INTRODUCCION

En el presente trabajo se podr encontrar temas muy importantes a

cerca de las ciencias administrativas, como se origino, como es que
hasta nuestros das se mantiene, como ha variado.
Temas como los siguientes: origen de la teora de relaciones humanas,
la experiencia de Hawthorne, la civilizacin industrializada y el hombre,
funciones bsicas de la organizacin industrial y la diferencia entre la
teora clsica y la teora de relaciones humanas.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad de
humanizar y democratizar la administracin de los conceptos rgidos y mecanistas
de la teora clsica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
principalmente de la psicologa y la sociologa. Esta teora nace adems por las
ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de kurt Lewin, las
cuales fueron capitales para el humanismo de la administracin. El fundador de
esta teora humanista es Elton Mayo aunque Dewey y Lewin contribuyeron
enormemente a su concepcin. No obstante, el mayor aporte estuvo concentrado
en la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, la cual puso en
jaque a los principales postulados de la teora clsica de la administracin.
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
FASE 1: Los grupos que elaboran la misma operacin fueron escogidos para la
experiencia; un grupo de observacin trabajo con la intensidad de luz variable, y el
otro grupo de control trabajo con intensidad constante. Esto se realizo con el fin de
conocer el efecto de la luz sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores
no encontraron alguna relacin entre las variables y encontraron un factor
psicolgico; estos grupos reaccionaban a la experiencia segn lo que ellos
pensaban, a mayor luz mayor produccin y a menor luz menor produccin. Esto fue
comprobado cambiando la intensidad de la luz por otras de la misma potencia y asi
mismo hacindoles creer que la intensidad de la luz haba variado. Los resultados
iban de acuerdo a lo que ellos pensaban. Asi se comprob que influye el factor
psicolgico sobre el factor filosfico. Al saber este factor los investigadores
pretendieron aislarlo, pasando a una experiencia de la verificacin de la fatiga en el
trabajo, del cambio de horarios, de la introduccin de intervalos de descanso,
aspectos fisiolgicos.
FASE 2: En esta fase fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, estas
jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin y se les aclaro
completamente los objetivos de esta. Eran informadas constantemente de los
resultados, y las modificaciones, y se les deca que trabajaran con su ritmo normal
y que estuvieran a gusto. Esta investigacin fue sometida a doce periodos
experimentales.
Primer periodo. Fue registrada su produccin en condiciones normales de trabajo
(2400 unidades semanales por joven)

Segundo periodo: fue aislado de la sala de pruebas, manteniendo las condiciones y

el horario de trabajo normales y midindose el ritmo de produccin.
Tercer periodo: se realizo una modificacin en el sistema de pagos. Aqu los pagos
pasaron de ser individual a grupal, al aumentar ellas sus esfuerzos individuales
repercutan directamente en su salario; ya que el pago es grupal. Se constat
aumento de produccin
Cuarto periodo: se introdujo un intervalo de 5 min. de descanso en la mitad de la
maana y otro igual en la mitad de la tarde. Se verifico nuevo aumento de la
produccin.
Quinto periodo: Los intervalos de descanso aumentaron a 10 minutos cada uno,
verificndose un nuevo aumento en la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres intervalos de 5 min. en la maana y otros tres en la
tarde. Se not que la produccin no aument, ya que se rompa el ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se puso dos intervalos de 10 min. uno por la maana y otro por la
tarde, sirvindose en uno de ellos un refrigerio ligero. La produccin nuevamente
aumento.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo comenz
a trabajar solamente hasta las 16:30. aumento la produccin
Noveno periodo: el trabajo comenz a trabajar hasta las 16:00. la produccin
permaneci constante.
Decimo periodo: volvieron a trabajar hasta las 17:00: la produccin aumento
bastante.
Onceavo periodo: se dio el sbado libre. La produccin continuaba subiendo.
Doceavo periodo: se volvi a las mismas condiciones del tercer periodo, quitando
todos los beneficios dados durante la experiencia. La produccin aumento como
nunca haba aumentado (3000 unidades semanales por joven)
FASE 3: Dados los resultados anteriores se fijaron definitivamente en el estudio de
las relaciones humanas en el trabajo. Este trabajo comprenda entrevistas con
empleados para la obtencin de mayores conocimientos sobre sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y en cuanto al
tratamiento que reciba, como tambin escuchar sugerencias que pudiesen ser
aprovechar en el entrenamiento de los supervisores. A travs de estas entrevistas
los operarios se mantenan unidos mediante una cierta lealtad entre s. Sin
embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el operario pretenda

tambin ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra traer cierto conflicto, tensin, inquietud y probable descontento. Para
estudiar este fenmeno se desarrollo una carta fase.
FASE 4: Se escogieron nueve soldadores y dos inspectores ellos pasaron a
trabajar a una saa con iguales condiciones de trabajo que las del departamento.
Haba un observador dentro de la sala y un entrevistador que estaba fuera de esta
y que entrevistaba espordicamente a los operadnos. Esta experiencia pretenda
analizar la organizacin informal de los operarios. En el sistema de pagos se pudo
constatar que los operarios dentro de la sala utilizaban un conjunto de artimaas,
ya que ellos juzgaban su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo,
verificando as que lo operarios presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal. El grupo desarrollo mtodos para asegurar sus actitudes,
considerando delator al miembro que perjudicase algn compaero y presionarlo a
los mas rpidos para estabilizar su produccin a travs de especializaciones
simbolices. Esta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

CONCLUSIONES:

El nivel de produccin es resultado de la integracin social: este no esta

determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por las normas
sociales y expectativas que involucra. Esta capacidad social establece su nivel de
competencia y de eficiencia. Cuanto ms integrado sea el grupo mayor ser la
disposicin de producir.
Comportamiento social de los empleados: este comportamiento se apoya en el
grupo. La amistad y el grupo social de los trabajadores tienen un significado
trascendental para la organizacin y deben ser considerados como aspectos
importantes para la teora de la administracin.
Las recompensas y sanciones sociales: las recompensas y sanciones no
econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y
limitan en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Esas
recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, sin embargo
influyen decisivamente la motivacin y la felicidad del trabajador.
Grupos informales: los grupos informales constituyen la organizacin humana de la
empresa, estos grupos definen sus reglas de comportamiento, sus formas de
recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus
creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus
actitudes y comportamientos. Esta organizacin no se compone de personas, es el
conjunto de las personas que se relacionan espontneamente entre s.

Las relaciones humanas: son las acciones y actitudes desarrolladas por los
contactos entre personas y grupos. Estas relaciones permiten al administrador
mejores resultados de subordinados: estas relaciones estimulan al individuo para
expresarse libre y saludablemente.
La importancia del contenido del cargo: el contenido y la naturaleza del trabajo
tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador. Trabajos simples y
respectivos tienden a volverse montonos y mortificantes afectando negativamente
las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.

La civilizacin industrializada y el hombre

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la
opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin
basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a)
El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est
ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual
participa son factores decisivos de la productividad.
b)
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
c)
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender
y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
d)
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del
trabajador es slo salarial.

e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin,
mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar
un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los
individuos.
FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos

conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms
renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos
conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la
fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos
funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca
el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que
persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos
formas De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la
organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico
y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez
suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para
alcanzar equilibrio interno.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y
una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la
fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente
en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores,
fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin
humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que
la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un
elemento comn: la organizacin social de la fbrica.
Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de
sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y
decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a
tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de
lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la
confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e
informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de
ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos
subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en
alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la
condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi seala
la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.
Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que
por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social,
no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No
es cuestin de lgica, sino de psicologa.

As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son
importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo
econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca
al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y
efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin
subjetiva y psicolgica.

DIFERENCIA ENTRE LA TEORIA CLASICA Y LA TEORIA DE RELACIONES

HUMANAS

Teora Clsica

Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como una mquina

Trata la organizacin como grupos de

personas

Hace nfasis en las tareas o en la

tecnologa

Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de ingeniera

Se inspira en sistemas de psicologa

Autoridad centralizada

Delegacin plena de la autoridad

Lneas claras de autoridad

Autonoma del trabajador

Especializacin y competencia tcnica

Confianza y apertura

Acentuada divisin del trabajo

nfasis en las relaciones humanas

Confianza en reglas y reglamentos

Confianza en las personas

Clara separacin entre lneas y staff

Dinmica grupal de interpersonal