
nmero de docenas que produce cada operario. No realizan
otro mecanismo de control.
B.

MARKETING
1. Los mercados estn eficazmente segmentados?
Los mercados estn segmentados segn el criterio y la
experiencia de la gerente. No se ha realizado un estudio
adecuado para identificar cuales son las caractersticas de su
mercado meta.

101

Taller de problemtica Empresarial


2. La organizacin esta en buen posicionamiento frente a
sus competidores?
Sus competidores no estan tanto al nivel de la empresa,
debido a que sus procesos productivos, su capacidad de
planta, inclusive sus ingresos son similares.
3. La empresa cuenta con una organizacin eficaz para las
ventas?
No cuenta con una organizacin eficaz de ventas pero tiene
distribuidores con las que realiza un acuerdo previo de
pedido.
4. La calidad de productos y/o servicios?
La calidad de los productos son buenos, pues se encuentra en
constante innovacin de modelos de calzado deportivo.
5. Tienen los productos y los servicios precios justos?
Se maneja precios flexibles dependiendo de la cantidad que se
acuerde con el cliente, y los niveles de volumen de pedido
son altos.
6. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad?
No realiza promociones ni publicidad

102

Taller de problemtica Empresarial


7. Son

efectivos

la

planificacin

presupuesto

de

marketing?
No existe planificacin alguna por lo tanto no se le asigna
presupuesto, ni recursos.
8. Tienen los responsables de marketing la experiencia y
capacitacin adecuadas?
No existen responsables de marketing, solo se cuenta con al
experiencia del distribuidor el cual se encarga de venderlo al
cliente final.
C.

PRODUCCIN
1. Son confiables y razonables los proveedores?
Sus proveedores son confiables y estn ubicados en el pas de
Bolivia como son

Cochabamba, Santa Cruz y la Paz y

tambin as como en Arequipa


2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, los
equipos, las maquinarias y la oficina?
Instalaciones: El local de la empresa es de material noble,
cuenta con tres ambientes y servicios higinicos. Su problema
no cuenta con una circulacin de aire, lo que hace que no
circule el olor a terokal.
Equipos y Maquinaria: Estas se encuentran en buenas
condiciones porque cada operario se encarga de revisarlas
antes de iniciar con un pedido nuevo. Se realizan algunos
mantenimientos correctivos cuando surge algn imprevisto.

103

Taller de problemtica Empresarial


Oficina: Es un rea pequea que cuenta con un escritorio, es
utilizada por el dueo de la empresa.
3. Son eficaces las polticas para el control de inventarios?
Realiza un control de inventarios , donde las anotaciones son
en un cuaderno los cuales son revisados por la duea de la
empresa.
4. Son eficaces las polticas para el control de calidad?
No son muy complejas sus formas de control de calidad lo
nico que realizan es identificar las fallas en la prenda
confeccionada y se realiza su reproceso.
5. La empresa cuenta con capacidad de renovacin
tecnolgica?
No,

Por el momento no hace una renovacin de tecnologa

debido a que sus capacidades de produccin no lo ameritan.


D.

DESARROLLO
Su mayor inters, por el momento es desarrollar nuevos modelos
de acuerdo a la tendencia del mercado, para estar a la vanguardia
de la innovacin y evitar ser desplazados por la competencia.

E.

SISTEMAS DE INFORMACION
Sus sistemas de informacin son llevados a cabo por un contador y
por el dueo de la empresa.

104

Taller de problemtica Empresarial


A. Sistema de informacin contable
Esta informacin la maneja el contador, solo registra los
egresos, ingresos, cuentas por cobrar y pagar de la empresa.
En casos excepcionales brinda asesoria contable a la empresa.
B. Sistema de informacin administrativo
Contiene informacin sobre el personal de produccin.
8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento
A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA
Fortalezas:

Relacin horizontal entre los integrantes de la empresa


(Operario Administrador)

Debilidades:

B.

Falta de un programa de administracin estratgica integral.

Inadecuada administracin de personal

AREA DE MARKETING
Fortalezas:

Precios justos y cmodos con alta calidad.

Cartera de clientes estable.

105

Taller de problemtica Empresarial


Debilidades:

C.

Ausencia de puntos de venta

No cuenta con estrategias de promocin y publicidad

REA DE PRODUCCIN
Fortalezas:

Es su propio proveedor de sus materias primas principales


como son las plantas y el cuero

Innova sus productos constantemente

Debilidades:

D.

Pocas significativas.

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION


Fortalezas:

Posee informacin disponible para el diseo e innovacin


de modelos.

Debilidades:

El clima organizacional de tensin por parte de los


empleados hacia la actitud de la gerencia, no permite un
buen flujo de informacin entre la gerencia y el personal.

.
.

106

Taller de problemtica Empresarial


8.4.3. Matriz EFI
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar al diario La
Republica a nivel interno; para conocer sus ventajas competitivas y sus
debilidades y evaluar como aprovecha sus fortalezas y supera sus
debilidades.
A continuacin se da a conocer la metodologa a seguir para realizar la
evaluacin:
PASO 1: Se procede a una auditoria interna con el fin de analizar la
situacin de la empresa en cada rea como Marketing, Produccin,
Administracin, Finanzas, I&D y Sistemas de Informacin
PASO 2: Elaborar lista de factores crticos o determinantes para el
xito(entre diez y veinte. Primero las fortalezas y luego las debilidades
PASO 3: Asignar peso relativo a cada factor con la utilizacin de un
mtodo semicuantitativo llamado jerarquizacin de factores:
0 no es importante
1 muy importante
PASO 4: Calificar cada factor, entre 1 a 4, para definir si las estrategias de
la empresa estn respondiendo con eficacia a cada factor:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad mayor
1 = debilidad menor

107

Taller de problemtica Empresarial

PRINCIPALES FACTORES INTERNOS

DESCRIPCIN
Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus
empleados
No tiene deudas con ninguna entidad
Es su propio proveedor de las materias

FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
F
F
F

primas principales como son las plantas

y el cuero
Innova sus productos constantemente
No cuenta con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de

trabajo
Ausencia de puntos de venta
No se realiza ningn tipo de

investigacin de mercado
No cuenta con estrategias de promocin
y publicidad
El clima organizacional de tensin por
parte de los empleados hacia la actitud

D
D

de la gerencia.

108

Taller de problemtica Empresarial


JERARQUIZACIN DE LOS FACTORES CRTICOS PARA EL
XITO EN EL ANLISIS INTERNO
1. Poco superior
2. Superior
3. Muy superior

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

F1

F1

F4

F5

D1

F1

D3

D4

D5

2
F2

3
F2

1
F5

3
D1

2
D2

2
D3

1
D4

3
F2

3
F3

3
F3

3
D1

3
D2

3
F3

1
F3

1
D5

3
F4

2
D1

3
D2

3
F4

2
D4

3
F4

3
D1

3
F5

2
F5

2
D4

1
D5

2
D1

3
D1

3
D4

2
D5

2
D2

1
D2

2
D5

2
D3

3
D3

2
D4

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

2
D5

109

Taller de problemtica Empresarial

F1=
F2=
F3=
F4=
F5=
D1=
D2=
D3=
D4=
D5=

0.069
0.060
0.099
0.099
0.060
0.178
0.129
0.099
0.099
0.129

8.4.4. Matriz De Evaluacin De Factores Internos EFI

FORTALEZAS

Factores determinantes del xito


Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus
empleados
No tiene deudas con ninguna

Peso

Peso

Calificacin

0.069

Ponderado
0.138

0.060

0.060

0.099

0.297

entidad
110

Taller de problemtica Empresarial


Es su propio proveedor de las
materias primas principales

0.099

0.198

0.060

0.060

funciones y especificaciones de

0.178

0.712

cada puesto de trabajo


Ausencia de puntos de venta
No se realiza ningn tipo de

0.129

0.387

0.099

0.297

0.099

0.297

0.129

0.387

como son las plantas y el cuero


Innova sus productos

DEBILIDADES

constantemente
No cuenta con manuales de

investigacin de mercado
No cuenta con estrategias de
promocin y publicidad
El clima organizacional de
tensin por parte de los
empleados hacia la actitud de la
gerencia.
TOTAL

2.833

111

Taller de problemtica Empresarial


8.4.5. Anlisis E Interpretacin De La Matriz EFI
A.

Orden jerarquizado de factores

ORDEN JERRQUICO
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo
Ausencia de puntos de venta
El clima organizacional de tensin por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.
No tiene deudas con ninguna entidad
No se realiza ningn tipo de investigacin de mercado
No cuenta con estrategias de promocin y publicidad
Es su propio proveedor de las materias primas
principales como son las plantas y el cuero
Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus empleados
Innova sus productos constantemente

B.

Anlisis de los factores mas importantes y su


interrelacin
En la empresa el no contar con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo es una amenaza muy
importante debido a que los trabajadores no tienen una gua ni
especificaciones precisas de cmo realizar su labor y esto puede
influir en la calidad de los productos; otra de las

amenazas

relevantes son el clima de tensin que en los ltimos aos se ha


creado debido a la poca comunicacin que existe entre la
administradora y el personal de produccin. Estos son factores en
los cuales tenemos que incidir para poder formular nuestras
estrategias, tomando en cuenta nuestras fortalezas y debilidades

112

Taller de problemtica Empresarial


aprovechando la buena calidad que tiene el producto frente a
productos de la competencia.
C.

Anlisis del valor promedio ponderado


En la matriz de evaluacin interna (EFI) realizado para la fabrica
de calzado PRO-DANIS E.I.R.L.; hemos identificado los factores
internos claves como son las fortalezas y debilidades.
Podemos ver un resultado de 2.833 el cual esta por encima de la
media (2.5) lo cual nos indica que la empresa utiliza bien sus
estrategias para aprovechar las fortalezas que tiene y superar de
manera eficiente sus debilidades, lo cual nos da una idea de que
la empresa se maneja muy bien en el aspecto interno.

8.4.6. Clasificacin De Los Factores En Orden De Prioridad


Con el anlisis respectivo se ha logrado identificar 13 factores internos que
consideramos vitales para la empresa y los representaremos en la siguiente
tabla:

113

Taller de problemtica Empresarial


CUADRO 8.1
JERARQUIZACIN Y SELECCIN DE LOS FACTORES PARA LA

estratgica integral.
Precio justo y cmodo con productos de alta

calidad.
4 Disponibilidad inmediata de inversiones.
Maquinarias y equipos en excelente estado
5
operativo.
6 Cartera de clientes estable.
La empresa no cuenta con una organizacin
7
de marketing
8 Poltica de precios flexible.
Relacin horizontal entre los integrantes de

la empresa
10 Inadecuada administracin de personal
Infraestructura no diseada para fines
11
productivos.
12 Deficiencia de un sistema de abastecimiento
13
14
15

Posee informacin disponible para el diseo


de nuevos producto
Poco intercambio de informacin entre el
contador y el administrador.
Falta de conciencia sobre la importancia de

los sistemas de informacin.


FUENTE: Elaboracin propia

Giuliana

Victor

calzado.
Falta de un programa de administracin

Jess

Experiencia de varios aos en el rubro de

Wylli

Factores internos

Anibal

EVALUACIN DE LA MATRIZ EFI

2.4

2.6

10

4.4

4.8

5.8

7.2

10

11

11

8.2

10

8.6

11

10

10

8.8

10

12

12

12

12

10.8

11

14

18

11

11

12.6

12

12

13

13

14

14

13.2

13

13

14

14

13

13

13.4

14

15

15

15

15

15

15

15

Prom. Orden C.F

NOTA: Para hallar el orden prioritario final se realiz un promedio entre


los 4 rdenes lgicos sugeridos por cada integrante de grupo considerando
el orden creciente de los mismos (promedios) se fue asignando la prioridad
final, tomando en cuenta que se haya obtenido un resultado coherente, se

114

Taller de problemtica Empresarial


logro llegar a un acuerdo en cuanto a su priorizacin, la cual se justificara
en el siguiente punto.
8.4.7. Explicacin Del Orden De Prioridad Asignado
Le asignamos el orden 1 a Experiencia de varios aos en el rubro de
confecciones. debido a que el administrador anteriormente ya posea una
empresa de confecciones, que lamentablemente tuvo que cerrar por
problemas financieros, pero que le sirvi de retroalimentacin para no
volver a cometer algunos errores.
Le asignamos el orden 2 a Falta de administracin estratgica integral
debido a que la empresa no tiene una poltica de planificacin estratgica
formal, su mximo horizonte de planificacin es de un ao lo cual se
traduce en ineficiencia en la deteccin de problemas y en la prdida de
oportunidades actuales.
Le asignamos el orden 3 a Precio justo y cmodo con productos de alta
calidad debido a que esto ha permitido tener una gran aceptacin entre sus
clientes, traducindose en la gran acogida a pesar de ser una empresa
relativamente nueva.
Le asignamos el orden 4 a Maquinarias y equipos en excelente estado
operativo. debido a que en los ltimos aos se han adquirido nueva
maquinaria, adems que peridicamente les realizan mantenimiento para
que funcionen en optimas condiciones, haciendo que las demoras por
inoperatividad de las maquinas sean mnimas o no existan.
Le asignamos el orden 5 a Cartera de Clientes estables esto permite que
la demanda que posee actualmente sea mas o menos continua, lo que es
favorable, si se quiere meterse de lleno a un proceso de crecimiento.

115

Taller de problemtica Empresarial


Le asignamos el orden 6 a Disponibilidad inmediata para inversiones a
que existen entidades financieras, que sin mucho trmite y papeleo, les
otorga crditos para poder crecer la empresa, sin mucho trmite y papeleo.
Le asignamos el orden 7 a No cuenta con una organizacin de Marketing
esto es perjudicial, pues hace que la empresa sea desconocida para muchas
personas, adems que no refuerza el posicionamiento y no trata de atrapar
nuevos clientes.
Le asignamos el orden 8 a Relacin horizontal entre todos los integrantes
del grupo debido a que esto origina el conocimiento de la problemtica
laboral por parte del administrador permitindoles tomar decisiones ms
justas y adecuadas, en el tema de produccin.
Le asignamos el orden 9 a Poltica de precios flexible debido a que la
empresa no necesita recurrir a entidades financieras o similares para
financiar sus gastos adicionales y/o proyectos.
8.4.8. Matriz De Evaluacin De Factores Internos (Efi) Matriz SemiCuantitativa
Una vez elaborada la Matriz Semi-cuantitativa, podemos determinar el
orden final de los factores planteados, este orden a la vez, nos va a ayudar
a determinar los pesos que deben asignarse a cada factor. Veamos:
De acuerdo al orden asignado anteriormente se procedi a asignarles pesos
equivalentes segn la posicin a la que pertenecen.

116

Taller de problemtica Empresarial


CUADRO 8.2
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
N

1
2
3
4
5
6
7
8

1
2
3
4
5
6
7

Factores crticos para el xito


FORTALEZAS
Experiencia de varios aos en el rubro de
confecciones.
Precio justo y cmodo con productos de alta

Peso

Peso

Calificacin

0.16

0.64

ponderado

calidad.
Disponibilidad inmediata de inversiones.
Maquinarias y equipos en excelente estado

0.1

0.4

0.08

0.24

operativo.
Cartera de clientes estable.
Poltica de precios flexible.
Relacin horizontal entre los integrantes de la

0.07

0.21

0.05
0.04

4
3

0.2
0.12

0.02

0.06

0.01

0.03

0.14

0.28

0.10

0.1

0.08
0.07
0.05

1
1
2

0.08
0.07
0.1

0.02

0.02

0.01

0.02

empresa
Posee informacin disponible para el diseo de
nuevos producto
DEBILIDADES
Falta de un programa de administracin estratgica
integral.
La empresa no cuenta con una organizacin de
marketing
Inadecuada administracin de personal
Infraestructura no diseada para fines productivos.
Deficiencia de un sistema de abastecimiento
Poco intercambio de informacin entre el contador
y el administrador.
Falta de conciencia sobre la importancia de los
sistemas de informacin.
TOTAL
FUENTE: Elaboracin Propia

1.00

2.57

Cabe resaltar que a diferencia de la evaluacin externa, la cual


buscamos hacerla menos subjetiva por ser factores que no podemos
controlar o manejar al ser externos , en el anlisis interno nos
dejamos guiar

un poco ms por nuestra intuicin, gracias al

conocimiento que se tiene de la organizacin a nivel interno.

117

Taller de problemtica Empresarial

Para poder asignar los pesos en la matriz precedente, tomamos como


referencia la importancia que otorgamos a cada factor en la
clasificacin segn el orden de prioridad, en esta seccin logramos
justificar la ubicacin de cada uno. Cabe resaltar que a pesar de tener
un orden, se repitieron los pesos en un caso, lo que no quiere decir
que tenga idntico valor para el anlisis; simplemente esos valores
poseen una importancia relativa entre ellos y consideramos que su
coincidencia es relevante para este estudio.

El factor de mas importancia es la experiencia, la empresa esta


respondiendo correctamente debido a que aprovecha los mtodos de
trabajo adquiridos de la experiencia de trabajar con Franky y Ricky,
que de alguna manera, hace que el acabado final de las prendas, sea
de calidad.

El segundo factor de mas peso es la Falta de un programa de


administracin estratgica integral, en el que la empresa no
responde muy bien, si bien es cierto si se plantean objetivos y metas,
pero no logra hacerlo de una manera optima

El hecho que la empresa no se preocupe por realizar un estudio de


marketing, hace que mucha de sus cualidades, se desmeriten, al ser
poco conocida en el mercado.

No responde bien a la infraestructura, no diseada para fines


productivos, pues las mejoras que realizan son muy empricas, no
estructuradas, que si bien es cierto mejora las condiciones de trabajo,
no son instaladas, ni puestas en marcha, siguiendo parmetros de
calidad, tal como sucede con las instalaciones elctricas, sanitarias
por ejemplo.

118

Taller de problemtica Empresarial

Responde bien al hecho de tener informacin disponible sobre


diseos, seria bueno que este clasificado y correctamente
documentado, pero por el momento no tienen muchos problemas al
consultarlos.

8.5

ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS


8.5.1

Generalidades
Para el anlisis de los objetivos, es necesario que stos respondan a las
necesidades de la empresa y a lo que esta quiere alcanzar, tanto en el corto
como en el largo plazo, de acuerdo a la misin y visin de la empresa,
como tambin al posicionamiento de la empresa.
Se deben establecer prioridades en los objetivos desde los ms
importantes, para resolver los problemas generales de la empresa hasta los
ms especficos y complementarios buscando la integracin y armona
entre ellos.
Estos objetivos debern ser mensurables, alcanzables y deben tener un
indicador con el cual se puedan controlar, tanto su avance como su
cumplimiento al final del periodo establecido.
Las estrategias al constituirse en las diferentes acciones y decisiones a
tomar oportunamente en un ambiente competitivo e incierto, servirn de
herramienta para alcanzar los objetivos propuestos en los diferentes
niveles.

119

Taller de problemtica Empresarial


8.5.2

Objetivos A Largo Plazo


Los siguientes objetivos han sido resultado del anlisis realizado en las
etapas anteriores gracias a las matrices EFE y EFI, adems de toda la
informacin recabada y analizada para la realizacin de las mismas, sin
dejar de lado la intuicin propia de los estrategas en este caso los
miembros del equipo de trabajo partiendo del estado ideal en el que
quisiramos encontrarnos actualmente presentado en la misin y visin de
la organizacin.
Por orden de importancia nuestros objetivos son:
1. fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencias de
nuestro pblico consumidor.
2. mantener e incrementarlas exportaciones del producto en Bolivia
(Cochabamba, La paz y Sta. Cruz).
3. Incursionar en otros mercados en las ciudades de Lima y el norte.
4. Creacin de nuevas fuentes de trabajo.

8.5.3

Matriz De Amenazas Oportunidades Debilidades Fortalezas


(AODF)
La previsin del futuro de la empresa es contrastada con el anlisis
realizado de los aspectos de la industria y del entorno global, as como de
su capacidad actual, de modo de orientar su desarrollo en la perspectiva de
largo plazo. El desempeo de la organizacin es un esfuerzo concentrado
que requiere del estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades
internas de la misma, as como de las oportunidades y amenazas externas
que puede tener un efecto positivo o negativo en la empresa y en sus
esfuerzos para lograr el futuro deseado.

120

Taller de problemtica Empresarial


MATRIZ DE AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS (AODF)

MATRIZ AODF
Amenazas
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas
OPORTUNIDADES
Oferta de mano de obra barata
Alta disposicin de tecnologa en el mercado
Estabilidad econmica del pas
Buena relacin con distribuidores
Actitud positiva de los clientes ante la calidad
de los productos de la empresa
6. Disponibilidad de crditos financieros
1.
2.
3.
4.
5.

AMENAZAS
1. Incremento del contrabando
2. Mercado con bajo poder adquisitivo
3. Aparicin y crecimiento de talleres que se
dedican al rubro de elaboracin de calzado.
4. Desproteccin a la industria y leyes antitcnicas
5. Alta presin del organismo fiscal (SUNAT)

1.
2.
3.
4.
5.

FORTALEZAS
Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus empleados
No tiene deudas con ninguna entidad
Es su propio proveedor de sus materias primas
principales como son las plantas y el cuero
Innova sus productos constantemente

1.
2.
3.
4.
5.

ESTRATEGIAS FO

Compra de maquinaria y equipo para la planta de


produccin (O2,O6,F1,F5)

Mayor desarrollo de las competencias del personal


mediante la capacitacin. (O1,O3,O6,F2)
Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4,O5,F2)
Adquisicin
de
locales
propios
o
alquilados(O3,O5,O6,F1,F3)

ESTRATEGIAS FA
Mejoramiento de los atributos de los
productos (A3,F1,F4,F5)

DEBILIDADES
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo
Ausencia de puntos de venta
No se realiza ningn tipo de investigacin de
mercado
No cuenta con estrategias de promocin y
publicidad
El clima organizacional de tensin por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.

ESTRATEGIAS DO
Desarrollo de mas canales de distribucin
(O4,D2,D4)

ESTRATEGIAS DA

Incrementar el numero de nuevos


mercados(A2,A3,D2)
mayor capacitacin en tcnicas de administracin a
la gerencia (A1,D5)

Fuente: Elaboracin Propia


121

Taller de problemtica Empresarial


8.6

ANLISIS DE LA MATRIZ FODA


8.6.1

Estrategia FO
Compra de maquinaria y equipo para la planta de produccin (O2,
O6, F1, F5)
Oportunidades

Alta disposicin de tecnologa en el mercado.

Disponibilidad de crditos financieros.

Fortalezas

Calidad de sus productos.

Innova sus productos constantemente.

Lo que se plantea consiste bsicamente es la adquisicin de maquinaria y


equipo que permita incrementar la productividad, pues se pueden
aprovechar la facilidad financiera y prestamos que otorgan diversas
entidades bancarias que permitan mejorar aun mas la calidad de los
productos asi como su innovacin.
Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la
capacitacin. (O1, O3, O6, F2)
Oportunidades

Oferta de mano de obra barata.

Estabilidad econmica del pas.

Disponibilidad de crditos financieros.

122

Taller de problemtica Empresarial


Fortalezas

Baja tasa de ausentismo de sus empleados.

Aprovechando la oferta de mano de obra, que es barata es que se podr


capacitar al personal y desarrollar sus competencias mediante desembolsos
de dinero puesto que la estabilidad econmica del pas y la disponibilidad
de crditos permitirn la ejecucin de dicha estrategia.
Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4, O5, F2)
Oportunidades

Buena relacin con distribuidores.

Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de


la empresa.

Fortalezas

Baja tasa de ausentismo de sus empleados.


.

Existiendo una relacin conforme con los distribuidores y una actitud de


aceptacin de los clientes a los productos de la empresa y asi como
fortaleza la baja tasa de ausentismo de sus empleados, obteniendo
informacin acerca de sus sugerencias es que se podr llevar a cabo un
mejoramiento en el ambiente de trabajo lo que conllevara al desarrollo de
las competencias del personal y una mejora en la productividad.
Adquisicin de locales propios o alquilados (O3, O5, O6, F1, F3)
Oportunidades

Estabilidad econmica del pas.

123

Taller de problemtica Empresarial

Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de


la empresa.

Disponibilidad de crditos financieros.

Fortalezas

Calidad de sus productos.

No tiene deudas con ninguna entidad.

La empresa actualmente no tiene deudas pendientes con ninguna entidad y


con la estabilidad econmica del pas es que se da la posibilidad de
adquirir locales propios o alquilados puesto que tambin cuenta con una
actitud positiva de los clientes hacia la empresa, ya sea con aporte propio
del dueo como el de obtener crditos financieros.
8.6.2

Estrategias DO
Desarrollo de ms canales de distribucin (O4, D2, D4)
Oportunidades

Buena relacin con distribuidores.

Debilidades

Ausencia de puntos de venta.

No cuenta con estrategias de promocin y publicidad.

Dado que no se cuenta con puntos de venta, es que se puede aprovechar la


relacin actual existente con los distribuidores es que se puede impulsar
un mayo desarrollo en el nmero de canales de distribucin, ya sea
mediante la adquisicin de locales propios o alquilados mencionado
anteriormente.

124

Taller de problemtica Empresarial


8.6.3

Estrategias FA
Mejoramiento de los atributos de los productos (A3, F1, F4, F5)
Amenazas

Aparicin y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de


elaboracin de calzado.

Fortalezas

Calidad de sus productos.

Es su propio proveedor de sus materias primas principales como


son las plantas y el cuero.

Innova sus productos constantemente.

Se tiene una desventaja que es la proliferacin cada vez mayor de


competencia en este rubro, pero se cuenta con materia prima que es
abastecida en su mayor parte por la misma empresa., entonces puede
mejorar los atributos de los productos que permitan a la empresa
diferenciarse de sus competidores.
8.6.4

Estrategias DA
Incrementar el nmero de nuevos mercados (A2, A3, D2)
Amenazas

Mercado con bajo poder adquisitivo.

Aparicin y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de


elaboracin de calzado.

125

Taller de problemtica Empresarial


Debilidades

Ausencia de puntos de venta.

Al tener como desventaja la ausencia de puntos de venta y crecimiento de


talleres que se dedican al mismo rubro, se establecer a como estrategia el
incrementar el nmero de nuevos mercados de manera que siempre
podamos disponer de demanda y poder satisfacerlos con el producto que
ese mercado requerir.
Mayor capacitacin en tcnicas de administracin a la gerencia
(A1,D5)
Amenazas

Incremento del contrabando.

Debilidades

El clima organizacional de tensin por parte de los empleados


hacia la actitud de la gerencia.

La gerencia no tiene un buen trato con sus propios empleados lo cual se


constituye como una debilidad muy fuerte ya ante esto se plantea mayor
capacitacin en tcnicas de administracin.
8.7

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA


ACCION (PEYEA)
8.7.1

Pasos para elaborar la Matriz PEYEA


Seleccionar variables que incluyan fuerza financiera (FF) ventaja
competitiva (VC) estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria
(FI).
126

Taller de problemtica Empresarial


Asignar un valor numrico
De acuerdo al grado de impacto y desempeo en este aspecto.
A.

Factores de Dimensin Interna


Fuerzas Financieras (FF)

Rendimiento sobre la inversin: + 2

Facilidad para salir del mercado: + 2

Riesgos implcitos del negocio: + 2


PROMEDIO: + 2

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado: +1

Calidad del producto: +2

Lealtad de los clientes: +1

Manejo de capacidad de la competencia: - 4

Conocimientos tecnolgicos: - 1

Control sobre proveedores y distribuidores: + 1


PROMEDIO: - 0.16

B.

Factores de Dimensin Externa


Fuerzas Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnolgicos: -2

Variabilidad de la demanda: +2

Barreras para entrar en el mercado: -4

Presin competitiva: -5

Tasa de inflacin: -1

Escala de precios de productos competidores: +1

127

Taller de problemtica Empresarial

Elasticidad de la demanda: +1
PROMEDIO: -1.14

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento: + 3

Potencial de utilidades: + 3

Estabilidad econmica: + 2

Aprovechamiento de recursos: + 1

Conocimiento tecnolgico: -1

Intensidad de capital: + 2

Productividad: + 3
PROMEDIO: +1.86

La suma de los valores del eje x es:

1.86 - 0.16 = +0.70

La suma de los valores del eje y es:

2.00 - 1.14 = +0.86

Con los valores calculados se determina el punto resultante (+0.70, +0.86)


GRFICA 8.4
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
FF
Conservadora

Agresiva

VC

FI
(+0.70,+0.86

Defensiva

Competitiva

128

Taller de problemtica Empresarial


EA

129

Taller de problemtica Empresarial


8.7.2

Evaluacin de la Matriz PEYEA


La empresa es considerada financieramente fuerte y esta obteniendo
ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
Las estrategias recomendadas: desarrollo de mercado, penetracin en el
mercado y desarrollo del producto.

8.7.3

Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo


A.

Desarrollo de mercado
Objetivo(s) que persigue:

Incrementar nuestra participacin en la ciudad de Lima y al


norte en para el siguiente ao.

Acciones a tomar:

B.

Mayor publicidad para dar a conocer el producto.

Penetracin de Mercado
Objetivo (s) que persigue:

Incrementar el nivel de ventas de la produccin propia en un


20%

Acciones a tomar:

Realizar campaas de publicidad resaltando los atributos del


producto.

130

Taller de problemtica Empresarial


C.

Desarrollo de Productos
Objetivo(s) que persigue:

Incrementar el nmero en 2 modelos en el transcurso de los


siguientes tres aos.

Acciones a tomar:

Adquirir de mquinas adecuadas para el desarrollo de los


nuevos productos.

Contratar y capacitar al personal para que ejecuten de manera


ptima todas sus tareas.

8.8

BALANCED SCORECARD (BSC)


8.8.1

Generalidades
El

BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las


organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El BSC, traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
El BSC mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas:

La P. financiera

La P. clientes.

La P. procesos

131

Taller de problemtica Empresarial

La P. aprendizaje y desarrollo.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben


encaminarse nuestros esfuerzos individuales y colectivos de la empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se
estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

8.8.2

Perspectivas Del Balanced Scoredcard


P. FINANCIERA
En el aspecto Financiero necesitamos lograr:

Incrementar la rentabilidad

P. CLIENTES
132

Taller de problemtica Empresarial

Aqu debemos establecer cmo queremos ser vistos por nuestros clientes
para lograr ser exitosos:

Incrementar el numero de nuevos mercados

P. PROCESOS
Procesos en que debemos mejorar:

Mejorar atributos de los productos

Aumentar la productividad

Renovar equipo y maquinaria

Desarrollar mas canales de distribucin

P. APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Como debemos aprender para alcanzar nuestros objetivos y nuestros
trabajadores son la base para lograrlo debemos:

8.8.3

Desarrollar las competencias del personal

Mejorar el ambiente de trabajo

Mapa Estratgico
Definicin de Visin: El punto inicial para poder disear un modelo de
BSC es la definicin de la visin y estrategias
VISIN
Nos vemos como una empresa de calzado lder en el medio que cumple
con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participacin incursionando en nuevos mercados, ofreciendo productos de

133

Taller de problemtica Empresarial


optima calidad, costos competitivos, la constante innovacin y
confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de nuestros trabajadores
con un mejoramiento continuo ce los procesos, mantenindonos a la
vanguardia de la proteccin del medio ambiente, con una proyeccin
social. Todo esto basado en nuestra filosofa empresarial de honestidad,
puntualidad y responsabilidad.
Objetivos principales y sus indicadores
A.

Mejorar el ambiente de trabajo.- Se trabajar con


el indicador compuesto Nivel de Satisfaccin, el cual permitir
medir, mediante recabacin de informacin, que tan bien se
encuentra el ambiente en que laboran los trabajadores.

B.

Desarrollar las competencias del personal.- En


relacin a este objetivo planteado lo mediremos segn el Nmero de
cursos dictados a sus trabajadores. Todo esto con el fin de acrecentar
el nivel de competencias de estos.

C.

Desarrollar mas canales de distribucin.- Se


tomar en cuenta como medida el numero de canales de
distribucin. ya que el fin es tener un mayor numero de
distribuidores que puedan llegar ms fcilmente hacia nuestros
clientes.

D.

Renovar equipo y maquinaria.- El Nmero de


maquinas adquiridas con mayor tecnologa, nos permitir ser mas
eficientes en el proceso productivo.

E.

Aumentar la Productividad.- Nos basaremos en el


Porcentaje del incremento de la productividad, indicador que ser
la consecuencia de las medidas a tomar como son la elaboracin de
un sistema de costos, realizacin de un estudio de tiempos y la de un
programa de incentivos..
134

Taller de problemtica Empresarial

F.

Mejorar atributos de los productos.- Mediante el


numero de atributos que posea el producto (mayor flexibilidad,
durabilidad, modelos).

G.

Incrementar el numero de nuevos mercados.Mediante la medida del Porcentaje del mercado cubierto,
mostraremos que mediante la elaboracin de un plan de marketing y
el crecimiento en la produccin cubriremos una porcin mayor del
mercado.

H.

Ser

una

empresa

de

alta

rentabilidad.-

Utilizaremos el siguiente indicador, porcentaje de incrementos


econmicos con relacin al ao anterior, objetivo que ser logrado
mediante la elaboracin de diversos ndices de rentabilidad y ratios.

135

Taller de problemtica Empresarial

MAPA ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO DEPORTIVO PRO-DANIS


PERIODO 2006-2009

VALORES

HONESTIDAD - RESPONSABILIDAD- PUNTUALIDAD

INCREMENTAR
LA
RENTABILIDAD

FINANCIERA

INCREMENTAR
EL NUMERO DE
MERCADOS

CLIENTES

PROCESOS

MEJORAR
ATRIBUTOS DE
LOS PRODUCTOS

AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO

DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL

RENOVAR EQUIPO
Y MAQUINARIA

DESARROLLAR
CANALES DE
DISTRIBUCIN

MEJORAR EL
AMBIENTE DE
TRABAJO

FUENTE: Elaboracin Propia

8.8.4

Matriz De Planificacin

136

Taller de problemtica Empresarial

OBJETIVOS

mejorar el
ambiente de
trabajo

INDICADORES

indicador
compuesto
para medir la
satisfaccin

METAS

INDUCTOR

INICIATIVAS

RESPONSABLE

FECHAS
INICIO FIN

Sra. Gliceria

01/05/0 01/11

FORMA

CONTROL
FRECUENCIA INFORMACION

recabar
2006

2.5

Gerente y

informacin

2007

Dpto. de

sobre posibles

2008

3.5

produccin

sugerencias del

Calisaya

/06

reporte de
escrita

semestral

sugerencias
llevadas a cabo

personal
establecer
contacto con
entidades del

desarrollar las
competencias
del personal

numero de
cursos
recibidos

2006

Dpto. de

2007

produccin,

2008

gerente

gobierno que

Sra. Gliceria

01/05/0 01/0 verbal/es

realicen

Calisaya

8/06

capacitacin en

Sr. Oscar

01/06/

01/0

tcnicas de

Sucapuca

06

7/06

crito

trimestral

reporte de
avances

capacitacin en
el rubro calzado
deportivo
mayor

administracin

avance de
escrito

mensual

cursos llevados
a cabo

Taller de problemtica Empresarial

adquisicin de
desarrollar
mas canales
de
distribucin

numero de

2006

canales de

2007

distribucin

2008

local(es)

Sr. Oscar

01/05/

01/0

propio(s) o

Sucapuca

06

5/07

verbal

anual

numero de
cotizaciones

alquilado(s)
gerente

mayor incursin
y contactos
distribuidores

reporte del
Sra. Gliceria

01/05/

01/0

Calisaya

06

6/06

verbal

mensual

numero de
contactos
realizados

numero de
renovar
equipo y

maquinas

2006

adquiridas con 2007

maquinaria

mayor

aumentar la

tecnologa
% de

productividad incremento de
la

2008

mayor inversin
gerente

2006 2.5
2007

3.5

2008

4.5

en maquinaria y
equipos

Dpto. de

elaborar un

produccin

sistema de
costos

Sra. Gliceria

01/10/

01/1

Calisaya

06

0/07

Srta. Jenney
Mallma

14/0
01/08/

6/06

informe de las
escrito

anual

maquinas
compradas

escrito

cada dos

informe de

semanas

avances

semanal

informe de

06

productividad
realizar un

Sr. Jess

01/08/

07/0

estudio de

Montoya

06

6/06

escrito

avances

tiempos

138

Taller de problemtica Empresarial

elaborar un

Srta. Giuliana

01/09/

07/0

Solari

06

6/06

Evaluacin de

Sr. Anbal

01/10/

14/0

la Produccin

Amanqui

06

6/06

programa de
incentivos
numero de

mejorar
atributos de
los productos

ilidad,
flexibilidad,
mayor

semanal

informe de
avances

Realizar un

atributos del
producto(durab

escrito

Diagnstico y
2006

2007

2008

Dpto de
produccin

escrito

cada dos

informe de

semanas

avances

de cada uno de
los trabajadores.

variedad en
modelos)
incrementar
el numero de
clientes

% del mercado
cubierto

2006 4%

Dpto. de

2007 5%

produccin,

2008 6%

gerente

% de
incrementar

incrementos

2006 4%

Dpto. de

la

econmicos

2007 6%

produccin,

rentabilidad

con relacin al 2008 8%


ao anterior

gerente

mayor

Sra. Gliceria

publicidad

Calisaya

01/11/0 01/0
6

5/07

escrito

semestral

escrito

mensual

informe de
ejecuciones

elaborar
diversos ndices

Sr. Vctor

01/12/

01/0

de rentabilidad

Iberos

06

1/07

informe de
avances

y ratios

139

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO IX
METODOLOGA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL

9.1

INTRODUCCION
La elaboracin de los productos en el rea industrial involucra principalmente tres
etapas: la entrada (personal, material, equipo, polticas, procedimientos, mtodos y
el medio ambiente), realizacin del producto o servicio (proceso) y la salida
(brindar un servicio y/o elaboracin de un producto). En dichas etapas se
comenten errores que afectan la calidad del producto. Todos los das un defecto es
creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba,
anlisis y reparacin. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente. Existen metodologas que ayudan a la prevencin de errores en
los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6), que es una
metodologa de calidad de clase mundial.
Se aplica Six-Sigma para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al
costo ms bajo; en los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad,
ocasionado por:
a. Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el
control de materiales.
b. Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones.

138

Taller de problemtica Empresarial


c. Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y producto;
utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los
procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d. Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de campo,
capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad. Debido a esto, se decide
aplicar la metodologa 6 en los procesos industriales para prevenir el costo
de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.
Al aplicar Six-Sigma en el anlisis de procesos industriales se pueden
detectar rpidamente problemas en produccin como cuellos de botella,
productos defectuosos, prdidas de tiempo y etapas crticas, es por esto que
es de gran importancia esta metodologa. Una compaa que no utiliza la
metodologa 6, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compaa que aplica la metodologa gasta
en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para
alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad
total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel
mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y tcnicas
estadsticas)). La metodologa del Six-Sigma permite hacer comparaciones
entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento
de la empresa.
La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la
implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier
actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin,
las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.
El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y
gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para
139

Taller de problemtica Empresarial


elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de
detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln. El
nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
9.2

COMPONENTES BSICOS PARA EL PROGRAMA DE CALIDAD SIXSIGMA.


El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de
pasos que se muestran a continuacin:
9.2.1

Definir el producto
En la seccin del aparado se realiza todo lo relacionado a las costuras del
cuero segn los modelos de los chimpunes, costuras como lengetas,
taloneras, parte de los costados de los chimpunes tambin realiza los
remallados que consiste en dar esttica al chimpum.

9.2.2

Identificar los requisitos de los clientes

Cosido de manera moderna como chimpunes de marca como Adidas,


Nike, etc

Que tenga un buen acabado en las costuras del chimpum

Que las costuras sean resistentes

La esttica del cosido

140

Taller de problemtica Empresarial


9.2.3

Comparar los requisitos con el producto:

REQUISITOS DEL CLIENTE

REQUISITOS DEL PRODUCTO

- Cosido de manera moderna como chimpunes de marca como adidas, nike

Cosido de manera similar a la e las

marcas

conocidas

como

Pro-Danis

(Bolivia)
- Que tenga un buen acabado en las - El acabado es de manera aleatoria debido
costuras del chimpum

a que los aparadores no tienen la misma

- Que las costuras sean resistentes

experiencia
- La utilizacin de un mismo tipo de hilo

- La esttica del cosido

para los diferentes modelos de chimpunes


- La esttica depende de los modelos

9.2.4

Describir el proceso
En el proceso de aparado o primero que se realiza es una inspeccin de las
piezas que llegan de las secciones de cortado y desbastado, luego se
procede a repartir a los aparadores para que realicen la costura segn el
modelo, para realizar el cosido se tiene que tener en cuenta el tipo de aguja
segn el espesor de la pieza.
El proceso de aparado de las piezas debe considerarse como critico, ya que
constituye una de las actividades mas largas del proceso; por esta razn se
debe evitar a toda costa tener reporcesos, ya que estos demoraran
aproximadamente el triple del tiempo de ciclo del modelo por
confeccionar.

9.2.5

Implementar el proceso
Para poder satisfacer al cliente de acuerdo a sus necesidades la fabrica de
calzado Pro-Danis deber modernizar sus maquinas aparadoras y capacitar
a los trabajadores para mejorar el acabado del producto para realizar
cosidos de manera mas eficiente similar a los de la competencia

9.3

HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.

141

Taller de problemtica Empresarial


La metodologa 6 utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas
herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el
porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el SixSigma son:
9.3.1 Diagrama de Flujo de Procesos
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia
de pasos, as como las etapas crticas. Es una representacin grafica de una
secuencia de pasos en un proceso. Identifica las principales fases y
problemas en el proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

9.3.2 Diagrama de Causa-Efecto:

142

Taller de problemtica Empresarial


Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias
de los problemas en el proceso. Nos permite:

Identificar las causas y efectos que ocasionan problemas en el


proceso.

Identificar factores que se deben mantener constantes, factores de


ruido y crticos.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

9.3.3 Diagrama de Pareto:


Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en
proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una
(empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea
mas accesible).nos permite:

143

Taller de problemtica Empresarial

Identificar las categoras de mayor ocurrencia de entre las menos


importantes.

Es utilizada en forma estratificada para enfocarse en un rea precisa.

DIAGRAMA DE PARETO
Insumos deficientes

35%

Ruptura de agujas

25%

Manejo inadecuado de las maquinas

20%

Falta de habilidades

15%

Sobrecalentamiento de la maquina

5%
100%

144

Taller de problemtica Empresarial


9.3.4 Histograma:
Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma
gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia
central. Se caracteriza por:

Provee la forma de distribucin de los datos.

La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente

Los limites de especificacin (inferior

y superior), se pueden

sobreponer para estimar la capacidad del proceso.


9.3.5 Grfica de Corrida:
Es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo,
para detectar cambios significativos en el proceso. Se caracteriza porque:

Es utilizado para mostrar tendencias en los datos a travs del tiempo

Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.

9.3.6 Grfica de control:


Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los
lmites superior e inferior. Se caracteriza porque:

Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variacin

Ayuda a determinar que tipo de accin se debe tomar.

9.3.7 Diagrama de Dispersin:


Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual
del coeficiente de correlacin. Se caracteriza porque:

Permite hacer estimaciones a primera vista

145

Taller de problemtica Empresarial

Identifica puntos extraordinarios

9.3.8 Modelo de Regresin:


Es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una
variable de entrada. Se caracteriza porque:

Permite la prediccin de respuestas en niveles fuera de donde se


colectan datos

9.4

Cuantifica la fuerza del modelo

GRAFICA DE SIX SIGMA


La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos
registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica
se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo
el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6
es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es
cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del
proceso de variacin, que indica que en cero variacin no se presenta alguna
alteracin del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.
Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (SixSigma: desde el nivel 1 al nivel 6 ), obtenindose la distribucin de datos y los
porcentajes de error en la grfica siguiente. La mayor parte de los criterios de
evaluacin estn estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden
modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica
los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde
68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el
valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que
dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variacin), donde estn
distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e

146

Taller de problemtica Empresarial


izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan
ambos lados de la grfica.
La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en
base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas
para las mejoras y contra-mejoras de dichos procesos.

9.5

ESTRATEGA DE MEJORA.
El programa de mejora es una etapa importante en la elaboracin de un producto
que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas:
Etapa1 (Medicin). Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del
producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso,
tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las
tarjetas de control, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del
proceso en la elaboracin del producto.

147

Taller de problemtica Empresarial


Etapa 2 (Anlisis). Implica la clave de la ejecucin de las medidas del producto.
Un anlisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores
comunes y exitosos de la ejecucin: los cuales explican las mejores formas de
aplicacin. En algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso,
en base a los resultados del anlisis.
Etapa 3 (Mejora). Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan
mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para
conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso
estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de
control del proceso. En la metodologa Six-Sigma se realiza la capacitacin del
personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los
candidatos con el conocimiento y caractersticas para guiar y dirigir la
implementacin de la metodologa Six Sigma en su empresa. Las dos semanas
del ciclo de entrenamiento son completados con cinco das de instrucciones en el
saln de clases, seguidos por 30 das de aplicacin en el trabajo. Las personas
encargadas de poner en prctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad
de analizar los procesos y se muestran a continuacin:
Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y
apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los
obstculos que impiden el xito del proyecto. Incluye participacin en
revisin y aseguran que se desarrolle la metodologa Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tcticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantacin de la estrategia de Six Sigma para
el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lderes de equipos responsables de medir,
analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente,
la productividad y calidad, la duracin de capacitacin es aproximadamente
seis semanas.
148

Taller de problemtica Empresarial


Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitacin
es de tres a cuatro semanas.
9.6

CONCLUSIONES
La metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de
obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayora de las
compaas a nivel mundial utilizan la metodologa 6 elaborando inspecciones
visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
mximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfaccin del
cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma,
debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedor-cliente,
en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe
entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicacin del Six-Sigma,
ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos.
Las empresas que se visitaron ascendieron rpidamente a la aplicacin de la
metodologa y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
Mediante el comportamiento observado anteriormente mediante las herramientas
de mejora de la calidad utilizadas nos podemos dar cuenta de cuales son las causas
aparentes de la mala apariencia de los chimpunes de la empresa Pro-Danis,
mediante ese anlisis nos podemos dar cuenta de las posibles soluciones que se
podra dar a ese problema.

149

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO X
ASPECTOS TCNICOS

10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIN


La empresa no cuenta con una estructura orgnica formal, esto con lleva la falta de
manuales de funciones y procedimientos que ayuden a los trabajadores a realizar
de la mejor manera sus funciones, por lo cual el grupo decidi elaborar los
manuales como apoyo tcnico en la fbrica de calzado PRO DANIS

10.2 MANUALES
Los manuales son documentos que sirven para comunicar y coordinar. De esta
manera permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica,
informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos,
polticas, sistemas, procedimientos, etc.) as como las instrucciones y lineamientos
que se consideran necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.
10.2.1 Manual de Funciones
10.2.1.1 Objetivos Generales

Servir como instrumento bsico para la racionalizacin de


funciones y descripcin de puestos.

150

Taller de problemtica Empresarial

Permitir ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecucin del


trabajo y evitando de esta manera la repeticin de
instrucciones.

Utilizarlo como medio de integracin y orientacin para el


personal de nuevo ingreso, facilitando as la adaptacin a su
nuevo trabajo.

Proporcionar informacin a los trabajadores sobre sus


actividades, ubicacin dentro de la estructuracin general de
la organizacin y de la lnea de autoridad.

Ayuda

a la

coordinacin

de actividades

y evitar

duplicidades.

Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el


mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

Fomentar un mejor aprovechamiento de los recursos


humanos y materiales.

Permite controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo


de este modo evitar alteraciones arbitrarias y uniformizar
las rutinas de trabajo.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Servir como referencia para compensar en forma equitativa


y justa a los trabajadores.

Simplificar

la

determinacin

de

responsabilidades

permitiendo aumentar la eficiencia de los trabajadores lo


cual constituye una base para el anlisis y mejora.

Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de


la empresa.

Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo


que deben hacer y como deben hacerlo.

151

Taller de problemtica Empresarial


10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que


respecta

la

descripcin

de

tareas,

ubicacin,

requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y


capacitacin del personal ya que describen en forma
detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un


sistema.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de


trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por


fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control


interno y su evaluacin.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que


deben hacer y como deben hacerlo.

10.2.2 Anlisis y Evaluacin de Puestos


10.2.2.1 Importancia del Anlisis de Puestos
El anlisis de puestos es la piedra fundamental en todos los
programa de administracin de personal. Sin el no puede
determinarse la cantidad de personal necesario, ni su seleccin,
tampoco es posible detectar a las personas que requieran de
informacin, ni el contenido de un programa de entrenamiento, es
decir, que el anlisis de puestos participa en diferentes programas
de entrenamiento, promociones, de traslados, de compensaciones,
etc.

152

Taller de problemtica Empresarial

El anlisis de puestos es uno de los pasos preliminares, ms


importantes para desarrollar con eficiencia una serie de
actividades del personal dentro de una empresa, porque
proporciona la informacin necesaria para llevar a cabo dichas
actividades. Una empresa puede elaborar un buen plan de
personal, de evaluacin de puestos, de valoracin de meritos,
puede establecer polticas de administracin y control eficiente;
sin embargo, si los datos sobre los cuales se desarrolla estn
diferentes actividades son errneos o incompletos, todo esfuerzo,
tiempo, dinero, resultan intiles, Es necesario que los datos sean
exactos y precisos.
10.2.2.2 Seleccin del Mtodo del Anlisis de Puestos.
Los mtodos mas utilizados en el anlisis de puestos son:

Observacin directa

Cuestionario

Entrevista directa

Mixto o combinado (entrevista-observacin)

10.2.2.2.1 Observacin directa:


Consiste en obtener la informacin mediante la
observacin directa y sistemtica de los trabajadores
durante la ejecucin de sus tareas.
Ventajas:

Velocidad de los datos obtenidos, debido a que


se originan en una sola fuente (analistas de
cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.

153

Taller de problemtica Empresarial

No requiere que el ocupante del cargo deje de


realizar sus labores.

Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y


repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos


obtenidos y la forma bsica del anlisis de
cargos ( que hace, como lo hace y porque lo
hace).

Desventajas:

Costo elevado porque el Analista DE cargos


requiere invertir bastante tiempo para que el
mtodo sea completo.

La simple observacin, sin el contacto directo y


verbal con el ocupante del cargo, no permite
obtener datos importantes para el anlisis

No se recomienda aplicarlo en cargos que no


sean sencillos ni repetitivos.

10.2.2.2.2 Cuestionario:
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita
obtener respuestas correctas e informacin til.
Ventajas:

Permite obtener datos recogidos sobre los


puestos con mayor rapidez que cualquier otra
tcnica.

Posibilita obtener mayor riqueza de informacin


porque pueden participar mayor numero o la

154

Taller de problemtica Empresarial


totalidad de los trabajadores lo que no ocurre en
la entrevista.

Permite corregir errores porque los supervisores


revisan los cuestionarios respondidos por los
trabajadores antes de ser analizado por el
analista.

Se puede conseguir informacin a bajo costo en


comparacin con otras tcnicas.

Desventajas:

La construccin de el cuestionario es difcil


porque tiene que adecuarse a cada empresa y a
los puestos que se van analizar dentro de ella,
tenindose por ello muchas veces que preparar
mas de un cuestionario.

Hay personas que tiene mucha dificultad para


llenar el cuestionario incluso a algunas les es
imposible expresarte en forma ordenada y
coherente por escrito. Esto se pone de manifiesto
cuando se utilizan los cuestionarios con el
personal obrero.

Las interpretaciones terminolgicas tanto por los


encuestados como por lo analistas hacen difcil
la integracin de los datos.

Existe entre los trabajadores, algunas veces, la


tendencia de sobre valorar su trabajo o de
infravalorarlo, lo que los lleva en el primer caso
a extensiones innecesarias, o en el segundo caso,
a omisiones de datos importantes.

Las carencias de contacto personal directo no


permite aclarar dudas y ahondar puntos.

155

Taller de problemtica Empresarial

El nmero de correcciones necesarias a los


cuestionarios llenados por los subordinados,
hacen esta tarea difcil y laboriosa.

En resumen, por las ventajas sealadas, esta


tcnica es recomendable, en situaciones donde se
requiere una informacin rpida y cuando es
dirigida a personas que tiene la capacidad
suficiente para responder por escrito en forma
adecuada, tal es el caso, de trabajadores
administrativos o de oficina.

10.2.2.2.3 Entrevista directa:


La entrevista para el anlisis de puestos es una
interaccin oral entre el analista, el trabajador y el
supervisor, para recoger la informacin necesaria para
realizar el anlisis de puestos.
Ventajas:

Los datos relativos a un puesto se obtienen de


quienes lo conocen mejor

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las


dudas

Este mtodo es el de mejor calidad y el que


proporciona mayor rendimiento del anlisis,
debido a la manera racional de reunir los datos

No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a


cualquier tipo o nivel de cargo.

156

Taller de problemtica Empresarial


Desventajas:

Una entrevista mal conducida puede llevar a que


el personal reaccione de modo negativo, no lo
comprenda ni acepte sus objetivos.

Puede generar confusin entre opiniones y


hechos

Se pierde demasiado tiempo, si el analista de


cargos no se prepara bien para realizarla

Costo

operativo

elevado:

exige

analistas

expertos y parlisis del trabajo del ocupante del


puesto
10.2.2.2.4 Mtodo

Mixto

Combinado

(Entrevista-

Observacin):
Consiste en observar a los trabajadores mientras
ejecutan sus tareas y entrevistar a los supervisores y
otro personal de la planta que tenga informacin sobre
los puestos.
Ventajas:

Permite obtener informacin en forma completa


y precisa de los datos relacionados con un
trabajo

Evita

las

respuestas

errneas

ante

interpretaciones inadecuadas de las preguntas


por parte de los trabajadores.

Permite seleccionar adecuadamente los datos y


requerimientos

Posibilita la obtencin de datos considerados


como no importantes por los trabajadores

157

Taller de problemtica Empresarial


Desventajas:

Requiere mucho tiempo y esto se acenta


cuando hay que analizar un gran numero de
puestos.

Es costoso porque se requiere de personal


adicional para el anlisis

Dado el tiempo y costo que demanda su


utilizacin, no posibilita la participacin de todo
el personal y por lo tanto la riqueza informativa
se ve afectada negativamente.

Al analizar las ventajas y desventajas de cada mtodo el grupo ha


optado por utilizar para acopiar la informacin para la zapatera
PRO-DANIS E.I.R.L. el mtodo mixto de EntrevistaObservacin.
10.2.2.3 Diseo del Formato de Anlisis Ocupacional

158

Taller de problemtica Empresarial


FORMATO DE ANLISIS DE PUESTOS

1. IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Titulo del Puesto: _________________________________ Cdigo: ___________


Nombre del Colaborador: __________________________ rea: _____________
Cargo superior inmediato: ____________________________________________
Analista: __________________________________________ Fecha: ___/___/____

2. DESCRIPCIN DEL PUESTO

2.1 Resumen o finalidad del Puesto


________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2.2 Descripcin de Tareas (ordinarias, peridicas, ocasionales)
Tareas

Diaria Semanal Quincenal Mensual

159

Taller de problemtica Empresarial


3. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

3.1 Experiencia y entrenamiento

Experiencia previa similar o relacionada necesaria para ocupar el puesto de


trabajo: ______________________________

Tiempo para familiarizarse con los detalles y desempear el puesto de


trabajo razonablemente: _______________________

3.2 Esfuerzo Mental y Visual


Grado de
Concentracin
Pequea
Mediana
Alta

Tiempo de Aplicacin del Esfuerzo


Espordico
Intermitente
Constante

3.3 Responsabilidad por Equipos


Equipos

Continuamente

Con Frecuencia

En Ocasiones

3.4 Responsabilidad por mtodos y procesos


________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

160

Taller de problemtica Empresarial


3.5 Condiciones Ambientales
Fsicas
Mala

Buena

Excelente

Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Mobiliario

Objetables
Pocas veces

En ocasiones

Con frecuencia

Olores
Ruido

10.2.2.4 Levantamiento de Informacin y Redaccin de las


descripciones de los Puestos muestra.
El levantamiento de informacin que se realizo en la empresa
PRO DANIS E.I.R.L. fue hecho en el transcurso de 3 das, en
el cual, con el apoyo incondicional del gerente Ingeniero Oscar
Sucapuca y todo el personal, pudo llevarse a cabo.
El presente anlisis se realiz a todos los puestos operativos que
conforman la organizacin.
A continuacin se desarrolla la descripcin de los Puestos
Muestra:

161

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 1


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Jefe de produccin

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P01

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
----

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


El objetivo del puesto es controlar, verificar y optimizar el proceso de
produccin para cumplir con las metas de la fabrica

2.2.

Tareas o Funciones
Tareas
Controlar el proceso en cada seccin de la
produccin
Inspeccionar el proceso
Coordinar con el encargado de logstica y
de ventas los pedidos
Realizar planes de produccin

Diaria

Semanal

Mensual

X
X
X
X

3. ESPECIFICACIONES
3.1.

Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 1 ao en cargos similares.

3.2.

Esfuerzo Mental y Visual:

162

Taller de problemtica Empresarial

Se requiere un extremado y constante concentracin en su trabajo de


supervisin de toda la produccin y el cumplimento de metas.
3.3.

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, siendo su responsabilidad en
la eficiencia de la produccin

3.4.

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad constante de causar dao a los equipos, si es que exagera las
horas de produccin y el desgaste de la maquinaria.

3.5.

Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la fabrica.

163

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 2


1.

2.

IDENTIFICACION GENERAL
1.1

Denominacin del puesto:

Bordador y Picador

1.2

Cdigo del Puesto:

PRO-P02

1.3

Ubicacin Organizacional:

Departamento de Produccin

1.4

Puesto
de
inmediato:

Jefe de Produccin

1.5

Horario de trabajo:

su

superior

7:30 8:00

DESCRIPCIN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado de realizar los modelos de bordado, sobre las piezas de
cuero del calzado, Adems realiza un picado proporcional y uniforme para
formar los ojales en el calzado.
2.2 Tareas o Funciones

Tareas
Verificar Cdigos de bordado
Realizar bordados de piezas
Verificar la conformidad de las
piezas de forma visual
Realizar los ojales en el calzado
Coordinar modelos de bordados a
utilizar con el diseador
Mantenimiento de su maquina

Diaria

Semanal

X
X
X
X
X
X

164

Taller de problemtica Empresarial


3.

ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentracin.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados por el mismo trabajador

que puedan ocasionar

confusin y perdida de tiempo.


3.4 Responsabilidad por equipos y /o herramientas:
Probabilidad de causar dao a la maquina de bordado, requiriendo
moderado cuidado y atencin para su buen funcionamiento No hay
probabilidad de causar dao en la maquina de picado por ser de fcil uso.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas en el segundo piso de la
planta.

165

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 3


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Cortador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P03

1.3 Ubicacin Organizacional:

Departamento de Produccin

1.4 Puesto de su superior inmediato:

Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1

Finalidad o sumario del Puesto:

Proceso de corte de las piezas a utilizar en la produccin del calzado ya sea


en material natural o sinttico, esta operacin es ayudada por un molde o
troquel de acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el
mnimo desperdicio de cuero, la orientacin de la fibra del cuero y que las
piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.
2.2

Tareas o Funciones

Tareas
Corte de las piezas a utilizar en la
produccin

del

calzado

(cuero,

cartn, microporoso )
Verificacin de que las piezas no
tengan defectos
Mantenimiento de su maquina

Diaria

Semanal

X
X

166

Taller de problemtica Empresarial


3. ESPECIFICACIONES
3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares

3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una adecuada concentracin en el proceso de corte.

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados por el mismo trabajador

que puedan ocasionar

confusin y perdida de tiempo.


3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao a los equipos y/o herramientas. Se requiere
moderado cuidado y atencin de la maquina troqueladora y al uso de
moldes (troquel).

3.5

Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas del primer piso, y
olores provenientes de la seccin de enzuelado.

167

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 4


1.

IDENTIFICACION GENERAL

1.1 Denominacin del puesto:

Aparador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P04

1.3 Ubicacin Organizacional:

Departamento de Produccin

1.4 Puesto de su superior inmediato:

Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2.

DESCRIPCIN
2.1

Finalidad sumario del Puesto:


El colaborador debe ser muy cauto en el proceso de identificar el correcto
proceso que se halla realizado en las piezas anteriormente para proceder a
realizar las costuras de las piezas, en costura simple y costura doble.

2.2

Tareas o Funciones
Tareas
Verificar la conformidad de las
piezas de forma visual
Ensamblar las piezas cortadas y
marcadas por medio de costuras.
Mantenimiento de su maquina

3.

Diaria

Semanal

X
X
X

ESPECIFICACIONES
3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 4 a 6 meses en tareas similares,
debido a que es una tarea minuciosa.

168

Taller de problemtica Empresarial


3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere concentracin elevada para conseguir costuras adecuadas

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, es de gran importancia
realizar buenas costuras para la obtencin de un producto de calidad.

3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao a los equipos y herramientas, se requiere
moderado cuidado y atencin.

3.5

Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin a ruido de las
remalladoras que se encuentran en la seccin de aparado.

169

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 5


1.

2.

IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Enzuelador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P5

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

DESCRIPCIN
2.1

Finalidad o sumario del Puesto:


Encargado de colocar las suelas correspondientes a las hormas de los
calzados por tallas, teniendo en cuenta el uso del material adecuado.

2.2

Tareas o Funciones
Tareas
Colocar puntera y talonera

Pegado de plantilla falsa.

Mantenimiento de su maquina
3.

Diaria

Semanal

ESPECIFICACIONES
3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.

170

Taller de problemtica Empresarial


3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una moderada concentracin por el contacto directo con
material de cuidado.

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, Y cuidado en tareas propias
que al ser erradas ocasionaran demoras en el proceso.

3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao a su equipo de trabajo, se requiere moderado
cuidado y atencin.

3.5

Condiciones Ambientales:
Condiciones extremadamente desagradables, por exposicin constante a
los olores del pegamento (cemento blanco).

171

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 6


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Marcador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P06

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1

Finalidad o sumario del Puesto:


Colaborador vital para el proceso de produccin debido a su gran
importancia de realizar un buen trabajo de marcado sobre las piezas
cortadas para su posterior cocido y armado de las piezas a la horma.

2.2

Tareas o Funciones

Tareas
Marcado de piezas de cuero para
aparado
Realizar marcado en piezas para
el picado

Diaria

Semanal

X
X

3. ESPECIFICACIONES
3.1.

Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.

172

Taller de problemtica Empresarial


3.2.

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere un concentracin elevada debido que su labor repercutir en el
xito de las tareas precedentes.

3.3.

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea que el
proceso comience y termine bien.

3.4.

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


No hay probabilidad de causar dao por ser una tarea q no requiera uso de
maquinaria.

3.5.

Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mnima exposicin al ruido de la
maquinaria.

173

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 7


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Desvastador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P07

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1

Finalidad o sumario del Puesto:


Inspeccionar las piezas cortadas y marcadas para el posterior pulido del
material de modo que pueda ser aparado, esto es importante debido a que
las maquinas de aparado no puede coser piezas muy gruesas.

2.2

Tareas o Funciones
Tareas
Verificar que las piezas de cuero que

Diaria
X

Semanal

vienen del proceso anterior estn


completas
Realizar la operacin de desvaste de

las piezas
Verificar la uniformidad y pulido de

los bordes para que las piezas puedan


pasar al siguiente proceso.
Mantenimiento de su maquina

3. ESPECIFICACIONES

174

Taller de problemtica Empresarial


3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.

3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una adecuada concentracin.

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea se
pueda realizar el aparado.

3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao a la maquina de desvaste .Se requiere
moderado cuidado y atencin para su buen funcionamiento.

3.5

Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin al ruido
ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la seccin de
aparado (remalladoras).

175

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 8


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Armador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P08

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
El personal en este puesto se encarga del proceso donde se coloca la
puntera, talonera a la camiseta y se forma el calzado en las hormas.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas

Diaria

Colocar puntera y talonera.

Pegado de plantilla falsa.

Mantenimiento de su maquina.

Semanal

3. ESPECIFICACIONES
3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.

176

Taller de problemtica Empresarial


3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una adecuada concentracin.

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, de esta tarea depender que
las piezas estn sujetas a la horma.

3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao por un mal uso a la maquina de aparado, se
requiere moderado cuidado y atencin. Por ser de gran importancia en la
produccin y su alto costo.

3.5

Condiciones Ambientales:
Condiciones muy desagradables por maniobrar maquina que ocasiona gran
ruido y la cercana a la seccin de enzuelado perceptible de fuertes olores
a cemento blanco.

177

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 9


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Encargado de acabado

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P09

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


Es el encargado(a) de inspeccionar el calzado terminado: uniformidad de
bordes, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del modelo as como
colocar los pasadores y los adornos correspondan a las especificaciones
del modelo.

2.2.

Tareas o Funciones
Tareas
Verificar que el producto tenga un

Diaria
X

buen terminado
Pintar y retocar el cuero para un

buen aspecto
Quemar Hilos sobrantes en el

calzado
Colocar pasadores, plantillas,

Semanal

stickers de tallas etc.

178

Taller de problemtica Empresarial


3. ESPECIFICACIONES
3.1

Experiencia:
Se necesita una experiencia de 1 mes en tareas similares.

3.2

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una concentracin media.

3.3

Responsabilidad por Errores:


Errores detectados en operaciones inmediatas, estos pueden ser por mal
colocacin de tallas, o una mal inspeccin del trabajo anterior, que
ocasionara confusin en la tarea de embalado y retraso en las entregas.

3.4

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


No hay Probabilidad de causar dao, por no usar herramientas de relativa
importancia.

3.5

Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mnima exposicin al ruido de la
maquinaria

179

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 10


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Diseador

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P10

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior inmediato:

Gerencia

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


Encargado de la innovacin en la empresa, en la bsqueda constante de
nuevos modelos para estar deacorde con lo gustos variables del mercado.

2.2.

Tareas o Funciones
Tareas

Diaria

Buscar nuevos modelos

Mejorar diseos

Coordinar

con

el

jefe

de

produccin cambios en diseo


Coordinar con bordador y
encargado de estampado y/o
pintado, la aplicacin de nuevos

Mensual

diseos

180

Taller de problemtica Empresarial


3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 6 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una alta concentracin.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador

y puede

ocasionar confusin si es que no se esclarece o explica al equipo de trabajo


el procedimiento a seguir por cada modelo.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay Probabilidad de causar dao, debido a que este es un trabajo
netamente de ingenio.
3.5 Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mnima exposicin al ruido de la
maquinaria

181

Taller de problemtica Empresarial

DESCRIPCIN DEL PUESTO 11


1.

IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominacin del puesto:

Lijador y Encargado de pasado

1.2 Cdigo del Puesto:

PRO-P11

1.3 Ubicacin Organizacional:


1.4 Puesto de su superior

Departamento de Produccin
inmediato: Jefe de Produccin

1.5 Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


El colaborador a cargo se encarga de proporcionar al calzado ya armado el
pulido en sus puntas para conseguir que en el proceso de pegado de suela
sea eficaz, as como, realizar la ltima pasada o cocida al calzado, y
mediante esto asegurar que la suela quede bien pegada a la horma.

2.2.

Tareas o Funciones
Tareas

Diaria

Verificar el proceso de armado

Lijar bases de las piezas ya armadas

Moldear la pieza a la base

Verificar que la suela este bien


pegada a la horma
Realizar cocida de la suela con la
horma
Mantenimiento de su maquina

Semanal

X
X
X

3. ESPECIFICACIONES
182

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3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentracin media, y constante por el contacto directo
con equipo de cuidado.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador

y puede

ocasionar confusin y perdida de tiempo en la produccin.


3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar dao en la maquinaria a su cargo por ser de alto
costo.
3.5 Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposicin a ruido de la
maquinaria, as como el polvo ocasionado en el rea de trabajo.

183

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DESCRIPCIN DEL PUESTO 12


1. IDENTIFICACION GENERAL
1.

Denominacin del puesto:

Embalador

2.

Cdigo del Puesto:

PRO-P12

3.

Ubicacin Organizacional:

4.

Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de produccin

5.

Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


Es el encargado de embalar los calzados dentro de bolsas correspondientes
hasta su almacenamiento en el almacn de productos terminados.

2.2.

Tareas o Funciones
Tareas
Colocar papel peridico para mantener

Diaria
X

forma del calzado


Colocar bolsas de polietileno a cada par

de calzado
Colocar las bolsas embaladas dentro de

Semanal

un costal con un cdigo referido al lote

184

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3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 2 meses en tareas similares.
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una concentracin media.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y pueden
ocasionar perdida de tiempo por la mala codificacin de los cdigos por
modelos y tallas.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
No hay Probabilidad de causar dao, por no usar herramientas de relativa
importancia.
3.5 Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mnima exposicin al ruido.

185

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DESCRIPCIN DEL PUESTO 13


1. IDENTIFICACION GENERAL
1. Denominacin del puesto:

Encargado de estampado

2. Cdigo del Puesto:

PRO-P13

3. Ubicacin Organizacional:
4. Puesto de su superior inmediato:

Departamento de Produccin
Jefe de Produccin

5. Horario de trabajo:

7:30 8:00

2. DESCRIPCIN
2.1.

Finalidad o sumario del Puesto:


Es el encargado de aplicar sobre las piezas de cuero , el adecuado diseo
de figuras correspondientes a cada modelo.

2.2.

Tareas o Funciones

Tareas
Realizar el estampado adecuado
a cada pieza
Coordinar tipo de estampado a
utilizar para cada modelo con el

Diaria

Semanal

diseador
Mantenimiento de su maquina

3. ESPECIFICACIONES
3.1.

Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.

186

Taller de problemtica Empresarial

3.2.

Esfuerzo Mental y Visual:


Se requiere una concentracin media.

3.3.

Responsabilidad por Errores:


Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador

y puede

ocasionar confusin y perdida de tiempo.


3.4.

Responsabilidad por equipos y/o herramientas:


Probabilidad de causar dao a sus plantillas. Se requiere moderado cuidado
y atencin as como un mantenimiento y limpieza de sus moldes

3.5.

Condiciones ambientales
Esta expuesto a condiciones desagradables leves, concernientes por el
ruido de las maquinas de aparado.

187

Taller de problemtica Empresarial


10.2.3 Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos ser el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de la
funciones de la unidad administrativa y de produccin. El manual incluye
adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando
su responsabilidad y participacin, contendrn informacin y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios facilitando las
labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta
realizando o no adecuadamente.
Estos manuales de procedimientos propuestos, se desarrollaran para cada
una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos
administrativos y operativos que correspondan a dicha rea, de acuerdo
con los lineamientos y exigencias establecidas por la empresa.
Para establecer los principales procedimientos que se realizaran durante el
periodo operacional de la empresa, se usaron flujogramas que
interrelacionan

las

diversas

reas,

responsabilidad

del

personal,

documentos a utilizar en lo que se refiere a:


A. Procedimiento para la Compra de Materia Prima e Insumos
Para realizar la compra de la materia prima e insumos para la
produccin, se lleva a cabo un procedimiento en el cual estn
involucrados:

Produccin.

Almacn de Materia prima.

Gerencia.

Proveedor.

Contabilidad.

188

Taller de problemtica Empresarial

Se inicia en la planta, cuando el

jefe de produccin elabora una requisicin de material.


La requisicin de material es

enviada al almacn de materia prima.


El almacn recibe la orden de

requisicin y evala la existencia de stock.


Si

existe

materia

prima

almacenada, se provee a la planta.


Si no existe materia prima en

almacn, se elabora una solicitud de compra, que es enviada a


Gerencia.
Gerencia, otorga Visto Bueno a la

solicitud y procede a elaborar una Orden de Compra.


La orden de compra es envidad a l

proveedor, quien despacha la materia prima y elabora la gua


de remisin y factura.
El proveedor despacha el material

solicitado hacia la empresa.


El almacn de materia prima recibe

el material que ha sido despachado por el proveedor.


Se enva la copia de la factura a

contabilidad, que recepcionan y archiva el documento.


Registra la entidad de materia

prima y elaborar un Kardex para su archivo.


Gerencia verifica la factura, y

procede a autorizar el pago contenido con el proveedor.


El almacn de materia prima enva

el material solicitado produccin.


La

planta

recibe

el

material

solicitado.

189

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FLUJOGRAMA 1: Procedimiento para la compra de materia prima e insumos

190

Taller de problemtica Empresarial


B. Procedimiento para la Contratacin de Personal
Para este procedimiento se encuentran involucradas las siguientes
instancias:

Jefatura Produccin.

Gerencia.

Postulante al Puesto de Trabajo.


Se

inicia

en

la

Jefatura

de

Produccin en el cual se solicita el personal.


Jefatura de Produccin establece

las Especificaciones del Puesto mediante un documento que


es presentado a la Gerencia.
La gerencia recibe y aprueba la

solicitud, iniciando el Reclutamiento de Personal.


La

gerencia

recepciona

selecciona los expedientes que pasaran a la fase de entrevista.


Luego de la entrevista con el

postulante, el Gerente es el encargado de tomar la decisin de


contratacin.
El

postulante

seleccionado,

es

remitido a la Jefatura de Produccin solicitante para su


capacitacin.

191

Taller de problemtica Empresarial


FLUJOGRAMA 2: Procedimiento para la contratacin de personal

192

Taller de problemtica Empresarial


C. Procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores
Para seleccionar a los proveedores que facilitaran la materia prima e
insumos a la fabrica se tomarn en cuenta los siguientes pasos. Cabe
resaltar que nuestros proveedores estarn en continua evaluacin y
por algn motivo alguno de ellos ya no cumple con los tiempos de
entrega o los estndares de calidad, la empresa se vera obligada a
renunciar a sus servicios y a la contratacin de otro, estando
involucrados:

Gerente General.

Proveedor.
Se inicia cuando el Gerente General

obtiene informacin sobre los posibles proveedores a travs


principalmente

de

referencias,

adems

de

medios

informativos secundarios.
El Gerente se comunica con los

proveedores que previamente haya seleccionado, para que


ellos le puedan brindar informacin ms exacta acerca del
producto y otro tipo de detalles de inters para la seleccin.
Los proveedores remiten dicha

informacin a la Gerencia General de la Empresa.


La evaluacin de los proveedores

est ntimamente relacionada con el tipo de producto o


insumo que se requiera.
La Gerencia General procede a

evaluar a los proveedores pre seleccionado, tomando en


cuenta criterios como: la confiabilidad de la empresa, calidad
de los productos que ofrece y la confianza en los plazos de
entrega.

Luego se procede a una evaluacin


del producto a travs de muestras que manden los

193

Taller de problemtica Empresarial


proveedores. Lo que se busca es que estas muestras cumplan
con las especificaciones requeridas.
Una vez que el proveedor pasa

ambas selecciones ingresa al registro de proveedores de la


empresa.
FLUJOGRAMA 3: Procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores

194

Taller de problemtica Empresarial

195

Taller de problemtica Empresarial


D. Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria
En el caso de tener que realizar el mantenimiento correctivo a una
mquina, se llevan a cado los siguientes pasos, e intervienen:

Jefe de produccin.

Empresa encargada del mantenimiento.


El jefe de produccin detecta la

falla en una de las mquinas e informa a la empresa


encargada del mantenimiento.
Dicha empresa enva personal a la

planta para identificar e inspeccionar el equipo que esta


fallando.
Las personas encargadas revisan la

mquina y elaboran un presupuesto.


El jefe de produccin recibe y

analiza el presupuesto correspondiente a la reparacin de la


mquina y lo aprueba o rechaza segn las ventajas que
ofrezca.
Si no lo aprueba pide un reajuste

del mismo, de lo contrario coordina con otra empresa de


mantenimiento.
Si el presupuesto es. aceptado, se

procede

a realizar

el

mantenimiento

a la

mquina

correspondiente.

Toda

la

reparacin

hecha

es

descrita en la historia de la mquina.

196

Taller de problemtica Empresarial


FLUJOGRAMA 4: Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria

197

Taller de problemtica Empresarial


E. Procedimiento de llamada de atencin.
En el caso de tener que realizar una llamada de atencin a algn
operario, se llevan a cado los siguientes pasos, aplicados a:

Jefe de produccin.

Trabajador.

Gerente General.
Se inicia en el rea correspondiente

cuando el Jefe Produccin detecta un comportamiento


inadecuado por parte de un trabajador.
El jefe convoca al trabajador y le

expone el problema.

El trabajador expone las razones y

debe enfrentar la decisin de mejorar la conducta observada.


Si mejora su conducta, termina el

procedimiento.

Si no mejora la conducta, el jefe


ordena informa del hecho al gerente.

El gerente convoca al trabajador y


le expone nuevamente el problema.

Si no mejora la conducta el gerente


deber aplicar la sancin correspondiente despus de la
llamada de atencin al trabajador.

198

Taller de problemtica Empresarial


FLUJOGRAMA 5: Procedimiento de llamada de atencin.

199

Taller de problemtica Empresarial


F. Procedimiento de Aplicacin de nuevos diseos
En el caso de realizar un nuevo diseo en los modelos del calzado, se
llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:

Gerente General.

Encargado de diseo.

Jefe de produccin.
Se inicia cuando el gerente en una

constante bsqueda encuentra nuevos modelos que se puedan


aplicar en la lnea de produccin.
Estos son seleccionados

y se

entregan al encargado de diseo para que proceda hacer el


diseo de los modelos y acomodarlos a los requerimientos
con los cuales cuenta la fabrica.
Estos diseos son asignados al jefe

de produccin que se encarga del proceso de produccin de


los mismos.
Si

existe

problemas

en

su

realizacin este regresa al encargado de diseo para que


aplique un ajuste al diseo del modelo de lo contrario pasa sin
ningn problema el proceso.
Luego es inspeccionado por el jefe

de produccin quien da el visto bueno o no del prototipo del


diseo, si esta de acuerdo el modelo es incorporado a la lnea
de produccin, si no lo regrese a la etapa de diseo, para una
nueva revisin.

200

Taller de problemtica Empresarial


FLUJOGRAMA 6: Aplicacin de nuevos diseos

201

Taller de problemtica Empresarial


G. Procedimiento de quejas y devolucin de mercadera.
En el caso de que se produzca una queja y /o devolucin en la
mercadera, se llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:

Cliente (mayorista).

Gerente General.

Jefe de produccin.
Se inicia cuando un cliente realiza

una queja por alguna falla en la mercadera lo que puede


conlleva bsicamente en la devolucin de la mercadera.
El gerente recepcina la queja y

ordena al jefe de produccin la apertura de una investigacin


para hallar la responsabilidad de la falla y a su vez entrega la
reposicin de la mercadera al cliente.
El jefe de produccin identifica a

los trabajadores responsables, los cuales se les realiza una


llamada de atencin.

El jefe de produccin elabora un


informe al gerente quin lo recepciona, analiza y lo archiva la
informacin en los expedientes del personal.

202

Taller de problemtica Empresarial


FLUJOGRAMA 7: Quejas y devolucin de mercaderas.
CLIENTE MAYORISTA

GERENTE GENERAL

JEFE DE PRODUCCION

Inicio

Presenta queja y/o


devolucion de
mercaderias

Recepciona
mercaderia

Recepcionaquejay/o
devolucion de
mercaderia

Ordena investigacion
al jefe de produccion

Investiga las causas

Repone mercaderiaal
cliente

Identificalos cusantes

Fin
Identificalos cusantes

Realizar llamadade
atencion

Recepcion del informe

Presentar informe al
gerente

Archivo

203

Taller de problemtica Empresarial

CAPITULO XI
DISTRIBUCION DE PLANTA

11.1 GENERALIDADES
La distribucin de planta tiene como objetivo fundamental hallar una distribucin
ptima de las reas de trabajo, de maquinarias y equipos que sea la ms segura y
satisfactoria para el personal.
Para determinar la distribucin del interior de una fbrica, existente en el proyecto,
es necesario disear un plano para colocar las maquinas y equipos de manera que
permita a los materiales avanzar con mayor facilidad a ms bajo costo y con el
mnimo de manipulacin, desde que se reciben las materias primas hasta que se
despachan los productos terminados.
11.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN.
a.

Facilitar flexibilidad y expansiones futuras.

b.

Lograr eficacia en el recorrido de la materia prima, mano de obra, etc.

c.

Utilizacin adecuada del espacio.

d.

Mejores condiciones de trabajo y seguridad.

e.

Facilitar supervisin y mantenimiento.

f.

Aprovechar las condiciones naturales de los edificios, (luz, ventilacin y


humedad)

g.

Lograr armona con la organizacin general de la empresa.

h.

Eliminar demoras innecesarias.

204

Taller de problemtica Empresarial


i.

Establecer condiciones ptimas de calidad.

11.3 ANLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES


11.3.1 Tabla Relacional De Actividades.
La tabla relacional de actividades es un cuadro organizado mediante
diagonales de interseccin, se puede establecer las diversas relaciones que
se dan entre las funciones, actividades y sectores varios de una planta
industrial.
Constituye un grfico resumen que nos permite representar las actividades
en funcin de los objetivos de proximidad y recorrido de los productos.

CUADRO 11.1: ESCALA DE VALORES


VALOR

RAZN DE PROXIMIDAD

Absoluto necesario

Especialmente necesario

Importante

Normal

Sin importancia

No recomendable

XX
Altamente indeseable
Fuente: Elaboracin propia
En el grfico se encuentran las relaciones de actividades de la planta de
produccin, relacin que se muestra por medio de un cdigo de lneas, para
el trazado se toma como base la tabla relacional de actividades, para lo
cual se desarrolla la alternativa ms ptima de distribucin de planta.

205

Taller de problemtica Empresarial

CUADRO 11.2: MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LAS RELACIONES


CDIGO

MOTIVOS

Por conveniencia

Por flujo de Materiales y/o informacin

Por comodidad y cercana

Por ruido, salubridad

Por inspeccin y supervisin

Por secuencia de operaciones

206

Taller de problemtica Empresarial


Para diagramar las relaciones de actividades se ha considerado la
utilizacin de los siguientes cuadros:
CUADRO 11.3: CDIGO DE LAS PROXIMIDADES
Cdigo

Proximidad

Color

N de Lneas

Absolutamente Importante

Rojo

4 rectas

Especialmente importante

Amarillo

3 rectas

Importante

Verde

2 rectas

Ordinaria o normal

Azul

1 recta

Sin importancia

---

0 recta

No recomendable

Pardo

1 zigzag

Altamente indeseable

Negro

2 zigzag

XX

207

Taller de problemtica Empresarial

208

Taller de problemtica Empresarial


ALTERNATIVA 1

209

Taller de problemtica Empresarial


ALTERNATIVA 2

210

Taller de problemtica Empresarial


11.3.2 Distribucin de Planta Propuesta:
DISTRIBUCION DE PLANTA PROPUESTA EN EL AREA
DISPONIBLE DE LA EMPRESA

211

Taller de problemtica Empresarial

FOTO 1: CALZADO PRO-DANIS

FOTO 2: ING. OSCAR SUCAPUCA( Dueo Pro-Danis)

FOTO 3 :ENCARGADO DE DISEO

212

Taller de problemtica Empresarial

FOTO 4 : ALMACEN DE MATERIA PRIMA

FOTO 5 : ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

FOTO 6 : CORTE(TROQUELADOR)

213

Taller de problemtica Empresarial

FOTO 7: CORTE SIMPLE

FOTO 8 : ESTAMPADO CON RELIEVE

FOTO 9 : ESTAMPADO SIMPLE

214

Taller de problemtica Empresarial

FOTO 10 : MARCADO DE FORRO

FOTO 11 : BORDADO

FOTO 12 : MARCADO

215

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FOTO 13 : DESVASTADO

FOTO 14 : APARADO(REMALLADO SIMPLE)

FOTO 15 : APARADO(REMALLADO DOBLE)

216

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FOTO 16 : PEGADO

FOTO 17 : ARMADO

FOTO 18 :SECADO DEL PEGAMENTO

217

Taller de problemtica Empresarial


FOTO 19 : LIJADO

FOTO 20 : ENZUELADO

FOTO 21 : COSIDO O REMATADO

218

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FOTO 22 : ACABADO

FOTO 23 : DISEO DE PLANTA DEL CALZADO

FOTO 24 : PRODUCTO TERMINADO (CHIMPUN PRO-DANIS)

219

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