Manual 2015-I 01 Fundamentos de Gestión Empresarial (1793)

Fundamentos de
Gestin
Empresarial
ADMINISTRACIN I
NDICE
Presentacin
04
Red de contenidos
05
Unidad de aprendizaje 1
LA ADMINISTRACIN
: La Administracin I
06
1.1.1.
: Definiciones de administracin
06
1.1.2.
: Funciones del proceso administrativo
08
: La Administracin - II
13
1.2.1.
: Evolucin de la Administracin
14
1.2.2.
: Teoras administrativas modernas
15
1.2.3.
: El administrador
16
: La Administracin - III
19
1.3.1.
: Niveles administrativos
20
1.3.2.
: Habilidades administrativas
20
1.3.3.
: Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas
21
: La Organizacin
26
1.4.1.
: Definicin de organizacin
27
1.4.2.
: reas funcionales de la organizacin
27
1.4.3.
: Enfoque sistmico de la organizacin
30
: La empresa
34
1.5.1.
: Definicin de empresa
35
1.5.2.
: Clasificacin de las empresas
35
1.5.3.
: El empresario
36
1.1 Tema 1
1.2 Tema 2
1.3 Tema 3
1.4 Tema 4
1.5 Tema 5
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Parte I

2.1 Tema 6
: Planeamiento
40
2.1.1.
: Definicin de Planeamiento y Estrategia
41
2.1.2.
: Ventajas y desventajas del Planeamiento estratgico
42
2.1.3.
: Objetivos del Planeamiento estratgico
43
: Anlisis de propsitos y objetivos
48
: Misin y Visin
49
2.2 Tema 7
2.2.1.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
2.2.2.
: Valores y Polticas
51
2.2.3.
: Ventaja competitiva
52
2.2.4.
: Objetivos estratgicos y estrategias genricas
57
: Anlisis del macroambiente
53
: Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE
58
: Anlisis del microambiente
64
: Anlisis del microambiente Fuerzas competitivas de Porter
65
: Anlisis interno y FODA
69
2.5.1.
: Anlisis interno
71
2.5.2.
: Anlisis FODA
73
2.3 Tema 8
2.3.1.
2.4 Tema 9
2.4.1.
2.5 Tema 10
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Parte II

3.1 Tema 11
: Organizacin - I
77
: Tipos de organizacin
78
: Autoridad, responsabilidad y delegacin

: Organizacin - II
79
: Principios organizacionales
: Proceso de departamentalizacin
82
: Tipos de departamentalizacin
: Direccin y Coordinacin - I
83
3.3.1.
: Definicin de Direccin
89
3.3.2.
: Modelos de personas y estilos de Direccin
89
3.3.3.
: Comunicacin
90
: Direccin y Coordinacin - II
95
3.4.1.
: Motivacin
96
3.4.2.
: Liderazgo
98
3.4.3
: Trabajo en equipo
98
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.2 Tema 12
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.3 Tema 13
3.4 Tema 14
3.5 Tema 15
78
81
82
88
: Control
102
3.5.1.
: Definicin de control
103
3.5.2.
: Tipos de control
103
3.5.3.
: Proceso de control
105
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
Presentacin
Administracin I pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras de la
institucin. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de la
Administracin que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: qu se administra?,
cmo se administra? y quin administra? Adems, van a poder analizar las
situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual
ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los
subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada
sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos captulos
de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienen copias literales de
los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran acompaados de comentarios
del autor para facilitar la comprensin de los temas.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
Red de contenidos
ADMINISTRACIN I
La Administracin
CIBERTEC
El Proceso
administrativo Parte I
El Proceso
administrativo Parte
II
ADMINISTRACIN I
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica y que est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.1 Tema 1
: La Administracin I
1.1.1.
: Definiciones de administracin
1.1.2.
: Funciones del proceso administrativo
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos forman grupos de trabajo y, con una sola hoja de papel tamao
A4, forman la mayor cantidad de cubos, sin ningn material adicional, es
decir, solo con sus manos.
Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que emplearon
cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.
Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante el
trabajo en grupo.
Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirn el concepto de la
administracin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
1.1. LA ADMINISTRACIN - I
1.1.1. Definiciones de administracin
Es muy fcil encontrar distintas definiciones del concepto de administracin. Por
ejemplo, las siguientes:
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno (George Terry)
Es la transformacin de recursos en utilidades (Fredmund Malik)
Conseguir resultados a travs de gente (Mary Parker Follett)
Si buscamos conceptos bsicos en todas las definiciones que podamos revisar, en
general se notar que involucran acciones que:
Requieren el esfuerzo de personas

Necesitan ciertos recursos para poder funcionar
Tienen que estar orientadas hacia un objetivo
Cualquier combinacin o redaccin que incluya estos conceptos resultara una

descripcin vlida de la administracin. Por ejemplo, se propone como definicin que
la administracin es el conjunto de acciones realizadas por personas, en las
cuales ciertos recursos se utilizan para conseguir un objetivo.
Recursos
Objetivos
Personas
1.1.2. Funciones del Proceso administrativo
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
Si asumimos que la administracin involucra acciones que deben ser desempeadas,

se vuelve necesario clasificar dichas acciones para poder entender su
funcionamiento. De acuerdo con la mayora de autores, la Administracin tiene cuatro
grandes funciones que, relacionadas, forman el llamado Proceso administrativo:
Planificar
Son las acciones necesarias para identificar el objetivo al que se desea llegar,
as como el camino para elegir el mismo.
Organizar
Una vez definido el objetivo, es hora de dar un orden interno a los recursos
(incluyendo las personas) a fin de que puedan ser utilizados de la mejor
manera para alcanzar el objetivo.
Dirigir
Con un objetivo claro y recursos alineados, llega el momento de hacer que las
personas, a travs de sus capacidades y su trabajo, realicen las acciones
necesarias para llegar al objetivo.
Controlar
A lo largo del camino que se est siguiendo, se debe verificar que no se est
desviando del objetivo propuesto y, si es as, se deben proponer las medidas
correctivas del caso.
Como se puede ver, estamos frente a funciones que si bien pueden parecer parte de
una secuencia definida, en realidad existen simultneamente durante cualquier
actividad.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
Por ejemplo, en las maanas, antes de salir a unas clases, uno puede
contemporneamente estar efectuando acciones de planeamiento (pensando qu ruta
seguir para llegar antes a clase), organizacin (colocando los tiles necesarios en la
mochila), direccin (a uno mismo, para poder llegar a tiempo) y control (verificando si
la ruta que se sigue llevar a llegar en retraso).
CASO SAN FERNANDO: JUEVES DE PAVITA1
San Fernando es una empresa peruana que se cre en el ao 1948. Al 2011, San
Fernando tena ventas de 611 millones de dlares y ocupaba el tercer lugar de las
empresas del sector alimentos y el puesto 57 de las 500 empresas ms grandes del
Per. La misin de la empresa es contribuir al bienestar de la humanidad
suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global. Y su visin es
ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la
alimentacin.
San Fernando cuenta con 6 lneas de negocio. Al 2011, la participacin en ventas de
las unidades fue la siguiente: pollo 69.9 %, pavo 8.1 %, cerdo 2.7%, huevos 1.5%,
embutidos 7.8%, gentica 5.5% y otros 4.5 %. San Fernando tiene una alta
concentracin de sus ingresos en el negocio del pollo. La lnea de negocio de pavos
es la segunda en cuanto a la participacin en los ingresos de la empresa y, si bien
cuenta con un mercado ms pequeo, le permite a la empresa tener mejores
mrgenes de ganancia.
Al ao 2011, la carne de pavita no tena un posicionamiento claro dado que el
mercado no la asociaba con atributos definidos. La carne de pavo se consuma
principalmente en la poca de navidad. Dado que su consumo era mucho menor que
el pollo, se identific oportunidad para aumentar el consumo de pavita de una vez por
mes a una vez por semana.
San Fernando desarroll la campaa Para los Barraza que comen bajo en grasa con
la finalidad de cambiar esta situacin y buscar que los atributos de sabor y poca grasa
se relacionen a este producto. Los resultados de esta campaa fueron que se logr
posicionar a la pavita trozada como rica y sana y se aumentaron las ventas de pavita
trozada en 35% (para el 2011 respecto al 2010).
El reto para el 2012 fue buscar un mayor consumo de la carne de pavita, para lo que
se hizo la campaa Jueves de pavita, en el periodo mayo-julio. El desarrollo de la
campaa se realiz con la agencia Circus Comunicacin Integrada.
La campaa tuvo como mercado objetivo primario a las amas de casa de 25 a 45
aos de los niveles socioeconmicos A, B y C; y el mercado objetivo secundario fue el
de adultos de 25 a 45 aos de niveles socioeconmicos A, B y C. Entre los objetivos
de la campaa se pueden mencionar los siguientes: aumentar el consumo semanal
de carne de pavita de 35% a 45%, aumentar las ventas netas anuales en 20% y lograr
que ms del 75% del pblico objetivo comprendiera el mensaje.
La estrategia de marketing de la empresa consisti en defender su posicin de lder y
buscar ampliar el mercado con un mayor consumo del producto. La empresa busc
1
Publicado en marketingestrategico.pe el 19.08.2013
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
10
que el consumo de carne de pavita sea de una vez por semana y no de una vez por
mes. La estrategia de comunicacin consisti en desarrollar una campaa de
comunicacin integral que incluy la televisin, la radio, la prensa, la va pblica,
redes sociales, material POP, entre otros medios. Adems, se busc mostrar la
importancia y las bondades de comer carne de pavita una vez por semana.
La campaa fue todo un xito y entre sus resultados se puede mencionar lo siguiente:
el aumento del consumo semanal de carne de pavita de 35% a 48%, el aumento de
las ventas netas anuales en 40% (para el 2012 respecto al ao anterior), y el logro
que en un estudio de mercados el 96% del mercado objetivo afirmara que la
publicidad de San Fernando tena un mensaje claro. La campaa Jueves de Pavita
obtuvo el Premio Gran EFFIE Per 2013 y el EFFIE Per Oro en la categora de
alimentos.
Preguntas
1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique las cuatro funciones del proceso
administrativo dentro de la campaa de lanzamiento de la campaa Jueves
de Pavita de San Fernando.
2. Desde su punto de vista, cul funcin tuvo mayor importancia en este caso?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
11
Resumen
La administracin presenta muchas definiciones distintas, dependiendo del autor
que las propone. Sin embargo, hay tres conceptos bsicos que siempre deberan
estar presentes: personas, recursos y objetivos.
La administracin tiene cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Planificar involucra determinar los objetivos y la manera de conseguirlos;
organizar, preparar los recursos para poder llevar a cabo ese camino; dirigir, lograr
que las personas lo consigan; y control, verificar que no haya desviaciones
respecto al objetivo trazado.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
CIBERTEC
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/administracion/laempresa-y-los-pricipios-administrativos/empresa4.htm
ADMINISTRACIN I
12
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.2 Tema 2
: La Administracin - II
1.2.1.
: Evolucin de la administracin
1.2.2.
: Teoras administrativas modernas
1.2.3.
: El administrador
Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocar sus
nombres, indicarn una actividad cualquiera que realice el ser humano.
El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A continuacin, leer
cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo esencial de la respuesta.
El docente, junto a los alumnos, verificarn si en todas las actividades est
presente la administracin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
13
1.2. LA ADMINISTRACIN - II
1.2.1. Evolucin de la administracin
Desde el momento en que los seres humanos ms primitivos empezaron a utilizar
recursos para conseguir objetivos, sin saberlo, estaban llevando a cabo actividades
administrativas.
Imaginemos la escena de una tribu de caverncolas que deben salir de caza; por
ejemplo, necesitan cazar un mamut para poder tener comida para todos.
Existe un objetivo? S: cazar el mamut

Estn involucradas personas? S: los cazadores
Se utilizan recursos? S: personas, objetos (armas), tiempo.
Dando un paso ms en la evolucin del hombre, pensemos el grado de complicacin

administrativa que supone, por ejemplo, realizar una actividad agrcola, por ms
bsica que sea.
En el nivel de planeamiento, hay que empezar a tomar en cuenta factores de ms
largo plazo, como el tiempo que requieren los cultivos para desarrollarse y poder ser
cosechados; o la presencia de temporadas de lluvias. Por otra parte, es necesario
organizar los recursos de forma ms detallada: semillas, agua, tierra. La direccin de
las personas se vuelve crucial, puesto que se necesita trabajar hoy para conseguir
resultados visibles en mucho tiempo. Y el control no puede faltar, para saber si lo que
se ha sembrado est creciendo bien y dar frutos.
Fue as como, a lo largo de los siglos, el hombre, sin tener una base terica de la
administracin, ya la realizaba en sus actividades. Construir ciudades organizadas,
levantar grandes monumentos o conducir enormes ejrcitos al campo de batalla,
requieren siempre, a la base, la presencia de una administracin.
Ya en el siglo XIX, luego de la Revolucin Industrial, la necesidad de producir cosas
de la manera ms eficiente y menos costosa posible llev a los primeros intentos de
organizar los conocimientos administrativos acumulados a lo largo de la historia de
una forma ms sistemtica y que pudiera ser aprendida y replicada.
A principios del siglo XX, estos esfuerzos llevaron al surgimiento de dos grandes
escuelas de pensamiento administrativo. La Administracin Cientfica, propuesta
por Frederick Taylor, lleg a la conclusin que, para obtener mejores resultados, se
deban seguir las siguientes recomendaciones, que en muchos casos siguen siendo
vlidas hoy en da:
o
o
o
o
o
Cambiar reglas prcticas por conocimientos organizados

Establecer armona en los grupos de trabajo
Buscar la cooperacin antes que individualismo
Buscar un mejor rendimiento, antes que una mayor produccin, a travs de
estudios de tiempos y movimientos, seleccin del personal, pago variable
que dependa del desempeo
Fomentar el progreso de todos los trabajadores
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
14
Por su parte la Administracin Clsica, impulsada por Henry Fayol, dio forma a
muchos de los conceptos que se usan en la actualidad al estudiar la administracin;
entre ellos:
o
o
Las funciones de la administracin; tres de ellas se han mantenido

(planificar, organizar y controlar), mientras que las dos restantes (mandar y
coordinar) se han fusionado.
La clasificacin de las actividades al interior de una empresa, de acuerdo
con su similitud: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contabilidad, administrativas. Las tres primeras siguen vigentes
(operaciones, marketing, finanzas); seguridad ha pasado a formar parte de
logstica, contabilidad de finanzas, y las tareas administrativas genricas
han dado vida, entre otras, a recursos humanos.
1.2.2. Teoras administrativas modernas

En los ltimos 50 aos, el desarrollo de la administracin como disciplina ha sido
espectacular, tanto a nivel general como en sus distintas ramificaciones. En general,
se pueden identificar dos grandes tendencias en los objetos de estudio ms
importantes en los ltimos tiempos:
Enfoque en las personas: ciencias del comportamiento

o
Max Weber defini los tipos de autoridad que se encuentran a la hora de

dirigir (legal, tradicional, carismtica).
Elton Mayo subray la importancia de los factores que rodean a la persona

durante su trabajo, desde el ambiente mismo en el que labora hasta los
tiempos de descanso y los pagos, como fuente de mayor o menor
productividad.
Abraham Maslow plante que el ser humano pone, con conciencia o no,
una prioridad en sus necesidades: primero debe cubrir sus necesidades
fisiolgicas, luego las de seguridad, afiliacin y reconocimiento, antes de
buscar su propia autorrealizacin.
Enfoque en la organizacin: pensamiento administrativo moderno

o
Peter Drucker gener conceptos como la corporacin (conjunto de

empresas que funcionan juntas como una sola), sociedad del conocimiento
y estrategia de negocios.
William Deming desarroll los temas de control de calidad y mejora

continua.
Michael Porter desarroll herramientas fundamentales para el anlisis

administrativo, como la cadena de valor o el modelo de fuerzas
competitivas; y conceptos como la ventaja competitiva y las estrategias
genricas de una empresa.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
15
1.2.3. El administrador
Por lgica, y siguiendo los conceptos bsicos que se reflejaron en la definicin de
administracin, el administrador ser quien ejecute actividades administrativas. Es
decir, alguien que dirige personas y emplea recursos para conseguir objetivos.
La profesin de administrador es muy variada, pero depende del nivel en que l se
site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria de las
actividades de su departamento o divisin; incluso, con el proceso decisorio en el
nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende
servir.
Qu se pide a un administrador? Efectividad. Para esto, es necesario distinguir
algunos conceptos que suelen confundirse:
Eficacia: conseguir los objetivos trazados, sin importar los medios o recursos
empleados
Eficiencia: conseguir resultados, utilizando la menor cantidad de recursos

disponibles
Eficacia = eficacia + eficiencia: conseguir los objetivos trazados, utilizando la

menor cantidad de recursos disponibles
Planteamos dos preguntas respecto a la figura del administrador:

Necesita dirigir un rea formal?
Necesita tener personas a su cargo?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
16
CASO PGINAS AMARILLAS2
Son las 9 de la maana del lunes en el cuarto piso del edificio principal de la empresa
Pginas Amarillas, donde funciona el rea de Operaciones. El nuevo gerente de esta
rea, Aldo Lancho, recientemente instalado en el puesto hace dos meses, hace una
pequea reunin con los trabajadores del rea de produccin e informa que se van a
realizar cambios y mejoras en el sistema de trabajo. Declar sus objetivos, lo que
quera llegar y conseguir con el rea: alcanzar la eficiencia, la modernidad y atacar
sus puntos crticos con la colaboracin de todos los trabajadores de produccin.
As, empez con reformas e investigaciones de los procesos para saber cmo realizar
mejor el trabajo. Empez con investigar estadsticas de trabajo, informes, despus
con entrevistas con los trabajadores y, como l era nuevo en el rea, hizo un recorrido
de todo el proceso de produccin de las guas. As, comenz a entender mejor las
operaciones que no entenda ni comprenda antes. Encontr fallas, desgaste y un
proceso anticuado para estos nuevos contextos. Comprendi lo importante que eran
cada unidad de trabajo y las funciones que realizaban.
Despus de esta etapa de investigacin y de comprender las operaciones de esta
rea, se encontr dos problemas en dos unidades de trabajo que eran administracin
de avisos (clasificacin de avisos) y control de calidad de avisos, debido a la enorme
cantidad de avisos. Entonces, decidi que las otras unidades corrigieran sus
problemas con el propsito de mejorar la eficiencia, pero, para ello, iba a implementar
capacitaciones a los dems.
Los resultados fueron favorables, pues los trabajadores se sintieron ms contentos
con ellos mismos y con su trabajo. Incluso, al ayudar a otras reas, entendieron ms
las tareas de los dems; en consecuencia, esto hizo ms fuerte el grupo, gener ms
solidaridad entre ellos y consciencia respecto al rea de operaciones y ya no
pensaron solamente en su respectiva unidad de trabajo.
Preguntas
1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique si se hace uso del concepto de
eficacia, eficiencia y/o efectividad.
2. Determine qu funciones de la administracin se dan en las actividades de
Aldo Lancho.
Extrado de http://es.scribd.com/doc/16342701/TGS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
17
Resumen
La administracin existi, a nivel rudimentario, desde la antigedad, en todo tipo
de tareas.
Solo a partir de la Revolucin Industrial se sinti la necesidad de sistematizar el
conocimiento sobre la administracin.
Las dos principales teoras administrativas de principios de siglo XIX son la
Administracin Cientfica (Taylor) y la Administracin Clsica (Fayol).
En los ltimos 50 aos, el desarrollo de la administracin como disciplina se ha
enfocado tanto en las personas (ciencias del comportamiento) como en la
organizacin.
El administrador es quien dirige personas y emplea recursos para conseguir
objetivos.
Al administrador se le pide efectividad, que es la combinacin de eficacia y
eficiencia.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc7.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/evolucionadministracion-pensamiento-administrativo.htm
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
18
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
TEMARIO
1.3 Tema 3
: La Administracin - III
1.3.1.
: Niveles administrativos
1.3.2.
: Habilidades administrativas
1.3.3.
: Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: cualquier persona que
trabaje en administracin puede realizar cualquier actividad administrativa?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la interrogante
planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se ir visualizando los conceptos de
niveles y habilidades administrativas.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
19
1.3. LA ADMINISTRACIN - III
1.3.1. Niveles administrativos

No todas las decisiones que se toman al realizar actividades administrativas tienen la
misma importancia, dificultad o responsabilidad para quien las realiza. Por tal motivo,
es bueno tener una clasificacin de los niveles en los cuales puede estar operando un
administrador.
Nivel estratgico
El nivel estratgico es la administracin del nivel superior (Alta Direccin), que tiene
el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa.
Nivel tctico
El nivel tctico es el conjunto de gerentes, jefes de lnea u oficina, que reportan a la
administracin del nivel ms alto el funcionamiento detallado de la empresa; adems
de desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por la Alta
Direccin.
Nivel operativo
El nivel operativo est constituido por el personal operativo y por quienes supervisan
directamente sus operaciones (supervisores, coordinadores de turno, capataces, etc.)
1.3.2 Habilidades administrativas

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la
informacin, la prctica y la aptitud, y que se encuentran, en distinta medida, en todos
los administradores.
Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones:
Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y
dinmicos, para analizar los numerosos y conflictivos factores que estos conllevan y
para resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros.
Estas decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.
Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin:
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la
capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems.
Todo gerente debe tener estas habilidades, porque va a tener que interactuar con
distintos tipos de personas e intercambiar informacin con las mismas.
Habilidades tcnicas:
Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un
mtodo o un proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades
tcnicas bsicas mientras ms suben en una organizacin, pero estas le dan los
antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
20
1.3.3. Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas

Si bien no es una regla matemtica, existe una cierta relacin entre los niveles
jerrquicos frente a las distintas funciones de la administracin y a las habilidades
requeridas, de forma que se expresa en el siguiente esquema:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
21
CASO AYCAYA3
Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la
fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su casa. Lo que
no deca era que, por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a la playa ni salir a las
fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su pap a seleccionar el material
que recogan de los botaderos. No deca que, a veces, cuando ella sala a las calles,
se senta discriminada. Un da le dijo a su padre que ella se encargara de todo, pero
que lo hara a su modo. Ahora, exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al
mes y su casa ya no es de cartn.
En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo vendamos a
otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y, a veces, me decan ya pues,
llvate la basura y yo me senta mal.
Y no deca nada?
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto. Tengo que estudiar,
porque de esto no se va a vivir. A los 15, vea a las chicas que iban a fiestas y yo
nunca poda. Y, cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa, siempre le
encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.
Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando
ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso nosotras
no nos podamos enfermar.
En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora pero no
me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que poda. Luego, me
cas y tuve dos hijos. No obstante, me separ. Es ah cuando le dije a mi pap: yo
voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos a hacerlo bien, de
manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria. Empec con S/. 4.000 y
cambi la idea. Si queramos vender en grande, no podamos seguir recogiendo de a
pocos, as que nos dedicamos a comprar cartones y papeles de otros recicladores.
Primero, envolvamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una mquina
para transportar las pacas al camin. Poco a poco, pude comprarme una
compactadora y otras mquinas.
Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Sin
embargo, me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayores
volmenes.
Cmo aumentaron el acopio?
Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados.
Primero, les decamos que si juntaban material, podamos recogerlo. Sin embargo,
not que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta de que haba
un beneficio econmico. Entonces, pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata
en el Per est botada, solo tenemos que saber cmo levantarla.
El Comercio, Mi Negocio. Domingo 6 de enero de 2008
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
22
Qu hizo para exportar a Chile?

Antes del 2000, ya habamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era muy
malo: no tenan ni idea de cmo tratar a sus proveedores. Ellos pensaban que nos
hacan un favor al comprarnos el material. Uy!, a veces, llegbamos con nuestra
mercadera a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un desastre. Y yo
pensaba toda la vida no voy a ser dependiente de estas empresas, as es que decid
buscar mercados afuera. As, contactamos con una empresa chilena.
Y pagaba ms?
No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, porque yo senta
que ellos s respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a conocer su
pas, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas.
Y comenz a crecer con fuerza
Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me acus de
antipatriota y me denunci por no tener un registro de Digesa. Yo me enter de eso
cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos camiones cargados con 60.000
kilos de material recuperado. Perd como US$2.000. Ese registro me cost lgrimas
porque 7 meses no pude vender a nadie. Sin embargo, nunca cerr mis puertas,
segua acopiando y mi almacn estaba repleto. Ya cuando obtuve la autorizacin, me
recuper. Ahora, exporto 120 toneladas de papel y cartn mensual a dos empresas
chilenas y estoy en conversaciones con una peruana, a ver qu pasa.
En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?
Algunos me han dicho que debera de vender en el pas y no afuera. Hay gente que
an tiene esa mentalidad. Tambin, hay gente fresca que quiere que todo le caiga
fcil, Po!
Po?
Ay, disclpenme! (Risas). Es que al da converso con ellos de 3 a 4 veces. Me llaman
los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el da con ellos.
Pero as sean japoneses, todos somos seres humanos y tenemos que salir adelante
como podamos.
Qu piensa hacer para seguir creciendo?
Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos han
pedido. Ahora, solo hago 120.
Cmo va a recuperar ms material?
Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a ampliar
nuestro campo, porque pensamos entrar a Arequipa.
Y el control de calidad?
Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y les
decimos qu queremos. Todo el tiempo estamos detrs de ellos, es como una
escuela.
Cmo transportan el material de tantos lugares dispersos?
Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El mayor
problema es que la mayora de nuestros pequeos recolectores no quiere ser formal
y, como nosotros estamos en la formalidad, es muy complicado trabajar con ellos por
el tema de la factura. Incluso, para el llenado de la boleta, cuando pides DNI, la gente
desconfa, no quiere dar su nmero, preguntan para qu?, por qu?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
23
Ha estudiado algn curso de reciclaje?

He recibido charlas de gestin y formo parte de una red microempresarias. S llegu
al segundo ao de docencia, pero si hubiera sido profesora no subira al avin tan
seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si maana tengo que visitar a un
proveedor, yo le caigo. Me dicen que soy fregada, pero es que yo tengo que crecer
ms, quiero hacer una empresa de recuperacin pero grande, que est en todo el
Per. Y creo que s voy a ser grande porque ya he hecho los cimientos de la nada y,
ahora, solo me falta edificar.
Preguntas
1. Qu niveles de la administracin reconoce en esta empresa? Sustente su
respuesta.
2. Qu habilidades de la administracin identifica en este negocio del reciclaje?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
24
Resumen
Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos y operativos.
Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas y
tcnicas.
http://prezi.com/v9bt3g4lvnac/administracion-i-tema-n2/
http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
25
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
TEMARIO
1.3 Tema 4
: La Organizacin
1.4.1.
1.4.2.
: reas funcionales de la organizacin
1.4.3.
: Enfoque sistmico de la organizacin
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: a qu asocian el

trmino organizacin? Y qu conceptos bsicos debera tener su definicin?
Finalmente, con la direccin del profesor, se ir visualizando una definicin de
organizacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
26
1.4. LA ORGANIZACIN
1.4.1. Definicin de organizacin
Al igual que se hizo en el caso de la definicin de Administracin, es necesario dar un
paso atrs y buscar conceptos bsicos que nos resulten indispensables en toda
definicin.
En primer lugar, no cabe duda que hablaremos de personas que conforman la
organizacin.
Por otra parte, estas personas deben compartir un objetivo comn, de otra forma no
habra mayor motivacin para seguir trabajando con las mismas personas.
Finalmente, es indispensable que esas personas, a fin de obtener el objetivo comn,
cumplan acciones coordinadas.
Es posible una organizacin que no incluya personas?
Es posible una organizacin donde las personas no compartan un objetivo?
Es posible una organizacin donde las acciones de sus miembros no se coordinan?
Evidentemente no. Por tal motivo, podemos definir a la organizacin como un
conjunto de personas que realizan acciones coordinadas para conseguir un
objetivo comn.
Cmo lo logran? Evidentemente, esas personas necesitarn recursos, dividirse las
tareas, armar un plan, es decir, lograrn sus objetivos administrando.
1.4.2. reas funcionales de la organizacin

Para funcionar de una forma efectiva, la organizacin debe reunir sus actividades
similares o relacionadas en grandes reas, normalmente regidas por un gerente,
quienes responden por su participacin en el logro o no de los objetivos trazados.
En general, se identifican cinco grandes reas bsicas, que estn presentes en toda
organizacin, con matices propios dependiendo de las actividades que realiza.
Operaciones (servicios) o produccin (bienes)

o
Funcin:
Es aqu donde se procede a transformar insumos y materias primas para
obtener finalmente el producto o servicio terminado que la empresa ofrece
en el mercado.
reas:
o
Planeamiento de la produccin o de operaciones, donde se determina

el proceso que se utilizar, la cantidad por producir, los recursos por
asignar.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
o
o
27
Produccin u operaciones propiamente dichas, donde se ejecuta la

realizacin del producto o servicio.
Control de la produccin o de operaciones, donde se verifica que los
recursos han sido correctamente utilizados.
Recursos humanos
o
Funcin:
Se encarga del proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control del trabajo de los miembros de la organizacin, de manera que usando
recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las
personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente
establecidas.
reas:
o
o
o
o
o
Reclutamiento y seleccin: el reclutamiento es la convocatoria de

candidatos para uno o ms puestos de trabajo; y la seleccin es el
proceso de evaluacin de los candidatos reclutados, con el objeto de
elegir a los ms idneos para los puestos que se pretenden ocupar.
Capacitacin y desarrollo, que pretende hacer optimizar las
capacidades y motivacin del personal.
Evaluacin de desempeo, quien proporciona retroalimentacin a los
empleados. Al evalurseles y conocer ellos los resultados de su
evaluacin, sabrn qu estn haciendo bien y en qu estn fallando
para posteriormente mejorar su desempeo.
Compensaciones (planillas y remuneraciones), que es la determinacin
de la remuneracin del trabajador de acuerdo con diversos criterios.
Bienestar y asistencia social, que se encarga de brindar un ambiente
favorable tanto materialmente como anmicamente al desempeo de
las actividades
Marketing o comercializacin
o
Funcin:
Se encarga de satisfacer las necesidades del cliente a travs de procesos
de intercambio.
CIBERTEC
reas:
o
Investigacin de mercado, quien brinda informacin respecto a las

preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y expectativas de los
consumidores, as como toda informacin relevante respecto de todos
aquellos factores que forman el mercado de un determinado bien o
servicio.
Promocin, comprende a las actividades orientadas a estimular y

apoyar el proceso de intercambio mediante la informacin sobre
ADMINISTRACIN I
28
productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios

que se ofrecen.
o
Ventas, cuya funcin es lograr que los objetivos se concreten en forma

eficiente para contribuir a las metas empresariales, ofreciendo el producto
a los intermediarios o consumidores y logrando que el producto est
disponible para los consumidores en el momento en que lo necesiten.
Logstica
Funcin:
Debe abastecer, oportunamente, de materiales y servicios a todas las
dems unidades en cantidad, calidad y precios adecuados.
reas:
o Compras, es la funcin encargada de adquirir bienes y servicios que
requieren las dems unidades de la organizacin para ser
suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad y precios
adecuados.
o Almacenamiento, esta sub rea se encarga de guardar y conservar en
buen estado los artculos desde que se producen o ingresan a la
empresa, hasta que se necesitan.
o Transporte, que debe movilizar materias primas, insumos, bienes y
productos en tiempo oportuno y al menor costo, para cumplir con los
objetivos de logstica.
Finanzas
Funcin:
Su objetivo es maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de
hacerlo es maximizando el valor de las acciones.
reas:
o
Contabilidad, es el subsistema que se encarga de registrar todas las

transacciones de la empresa, tanto con sus clientes externos como con
sus clientes internos.
Planeamiento financiero y presupuesto, encargado de planificar y proyectar

el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la
empresa.
Tesorera, encargada de administrar la caja, asignar los depsitos de

dinero y cuentas bancarias.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
29
Crditos y cobranzas, subsistema encargado de definir las polticas de

crdito, evaluar el riesgo de cada cliente y velar por la oportuna cobranza
a cada uno de ellos.
1.4.3. Enfoque sistmico de organizaciones4

La empresa, como organizacin, es un sistema. Un sistema es un conjunto de partes
relacionados entre s. Las partes de un sistema entero se llaman subsistemas,
adems cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.
En la medida en que los sistemas pueden ser abiertos e interactuar con elementos
externos, esta teora adquiere una gran complejidad.
En cualquier sistema, se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su
funcionamiento:
Inputs
Outputs
Transformacin
Retroalimentacin
El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las
partes, todo el sistema se afecta. Por ejemplo, si el departamento de compras no
adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de produccin
no podr hacer su trabajo.
Extrado de Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
30
Empresa
Gerencia
rea
Equipo
Trabaja
dor
GRUPO GLORIA PLANEA ENTRAR AL MERCADO CHILENO ANTES DEL 20155
Chile es un pas muy atractivo para las inversiones y siendo vecinos debemos
aprovechar esa situacin para poder integrarnos ms econmicamente, seala el
vicepresidente del grupo Gloria, Vito Rodrguez, sobre el inters que tienen de
ingresar a Chile.
La entrada del grupo al pas estuvo a punto de concretarse algunas semanas cuando
estuvieron entre los interesados en una de las filiales de papeles de CMPC en Chile.
Sin embargo, ello no prosper. Lamentablemente, no llegamos a un feliz trmino.
Estamos a la expectativa para ver si se puede revisar la oportunidad y concluir la
transaccin. Los negocios son as, se presentan ventanas que a veces se concluyen y
otras veces no, asegura el ejecutivo.
Sin embargo, el grupo no ha desistido en su inters de ingresar al pas. Nos falta
entrar a Chile, estamos empeados en esto y nos encantara en algn momento
tomar una participacin ms slida. Est dentro de nuestros planes estar antes de
2015 en Chile, asegur el vicepresidente de Gloria a Diario Financiero, tras participar
en la firma de la Declaracin Conjunta de los Emprendedores del Per y Chile, entre
las Cmaras de Comercio de Lima y de Santiago.
Chile es un pas muy atractivo para las inversiones por su estabilidad econmica y es
un mercado maduro. De momento no se han dado las condiciones desde nuestra
parte para concretar un ingreso a Chile, agrega. En todo caso, Gloria podra ingresar
en unin con algn chileno, asegura Rodrguez. El asociarnos tambin est en
nuestra expectativa.
5
Publicado en gestion.pe el 11.09.2013
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
31
Respecto de cul sera el sector con el cual debutaran en el pas, Rodrguez seala
que sera en el negocio lcteo, de papeles o cementero. En este ltimo, el ejecutivo
cuenta que tienen el 22% de participacin del mercado peruano y hacen algunos
envos hacia Arica. Por lo mismo, si se presentara la oportunidad, nos gustara entrar
al negocio cementero en Chile, aunque todava no tenemos nada concreto, asegura.
Otro de los rubros donde han sonado como potenciales compradores es en el negocio
lcteo. El sector alimentario (en Chile) est bastante desarrollado. Entonces, cuando
un mercado est maduro, es difcil ingresar a menos que uno compre alguna
operacin, analiza Rodrguez, agregando que estamos a la expectativa y esperamos
que se den las condiciones. En caso de que se d algo en venta, lo miraramos,
confiesa. En cuanto al sector de papeles, el vicepresidente de Gloria refuerza que es
un sector que les interesa. Eso est en nuestro radar, pero esperamos el momento
en que se den las condiciones para hacerlo, explica el ejecutivo.
Preguntas
1. Desde su punto de vista, cul rea funcional del Grupo Gloria se ver ms
involucrada en caso de que decida intervenir en el mercado chileno?
2. De acuerdo con la lectura, en qu sistemas podra estar incluido el Grupo Gloria
como subsistema?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
32
Resumen
La organizacin es un sistema. Un sistema es un conjunto de partes relacionados
entre s.
El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las
partes, todo el sistema se afecta.
Las reas funcionales bsicas en una organizacin son las siguientes: Produccin,
Recursos humanos, Marketing, Logstica y Finanzas.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente pgina.
http://ocw.upc.edu/download.php file 15011946/40676-2785.pdf
Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
CIBERTEC
33
ADMINISTRACIN I
34
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
TEMARIO
1.5 Tema 5
: La empresa
1.5.1.
: Definicin de empresa
1.5.2.
: Clasificacin de las empresas
1.5.3.
: El empresario
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: qu es una empresa?
Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto de empresa.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
35
1.5. LA EMPRESA
1.5.1. La empresa
Nuevamente, enfoqumonos en conceptos bsicos que nos permitan alcanzar una
definicin vlida de empresa.
Toda empresa es una organizacin? Toda organizacin es una empresa?

Qu objetivo final persigue toda empresa?
Lo que se nota es que definitivamente la empresa es una organizacin; es decir,

como dijimos anteriormente, es un conjunto de personas que realiza acciones
coordinadas para realizar un objetivo. Pero lo importante es cul es su objetivo. En
general, una empresa tiene dos muy claros: internamente, busca una ganancia;
externamente, debe satisfacer alguna necesidad del pblico.
Por lo tanto, se propone esta definicin de empresa: es toda organizacin que
busca una ganancia al satisfacer la necesidad de otras personas.
Ntese el doble fin de toda empresa: un fin econmico, al buscar ganancias para sus
accionistas y propietarios; y un fin social, donde se satisface una necesidad del
pblico, incrementando as su calidad de vida.
Si una organizacin no satisface una necesidad externa o no persigue una ganancia,
no deja de ser organizacin, pero no es una empresa.
1.5.2. Clasificacin de las empresas

1.5.2.1. Segn el sector de actividad
Empresas del sector primario o extractivo
El elemento bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo,
energa elica, etc.
Empresas del sector secundario o industrial
Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia
prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la
textil, etc.
Empresas del sector terciario o de servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para
realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprenden, tambin, una gran variedad de
empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras,
educacin, restaurantes, etc.
1.5.2.2. Segn el tamao
Microempresa: hasta 10 trabajadores, ventas mximas 150 UIT/ao (S/. 570 mil)
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
36
Pequea: hasta 100 trabajadores, venta mximas 1700 UIT/ao (S/. 6,5 M)
Mediana: hasta 200 trabajadores, ventas superiores a 1700 UIT/ao
Grande: ms de 200 trabajadores
1.5.2.3. Segn la propiedad del capital

Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos privadas.
Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser
Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado
y los particulares.
1.5.2.3. Segn el destino de sus ganancias

Con fines de lucro
Las ganancias se reparten a accionistas y trabajadores.
Sin fines de lucro
Las ganancias, si existen, se reinvierten en la empresa, sin repartirse a personas
individuales.
1.5.3. El empresario
El empresario es quien toma la decisin de invertir sus propios recursos,
asumiendo un riesgo, para alcanzar un objetivo a travs de una empresa (que a su
vez estamos definiendo como una organizacin que busca obtener ganancias
satisfaciendo necesidades).
En los ltimos tiempos, un trmino que se ha puesto muy de moda es el de
emprendedor; a tal punto que en muchos contextos se utilizan los trminos de forma
intercambiables.
Sin embargo, existen diferencias profundas. El emprendedor es alguien que
convierte una idea en algo concreto, generando algn tipo de beneficio, no
necesariamente econmico; tampoco es indispensable satisfacer una necesidad de
algn cliente.
Por lo tanto, comparando ambas definiciones, notamos dos grandes diferencias:
El empresario busca una ganancia econmica
El emprendedor busca satisfacer una necesidad
En tal sentido, podemos decir que todo empresario debe ser emprendedor, pero no
todo emprendedor es empresario.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
37
Asimismo, suele confundirse la figura del empresario con la del administrador.

Utilizando la definicin dada con anterioridad respecto a este ltimo, nuevamente se
evidencian una enorme diferencia:
El empresario inviertes sus propios recursos.
Nuevamente, el empresario debe ser administrador, pero no todo administrador es
empresario.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
38
UN EMPRENDEDOR MACIZO6
Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las preguntas.
Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que sera si, hace 35
aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos en vez de hacerse cargo del negocio de fabricacin de ladrillos de la
familia.
Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin (Junn),
vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que arrendaban y de la
cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued fue un terreno de una
hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con los ahorros de su trabajo en la
hacienda. La migracin de los Torpoco fue difcil: Mis padres intentaron tener una
granja, pero fracas; incluso, un taller automotor, pero este fracas.
En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Con la idea de qu nuevo negocio
iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca buena
materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres trabajadores y
comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a otras ladrilleras que
tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz a prosperar, aunque no
haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo, pues todos los hermanos
Torpoco estaban estudiando una carrera.
El hermano menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco despus,
construy los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El Pacfico,
segua creciendo. La gran oportunidad lleg cuando un hacendado de Huachipa,
empeoso en impedir la expropiacin del gobierno velasquista, les ofreci 15
hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaron cerca de 150 obreros.
Literalmente, trabajaron da y noche. Yo me iba a supervisar el trabajo desde las 2 de
la maana hasta las 6 o 7 de la noche, recuerda Ral Torpoco.
El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de punta
por un valor que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna planta fue inaugurada
por el presidente Fernando Belande. Con esta inversin, se produjo, tambin, el
cambio de razn social a Cermicos Peruanos S.A. y la creacin de una marca lder:
Ladrillos Pirmide.
Realice lo siguiente:
1. Reconozca las caractersticas principales del empresario y el tipo de empresa
de acuerdo con las clasificaciones.
Extrado de El Comercio, Mi negocio Domingo 21 de octubre de 2007
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
39
Resumen
La empresa es una entidad que busca un beneficio econmico o social. Se

denomina empresa a cualquier actividad econmica-comercial que busca una
ganancia al proporcionar los bienes y servicios que otros necesitan.
Los diferentes tipos de empresa se clasifican por su actividad, tamao, capital,

forma jurdica, etc.
Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes

pginas.
http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html
http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-empresarios.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
40
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las
que cuentan las empresas.
TEMARIO
2.1 Tema 6
: Planeamiento
2.1.1.
: Definicin de Planeamiento y de Estrategia
2.1.2.
: Ventajas y desventajas del Planeamiento Estratgico
2.1.3.
: Objetivos del Planeamiento Estratgico
Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 o 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol o vleibol
para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante qu es lo primero que haran?
Para responderla, deben proponer actividades.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
41
2.1. PLANEAMIENTO
El grfico que se adjunta es el plano de las lneas de trenes subterrneos de la ciudad de

Londres. Como se puede notar, hay muchsimas estaciones y mltiples rutas que las
unen. En ciertas zonas es posible ver hasta media docena de lneas que pasan a muy
poca distancia una de otra.
Imaginemos que vivimos en Londres, cerca de una estacin, y tenemos que ir a visitar a
alguien al otro extremo de la ciudad.
Cmo elegimos la manera de llegar?
Por qu elegimos una ruta determinada?
2.1.1. Definicin de Planeamiento y de Estrategia

Para responder ese tipo de preguntas, hay que tener claros algunos puntos. Lo primero es
establecer el objetivo al cual queremos llegar. Una vez definido, es necesario tomar
decisiones sobre la ruta que vamos a seguir y las etapas por las que pasaremos. Y
finalmente, tendremos que verificar que tengamos los recursos para llevar a cabo lo que
hemos pensado. Esta secuencia de pensamientos es, para todos los efectos, un
planeamiento.
A continuacin, se presentan otras definiciones dadas por distintos autores:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
42
El arte de alcanzar un propsito muy grande, sobreponindose a la escasez de

recursos a travs del apalancamiento (Hamel & Prahalad)
El proceso de transformar nuestros sueos en realidad (G.Morrissey)
El arte de construir organizaciones visionarias (Collins & Porras)
El conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a

cabo para crear y mantener ventajas competitivas sostenibles a lo largo del
tiempo (Dess & Lumpkin)
Se propone considerar al Planeamiento como una serie de decisiones tomadas para

llevar a cabo acciones ordenadas, con el fin de cumplir un objetivo, utilizando
personas y recursos.
Como se puede ver por la definicin, todos los das y a todas horas estamos realizando
planeamiento. Pero si trabajamos con el fin de obtener objetivos alcanzables en el largo
plazo, en el marco de una serie de valores que nos guen en nuestro actuar durante ese
largo plazo, pasamos a otro nivel: el nivel estratgico.
Si queremos definir, por lo tanto, estrategia, podemos decir que son actividades de
planeamiento a largo plazo, guiadas por valores definidos y constantes en el
tiempo.
Por ejemplo, pensemos en el caso del FC Barcelona. A lo largo de los ltimos aos, ha
privilegiado realizar un determinado tipo de juego, y obtener ciertos resultados, de una
manera radicalmente distinta a la de otros equipos de su importancia: dando enorme
importancia a sus divisiones de menores. Esto significaba trabajar hoy y apostar a llegar a
metas importantes en 10-15 aos; pero con un objetivo trazado (ser el mejor equipo del
mundo) y valores claros (juego vistoso, empleo masivo de jugadores crecidos en el club)
se pudo alcanzar lo que se haban propuesto.
2.1.2. Ventajas y desventajas del Planeamiento estratgico

Ventajas
Desventajas
Contribuye a actividades ordenadas y

con un propsito.
Est limitada por el desconocimiento

del futuro.
Seala y prepara para cambios futuros.
Costos, tiempo, conocimientos

especficos, etc.
Fomenta el logro.
Proporciona una base de datos para el
control.
Obliga a la visualizacin de un todo.
2.1.3. Objetivos del Planeamiento estratgico
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
43
El Planeamiento estratgico busca, fundamentalmente, responder tres preguntas:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
44
AJE GROUP O ISM: CUL DE LAS DOS CONQUISTAR EL MUNDO

PRIMERO?7
La semana pasada, AJE Group, la empresa de la familia Aaos Jer, anunci su

entrada en Chile a travs de su portafolio de cervezas. La idea de la multinacional
peruana no solo es ampliar su participacin en el extranjero, sino tantear el mercado
para una futura introduccin de sus bebidas no alcohlicas. De concretarse este plan,
no solo compartirn el pas sureo con viejos conocidos como Coca-Cola o Pepsi,
sino tambin con una empresa ms cercana: Industrias San Miguel (ISM).
La empresa del mayor de los hermanos Aaos Jer y de su esposa Tania Alczar
est presente en este mercado desde hace casi 11 aos, concentrando el 60% del
mercado de aguas y el 32% del de gaseosas. Es ms, ISM quiere tener una planta en
este pas, la que sera su quinta fbrica en Latinoamrica. Pero, cul ser el trabajo
en este pas? Competirn directamente o se complementarn? Para responder
estas preguntas, primero hay que entender a ambos grupos.
Aunque hoy en da son dos empresas independientes, Aje Group e ISM mantienen un
punto de inicio en comn: la Embotelladora Asamblea. Fundada en 1987, en
Ayacucho, por Jorge Aaos en asociacin con sus padres y sus suegros, esta
empresa es la cuna del producto estrella de la familia Kola Real.
Para Guillermo Quiroga, profesor del rea de estrategia de la UPC, el xito que tuvo
esta bebida se debe a que la familia cre un modelo distinto en el mercado de
bebidas al ofrecer productos de calidad a un precio accesible. Ambas empresas, 25
aos despus, siguen apostando por esta estrategia en todos los mercados donde
ingresan.
Y no solo eso. Alberto Haito, director de Arellano Marketing, agrega que los Aaos
tienen un amplio conocimiento de su negocio y una buena respuesta logstica. Los
Aaos estudian in situ la dinmica del sector y las preferencias del consumidor de
los mercados por ingresar. Esto les ha permitido lanzar bebidas tropicalizadas y
utilizar nuevas marcas en algunos mercados.
Pero el cmo manejan los negocios y el ritmo de expansin son puntos que los
diferencian. Desde el 2006, en Aje Group, la internacionalizacin es responsabilidad
de un grupo de ejecutivos. En el caso de ISM, son los hijos de Jorge y Tania quienes
analizan los mercados por ingresar. Jos Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de
Proyectos de Per Top, indica que en la seleccin de mercados ambas empresas
tienen visiones distintas. La apuesta de Aje Group ha sido ms global que la de ISM,
que se ha enfocado ms en la regin.
Por qu una empresa creci ms rpido que la otra? Miguel Ferr, miembro del
Consejo de Direccin del PAD, explica que aunque los seis hermanos tenan amplia
experiencia en el negocio, Aje Group estaba comandada por un grupo con la
posibilidad de repartirse las tareas, mientras que ISM estaba guiada por una pareja,
cuya prioridad fueron sus cuatro hijos pequeos.
Pese a la separacin, la idea nunca fue competir entre ellos. Con el inicio de la
expansin de Kola Real en el Per en 1991, el grupo familiar se divide en dos
7
Extrado de: El Comercio, Portafolio Economa & Negocios, 26.08.2013
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
45
empresas (Grupo Aje y Embotelladora San Miguel) y acuerdan repartirse los

mercados y compartir la propiedad de las tres marcas de la familia: Kola Real, Sabor
de Oro y Cielo. Hasta hoy mantienen la distribucin de este portafolio en comn en
ciudades distintas: ISM atiende el centro del pas desde Chimbote hasta Nazca (sin
contar Lima) y el sur desde Arequipa hasta Arica. Aje Group cubre el resto.
Para Francisco Durand, profesor de sociologa de la PUCP, este pacto es una
caracterstica muy particular de la familia Aaos. Aunque hay otros grupos familiares
divididos en el Per, ninguno ha decidido no competir entre s. Y este pacto lo tienen
tambin en otros pases, como en Brasil, donde coordinaron que Aje Group ira al sur
(Ro de Janeiro), mientras que ISM al norte (Salvador de Baha). Pese a que Durand
no descarta que en un futuro este pacto pueda romperse, Ferr considera que
estratgicamente no sera viable que ambas empresas compitan directamente. La
misma Mirtha Jer de Aaos lo dijo en su momento: el planeta es muy grande. Est
claro que su intencin no es competir entre ellos, remarca.
Aunque trascendi que hasta el momento no hay una coordinacin sobre cmo sera
el trabajo en Chile, nada hace pensar que las cosas en el pas de la estrella solitaria
seran distintas. Pueden tener negocios distintos, pero ante todo siguen siendo
familia. Muchas veces entre ellos se han dado la mano, como cuando ISM distribuy
productos de AJE en Arequipa, mencion una fuente relacionada con ambas
empresas.
Ambas empresas se han planteado metas especficas. Aje Group tiene el objetivo de
convertirse en una de las 20 multinacionales ms grandes del mundo para el 2020,
mientras que ISM desea alcanzar una facturacin de U$600 millones en el 2015 y
estar presente en los cinco continentes para el 2021. Cmo lo harn? Lumbreras
considera que Aje Group seguir apostando por el mercado asitico. La compaa
espera tener una segunda planta en Tailandia para el 2014 y elevar su facturacin de
US$343 millones a US$448 millones.
Haito no duda, en esta lnea, que China sea posiblemente el prximo mercado para la
familia, ya que cumple con las caractersticas que suelen buscar. Mientras tanto, en la
regin, el foco no solo estar en Brasil sino tambin en Chile. Toms Leal, analista de
Euromonitor, considera que en este ltimo mercado la oportunidad de Aje vendra por
las colonias peruanas, como sucede con Inca Kola.
En el caso de ISM, la estrategia tiene dos ingredientes: innovacin y crecimiento
geogrfico. En los dos ltimos aos, la compaa de los Aaos Alczar ha
comenzado a complementar el portafolio con ingresos en nuevas categoras como
rehidratantes, energizantes y t bebible. Por el lado de la expansin, en un primer
momento se enfocarn en la regin. En la mira estn Paraguay, Uruguay, Ecuador y
Colombia. Para el 2015, esperan ingresar en frica y Asia. No descartan ir a la India y
Tailandia.
Para lograr estos objetivos, ambas empresas tienen que superar algunas vallas. Una
es la de la profesionalizacin. Ambas empresas actualmente estn en este proceso,
contratando ejecutivos peruanos y extranjeros. Para Mario Tello, profesor de
Economa de la PUCP, esta necesidad de profesionalizarse es ms urgente en Aje
Group, ya que no hay una siguiente generacin de la familia que siga a los cinco
hermanos. Hace algunos aos, los Aaos Jer decidieron ser los nicos que estaran
en la empresa para evitar problemas de sucesin en un futuro.
ISM tambin tiene un protocolo familiar; sin embargo, este incluye la lnea de sucesin
de la segunda generacin y las venideras. Pese a esto, Csar Fuentes, profesor del
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
46
MBA de ESAN, cree que esta compaa le va a seguir los pasos a Aje Group. A su
modo de ver, esta ltima empresa llegar a tener en el futuro un socio externo y,
posteriormente, ser una empresa abierta. Es un paso lgico si es que quieren
cumplir su meta de crecimiento para el 2020, enfatiza.
Los retos tambin vienen por el lado de su posicionamiento en el mercado. Liliana
Alvarado, del rea Acadmica de Mrketing de la UPC, comenta que la estrategia de
precio justo no fue del todo buena para Aje Group, ya que sus productos se
categorizaron como de baja calidad. Y esto le rest competitividad frente a otras
marcas. Fernando Chiappe, director de Mtrica Consultora, comenta que la empresa
ahora debe apelar a motivaciones emocionales para consolidar los logros obtenidos.
El especialista no cree que la compaa deba cambiar su estrategia inicial, pues
todava hay una demanda insatisfecha en los mercados en los que est.
En el caso de ISM, tanto Alvarado como Lumbreras coinciden en que el reto est en
hacerse ms conocida. Pocos saben de la empresa y muchos todava la ponen bajo
la sombra de Aje Group. La firma de los Aaos Alczar est trabajando para marcar
esa diferencia.
Lejos de estos retos, para ninguno de los entrevistados cabe la duda de que ambas
firmas lograrn concretar estas metas. Pero quin lo har primero? Algunos creen
que el primero ser Aje Group, por su fortaleza en el mercado internacional y su visin
global de los negocios. Mientras tanto, otros especialistas inclinan la balanza para
ISM, ya que tiene mucho por desarrollar en el mercado brasileo, el cual puede
ayudarla a lograr su meta para el 2015. Otros agregan que su meta es ms realista
que la de Aje Group y de ah la facilidad por alcanzar el objetivo.
Sea cual fuere el final de esta historia, lo cierto es que, en los primeros 25 aos, los
Aaos sorprendieron al mundo con sus logros y dejaron su huella en el mercado de
bebidas. Solo nos queda preguntarnos qu suceder con la familia ayacuchana en los
prximos 25 aos.
Preguntas
1. Identifique, en la lectura, para ambas empresas, decisiones, acciones
ordenadas, objetivos, personas y recursos ms importantes.
2. Para las dos empresas, conteste a las preguntas: Dnde estn? A dnde
quieren llegar? Cmo quieren llegar?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
47
Resumen
El planeamiento se puede definir como una serie de decisiones tomadas para
llevar a cabo acciones ordenadas, con el fin de cumplir un objetivo, utilizando
personas y recursos.
La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que este
ltimo tiene un horizonte de largo plazo y depende de una serie de valores que
se deben mantener en el tiempo.
El planeamiento tiene como objetivo permitirnos responder tres preguntas
clave: dnde estamos? a dnde queremos llegar? cmo queremos llegar?
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1
-4-2.htm
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
48
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO

TEMARIO
2.2 Tema 7
: Anlisis de propsitos y objetivos
2.2.1.
: Misin y Visin
2.2.2.
: Valores y Polticas
2.2.3.
: Ventaja Competitiva
2.2.4.
: Objetivos estratgicos y estrategias genricas
En el aula, se preguntar a los alumnos, en forma individual, cul podran decir

que es su razn de ser? y cul es su mayor sueo que desean conseguir?
Los alumnos que trabajan pueden intentar responder las mismas preguntas, pero
aplicadas a su empresa.
Posteriormente, los alumnos investigarn sobre la visin y misin de Cibertec. Si
no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro de clase.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
49
2.2. ANLISIS DE PROPSITOS Y OBJETIVOS

Solo sabamos que tenamos una estrategia definida y que queramos productos de
valor agregado. Tenamos productos que eran commodities y los cambios en sus
precios nos afectaban, as que queramos ser eficientes en lo bsico y desarrollar
nuevos productos. De all, viene todo el proceso de nuevas categoras.
En 20 aos, Alicorp se convirti en una empresa de productos oleaginosos que
facturaba US$ 80 millones en una multinacional de alimentos con ventas de US$1.600
millones y, para el 2021, buscan dar el salto a los US$5000 millones8.
A opinin suya qu debi hacer una empresa como Alicorp para alcanzar el
xito? Cree Ud. que el futuro de una empresa como Alicorp se construye o no?
Qu es una estrategia de negocios?
Todo planeamiento estratgico debe partir de una definicin acerca de los grandes
objetivos de la organizacin: la misin y la visin.
2.2.1. Misin y Visin

La misin es la razn de ser de la organizacin, es decir la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa realiza hoy y se propone seguir realizando en el
largo plazo. Es la funcin nica e irrepetible que se desempea en el mundo. En ella,
se describen la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizacin, en otros
trminos, es la respuesta a la pregunta para qu existimos?
Algunos ejemplos:
Extrado de http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=6304 entrevista Leslie

Pierce ex gerente general de Alicorp.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
50
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la

misin son los siguientes:
Clientes: Quines son los clientes de la institucin?
Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes
de la institucin y en qu forma deben ser entregados?
Mercados: Dnde compite la empresa?
Preocupacin por imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Por otra parte, la visin es la forma cmo le gustara a la alta direccin ver a su
organizacin en el futuro, algo que an no existe ahora y se quiere lograr. Es el gran
sueo de las organizaciones. Seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro.
Algunos ejemplos:
Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar los siguientes

elementos:
Tener dimensin de tiempo

Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
Ser positiva y alentadora
Ser realista en lo posible
Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
51
2.2.2. Valores y polticas
Los valores no son, como el significado comn indicara, guas para un

comportamiento tico o moral; son principios por los cuales la organizacin se
rige a lo largo de sus actividades para lograr sus objetivos.
Bajo esta distincin, por ejemplo, imaginemos qu valores puede tener una
organizacin criminal. Si permanecemos en el significado estndar de valores,
pensaramos que ninguno; pero en la realidad, s existen principios que los guan. Por
ejemplo, nunca atacar dos veces el mismo banco.
Algunos ejemplos:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
52
Las polticas, por su parte, son enunciados o interpretaciones generales que

orientan a los miembros de la organizacin en su toma de decisiones. Su
propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites, y que se pueda
predecir el comportamiento de la organizacin en situaciones determinadas.
Tipos de Polticas
Polticas Generales
Enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento
durante la toma de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad
para guiar las decisiones.
Ejemplo:
Capacitar constantemente al personal para que logre su desarrollo
profesional, El otorgamiento de los crditos se har en funcin del
comportamiento del cliente.
Polticas especficas
Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no permiten la excepcin o
la eleccin personal.
Ejemplo:
No fumar, Guardar silencio, No est permitido circular dentro de la
empresa sin la debida identificacin, de trabajador de la misma o de
visitante
2.2.3. Ventaja competitiva

La nica manera de tener xito como empresa es tener algo nico e irrepetible que
los dems no tengan, que permita que los clientes solo puedan dirigirse a nosotros
para satisfacer sus necesidades. Ese algo adicional se llama ventaja competitiva.
La ventaja competitiva de una empresa radica en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone, y que nos permite
resultados mejores a los dems. Por lo tanto, mientras ms ventajas competitivas se
tengan y mejor se logre sostenerlas en el tiempo, ms posibilidades de xito se
tienen. El planeamiento estratgico debe encargarse de planificar cmo lograr este
objetivo.
2.2.4. Objetivos estratgicos y estrategias genricas

Si se tiene clara la misin y visin de la empresa, se cuenta con valores y polticas
definidas y se ha identificado las ventajas competitivas con las que se cuenta, lo
siguiente es iniciar a aterrizar las ideas acerca de hacia dnde dirigirnos.
El primer paso ser reducir la visin a conceptos ms puntuales y concretos, de
menor aliento: los objetivos estratgicos.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
53
Algunos ejemplos:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
54
Una forma fcil de identificar si se han planteado bien los objetivos es aplicando un
modelo llamado SMART, por las iniciales (en ingls) de las caractersticas con las que
deberan cumplir:
o
o
o
o
o
S = Especfico
M = Medible
A = Alcanzable
R = Realstico
T = Tiempo (es decir, si tiene indicado el plazo de cumplimiento)
Como punto de partida de sus actividades, la empresa deber decidir, de forma

general, por dnde buscar explotar sus ventajas competitivas. Esto se realiza,
bsicamente, de acuerdo con tres grandes modelos, identificados por Michael Porter,
llamados Estrategias genricas.
A continuacin, se explican los rasgos ms importantes de cada una de ellas,
utilizando como ejemplo el mercado mundial de gaseosas:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
55
QUIOSCOS DE PERIDICOS YA OFRECEN SERVICIOS BANCARIOS9
Se pueden realizar operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito,

pago de prstamos.
Scotiabank se convirti en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en los
tradicionales quioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la va
pblica.
Los tres primeros quioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se
encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial.
Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del banco,
recientemente, se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las avenidas
Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total de 16 que la
empresa A3 Creativa instalar en la provincia constitucional, bajo un nuevo esquema
innovador.
Estos quioscos inteligentes cuentan con POS y, en ellos, se pueden realizar
operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito, pago de prstamos,
pago de servicios pblicos (luz, agua, telfono, colegios, universidades, clnicas,
financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga de celulares, con el
consiguiente ahorro de tiempo y dinero.
En una primera etapa, el Grupo Publicitario A3 Creativa instalar 60 de estos
quioscos inteligentes hasta fin de ao y, en los prximos aos, incrementar a 300
quioscos en Lima y 200 en provincia. De esta manera, desarrollar un nuevo canal
de bancarizacin.
Los quioscos inteligentes tambin operan en ciudades como Tokio, New York, Ro de
Janeiro o Buenos Aires, y representan una solucin que permitir formalizar,
modernizar, ofrecer ms y mejores servicios a la comunidad, as como promover el
desarrollo econmico de miles de familias peruanas.
Preguntas
1. Construya la Visin para la empresa A3 creativa.
2. Construya la Misin para la empresa A3 creativa.
Extrado de Diario Gestin
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
56
Resumen
La misin es la razn de ser de la empresa hoy; la visin, el sueo de lo que
quiere llegar a ser en el futuro.
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento.
Las polticas son guas del pensamiento en la toma de decisiones.
Las caractersticas de los objetivos son las siguientes:
Debe ser medible.

Debe tener un tiempo establecido.
Debe tener un responsable.
Las estrategias genricas (liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque) son

modelos bsicos que rigen cmo una empresa se quiere posicionar ante los
clientes.
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
http://www.businessinbajio.com/revista/coaching-que-son-los-objetivossmart/
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
57
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO

TEMARIO
2.3 Tema 8
2.3.1.
: Anlisis del macroambiente

: Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE
Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron, debido a

que no se adaptaron a su entorno.
El profesor explica que el anlisis externo se divide en macroambiente y
microambiente.
Se analizan las noticias que pertenecen al macroambiente utilizando los
peridicos.
Se escoge una empresa cualquiera y se analizan completamente todos los puntos
vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa elegida. Puede
trabajarse en grupo.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
58
2.3. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE
ESQUEMA RESUMEN DEL ANLISIS

SITUACIONAL
Si se desea elaborar un anlisis acerca de la situacin actual de una organizacin, las

dimensiones por evaluar son las siguientes:
ANLISIS
EXTERNO.
Anlisis del
ambiente o anlisis
del entorno:
Macro ambiente.
Micro ambiente.
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Anlisis de la
Organizacin
Fuerzas
Debilidades
Como puede apreciarse en el esquema anterior, el anlisis situacional tiene dos

partes: el anlisis externo y el anlisis interno. El primero, a su vez, tambin tiene dos
partes: el macroambiente y el microambiente.
Del anlisis externo, se identifican las oportunidades y amenazas (riesgos) del
entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresa tiene que adaptarse para
sobrevivir y ser competitiva. Del anlisis interno, se identifican las fuerzas y
debilidades de la organizacin.
2.3.1. Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE

El anlisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos los elementos
externos que tienen que ver o que influyen, de una forma u otra, en el desempeo de
la empresa. Su importancia radica en que permite identificar con antelacin los
cambios que pueden presentarse en estos factores y afectarn de manera relevante
el desempeo de nuestra empresa. Detectarlos con anticipacin permitir a la
empresa prepararse mejor para enfrentarlos, en caso de que su efecto sea negativo,
o aprovecharlos mejor, en caso de que su efecto sea positivo en nuestra empresa.
El anlisis de los factores de macroambiente, es decir, de la sociedad que rodea el
mercado en el que se desempea la empresa, se realiza mediante el modelo SEPTE
(o PEST o PESTEL); as llamado por las iniciales del entorno a estudiar, y los factores
que en l se encuentran:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
59
Entorno social-cultural
Ejemplos:
Demografa
Nivel de educacin
Discriminacin, racismo
Seguridad ciudadana
Estilos de vida
Hbitos de compra
Distribucin de ingresos en la poblacin
Penetracin de servicios bsicos
Entorno econmico
Ejemplos:
Tasa de crecimiento de la economa

Tasas de inters
Tipo de cambio
Inflacin
Inversin extranjera
Nivel de desempleo
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
60
Entorno poltico-legal
Ejemplos:
Incertidumbre poltica
Cambios en normas legales
Tendencia poltica de los grupos gobernantes
Poltica fiscal (gasto del gobierno)
Poltica tributaria (cobro de impuestos)
Entorno tecnolgico
Ejemplos:
Nuevos descubrimientos y desarrollos

Rapidez de transferencia tecnolgica
Oferta de capacitacin y mano de obra calificada en tecnologa
Inversin en investigacin
Entorno ecolgico-ambiental
Ejemplos:
Proteccin al medio ambiente

Cambio climtico
Proteccin de los recursos naturales
Contaminacin
Actitud de la poblacin sobre la temtica ambiental
El objetivo del anlisis SEPTE consiste en analizar los entornos y detectar en ellos
posibles oportunidades o amenazas para el desarrollo de las actividades de la
empresa.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
61
FACEBOOK CUMPLI 10 AOS: LLEGAR A CUMPLIR 10 AOS MS? 10
La inminente muerte de Facebook ha sido extensamente reportada, al punto de que,

en las ltimas semanas, hasta tuvo fecha de defuncin. Sin embargo, si bien el fin de
la red social ms grande del mundo es un titular atractivo, los fundamentos detrs de
su prxima desaparicin se reducen a un sondeo realizado a jvenes inglesas y a un
paper escrito por dos jvenes de la universidad de Princeton, en Estados Unidos.
Tal como lo resea en su blog el economista Eduardo Morn, el paper se basa en un
modelo de difusin de enfermedades infecciosas y predice que el virus Facebook ser
curado alrededor del 2017. Los autores tratan a la red social como un mal contagioso
y aseguran que la proximidad a personas que usan Facebook te contagia,
convirtindote en un nuevo usuario. De igual manera, estar expuesto de manera
permanente a Facebook te vuelve inmune a este, por lo que puedes curarte y
abandonar la red social.
Este modelo tiene su principal flaqueza en el intento de extrapolar las caractersticas
de una enfermedad infecciosa a una red social. El paper, adems, se basa en
informacin pblica sobre las bsquedas de Google de la red social y, si bien el
indicador es vlido, no puede servir para concluir que la red social est prxima a
morir. Eso sera como asegurar que Brad Pitt est condenado al fracaso solo porque
sus bsquedas se han reducido.
La historia del fin de Facebook no es nueva ni se limita al reciente y noticioso paper.
En noviembre, Daniel Miller, profesor e investigador de la University College London,
escribi en un blog en donde contaba que estaba realizando un trabajo de campo
para un futuro estudio, y que para ello conversaba con jvenes de las afueras de
Londres sobre qu redes sociales usaban y por qu.
En su post, Miller seal que la mayora de jvenes ya no utilizaba Facebook para
comunicarse con sus pares, sino solo como una herramienta de comunicacin con su
familia, y aadi que Facebook estara muerto para los jvenes.
La frase fue replicada a modo de noticia por todo el mundo, como si lo descubierto
por Miller en una aldea al norte de Londres fuera cierto para la poblacin global.
Frente a esta conclusin vaca, cuatro meses antes, en agosto, el prestigioso Pew
Reseach Center haba realizado un estudio que demostraba que Facebook segua
siendo la red social ms usada por los adolescentes americanos.
Tambin es cierto, sin embargo, que los jvenes optan cada vez ms por utilizar otras
redes sociales de preferencia mviles para evitar exponer su comunicacin entre
amigos a los ojos de sus parientes. Otro estudio del Pew Research Center, realizado
en noviembre, list las cinco redes sociales que los adolescentes prefieren por encima
de Facebook.
No obstante, la red social no se ha dado por vencida en su lucha contra las nuevas
aplicaciones sociales. La nueva estrategia mvil de Facebook se enfocar en separar
las distintas funciones de Facebook en distintas aplicaciones. De la misma manera en
que separ su funcin Messenger en una aplicacin propia, har lo mismo con sus
funciones Groups y Games, entre otras.
10
Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
62
Un dato concreto es que los usuarios de Facebook menores de 18 aos estn

disminuyendo drsticamente, debido a la adopcin masiva de la red social por parte
de los adultos. Pero ello no implica que Facebook se est muriendo.
Basta leer con atencin la razn por la que los adolescentes prefieren usar medios
como Snapchat e Instagram para comunicarse entre ellos, en lugar de Facebook:
porque Facebook viene experimentando un surgimiento de su nmero de usuarios
adultos. De hecho, el 57% de los adultos de Estados Unidos usan la red social, segn
el ltimo estudio de Pew Research Center.
Facebook estara perdiendo jvenes y ganando adultos. Y si la red social quiere
generar mayores ingresos por publicidad, un pblico mayor sera significativamente
ms beneficioso. Que tenga fecha de muerte puede ser cierto, pero no ha aparecido
an un verdadero estudio que la confirme.
Preguntas
1. Identifique los principales factores del macroambiente que pueden afectar
positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno que, de acuerdo con la lectura, tiene ms
influencia en la situacin actual de Facebook?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
63
Resumen
El anlisis situacional tiene dos partes:
El anlisis externo, que se realiza para identificar el entorno en el que

competir la empresa.
El anlisis interno, que permite conocer las caractersticas de la
organizacin que son relevantes para enfrentar ese entorno.
El anlisis externo tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente.

Este ltimo, tambin, es conocido como anlisis estructural de las fuerzas de
la competencia.
El anlisis externo permite identificar oportunidades, y riesgos o amenazas del
entorno en el que competir la empresa.
El anlisis externo es til para conocer el ambiente al cual la empresa debe

adaptarse no solo para sobrevivir a los cambios del entorno, sino para ser
competitiva.
El anlisis del macroambiente tiene en consideracin los siguientes factores:

- Sociales y culturales
- Poltico y legales
- Econmicos
- Demogrficos
- Tecnolgicos
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/el-modelo-pest-comoherramienta-de-planificacion
Planeamiento Estratgico Para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
64
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO

TEMARIO
2.4 Tema 9
2.4.1.
: Anlisis del microambiente

: Anlisis del microambiente Fuerzas competitivas de Porter
Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron, debido a

que no se adaptaron a su entorno.
Se analizan las noticias que pertenecen al microambiente utilizando los
peridicos.
Se escoge una empresa cualquiera y se analizan completamente todos los puntos
vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa elegida. Puede
trabajarse en grupo.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
65
2.4. ANLISIS DEL MICROAMBIENTE

2.4.1. Anlisis del microambiente Fuerzas competitivas de Porter
El anlisis del microambiente sirve para conocer cmo funciona una industria con el
objetivo de determinar el nivel de competitividad, es decir, determinar la estructura y el
atractivo de la industria donde la organizacin compite (Michael Porter 1985)11.
Porter plantea que la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente (entorno). En otras palabras, la
empresa mejor preparada para enfrentar ese entorno es la que estar en mejores
posibilidades de ganar ms dinero.
Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas las empresas del
sector o industria en que compiten, la clave se encuentra en las distintas habilidades
de las empresas para enfrentarse a ellas.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada
puede estar compuesta por cinco fuerzas:
11
Extrado de Planeamiento Estratgico para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra

CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
66
Competencia actual
Son con quienes compartimos el mercado, y competimos da a da.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no compiten con
nosotros, es decir, no estn en nuestra industria pero que podran hacerlo e ingresar
en el futuro.
Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso, debido a que pueden afectar la
rentabilidad, al quitarnos clientes que tenamos ganados.
Proveedores
Son los encargados de abastecernos, y tambin a nuestros competidores, de todos
aquellos elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.
Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un negocio; por ejemplo,
cuando cambian el precio o la calidad de sus productos. Por ello, es importante
determinar la importancia de los productos o servicios de los proveedores y si son
indispensables o difciles de sustituir.
Amenaza de productos sustitutos

Un producto o servicio sustituto es aquel que, siendo diferente al nuestro, satisface las
mismas necesidades de los mismos consumidores. El ejemplo clsico es el de la
mantequilla y la margarina: ambos productos son diferentes; sin embargo, satisfacen
las mismas necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro.
En consecuencia, los productos o servicios sustitutos tambin pueden afectar
nuestras ganancias. Cuando los clientes de una empresa pueden encontrar con
facilidad productos o servicios de similares caractersticas funcionales, entonces la
amenaza de productos sustitutos es fuerte.
Compradores
Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios. Debemos analizar si
son ellos quienes imponen sus condiciones en el momento de negociar; de ser as,
pueden afectar los precios que tenemos en el mercado, llevndolos a la baja y
afectando as nuestra rentabilidad.
Al igual que para el anlisis del macroambiente, el estudio de las 5 Fuerzas

Competitivas de Porter consiste en analizar los distintos actores del mercado que
pueden afectar a la empresa, y detectar en ellos oportunidades o amenazas.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
67
FACEBOOK CUMPLI 10 AOS: LLEGAR A CUMPLIR 10 AOS MS? 12
Revise nuevamente el caso presentado en las pginas 61 y 62.
Preguntas
1. Identifique los principales factores del microambiente que pueden afectar
positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno competitivo que, de acuerdo con la lectura,
tiene ms influencia en la situacin actual de Facebook?
12
Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
68
Resumen
El anlisis del microambiente tiene en consideracin el efecto de cinco fuerzas
competitivas del entorno inmediato de la empresa sobre sus resultados:
o Competencia actual
o Competidores potenciales
o Productos sustitutos
o Proveedores
o Compradores
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.UuM7
KxDv7IU
http://www.eoi.es/wiki/index.php/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fu
erzas_en_Competitividad

Planeamiento Estratgico Para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
69
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO

TEMARIO
2.5 Tema 10
: Proceso de planeamiento estratgico - Anlisis interno y FODA
2.5.1.
: Anlisis interno
2.5.2.
: Anlisis FODA
Los alumnos asumen que son dueos de una empresa de calzado y responden
las siguientes preguntas:
Qu factores de nuestro entorno ms cercano nos podran afectar

negativamente y son una amenaza para nuestra empresa?
Con qu elementos o recursos internos podemos contar para poder

defendernos o atacar?
Cul es el entorno ms lejano de esta misma empresa?
Cmo puedo aprovechar con mis recursos internos, las oportunidades

que me ofrece o se me presentan o cmo podr defenderme de las
amenazas solo con los recursos internos con los que cuento?
A continuacin, se crear un debate, donde los alumnos podrn reconocer las
fortalezas y debilidades de su empresa ficticia de calzado.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
70
2.5 ANLISIS INTERNO Y FODA

En 20 aos, pasaron de facturar U$80 mlls. a ms de US$1.000 mlls. Hoy, buscan
dar el salto a los US$5.000 mlls. Cmo afrontan la complejidad de ser una empresa
de ese tamao?
Con una estrategia bien definida y un grupo de personas supermotivadas, Alicorp no es
solo Paolo Sacchi, sino un equipo de personas bien conectadas con los objetivos de la
compaa, que sabe claramente cul es su rol, cundo y en qu tomar decisiones.
Nosotros invertimos mucho en capacitar y motivar a nuestra gente, porque ellos son
pilares importantes para desarrollar el negocio. Eso nos da mucha capacidad para
manejarnos sin problemas.
Y cuentan con la suficiente capacidad financiera para salir de compras?
No veo el tema financiero como una limitante para seguir creciendo. La compaa cerr el
2011 con unos ratios de endeudamientos muy bajos. Y a pesar de que realizamos varias
adquisiciones en el 2012, nuestra rentabilidad y flujo de caja nos da bastante margen para
seguir comprando13.
A opinin suya qu tan importante son las personas y sus habilidades para el xito
de una empresa? Por qu? Qu habilidades considera importantes dentro de
Alicorp? Son importantes los recursos dentro de una empresa? Qu recursos
considera importantes dentro de Alicorp?
2.5.1 Anlisis interno

Se ha visto, anteriormente, que el anlisis situacional tiene dos partes: el anlisis
externo y el anlisis interno. Se ha estudiado lo concerniente al primero de los tipos, lo
cual nos permite conocer el ambiente en el que la organizacin desarrollar sus
actividades, as como las oportunidades y riesgos de ese entorno.
Es muy importante conocer la situacin interna de la empresa ya que, sobre la base
de la misma, se proceder a establecer qu es capaz de hacer.
Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos opciones:
Ajuste (Espera que las cosas sucedan)
Actitud ms pasiva y defensiva que implica responder a los cambios del entorno.
Seleccin (Hacen que las cosas sucedan)
Actitud ms proactiva que implica seleccionar el entorno que favorece a la
organizacin y propiciar que este cambie precisamente en esa direccin. De esta
manera, lo que se pretende es aprovechar mejor los puntos fuertes de la organizacin
y que el efecto de los puntos dbiles sea el menor posible.
Las organizaciones disponen de dos fuentes para ajustarse y cambiar el entorno.
Recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, etc.
Habilidades: humanas y de la organizacin.
13
Extrado de entrevista a Paolo Sacchi, Gerente general de Alicorp www.gatoencerrado.net
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
71
La adecuada combinacin de recursos y habilidades es lo que permite a una

organizacin estar en capacidad de modificar el entorno, adaptarse a l y ser
competitiva. El anlisis de recursos y habilidades permitir identificar fuerzas y
debilidades de la organizacin.
Recursos
Productos
Distribucin
Operaciones
Condicin de los productos desde el punto de vista de los clientes en

cada segmento del mercado
Marcas registradas
Cobertura y calidad del canal
Fuerza de las relaciones del canal con los intermediarios
Costo de fabricacin
Acceso de la materia prima
Tecnologa para el uso de instalaciones y equipo
Finanzas
Flujo de caja
Capacidad de prstamos (relacin activo a capital)
Capacidad para incrementar el capital
Infraestructura
Edificios, terrenos
Tecnologa y equipos
Habilidades
Directivas
Cualidades de la alta direccin

Coordinacin entre las reas
Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin
Liderazgo
De organizacin
Cambios a la organizacin de acuerdo con las circunstancias
Consistencia entre lo que se hace y la estrategia
Alineamiento de todo el personal con la estrategia
De crecimiento
Preparacin para incrementar volumen de la empresa
Capacidad de aumentar de tamao sin perder control
Si comparamos este esquema con las cinco reas funcionales de una empresa,
notaremos que, a grandes rasgos, Operaciones, Logstica y Finanzas se relacionan
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
72
con los aspectos de recursos, mientras que Marketing y Recursos Humanos van por
el lado de las habilidades. Sin embargo, no hay que olvidar que, ms all del
esquema de anlisis, toda rea est interrelacionada con las dems, y en su propia
actividad termina involucrando ambos aspectos, recursos y habilidades, de forma
continua.
El anlisis interno se encarga de verificar si dentro de la disposicin de recursos y
habilidades de la empresa se pueden identificar puntos fuertes y puntos dbiles. Estos
aspectos a reconocer se llaman, respectivamente, fortalezas y debilidades.
2.5.2. Anlisis FODA

Una vez concluido el anlisis externo e interno, se debe llegar a algunas conclusiones
sobre la situacin actual de la empresa frente a su entorno, a fin de poder ir
diseando algunas lneas de accin especficas o estrategias, que permitan
aprovechar las posibilidades positivas (oportunidades externas o fortalezas internas) y
minimizar el impacto de las negativas (amenazas externas o debilidades internas).
Para generar estas opciones estratgicas, una herramienta muy til y simple de usar
es la Matriz FODA, as llamada porque en ella se transcriben por un lado Fortalezas y
Debilidades, y por el otro Oportunidades y Amenazas.
El siguiente paso consiste en identificar las opciones o alternativas estratgicas que la

empresa podra adoptar en cada una de las cuatro situaciones que se generan en la
matriz, donde se intersectan los distintos factores:
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
73
A. Fortalezas-Oportunidades (FO): cmo aprovechar una o varias de las

oportunidades mencionadas, utilizando las fortalezas de las que dispone la empresa?
B. Fortalezas-Amenazas (FA): cmo minimizar las amenazas, utilizando las
fortalezas?
C. Debilidades-Oportunidades (DO): cmo aprovechar las oportunidades, para
minimizar al mismo tiempo las debilidades?
D. Debilidades-Amenazas (DA): cmo reducir el impacto de las amenazas, al mismo
tiempo que se minimizan las debilidades?
Para identificar estas opciones, veamos los siguientes ejemplos:

o
Cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos

necesarios para distribuir sus propios productos (F) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(A), entonces asumir en primera persona la distribucin puede ser una
estrategia FA atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (D) y su

industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (A), entonces utilizar la planta para fabricar productos distintos puede
ser una estrategia DA efectiva.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
74
CABLES CHISPITA S.A.

Pedro Fortuna es el nuevo gerente de la empresa Cables Chispita S.A., empresa con
ms de 50 aos en el sector de produccin de cables para la industria elctrica. l ha
comenzado a encontrarse con una serie de problemas. Primero, el gran avance de la
tecnologa ha hecho que los cables de electricidad ahora puedan producirse de una
manera mucho ms rpida que antes. Por ejemplo, para una produccin de 10
toneladas de cable elctrico, Cables Chispita S.A. se demora 2 semanas; sin
embargo, hoy, la misma produccin puede ser hecha en solo 3 das, lo cual
representa un serio problema para la empresa (los precios de los productos de Cables
Chispita S.A. son muchos ms altos que la competencia). La administracin anterior
tuvo un desempeo muy ineficiente ya que, durante su gestin, se gast dinero en la
adquisicin de maquinaria que hara ms rpido el proceso de produccin; sin
embargo, esto no result, ya que la maquinaria, luego de un ao de trabajo, se
malogr. Adems, la empresa que provea de este tipo de maquinaria haba cerrado
sus operaciones, lo que gener que sea imposible adquirir las partes necesarias para
la reparacin. Incluso, se debe pagar por dicha mquina al banco por el prstamo.
Por otro lado, los trabajadores nunca han sido capacitados.
Cables Chispita S.A. tiene cuatro tiendas, en donde ofrece sus productos adems de
otros accesorios elctricos. Sin embargo, solo dos de ellas le generan ingresos (estas
se encuentran situadas en el Jirn Pachitea), mientras las otras dos se encuentran
situadas en la avenida La Marina, muy cerca de SODIMAC y ACE HOME CENTER
(empresas de venta de todo tipo de artculos de ferretera). Estas dos ltimas tiendas
son alquiladas (los alquileres son pagados de los ingresos que generan las dos
tiendas de Pachitea). En cuanto a la fuerza de venta, se puede decir que de los 20
vendedores con que cuenta Cables Chispita S.A. solo dos son ingenieros elctricos,
mientras que el resto tiene otras profesiones como contador, arquelogo y hasta un
mdico.
Sin embargo, se abre una luz de esperanza para Cables Chispita S.A., pues el hijo del
dueo ha contactado con la empresa Alemana INTERNATIONAL CABLE INC, una de
las empresas ms importantes en la produccin de todo tipo de cables (elctricos,
coaxial, fibra ptica). La calidad de esta empresa es reconocida a nivel internacional,
ya que cuenta con certificaciones de calidad ISO 9000 (Gestin empresarial y
seguridad) e ISO 14000 (Cuidado del medio ambiente). INTERNATIONAL CABLE
INC quiere ingresar al mercado peruano a travs de Cables Chispita S.A., ya que el
gobierno actual del Per est incentivando la construccin de casas PROGRAMA
TECHO PROPIO y MI VIVIENDA, con lo cual existe un mercado muy grande en
cuanto al sector elctrico.
Se le pide realizar lo siguiente:
1. Identifique qu tipo de recursos y habilidades posee o carece Cables Chispita
S.A.
2. Encuentre ejemplos de fortalezas y debilidades de Cables Chispita S.A.
3. Encuentre posibles ejemplos de oportunidades y amenazas, y trate de generar
una matriz FODA con los datos obtenidos.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
75
Resumen
El anlisis de la organizacin o anlisis interno permite identificar los puntos

fuertes y dbiles de la organizacin, que pueden tener importante repercusin
en el logro de sus objetivos o su adaptacin al entorno en el que compite.
Las organizaciones pueden ajustarse y seleccionar su entorno. Este consiste
en adaptarse a los cambios del entorno. La seleccin consiste en provocar los
cambios en el entorno, es decir, en la direccin que ms conviene a la
organizacin.
Las organizaciones disponen de recursos y habilidades para ajustarse y
seleccionar su entorno. Su adecuado uso y combinacin es lo que permite a
las empresas tener xito frente a sus competidores.
El anlisis de los recursos y habilidades de la organizacin permite identificar
sus puntos fuertes y dbiles.
La matriz FODA es una herramienta que permite generar opciones de accin a
partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
identificadas en los anlisis externo e interno.
http://www.elergonomista.com/3ab11.html
http://www.matrizfoda.com/
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
76
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO

Al trmino de la unidad, el alumno aplica, en el trabajo empresarial, las funciones
administrativas de manera sistemtica orientadas a los objetivos generales de toda la
organizacin.
TEMARIO
3.1 Tema 11
3.1.1.
: Organizacin - I
3.1.2.
: Definicin de Organizacin
: Tipos de Organizacin
3.1.3.
: Autoridad, responsabilidad y delegacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
Se preguntar a los alumnos, despus de leer el prrafo, de manera individual,

en qu consiste la funcin de organizar?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
77
3.1. ORGANIZACIN I
Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya en la
reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la empresa. En
primer lugar, nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda. Jorge era el
vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems de ser el ms brillante
y responsable de los empleados. Cesar empezara, hoy mismo, a formar a Jorge en
todas las responsabilidades claves de la funcin directiva.
Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera el
responsable de los departamentos de fontanera y electricidad. Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura, herramientas y
en cada una de las reas de productos complementarios.
Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nuevos productos o despedir a
vendedores ineficientes, seran realizadas por un equipo compuesto por jefes de
departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja, Mara Mora, se
convertira en la contable14.
A opinin suya en qu consiste la funcin organizacin?
3.1.1. Definicin de Organizacin

La organizacin es la funcin de correlacin entre los recursos o componentes
bsicos de la empresa (la gente, las tareas, los materiales, el dinero y el tiempo) para
que puedan llevar a cabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los
objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de
actividades relacionadas, como las siguientes:
Definicin de las tareas

Seleccin y colocacin de los empleados
Definir autoridad y responsabilidad
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, entre otros.
3.1.2. Tipos de Organizacin

Organizacin formal
Est establecida de manera intencional, es decir que se definen de manera oficial las
funciones, jerarquas y canales de comunicacin.
Organizacin Informal
Tiene su origen en comunidad de intereses de los grupos informales. Es decir, la
afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un inters comn de
proteccin mutua y crean canales informales de comunicacin.
3.1.3. Autoridad, responsabilidad y delegacin

14
Extrado de Teora de la organizacin Hodge - Pearson Education
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
78
Para poder lograr organizar, es necesario que las personas a quienes se asignan
tareas y recursos respeten y se adapten a las decisiones tomadas. Para esto, es
necesario tener la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos, es decir, contar con poder. Este puede tener caractersticas
distintas, dependiendo de su base de origen, clasificndose en legtimo (normas o
posicin formal de la persona), perito (experiencia), referente (fe), por recompensa
(premios), por coaccin (miedo).
Autoridad
La autoridad es el tipo de poder legtimo que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos; es decir, se
basan en normas aceptadas por todos. Las personas o los grupos que tratan de
ejercer influencia son percibidos como entes que tienen derecho a hacerlo, dentro de
los lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en
una organizacin.
Responsabilidad
La responsabilidad es la otra cara de la medalla de la autoridad. Son las obligaciones
que tiene una persona de acuerdo con la posicin que ocupa, y alcanza todas las
actividades que son colocadas a su cargo, incluyendo las del personal que le reporta.
Los resultados obtenidos en el mbito de dichas actividades se reflejan sobre la
evaluacin o percepcin que se tenga de la persona.
Delegacin
Tambin llamada empowerment, consiste en asignar a otra persona la autoridad
(poder legtimo) y para desempear actividades especficas. Los gerentes deben
delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia,
pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar,
completamente, todo lo que ocurre en el rea de su competencia.
Un detalle importantsimo es notar que se delega la autoridad mas no la
responsabilidad. Es decir, se entregan derechos, pero no deberes a los
subordinados que asumen la delegacin; quien delega sigue obligado a responder por
los resultados que se logren.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
79
Resumen
Organizacin es la funcin administrativa que consiste en agrupar actividades
necesarias para alcanzar los objetivos. As, debe estar claro para todos, es
decir, quin debe realizar qu tareas y quin es responsable de qu
resultados.
Organizacin formal est establecida de manera intencional.
Organizacin informal tiene su origen en comunidad de intereses de los
grupos informales.
Poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de
otras personas o grupos.
Autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder
legtimo, derechos emanados de ocupar una posicin determinada en la
empresa.
Delegacin es entregar parte de la autoridad a subordinados; no se entrega la
responsabilidad.
http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/13_la_organ
izacin_formal_e_informal.html
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/joha
nseno/cap3/parte3.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
80
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO

organizacin.
TEMARIO
3.2 Tema 12
3.2.1.
: Organizacin - II
3.2.2.
: Principios organizacionales
: Proceso de departamentalizacin
3.2.3.
: Tipos de departamentalizacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
Se preguntar a los alumnos que trabajan que identifiquen a grandes rasgos la

estructura de su empresa, representndola en la pizarra.
Utilizando algunos de los ejemplos presentados, se tratar de intuir por qu se

eligi ese tipo de diseo de la organizacin, plantendose modelos alternativos
para el debate de los alumnos.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
81
3.2. ORGANIZACIN II
3.2.1. Principios organizacionales
Para poder agrupar a personas, tareas y recursos de una forma lgica y eficiente, es
til atenerse a algunos principios bsicos que guen la funcin organizativa:
3.2.2. Proceso de departamentalizacin

La departamentalizacin se refiere a agrupar en departamentos, de acuerdo con los
principios organizacionales, aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
una relacin lgica. Para ello, se labora un organigrama donde, mediante cuadros, se
representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo,
los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de
ingls, entre otros.
El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de una
empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano
teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las organizaciones, y de las
operaciones que esta desempee.
Si bien todo proceso de departamentalizacin es nico, debido a las peculiaridades de
las distintas organizaciones, se puede seguir un esquema general que incluya las
siguientes etapas:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas en grandes rubros funcionales (logstica, recursos humanos,

finanzas, etc.)
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
82
Agruparlas en reas de acuerdo con el tipo de departamentalizacin elegido

(ver siguiente tema) y dar un orden jerrquico entre ellas
Asignar actividades puntuales a cada una
Establecer lneas de autoridad, comunicacin y relacin
Verificar que el diseo responda al tamao y necesidades de la empresa
3.2.3. Tipos de Departamentalizacin

Numrica
Asigna personas a cada rea de acuerdo con su nmero, sin importar sus peculiaridades y
asumindolas como homogneas. Actualmente, solo se verifica en tareas muy bsicas o
en las fuerzas armadas.
Por tiempos o turnos

Subdivide las personas por horarios distintos de trabajo, ms all de sus caractersticas
individuales. Esto se utiliza en tareas de alto dispendio fsico o en operaciones que
requieran darse de forma continuada a lo largo del da, como minas, servicios de
seguridad, plantas industriales, etc.
Por funcin empresarial
DEPARTAMENTALIZACIN
Consiste en agrupar
las actividades y tareas de acuerdo con lasPOR
funciones principales
desarrolladas en la empresa. EsteFUNCIONES
tipo de departamentalizacin es el ms utilizado por las
empresas por su inmediatez y facilidad de asignacin de responsabilidades.
Gerencia
General
Produccin
Marketing
Administracin
Finanzas
Territorial o geogrfica
Consiste en agrupar las actividades con respecto al espacio fsico donde se ejecutar el
trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este
tipo de departamentalizacin es que se utiliza por compaas que cubren grandes reas
geogrficas y cuyos mercados son extensos.
CIBERTEC
DEPARTAMENTALIZACIN POR
ADMINISTRACIN I
TERRITORIO
83
Gerencia
General
Norte
Oriente
Centro
Sur
Agrupamiento horizontal
Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de
clientes para quienes
se ejecuta el trabajo, o por tipo de productoPOR
o servicio brindado. Su
DEPARTAMENTALIZACIN
caracterstica primordial es que requiere
de
una
estructura
organizacional
flexible y
PRODUCTO
cambiante; adems, esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y
envergadura.
Gerencia
General
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Agrupamiento matricial
Consiste en una aplicacin contempornea de cualquiera de los ltimos tres tipos de
departamentalizacin indicados: por funcin empresarial y territorial; por funcin
empresarial y agrupamiento horizontal; territorial y agrupamiento horizontal.
En este tipo de departamentalizacin, las reas o personas estn sujetas a una doble
cadena de mando al mismo tiempo. En el caso presentado, por ejemplo, dentro de
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
84
cada rea de Producto, existe personal de Investigacin, Produccin y Ventas, que

adems de reportar al Jefe de producto, debe reportar a su Jefe funcional.
Es el tipo de departamentalizacin ms complejo de implementar y requiere una
organizacin madura, puesto que es indispensable que sus trabajadores tengan la
capacidad de manejar rdenes e indicaciones desde dos superiores distintos.
Cul es la forma ptima de departamentalizacin?
No existe una forma de departamentalizacin que sea ptima para todas las
organizaciones. Depende de cada organizacin.
Cualquier base que utilicemos para separar las actividades crear problemas
de coordinacin difciles de resolver.
La departamentalizacin no es un fin, sino un mtodo para arreglar las
actividades con el fin de facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
85
GRUPO SAN PABLO ALISTA DOS NUEVAS CLNICAS EN LIMA NORTE Y

AREQUIPA
Manuel Marroqun, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo, dijo que el
esquema del grupo es tener clnicas grandes, de alta complejidad, en puntos
estratgicos del pas.
Ese modelo, enfocndose ms en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en Lima
Norte. Ser un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos invertir unos
US$ 18 millones. Ya hemos presentado el anteproyecto y debe estar listo en el 2014,
precis.
En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificar sobre un terreno recin
adquirido con el mismo nivel de inversin que en Lima Norte.
Se prev que podra ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015.
Esta apuesta ser, incluso, ms grande que su actual proyecto en construccin en la
ciudad de Trujillo, una clnica de alta complejidad que ha demandado una inversin de
US$ 12 millones para un total de doce pisos (nueve hacia arriba y tres stanos).
Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte del pas, anot. Este
nosocomio abrir sus puertas a fines del prximo ao.
Destinos y formatos
Sin embargo, esos no son los nicos destinos que mira el Grupo San Pablo. Su
estrategia, para los prximos cinco aos, son nuevas plazas, sin perder de vista a la
sierra y la selva.
Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con clnicas
tan grandes como las que manejamos, pero s con medianas. Tenemos inters de
Tarapoto, Iquitos, Puno, Huancayo, Hunuco, entre otras, pero, por el momento,
estamos trabajando en los estudios de mercado, anot Marroqun.
En lo que s estn trabajando es en un formato de clnicas ms pequeas. Sus
primeros ingresos sern en el distrito del Rmac (en el ex policlnico de Backus) y en
el Callao (en la avenida Senz Pea). Ambas estarn listas en el 2013.
En ambas, se han invertido US$ 9 millones y se manejar un concepto en el que
prime lo ambulatorio, pero se puedan practicar cirugas de da, sin hospitalizacin.
Nos apoyaremos en nuestras sedes de Jess del Norte y San Gabriel si es necesario
algn traslado, dijo.
Pregunta
1. Qu tipo de departamentalizacin recomendara al Complejo Hospitalario San
Pablo? Qu principios le recomendara usar?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
86
Resumen
Los principios de organizacin no son reglas ni normas que deban cumplirse
obligatoriamente; sin embargo, los distintos autores estn de acuerdo en que
las organizaciones funcionan con mayor eficiencia cuando se respetan.
Los principios ms importantes son los siguientes: principio de unidad de
mando, especializacin, paridad, direccin y control, definicin de puesto.
Existen distintas maneras en que las empresas se pueden departamentalizar.
No existe ninguna perfecta.
Los tipos de departamentalizacin estudiados son los siguientes:
Numrica
Por tiempos o turnos
Por funciones
Por territorio
Agrupamiento horizontal
Agrupamiento matricial
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente pgina:
http://uprointroadmon.blogspot.com/2007/06/departamentalizacin.html
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
87
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO

organizacin.
TEMARIO
3.3 Tema 13
3.3.1.
: Direccin y Coordinacin - I
: Definicin de direccin
3.3.2.
: Modelos de personas y estilos de direccin
3.3.3.
: Comunicacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
Se comparten relatos de personas, cuyos comportamientos tienen

caractersticas parecidas a la Teora X o a la Teora Y.
Se analizan sus propios estilos de comportamiento y se plantean cmo
mejorarlos en eficiencia y eficacia.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
88
3.3. DIRECCIN Y COORDINACIN - I

Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo que
diferentes personas piensan, conseguir que la gente tambin hable de ello, discutir
sobre ello, conseguir ideas movindome entre un grupo de 100 personas, es decir,
tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y, ya sabes, explorar
(Steve Jobs Apple)15
A opinin suya qu es direccin?
3.3.1. Definicin de direccin

La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar, liderar y motivar al recurso
humano de la empresa para que se desempee efectivamente, realizando su trabajo
con entusiasmo y confianza, para as contribuir al logro de los objetivos de la
empresa. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y
est estrechamente relacionada con el liderazgo.
3.3.2. Modelos de personas y estilos de direccin

A continuacin, se ver el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarroll las
famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el comportamiento de las
personas, el cual est directamente relacionado al estilo de direccin.
Teora X
Caractersticas:
Las personas tienen aversin al trabajo. Por ello, la mayora de la gente debe
ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir
los objetivos de la empresa.
La persona prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
La persona es perezosa.
La persona busca ante todo su seguridad.
La nica motivacin de la persona es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas debe estar basada en el ejercicio
de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y
cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a
seguir y somete a los empleados a una constante presin consiguiendo que hagan los
esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados. Todas estas actuaciones
corresponden a un estilo de direccin autoritario.
Teora Y
15
Extrado de http://appleweblog.com/2011/10/las-30-mejores-frases-y-citas-de-steve-jobs
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
89
Caractersticas:
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el
reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia
los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas posee un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar, en este caso, es una direccin participativa que
proporcionar las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar
confianza, informacin y formacin facilitando la participacin de los empleados en la
toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Teora Z
La teora Z (William Ouchi) sugiere que los individuos no desligan su condicin de
seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los
empleados.
Ouchi promueve una mayor relacin entre la empresa y el trabajador, ya que este es
considerado como parte fundamental de la compaa y, por otra parte, la empresa es
una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de
su tiempo y de ella obtiene su sustento.
3.3.3. Comunicacin
La comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o ms personas para lograr confianza,
entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de
trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente.
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Los errores de comunicacin
en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos. Por lo tanto, la
comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes, ya que ella representa la
hebra comn para las funciones administrativas.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
90
El proceso de la comunicacin
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que, en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuacin:
Emisor (codificador)
Fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad
elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces. Posteriormente, codifica el mensaje.
Codificacin
Consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la
comunicacin. Esta es necesaria, porque la informacin, nicamente, puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
Receptor (decodificador)
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
Decodificacin
Es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido.
Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de
escuchar que es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
Mensaje
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. Este puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos
del receptor.
Canal
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
91
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, es decir, como el aire

es para las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar
que el mensaje se recibi y comprendi.
Barreras en la Comunicacin
Las barreras en la comunicacin son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisin efectiva de un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes:
Barreras interpersonales
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje

Defectos fisiolgicos del emisor o receptor
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no
adecuadas, informacin insuficiente, etc.
Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho originando
problemas en la comunicacin. Estos generan situaciones, donde se agrega, se
modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje y ms si este ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que
esta es una caracterstica de toda empresa, por lo que esa supervisin genera una
barrera. Por ltimo, la excesiva especializacin de los trabajadores es otra barrera
que afecta la eficacia de la comunicacin, puesto que cada uno habla un idioma
distinto de acuerdo con el trabajo que realiza.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
92
PROBLEMAS DE COMUNICACIN16
DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes prximo, alrededor de las 5:00 pm, aparecer el Cometa Halley en esta
zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 aos. Por favor, rena a los
trabajadores en el patio de la fbrica con cascos de seguridad, que all les explicar el
fenmeno. Si estuviera lloviendo, no podremos ver este raro espectculo a ojo
descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibir un
documental sobre el Cometa Halley.
DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde, aparecer sobre la
fbrica, si llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de
seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que sucede
cada 78 aos a ojo desnudo.
DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley, de 78 aos de edad, aparecer
desnudo, en el comedor de la fbrica el prximo viernes a las 5 de la tarde, usando
casco de seguridad, pues ser presentado un documental sobre el problema de la
lluvia y el director har la demostracin en el patio de la fbrica.
DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:
El viernes a las 5:00 pm, el director por primera vez en 78 aos, aparecer en el
comedor para filmar el documental "Halley Desnudo" junto al famoso cientfico y su
equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental
tratar
sobre
la
seguridad
en
condiciones
de
lluvia.
DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin, debe presentarse desnudo con los zapatos de
seguridad de la fbrica en el patio de la misma este viernes a las 5:00 pm. El director
vendr acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrar el
documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al
comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 aos.
AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 aos el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo
para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las 5:00 pm con el grupo Halley y sus
cometas. Todos deben ir desnudos y usando zapatos de seguridad, porque llover y
se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la fbrica.
Pregunta
1. Si bien el caso con humor refleja una situacin, esta, muchas veces, no est muy
alejada de la realidad. Por qu cree Ud. que suceda esto?
16
Extrado de http://www.sht.com.ar/archivo/humor/halley.htm
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
93
Resumen
La direccin se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso humano
de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y logren los
objetivos de la empresa.
La buena comunicacin debe lograr el cambio de informacin.
El proceso de comunicacin tiene como elementos el emisor, el receptor,
mensaje, canales y retroalimentacin.
Las barreras de la comunicacin se dividen
interpersonales y organizacionales.
de la siguiente manera:
http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html
http://www.profesorenlinea.cl/castellano/Comunicacion.htm
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
94
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO

organizacin.
TEMARIO
3.4 Tema 14
3.4.1.
: Direccin y Coordinacin - II
: Motivacin
3.4.2.
: Liderazgo
3.4.3.
: Trabajo en equipo
ACTIVIDAD PROPUESTA
Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de ftbol.
Luego, realizarn las siguientes acciones:
Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.
Explicar la importancia de cada uno de los miembros del equipo
para ganar el partido.
Reconocer que el trabajo individual debe conjugarse con el
trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
95
3.4. DIRECCIN Y COORDINACIN - II

Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien
distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros piensan que
deberas vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los dems acallen tu propia
voz interior. Y, lo que es ms importante, ten el coraje para hacer lo que te dice tu
corazn y tu intuicin. (Steve Jobs)17
A opinin suya cree que esta frase motiva? qu es la motivacin? por qu es
importante la motivacin en las empresas?
3.4.1. Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia
la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios
personales y, al mismo tiempo, est contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa.
Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son
inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas. En ella, se
presentan cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente,
de la siguiente manera:
Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para mantener el
equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire,
vivienda, ropa, etc.
Necesidades de seguridad. Constituyen el deseo del individuo de tener
seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden
mencionar la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un grupo es vital
para la existencia de las personas. Por ello, se tiende a establecer relaciones
afectivas con otros seres humanos.
Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado de poder
dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y
reconocimiento.
Necesidad de autorrealizacin. Constituye la tendencia del hombre a
desarrollar sus propias potencialidades. Puede ser expresada como el deseo
17
Extrado de http://www.frasesmotivacion.net/frases-motivacion-autor/frases-de-steve-jobs
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
96
de llegar a ser todo lo que uno es capaz; por ejemplo, desarrollo de ideas
creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.
Autorrealizacin
Estima
Aceptacin
Seguridad y proteccin
Fisiolgicas
Teora de los dos factores de Motivacin e Higiene (Frederick Herzberg)

Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Define una
teora de dos factores que son los siguientes:
Factores higinicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja.
Incluyen las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido,
el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva
ambiental.
Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados
en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfaccin.
Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados
con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de
satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, es decir,
superior a los niveles normales.
El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de
crecimiento y de reconocimiento profesional manifestados por medio del
ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado
para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben
substancialmente, la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfaccin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
97
3.4.2. Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otros (los
empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la
empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, el lder debe
ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal,
es decir, que no est expresamente detallada jurdica como organizacionalmente, sino
con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros.
Tipos de liderazgo
Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los mtodos de
trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de
decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para decidir los mtodos de
trabajo y utiliza la retroalimentacin como una oportunidad para ser una gua.
Laissez-faire (Dejar hacer)
Corresponde al lder que, en general, concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen ms
conveniente.
3.4.3. Trabajo en equipo

Los equipos son conjunto de personas que poseen competencias complementarias
que se integran y relacionan de forma interdependiente, constante y con
responsabilidad solidaria para lograr objetivos comunes plenamente identificados con
indicadores de resultados.
El trmino equipos en ocasiones se emplea como sinnimo de grupos, pero
existen matices diferenciadores que deben ser contemplados. As, mientras grupo
refiere a un conjunto de personas que se juntan no necesariamente con
premeditacin y alevosa, es decir, se juntan por cuestiones de coyuntura o azar
ante una situacin o bsqueda de resultados coincidentes en un momento
determinado difiere mucho de los equipos, porque el motivo convocante de la
agrupacin tiene estabilidad en el tiempo.
Por ejemplo, una orquesta es un equipo, porque, en esta, cada msico toca un
instrumento diferente, y contribuye a la armona y belleza de la interpretacin integral
de la pieza musical, adems est dirigida por un maestro. Asimismo, un equipo
mdico que realiza cirugas es un equipo, porque est compuesto por un cirujano, un
anestesilogo y una enfermera. El motivo de la concurrencia es sensiblemente
diferente a la de, por ejemplo, un grupo de personas que hacen fila para cancelar un
servicio pblico o un grupo de personas que coinciden en asistir a un cine.
Podra afirmarse que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.
Existen las siguientes diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
98
TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO
Liderazgo fuerte e individualizado.
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual.
Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo

ocurre a partir de su creacin o
instalacin.
La formacin de un equipo de trabajo es

un proceso de desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo

global de la organizacin.
Sus resultados son vistos como suma del
esfuerzo individual.
El trabajo colectivo se considera como
algo inevitable o, incluso, un mal
necesario.
Los conflictos se resuelven por
imposicin o evasin.
Se encuentra centrado principalmente en
la tarea.
Dentro del marco de objetivo global de la

organizacin, se auto asignan propsitos
y metas especficas.
Los resultados se toman y evalan como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros.
El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por medio de
la confrontacin productiva.
Se centra en la tarea y en el soporte
socio-emocional de sus miembros.
Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son las siguientes:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello,
tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
99
QU HAGO CON JUAN?
Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil S.A., llam a su despacho a

Juan Otero y le dijo lo siguiente:
- Nos conocemos desde hace 13 aos, durante los cuales has sido un buen
trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos problemas que con los
dems compaeros, pero, ltimamente, las cosas han sido diferentes. Has llegado
tarde 5 veces este mes y te has retrasado en la entrega del ltimo pedido. Adems,
algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos, qu te
ocurre?
- No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas.
- No sabas que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13
aos, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes.
- No lo s sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer tambin me
dice que me encuentra desanimado.
-No estoy aqu para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero encontrar la
manera de que vuelvas por el buen camino. Hay algo que te haya molestado
ltimamente?
-Bueno, al final, me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al menos no
a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora. Tal vez, haya
llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a supervisor, me
imagin que yo sera el siguiente, pero no ha sido as. No estoy dolido, sino
desanimado.
-T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tus compaeros, eres
un buen ejemplo a seguir y quiero que contines sindolo. Necesitamos gente como
t.
- Ya s que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo continuar ya,
al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora. Supongo que es cuestin de
suerte o algo as.
- Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin? Quizs te sirva como nuevo reto!
Gracias, pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me gusta
el trabajo y la relacin con los compaeros.
Arturo hizo, entonces, un trato con Juan, quien se comprometa a dejar de llegar tarde
y entregar sus partes de produccin a tiempo, a cambio de recibir el premio por tener
una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de aos, aunque no le prometi
nada seguro acerca de su futuro.
Preguntas
1. Utilice las dos teoras de la motivacin y trate de dar soluciones al caso.
Cmo motivar a Juan?
2. Qu tipo de liderazgo debera utilizarse con Juan?
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
100
Resumen
La motivacin es el impulso interno del individuo, que lo mueve hacia la

realizacin de sus labores.
La teora de Maslow se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Adems, jerrquicamente, presenta cinco necesidades, que son las siguientes:
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de seguridad
Necesidades de pertenencia
Necesidad de estima
Necesidad de autorrealizacin
La teora de los factores motivantes se clasifican de la siguiente manera:
Factores higinicos
Factores motivadores
Liderazgo es la relacin en la que una persona influye en otra.
Tipos de liderazgo:
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire
Un equipo es el nmero de personas con capacidades complementarias
comprometidas con un propsito y un objetivo de trabajo.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-ycomportamiento-organizacional.html
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa5/trabajo_en_equipo_dos_es_mejor_que
_uno/p5.htm
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:

Administracin: fundamentos del Proceso administrativo. Enrique Louffat.
CENGAGE Learning - 2011 2da edicin.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
101
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO

organizacin.
TEMARIO
3.5 Tema 15
: Control
3.5.1.
: Definicin de control
3.5.2.
: Tipos de control
3.5.3.
: El proceso de control
ACTIVIDAD PROPUESTA
Los alumnos identifican los tipos de control ms convenientes para
determinados tipos de empresa.
Se analizan y contestan las preguntas propuestas, en la lectura, para evaluar

la capacidad e integrar los temas tratados en las dos ltimas unidades del
curso.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
102
3.5. CONTROL
3.5.1. Control
El control es la funcin administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de
acuerdo con el plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los
principios que hayan sido establecidos. El control opera sobre todo en cosas,
personas y acciones.
Para qu controlar?
Para medir el desempeo de la organizacin. Para asegurarnos que estamos

haciendo las cosas bien, es decir, si estamos en el camino correcto para alcanzar
los objetivos en el plazo propuesto.
Para identificar puntos dbiles y errores con el objeto de verificarlos y evitar su

recurrencia. El control permite identificar los errores que se cometen. Al controlar
permanentemente, se percibirn qu errores son recurrentes y, de esta manera,
estaremos en condiciones de tomar medidas para que estos errores no vuelvan a
ocurrir.
Para tomar medidas correctivas oportunamente. El control no sirve de nada si nos

enteramos de las desviaciones con respecto al plan cuando es demasiado tarde
para corregirlas. Debe ser oportuno, es decir, debe permitirnos conocer a tiempo
los errores y las desviaciones para que podamos tomar las medidas correctivas
antes que nos veamos envueltos en problemas.
3.5.2. Tipos de control

Sistemas de control en tiempo real
Con el desarrollo de las computadoras, as como el envo y procesamiento electrnico
de datos, han surgido los sistemas de control en tiempo real, es decir, sistemas de
control que nos proporcionan informacin en el mismo instante en que suceden los
eventos.
Supongamos el caso de la venta de pasajes de una aerolnea. Hace algunos aos, si
queramos comprar pasajes para viajar en avin, tenamos que ir hasta la misma
compaa area para comprarlos. Luego, las agencias de viaje comenzaron a vender
pasajes para las aerolneas, pero sola haber demoras en la confirmacin de asientos
disponibles. Hoy en da, con los sistemas de informacin en tiempo real, todas las
oficinas en las que se venden pasajes estn interconectadas, de manera que cada
venta que se haga en cualquier lugar queda registrada en el sistema al cual todos los
puntos de venta tienen acceso. De esta manera, en cualquier lugar en que se puedan
comprar los pasajes, se cuenta con informacin en tiempo real acerca de la
disponibilidad de asientos en cada vuelo.
Lo mismo sucede con los sistemas de cdigo de barras en los supermercados. Estos
permiten tener informacin en tiempo real acerca de los inventarios y estadsticas de
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
103
venta por producto y establecimiento. Una maravilla que, sin las computadoras, jams
se habra logrado.
Como se ha visto anteriormente, los nicos problemas que se pueden resolver son
aquellos en los que todava estamos a tiempo para corregir las desviaciones. En
ocasiones, suele suceder que la informacin en tiempo real es demasiado tarda para
tomar acciones correctivas.
Por ejemplo, si quisiramos controlar, en tiempo real, nuestra disponibilidad de dinero,
tendramos el problema de enterarnos que tenemos poco cuando ya lo hemos
gastado. Tratar de conseguirlo, en ese momento, puede ser demasiado tarde si
tenemos en consideracin el trmite que tendramos que efectuar en el banco para
conseguirlo, lo cual puede demorar das o semanas en los que por falta de dinero la
empresa podra estar paralizada.
La demora en la correccin de los procesos de control administrativo demuestra la
necesidad de tener un control dirigido a futuro.
Sistemas de control con correccin anticipante
Se suele ignorar el control dirigido a futuro. En la prctica, se depende mucho de la
informacin contable y estadstica para propsitos de control. Sin embargo, lo que se
requiere son sistemas que permitan predecir o anticipar los errores, es decir, controles
dirigidos al futuro.
Pronsticos cuidadosos y repetidos utilizando la ltima informacin disponible
Ejemplos:
Pronsticos de venta
Pronsticos de caja
Pronsticos de inventarios
Una desviacin en cualquier dato planeado puede dar como resultado un resultado no
planeado si no se hace algo a tiempo. Es por ello que, trabajar con pronsticos y
actualizar dichos pronsticos utilizando la ltima informacin disponible, permite
adelantarse a los cambios.
Los mejores programas de control con correccin anticipante deben ampliar las
variables de entrada para incluir los datos que influyen sobre otros datos. Por ejemplo,
los inventarios dependen de las compras, pero tambin de los pedidos y los pedidos
de otros factores. Todos esos son los que deben considerarse en el sistema de
control con correccin anticipante.
El procedimiento para el diseo de un programa de control con correccin anticipante
es el siguiente:
Identificar las principales reas de problemas

Identificar las variables de entrada al sistema
Computarizar el modelo, considerando la interaccin entre las variables
Asegurar de que la salida de informacin debe permitir apreciar los efectos de
los cambios de las variables en el resultado final deseado.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
104
3.5.3. El proceso de control

Establecimiento de objetivos
Todas las actividades que se ejecutan en una organizacin tienen una razn de ser.
Se realizan con la intencin de lograr algo. Este primer paso consiste en definir
claramente qu es lo que se quiere alcanzar en cada una de las actividades que se
quiere controlar. Eso que se quiere lograr es el objetivo.
El objetivo debe estar definido en trminos mensurables, es decir, que se pueda medir
si es que se logra o no. Hay dos maneras de plantear los objetivos en forma
mensurable. La primera es en trminos cuantitativos, es decir, el objetivo expresado
en cifras. Por ejemplo, unidades de ventas, ingresos en soles o dlares, unidades
producidas, indicadores financieros, etc. La segunda manera de plantear objetivos
mensurables es cualitativamente, es decir, con hechos que, sin lugar a dudas, nos
permitan establecer si los objetivos se estn o no alcanzando. Ejemplos de este
segundo tipo de objetivos son tener la planta de produccin terminada y lista para
producir; tener el presupuesto terminado y aprobado por el directorio; tener operativo
el programa de mantenimiento preventivo; etc.
Medicin del desempeo
Este segundo paso consiste en verificar si lo que estamos haciendo nos permitir
cumplir exitosamente con los objetivos que nos hemos planteado en el tiempo en que
hemos programado hacerlo. En otras palabras, es una comparacin entre lo que
hemos planeado alcanzar versus lo que en la realidad estamos logrando. En
comparacin a esto, permite detectar en dnde existen desviaciones a fin de tomar
medidas correctivas y lograr cumplir con los objetivos en el tiempo planeado.
Correccin de desviaciones
Si se ha comparado lo que queramos lograr (objetivos) con lo que hemos logrado en
la realidad (desempeo) e identificado en qu casos nuestro desempeo est por
debajo de lo esperado en el plan, es el momento de tomar acciones correctivas. Este
ltimo paso es la razn de ser del control. Esto no servira de nada si no se efecta
ninguna accin para corregir lo que no est sucediendo de acuerdo con lo planeado.
Asimismo, como se puede observar en la lectura, el control tampoco servira de
mucho si se hace en un momento en que resulta demasiado tarde para corregir las
desviaciones con respecto al plan.
La funcin de control se realiza para garantizar el logro de los objetivos en los plazos
previstos. No simplemente para medir si vamos a lograrlos o no, porque sera una
medicin intil que no nos conducira a nada.
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
105
LIMA ES EL PRIMER RESTAURANTE DE COMIDA PERUANA EN OBTENER

UNA ESTRELLA MICHELIN18
El peruano Virgilio Martnez acaba de marcar un hito. Su local Lima, en Londres,

acaba de convertirse en el primer restaurante peruano en ostentar el ms preciado
reconocimiento en el mundo gastronmico, una estrella Michelin.
Con solo un ao funcionando, el restaurante de comida peruana se ha convertido en
todo un xito liderando la nueva corriente culinaria que revoluciona la capital inglesa:
la de nuestra comida. Solo hace algunos meses, el establecimiento fue elegido como
la nueva revelacin culinaria en los afamados premios The National Restaurants
Awards, donde gan en la categora El que hay que mirar (One to watch en ingls).
Bien hecho, una estrella Michelin, una para el equipo de Lima, una para el Per,
escribi Martnez en su Twitter.
Lima fue creado por Martnez y los hermanos venezolanos Gabriel y Jos Luis
Gonzlez. El peruano Robert Ortiz, quien creci en nuestra clida selva, es el chef
principal. Es increble. Definitivamente, marca un precedente para la comida peruana
y le da un montn de promesas. Es simplemente asombroso, indic Gabriel
Gonzlez segn reporta el diario britnico London Evening Standard.
Un restaurante puede tener hasta 3 estrellas Michelin. En Londres, 54
establecimientos tienen una estrella, 9 ostentan dos y solo dos tienen tres de ellas.
Cabe mencionar que, en 2004, el peruano Victor Gutirrez, quien tiene un restaurante
con su propio nombre en Salamanca, Espaa, recibi tambin este honor, el cual
viene manteniendo. Sin embargo, aunque tiene mltiples pinceladas peruanas, la
cocina de Gutierrez es ms bien internacional y mezcla tambin toques mediterrneos
e hispanos. Lo suyo es sin duda la creatividad y la cocina de autor.
Pero este no es el primer reconocimiento que recibe Martnez. Su restaurante Central,
en Lima, acumula tambin honores. Este no solo se meti por primera vez en la lista
de los 50 Mejores Restaurantes del Mundo, elegida por la revista Restaurant.
Tambin se ubic cuarto en la versin latinoamericana de esta. Asimismo, se alz
nuevamente como el Mejor restaurante del Per en los premios Summum.
Pregunta
1. Qu aspectos del control cree que han sido indispensables para que Virgilio
Martnez consiga los premios que se detallan en la lectura?
18
Extrado de El Comercio Gastronoma del 26.09.2013
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I
106
Resumen
Se controla para lo siguiente:
Medir el desempeo de la organizacin.
Identificar puntos dbiles y errores recurrentes.
Tomar medidas correctivas oportunamente.
Para controlar, se requiere necesariamente de lo siguiente:
Planes
Una estructura clara de la organizacin
Informacin
El proceso de control tiene los siguientes pasos:
Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
Medicin del desempeo
Tomar medidas correctivas
Tipos de control:
Control en tiempo real
Control con correccin anticipante
El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que suceden
los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.
El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas. Es
muy utilizado para actividades administrativas.
Es conveniente controlar para lo siguiente:
Objetivos versus resultados.
Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:
Administracin una perspectiva global y empresarial
Koontz, Harold. Mxico, D.F.: McGraw-Hill, 2008.
CIBERTEC

Manual 2015-I 01 Fundamentos de Gestión Empresarial (1793)

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual 2015-I 01 Fundamentos de Gestión Empresarial (1793)

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Fundamentos de

: Funciones del proceso administrativo

: Teoras administrativas modernas

: Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas

: reas funcionales de la organizacin

: Enfoque sistmico de la organizacin

: Clasificacin de las empresas

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Parte I

: Definicin de Planeamiento y Estrategia

: Ventajas y desventajas del Planeamiento estratgico

: Objetivos del Planeamiento estratgico

: Anlisis de propsitos y objetivos

: Objetivos estratgicos y estrategias genricas

: Anlisis del macroambiente

: Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE

: Anlisis del microambiente

: Anlisis del microambiente Fuerzas competitivas de Porter

: Anlisis interno y FODA

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Parte II

: Autoridad, responsabilidad y delegacin

: Modelos de personas y estilos de Direccin

: Funciones del proceso administrativo

Requieren el esfuerzo de personas

Cualquier combinacin o redaccin que incluya estos conceptos resultara una

Si asumimos que la administracin involucra acciones que deben ser desempeadas,

CASO SAN FERNANDO: JUEVES DE PAVITA1

Publicado en marketingestrategico.pe el 19.08.2013

: Teoras administrativas modernas

Existe un objetivo? S: cazar el mamut

Dando un paso ms en la evolucin del hombre, pensemos el grado de complicacin

Cambiar reglas prcticas por conocimientos organizados

Las funciones de la administracin; tres de ellas se han mantenido

1.2.2. Teoras administrativas modernas

Enfoque en las personas: ciencias del comportamiento

Max Weber defini los tipos de autoridad que se encuentran a la hora de

Elton Mayo subray la importancia de los factores que rodean a la persona

Enfoque en la organizacin: pensamiento administrativo moderno

Peter Drucker gener conceptos como la corporacin (conjunto de

William Deming desarroll los temas de control de calidad y mejora

Michael Porter desarroll herramientas fundamentales para el anlisis

Eficiencia: conseguir resultados, utilizando la menor cantidad de recursos

Eficacia = eficacia + eficiencia: conseguir los objetivos trazados, utilizando la

Planteamos dos preguntas respecto a la figura del administrador:

CASO PGINAS AMARILLAS2

: Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas

1.3. LA ADMINISTRACIN - III

1.3.1. Niveles administrativos

1.3.2 Habilidades administrativas

1.3.3. Relacin entre funciones, niveles y habilidades administrativas

El Comercio, Mi Negocio. Domingo 6 de enero de 2008

Qu hizo para exportar a Chile?

Ha estudiado algn curso de reciclaje?

: reas funcionales de la organizacin

: Enfoque sistmico de la organizacin

Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: a qu asocian el

1.4.2. reas funcionales de la organizacin

Operaciones (servicios) o produccin (bienes)

Planeamiento de la produccin o de operaciones, donde se determina

Produccin u operaciones propiamente dichas, donde se ejecuta la

Reclutamiento y seleccin: el reclutamiento es la convocatoria de

Investigacin de mercado, quien brinda informacin respecto a las

Promocin, comprende a las actividades orientadas a estimular y

productos y la persuasin para su compra en funcin de los beneficios

Ventas, cuya funcin es lograr que los objetivos se concreten en forma