DETECCION DE LAS NECESIDADES INFORMATICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Anlisis de la arquitectura de la organizacin: Una organizacin es una

ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objetivo
especfico.
Principales funciones organizacionales:
* Ventas
* Produccin (bienes y
servicios)
Modelo de Negocios * Finanzas * Recursos Humanos
Necesidades de TI de una organizacin: * Requerimientos * Una necesidad o
solicitud generada por alguna unidad de la organizacin
* Ingeniera de
requerimientos
Ingeniera de Requerimientos: Tareas relacionadas con la determinacin de las
necesidades de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o
modificado, tomando en cuenta los diversos requisitos de los inversores.
Cmo obtener los requerimientos?
Prototipos

* Entrevista

* Talleres

* Formularios

Especificacin
de Requerimientos: Es una descripcin completa del
comportamiento del sistema a desarrollar. Incluye un conjunto de casos de uso
que describen todas las interacciones que se prevn que los usuarios tendrn
con el software.
Las estrategias recomendadas para especificacin de los requisitos del
software estn descritas por IEEE 830-1998.
Tipos de Requerimientos:
* Funcionales: son los que necesita que realice el sistema.
* No funcionales: se refieren a los recursos para que funcione el sistema.
* Organizacionales: el objetivo organizacional que se busca con el sistema
Sistemas de Informacin: Conjunto de componentes interrelacionados, que
rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de
decisiones y el control de una organizacin.
Tipos de Sistemas de Informacin:
Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS): TPSs colectan, almacenan,
modifican y consumen las transacciones de una organizacin. Una transaccin
es un evento que genera o modifica la informacin almacenada en una BD.
Sistemas de Informacin Administrativa: Provee informacin necesaria para la
administracin efectiva de las organizaciones.
Tipos de Sistemas de Informacin:
Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS): apoyan a la organizacin en
las actividades que involucran tomar decisiones. Los DSSs sirven a los niveles
administrativos y operativos con informacin que varia continuamente.

Sistemas de Informacin Ejecutivos: Prevn informacin para la toma de

decisiones a niveles ejecutivos, dando fcil acceso a informacin estratgica
interna y externa para alcanzar las metas organizacionales.
Normatividad: * ITIL * COBIT * IEEE * CMMi * PSP * TSP
DOS:
A 1. Anlisis de la arquitectura de la organizacin
Anlisis de la arquitectura de la organizacin
"Una arquitectura de informacin es un diseo o plano para modelar los
requerimientos de informacin global de una empresa. Proporciona un modo de
representar las necesidades de informacin de una organizacin,
relacionndolas con procesos de negocio especficos y documentando sus
relaciones. Este mapa del proceso de la informacin se usa para guiar el
desarrollo de las aplicaciones y para facilitar integrar y compartir datos"
Diagnosticar las necesidades generales de la organizacin
Desempeo de la Organizacin
El desempeo de la organizacin se hace patente mediante las actividades que
emprende para cumplir con su misin. La produccin y sus efectos son los
aspectos ms visibles del desempeo de una organizacin.
Las
ideas
en
torno
al
concepto
de
desempeo
varan
considerablemente.
Cada interesado o grupo de interesados puede tener
ideas muy diferentes sobre lo que es importante.
Por
ejemplo,
los
administradores pueden definir el desempeo de su organizacin en
trminos de los dineros que se recaudan en forma de donaciones, al mismo
tiempo que un donante puede definir el desempeo en trminos de los
beneficios que afectan al grupo que se pretende auxiliar. La recoleccin de
datos tiende a ser mecnica y tcnica. Es mucho ms difcil llegar a un
consenso sobre los mritos de determinados datos sobre desempeo e
indicadores.
Ms difcil an es llegar a un juicio sobre valores en cuanto a los niveles
aceptables de cantidad y calidad para cada indicador de rendimiento. Las
preguntas importantes son stas: Cmo define la organizacin el buen
desempeo? El buen desempeo ayuda a la organizacin a cumplir con
su misin? La segunda de estas preguntas es de importancia
particular para organizaciones que cuentan con una diversidad de
interesados.
Detectar las oportunidades de mejora
tecnologas de informacin y comunicacin

para

la

implementacin

de

La inversin en tecnologa de inversin facilita a una empresa la construccin

de una plataforma de TI estratgica que le permite aprovechar oportunidades
estratgicas.

En muchos casos esto se produce cuando una empresa invierte en sistemas de

informacin computacional avanzados para mejorar la eficiencia de
sus propios procesos empresariales. Con esto la empresa puede
apalancar
la
inversin
en
tecnologa
de informacin mediante el
desarrollo de nuevos productos y servicios que no serian posibles sin una
fuerte capacidad de TI. Levantar los requerimientos informticos de la
organizacin
Los objetivos del negocio es una lista de capacidades que se desea que el
sistema contenga.
Las funcionalidades del sistema es una lista con las capacidades del
sistema de informacin, las cuales son necesarias para cumplir los objetivos
del negocio. Los requerimientos de informacin para un sistema, son los
elementos de informacin que el sistema debe producir a fin de lograr los
objetivos del negocio. Lo anterior se debe entregar a los desarrolladores y
programadores, con el fin de que estos ltimos sepan que es lo
que la
administracin o la direccin espera que hagan. Realizar seguimiento a
procesos de mejora continua
Uno de los valores empresariales estratgicos de la tecnologa de informacin
es su papel en la realizacin de mejoramientos importantes en los procesos
empresariales de una compaa.
Las inversiones en la tecnologa
de informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una
empresa sean sustancialmente ms eficientes.
Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin
Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho, la importancia de
administrar recursos principales tales como la mano de obra y las materias
primas. La informacin se ha colocado en un lugar adecuado como recurso
principal.
Los tomadores de decisiones estn comenzando a comprender que la
informacin no es slo un subproducto de la conduccin, sino que a la vez
alimenta a los negocios y puede ser el factor crtico para la determinacin del
xito o fracaso de stos.
Manejo de la informacin como recurso
Para maximizar la utilidad de la informacin, un negocio la debe manejar
correctamente tal como maneja los dems recursos. Los administradores
necesitan comprender que hay costos
asociados
con
la
produccin,
distribucin,
seguridad,
almacenamiento
y recuperacin
de
toda
informacin. Aunque la informacin se encuentra a nuestro alrededor
sta no es gratis, y su uso es estratgico para posicionar la competitividad de
un negocio. Manejo de la informacin generada por computadora. El manejo de
informacin generada por computadora difiere en forma significativa del
manejo de datos producidos manualmente. Por lo general, hay mayor
cantidad
de informacin de computadora a administrar. El costo de
organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios

frecuentemente la tratan menos escpticamente que la informacin obtenida

por otras vas.
b) CONCEPTOS DE ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS.
Los sistemas de informacin son desarrollados con propsitos diferentes
dependiendo delas necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS por sus siglas en ingls) funcionan al nivel operacional de la
organizacin, los sistemas de automatizacin de oficina (OAS por sus siglas en
ingls) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en
ingls) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento.
Los sistemas de ms alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones
(DSS por sus siglas en ingls) as como a los sistemas de informacin gerencial
(MIS por sus siglas en ingls). Los sistemas expertos aplican la experiencia de
los tomadores de decisiones para
resolver
problemas especficos
estructurados. Al nivel estratgico de la administracin encontramos
sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en ingls) y los
sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en ingls)
ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma
sin estructura o semiestructurada.
Sistemas de procesamiento de transacciones.
Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de
informacin computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de
transacciones rutinarias delos negocios. Los TPS eliminan el tedio de las
transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se
requiri para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todava debe
alimentar datos a los sistemas computarizados.
Sistemas de automatizacin de oficina y sistemas de manejo de conocimiento.
Al nivel de conocimiento de la organizacin hay dos clases de sistemas. Los
sistemas de automatizacin de oficina (OAS) que dan soporte a los
trabajadores de datos, quienes, por
lo general,
no
crean un
nuevo
conocimiento sino que usan la informacin para analizarla y transformar
datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla
formalmente por toda la organizacin y algunas veces ms all de ella. Los
sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores
profesionales, tales como cientficos, ingenieros y doctores, les ayudan a crear
un nuevo conocimiento que contribuya a la organizacin o a toda la sociedad.
Sistemas de informacin gerencial.
Los sistemas de informacin gerencial (MIS) no reemplazan a los
sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS
incluyen
procesamiento
de transacciones. Los MIS son sistemas de
informacin computarizada que trabajan debido ala interaccin resuelta entre
gentes y computadoras. Requieren que las gentes, el software (programas de
computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen al

unsono. Los sistemas de informacin dan soporte a un espectro ms amplio de

tareas organizacionales que
los sistemas
de procesamiento
de
transacciones, incluyendo el anlisis de decisiones y la toma de decisiones.
Sistemas de apoyo a decisiones.
Una clase de ms
alto nivel
en los
sistemas de informacin
computarizada
son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es
similar al sistema
de
informacin gerencial tradicional en que ambos
dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a
decisiones se aparta del sistema de informacin gerencial tradicional en que
enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la
decisin actual todava es del dominio del tomador de decisiones.
Sistemas expertos e inteligencia artificial.
La inteligencia artificial (AI por sus siglas en ingls) puede ser considerada la
meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy
especial de un sistema de informacin, cuyo uso ha sido factible para los
negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software.
Un sistema experto (tambin llamado un sistema basado en conocimiento)
captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un
problema particular experimentado en una organizacin. Observe que a
diferencia del DSS, que deja la decisin final al tomador de decisiones,
un sistema experto selecciona la mejor solucin a un problema o a
una clase especfica de problemas.
Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. Cuando los grupos necesitan
trabajar juntos para tomar decisiones semiestructuradas o sin estructura, un
sistema de apoyo a decisiones de grupo puede plantear una solucin.
Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos
especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que
los miembros del grupo interacten con apoyo electrnico, frecuentemente en
forma de software especializado y con una persona que d facilidades al grupo.
Los sistemas para decisiones de grupo estn orientados para reunir a un grupo,
a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como
votaciones,
cuestionarios,
aportacin
de
ideas
y
creacin
de
escenarios.
Sistemas de apoyo a ejecutivos.
Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente estn
buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratgico. Un
sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a stos, para organizar sus
interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de grficos y
comunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas
personales corporativas.
A 2. Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin

Los sistemas de informacin son desarrollados con propsitos diferentes

dependiendo delas necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS por sus siglas en ingls) funcionan al nivel operacional de la
organizacin, los sistemas de automatizacin de oficina (OAS por sus siglas en
ingls) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en
ingls) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento.
Los sistemas de ms alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones
(DSS por sus siglas en ingls) as como a los sistemas de informacin gerencial
(MIS por sus siglas en ingls). Los sistemas expertos aplican la experiencia de
los tomadores de decisiones para
resolver
problemas
especficos
estructurados.
Al nivel estratgico de la administracin encontramos
sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en ingls) y los
sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en
ingls)ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma sin
estructura o semiestructurada.
Sistemas de procesamiento de transacciones.
Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de
informacin computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de
transacciones rutinarias delos negocios. Los TPS eliminan el tedio de las
transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se
requiri para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todava debe
alimentar datos a los sistemas computarizados.
Sistemas de automatizacin de oficina y sistemas de manejo de conocimiento.
Al nivel de conocimiento de la organizacin hay dos clases de sistemas.
Los sistemas de automatizacin de oficina (OAS) que dan soporte a los
trabajadores de datos, quienes, por
lo general,
no
crean un
nuevo
conocimiento sino que usan la informacin para analizarla y transformar
datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla
formalmente por toda la organizacin y algunas veces ms all de ella.
Los sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores
profesionales, tales como cientficos, ingenieros y doctores, les ayudan a crear
un nuevo conocimiento que contribuya a la organizacin o a toda la sociedad.
Sistemas de informacin gerencial.
Los sistemas de informacin gerencial (MIS) no reemplazan a los
sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS
incluyen
procesamiento
de transacciones. Los MIS son sistemas de
informacin computarizada que trabajan debido a la
interaccin
resuelta
entre gentes y computadoras. Requieren que las gentes, el software
(programas de computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.)
trabajen al unsono. Los sistemas de informacin dan soporte a un espectro
ms amplio de
tareas
organizacionales
que
los
sistemas
de

procesamiento de
toma de decisiones.

transacciones, incluyendo el anlisis de decisiones y la

Sistemas de apoyo a decisiones.

Una clase de ms
alto nivel
en los
sistemas de informacin
computarizada
son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es
similar al sistema
de
informacin gerencial tradicional en que ambos
dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a
decisiones se aparta del sistema de informacin gerencial tradicional en que
enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la
decisin actual todava es del dominio del tomador de decisiones.
Sistemas expertos e inteligencia artificial.
La inteligencia artificial (AI por sus siglas en ingls) puede ser considerada la
meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy
especial de un sistema de informacin, cuyo uso ha sido factible para los
negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software.
Un sistema experto (tambin llamado un sistema basado en conocimiento)
captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un
problema particular experimentado en una organizacin. Observe que a
diferencia del DSS, que deja la decisin final al tomador de decisiones,
un sistema experto selecciona la mejor solucin a un problema o a
una clase especfica de problemas.
Sistemas de apoyo a decisiones de grupo.
Cuando los grupos necesitan trabajar juntos para tomar decisiones
semiestructuradas o sin estructura, un sistema de apoyo a decisiones de grupo
puede plantear una solucin.
Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos
especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que
los miembros del grupo interacten con apoyo electrnico, frecuentemente en
forma de software especializado y con una persona que d facilidades al grupo.
Los sistemas para decisiones de grupo estn orientados para reunir a un grupo,
a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como
votaciones, cuestionarios, aportacin de ideas y creacin de escenarios.
Sistemas de apoyo a ejecutivos.
Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente estn
buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratgico. Un
sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a stos, para organizar sus
interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de grficos y
comunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas
personales corporativas.
Puntos a seguir en el Anlisis de un sistema de informacin
* Debe
presentarse y entenderse el dominio de la informacin de un problema.
*

Defina las funciones que debe realizar el Software.

* Represente el
comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos externos.
* Divida en forma jerrquica los modelos que representan la informacin,
funciones y comportamiento.
El proceso debe partir desde
detalle de la Implementacin.

la

informacin

esencial

hasta

el

Un Anlisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes

objetivos en mente: * Identifique las necesidades del Cliente. * Evale que
conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad. * Realice
un Anlisis Tcnico y econmico. * Asigne funciones al Hardware, Software,
personal, base de datos, y otros elementos del Sistema.
* Establezca las
restricciones de presupuestos y planificacin temporal.
* Cree una definicin
del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de Ingeniera.
Objetivos del Anlisis
Identificacin de Necesidades
Es el primer paso del anlisis del sistema, en este proceso en Analista se rene
con el cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o
cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas
del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificacin temporal y
presupuestal, lneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la
identificacin y desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte Anlisis de Requisitos y lo dividen
en cinco partes: * Reconocimiento del problema. * Evaluacin y Sntesis. *
Modelado. * Especificacin. * Revisin.
Antes de su reunin con el analista, el cliente prepara un documento
conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se elabore durante
la comunicacin Cliente analista, ya que de hacerlo el cliente solo de todas
maneras tendra que ser modificado, durante la identificacin de las
necesidades.
Estudio de Viabilidad
Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de Sistemas
los recursos y el tiempo no son realistas para su materializacin sin tener
perdidas econmicas y frustracin profesional. La viabilidad y el anlisis de
riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es
alto, la viabilidad de producir software de calidad se reduce, sin embargo se
deben tomar en cuenta cuatro reas principales de inters:
Viabilidad econmica
Una evaluacin de los costos de desarrollo, comparados con los
ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema desarrollado.
Viabilidad Tcnica

Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar la

realizacin de un sistema aceptable.
Viabilidad Legal
Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad
legal en que se podra incurrir al desarrollar el Sistema.
Alternativas. Una evaluacin de los enfoques alternativos del desarrollo del
producto o Sistema.
El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte
para la alta gerencia.
Anlisis Econmico y Tcnico
El anlisis econmico incluye lo que llamamos, el anlisis de costos
beneficios, significa una valoracin de la inversin econmica comparado con
los beneficios que se obtendrn en la comercializacin y utilidad del producto o
sistema.
Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computacin estos son
intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de
acuerdo a la caractersticas del Sistema.
El anlisis de costos beneficios es una fase muy importante de ella depende
la posibilidad de desarrollo del Proyecto.
En el Anlisis Tcnico, el Analista evala los principios tcnicos del Sistema y al
mismo tiempo recoge informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad,
caractersticas de mantenimiento y productividad.
Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para
determinar sobre si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos
de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no
encajan perfectamente unas con otras.
Especificaciones del Sistema Es un Documento que sirve como fundamento
para la Ingeniera Hardware, software, Base de datos, e ingeniera Humana.
Describe la funcin y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las
dificultades que estarn presente durante su desarrollo.
Las Especificaciones de los requisitos del software se produce en la terminacin
de la tarea del anlisis.
B 1. Planeacin del proyecto
Proceso de Planeacin de Proyectos.
* Determinacin de alcances y objetivos.
* Delimitacin del problema.
*
Visin.
* Justificacin.
* Metodologa.
* Recursos.
* Objetivos.
*
Equipos.
* Definicin de etapas de desarrollo.
* Plan.
* Confirmar
responsabilidades. * Planeacin y control.

DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

La delimitacin del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos
que son importantes para el desempeo de una actividad y aislar todos
aquellos que no interfieren en el mismo. En la delimitacin del problema se
deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro
del rea del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos
que realmente intervengan dentro del problema identificado. El objetivo de
delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del proyecto para
atender solo aquellos aspectos que son requeridos. Objetivo de la Justificacin
Proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con bases
firmes y concretas todos los elementos (recursos, personal e ideas) que son
necesitados por el proyecto para su operacin ptima. Objetivo del Proyecto
Se refiere a toda la serie de pasos que tienen que llevarse a cabo para
desarrollar el proyecto, constan de diversas etapas que tienen que ser
completadas. Dentro de un proyecto puede haber uno o ms objetivos, los
cuales pueden encontrarse en diferentes etapas del proyecto.
Definicin de etapas de Desarrollo
La definicin de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en la
identificacin y organizacin de todas las actividades y procesos
importantes que intervienen en la bsqueda de una meta u objetivo, estas
etapas deben ser definidas en funcin de sus caractersticas e importancia que
presenten. Las
actividades
resultantes
deben
ser
descritas
y
desarrolladas para conocer sus caractersticas, posteriormente debe de
asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas considerando aquellas
actividades estrictamente necesarias para alcanzar el objetivo deseado.
Esta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada mas importante
dentro de un modo eficaz ( llegar al objetivo ). Ahora debe de asignarse un
rango o nivel aprobatorio para cada actividad que permitir eliminar
directamente aquellas que no cumplan con el criterio asignado. Este nivel
mnimo ser asignado considerando los niveles mas bajos que hayan
sido puestos a las actividades para minimizar su impacto en el resultado
final.
Planeacin y Control de Procesos
Esta etapa se refiere a todas aquellas actividades necesarias para organizar y
ordenar adecuadamente un proyecto,
implica que cada
una de las
tareas o actividades
que componen un proyecto deben estar muy bien
definidas con el fin de identificar y conocer todos los aspectos y elementos
importantes, y a su vez poder aplicar buenos mtodos de control
que
permitan llevar a cabo el proyecto de la mejor manera. Los pasos
que contempla esta etapa son: Desglosar actividades generales. Analizar y
profundizar cada actividad en sub-actividades (mas importantes). Conocer el
detalle de cada sub-actividad.
Aplicar elementos de control para cada
actividad y sub-actividad.
Identificar formas de evaluarlas. Consolidar y
fortalecer cada actividad (justificar).
ALCANCE DE UN PROYECTO

Qu es el alcance del proyecto? Es importante? Para qu sirve?

En cada organizacin existen proyectos por administrar.
Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y
fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo especfico y entendiendo por
administracin los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar
actividades y recursos para alcanzar un objetivo. No todos los proyectos son
iguales, cada uno tiene al menos pequeas variaciones con respecto a otros,
pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en
tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.
Una etapa primordial en la administracin de proyectos es la Planeacin.
Durante sta se realizan actividades para estimar costos y recursos
asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la
funcionalidad y calidad requerida.
Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el
Alcance.
Existen diversas teoras de cmo desarrollar un alcance, qu formato debe
tener o qu aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la
definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto.
Algunas recomendaciones tiles al momento de elaborar el alcance son:
Desarrollar un escrito o documento formal. Detallar claramente qu
actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser
realizado con el fin de entregar un producto con las caractersticas y
especificaciones solicitadas. De ser necesario, dividir el proyecto o entregable
principal en fases ms pequeas.
Esto facilitar la administracin. Definir los criterios que se utilizarn para
determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los
criterios de aceptacin. Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o
propuesta comercial, as como otros documentos relativos al proyecto definidos
previamente. Al definir el alcance, tener en mente que lo que no est en el
alcance est fuera del proyecto. Formalizar la aceptacin del alcance con el
cliente.
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realizacin de
actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
Facilitar la asignacin clara de responsabilidades. Definir la lnea base para la
medicin del desempeo y control.
Administracin de actividades
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a
menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se
diluye en actividades ms rutinarias.

Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la

capacidad de mantenerse
dueos
de
la
situacin.
Para
esto
es
indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo ms posible
el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo:
diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental
para no perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas
secundarias o en actividades innecesarias.
Puedo realizar una planificacin eficaz si: * Reviso mis metas y establezco
tareas diarias especficas. * Determino el tiempo que tomar realizar cada
tarea.
* Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
* Organizo mis
tareas por orden de prioridad.
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:
* Estn en lnea con mis valores. * Sean de tiempo definido. * Estn definidas
clara y especficamente. * Sean completamente mas. * Sean realistas.
*
La administracin
est vinculada al rendimiento y funcionamiento
de
las organizaciones. El trmino tiene su origen en el idioma latn: administrare (servir) o admanustrahere
(manejar o
gestionar).
Un
recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a
lograr aquello que se pretende. *
* La administracin de recursos, por lo
tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto
tangibles como intangibles.
El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la
satisfaccin de los intereses.
* Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta
el tiempo pueden ser considerados, segn el contexto, como recursos
susceptibles de ser administrados.
La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos recursos ayudar a
que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente. * La administracin de
recursos humanos es uno de los campos ms importantes de una empresa. Se
encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de una
organizacin.
* La funcin de la administracin de recursos humanos (que
puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a
los trabajadores para que rindan al mximos de sus capacidades y lograr que
el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos
corporativos.
* El liderazgo, la comunicacin interna, el trabajo en equipo y
las capacidades de negociacin son algunos de los factores que debe atender
la administracin de recursos humanos * Es importante tener en cuenta que los
recursos son finitos y tienen que servir para satisfacer necesidades
virtualmente infinitas .La administracin de recursos, por lo tanto, resulta clave
para el xito.
Identificacin de riesgos del proyecto
Una de las brechas ms significativas entre la teora y la prctica de la
Administracin de Proyectos es todo lo referente a riesgos del proyecto.

Cuando leemos acerca de los conceptos tericos de riesgo pensamos

Qu buenas ideas, pero cuando nos preguntamos Qu hago el
lunes a la maana con todo esto en el proyecto que estoy coordinando? no
encontramos una respuesta ni inmediata ni obvia.
Veamos el tema primero desde la teora: la Identificacin de Riesgos es el
proceso por el cual se determina qu riesgos pueden afectar al
proyecto y se documentan sus caractersticas. Este proceso es un proceso
interactivo, ya que se descubrirn nuevos riesgos a medida que se avance con
el ciclo de vida del proyecto.
En este proceso se elabora el Registro de
Riesgos, el cual contiene en la etapa de planificacin por lo menos los
siguientes cuatro datos:* Nombre y descripcin del riesgo. * Descripcin de las
respuestas posibles al riesgo.* Causa primaria o raz (Root Cause) del riesgo:
condicin o evento que harn que el riesgo se concrete. * Categora de riesgo:
tecnolgico, tcnico, organizacional, externo, etc.
Ahora bien, vayamos a la prctica: cmo se identifican los riesgos en la
realidad, qu hago en la prxima reunin con mi equipo para identificarlos?
Podras hacer lo siguiente:
1. Convoca a tu equipo a una Sesin de Identificacin de Riesgos para el lunes
a la maana.
2. Entra a la reunin con una paquete de notas PostIt autoadhesivas amarillas y
otro deazules.
3. Divid la mesa en seis cuadrados: las tres celdas superiores corresponden a
riesgos internos del proyecto, las inferiores a riesgos externos. Luego las otras
tres divisiones corresponden a Personas, Procesos y Tecnologa.
Escrib
estos
seis
ttulos
en
las etiquetas azules y colocalas en las celdas
correspondientes.
4. Qu son riesgos internos? Riesgos intrnsecos del proyecto, problemas
con los entregables, con las herramientas, con el equipo interno. Qu son
riesgos externos? Cualquier factor externo al proyecto que pueda influir sobre
su desarrollo normal.
5. Qu es Personas, Procesos, Tecnologa?
Cualquier proyecto o
emprendimiento est compuesto por estas tres dimensiones:
Personas y
Tecnologa son obvias. Procesos tiene que ver con formas de trabajo, circuitos,
flujo de datos, modalidades de produccin.
6. Utiliz en la sesin con tu equipo el Mtodo de Tormenta de Ideas
(Brainstorming): bsicamente tiene una Fase I en donde se puede proponer
ideas y nadie puede descartar una idea propuesta. Esta es la fase de
produccin de ideas. La Fase II la vemos en un momento.
7. Al proponer un riesgo cada participante de la sesin lo asocia con una de las
seis reas y pega un PostIt amarillo en el rea correspondiente con el

nombre del riesgo:

Personas, etc.

por ejemplo Riesgo Interno-Tecnologa, Riesgo Externo-

8. Ejemplo de Riesgo Interno-Tecnologa: utilizamos un tecnologa nueva en el

mercado y todava nadie conoce sus caractersticas en proyectos
reales.
Ejemplo de Riesgo Externo-Personas: existe una posibilidad de
que retiren dos recursos del proyecto a fin de ao para otro proyecto mucho
ms grande que comenzar en Brasil.
9. Luego en la Fase II de la Tormenta de Ideas, a medida que avanza la sesin,
se van aceptando, rechazando o rankeando los factores de riesgo, y
luego se elabora un documento que describa los factores de riesgo que
quedaron, una descripcin de las respuestas posibles al riesgo, las causas
primarias y las categoras (dentro de las seis mencionadas).Esto funcionara el
lunes a la maana en el proyecto que ests coordinando?
B 2. Ejecucin del proyecto
-Verificar el alcance del proyecto tecnolgico: Alcance:
Definir lmites del trabajo y partes del proyecto.
Hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer.
El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus
requisitos o caractersticas. Se utiliza a veces para representar la totalidad de
trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto.
En la gestin de proyectos tradicional, las herramientas para describir el
alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposicin del
producto (EDP o PBS)y las descripciones del mismo. La herramienta primaria
para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de
descomposicin del trabajo.
Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien
o si no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces
un arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el
sndrome del lavadero.
Un proyecto en el que no se realiza una definicin el alcance en forma correcta,
es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin,
control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablementeAsegurar la calidad del proyecto tecnolgico:
El objeto de garantizar la calidad de un proyecto en todas sus etapas, acorde
con los objetivos de proteccin establecidos por la institucin propietaria
de la obra, deber elaborarse un documento en el cual se establezcan los
alcances y criterios que normen la accin
de
los
profesionales
y
empresas que participan en el proyecto, siguiendo directrices de
aseguramiento de calidad aceptadas, como las de la Organizacin
Internacional de Normas (International Standard Organization).En este

documento se identifican las actividades que debern ejecutarse para asegurar

la calidad durante los procesos de planificacin del proyecto.
Se debern establecer los plazos para la ejecucin de los estudios de
amenazas, para garantizar
que
durante
la
etapa
de
diseo
la
informacin
necesaria
se
encuentre disponible. De la misma forma, se
deber definir el programa de avance y fechas lmites de entregas parciales y
finales para cada especialidad, para coordinar adecuadamente la interaccin
entre especialidades.
Deber consignarse que como mnimo sern revisadas: memorias de clculo,
planos generales, planos de arquitectura y estructuras, planos de detalles, y
planos de instalaciones, equipamiento y mobiliario.
Tambin debern revisarse documentos de licitacin, tales como
especificaciones tcnicas, especificaciones para montaje de equipos, manual
de construccin y manual de procedimiento, condiciones generales de los
contratos, cantidades de obra, plazos de ejecucin y presupuesto, entre otros.Administrar contratos tecnolgicos :El sector tecnolgico requiere de un tipo
de contratos, con caractersticas tcnicas y jurdicas peculiares, que resulta
difcil de redactar sin conocer las nuevas tecnologas afondo.
sto, unido a que cada vez ms empresas de todo tipo establecen relaciones
con otras empresas para contratar servicios tecnolgicos, ha hecho que la
demanda de estos contratos aumente drsticamente.
Para ayudar a los clientes y usuarios que consultan la web www.tractis.com
para redactar sus contratos, Xnovo ha comenzado a ceder algunos de sus
modelos, que los usuarios pueden utilizar como plantillas para establecer sus
relaciones contractuales. Los contratos ms solicitados son los de contrato de
licencia de uso, los de desarrollo web, desarrollo de software, alojamiento web,
proteccin de datos, avisos legales y contratos de creacin de pginas web y
contenido, entre otros muchos.
La Administracin de Contratos es a menudo una de las partes ms
descuidadas del proceso de procura de un proyecto de construccin.
Una buena administracin de contratos requiere de dedicacin y
persistencia.
La
intensidad
y
forma
en
que
se desarrollar
la
administracin de un contrato de construccin depender del tipo de
contrato en cuestin. As, contratos de poco monto de dinero y de corta
duracin o procura de una
sola compra,
requerirn menos esfuerzo
administrativo que aquellos relacionados con proyectos costosos y de larga
duracin. La Administracin de Contratos es un elemento crtico en el ciclo de
procura de los proyectos de construccin y debe jugar un rol destacado y
relevante en las operaciones de procura del sector pblico.
B 3. Control del proyecto
El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, consciente o inconscientemente. La finalidad bsica del control es la
modificacin del comportamiento de la persona u objeto que se controla.

Consecuentemente, tratndose de la creacin de sistemas de control es

fundamental preguntar,
cual es el
tipo de modificacin que deber
acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al
control. En el caso del control administrativo, se mira bsicamente
el comportamiento humano. El comportamiento de objetos tales como
computadoras u otro tipo de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniera.
El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han sido
establecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir,
el mecanismo de controles fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al
futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro
y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes
que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el
ocurrido. Esto significa que el control es una funcin dinmica, no solo porque
admite ajustes, sino tambin por estar presente en cada actividad humana,
renovndose ciclo tras ciclo.
2. EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo
relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal
manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado
de certeza. En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de
produccin en lnea o por pedido, donde los parmetros de control, una vez
establecidos,
permanecen
estables
por
un
periodo
de
tiempo
determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el
proceso de produccin, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias,
etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento del sistema de
control, es decir, establecer normas para que responda automticamente
a las situaciones que ocurren con frecuencia, informndonos solamente
de los sucesos excepcionales. As, la accin administrativa se hace presente
nicamente en los casos de excepcin. Hay casos, sin embargo, en que una
secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se
dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisin todas
las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos.
La planificacin se efecta con un mayor nivel de incertidumbre y
naturalmente, esta se refleja tambin en los parmetros de control. En ese
caso, el control instituido debe ser altamente dinmico, de modo que
acompae a la etapa de ejecucin, de manera permanente y en todas
sus fases, proporcionando informacin constante de la situacin real en las
diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la
gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias.
Teniendo en
cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la
de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin de tal modo que el conjunto
de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo
especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de
cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad,
capacidad
(de
liderazgo, de adaptacin), sentido de equilibrio, ingenio(improvisacin)

y una gran facilidad de comunicacin y rapidez para tomar decisiones y para

controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratndose
de proyectos. 3. TIPOS DE CONTROL Aunque obedeciendo siempre al esquema
conceptual general, los mecanismos de control pueden clasificarse,
dependiendo del momento en que se realice la accin de control, en la forma
que se indica a continuacin: a) Control direccional El mecanismo de control
acta antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el
control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados, de modo
que cada elemento de la accin sea el resultado de la rectificacin casi
instantnea de la accin anterior. Es lo que ocurre, por ejemplo, con un
conductor de carro, al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstculos
que se encuentran en el camino. El espacio de tiempo entre la percepcin de la
nueva situacin, la evaluacin de la rectificacin a efectuar, la decisin y la
accin correctiva debe ser mnimo, so pena de ocasionar un accidente. En
proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado
un sistema, que permita controlar los diferentes factores de manera continua.
b) Control aprobado - reprobado En este caso, el receptor del control se somete
a un examen despus de concluidas determinadas actividades. En caso de
aprobacin se permite la realizacin de la actividad siguiente. Si hubiera una
rectificacin, el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se
subsanen las irregularidades. Este es el caso tpico del control de calidad. Una
pieza de la lnea de produccin se somete peridicamente a inspeccin, la que
se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el rgano
encargado del diseo tcnico del producto. Al pasar la inspeccin, la pieza se
libera para someterse a la prxima operacin. Al ser reprobada, se la encamina
hacia un campo de recuperacin, si esto fuera posible. Al no ocurrir esto ltimo,
la pieza se desecha. En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control
y, se detectan fallas en alguna de las actividades, lo ms recomendable es
encaminarla(s) correctamente, para que no se presenten problemas
posteriores.
c) Control post operacional
El mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus de concluida
toda la operacin. La informacin para la accin correctiva en este tipo
de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie
la planificacin para un nuevo ciclo de actividades. Ocurre, por ejemplo, en la
evaluacin final de un curso de capacitacin, o cuando el entrenador de un
equipo de ftbol evala el desempeo de sus jugadores despus del juego.
Este tipo de control se utiliza tambin con la finalidad de dar premios e
incentivos a los agentes que participaron en la actividad. Estos controles se
pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por
intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control (control
por fuera).
Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son
mutuamente excluyentes, sino que ms bien, deben ser complementarios. La
decisin de emplear un tipo aislado de control o una combinacin de los tipos
antes mencionados, est en funcin del carcter del sistema que se desea
controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los

mecanismos de control. En algunos casos, los contratistas exigen que se haga

un control externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo.
4. EL PROCESO DE CONTROL El control y sus resultados pueden analizarse
desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el
control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el
propsito de que las actividades se realicen lo ms cerca posible al plan
inicial. Esas acciones
obedecen
a
una
secuencia determinada
constituyendo el proceso de control, cuya secuencia se puede ver en la
figura
1. A continuacin se describe el proceso: A. Definicin de los
parmetros de control Los parmetros (metas y objetivos) son los elementos
que permiten al sistema de control determinar si las acciones estn o no
conduciendo al receptor en direccin a la situacin deseada.
La
determinacin de esos parmetros ocurre durante el proceso de
planificacin, en la etapa en que se definen determinados componentes del
sistema de control. En ese momento se funden planificacin y control. La
definicin de los parmetros debe prever un margen de normalidad, cosa que
el sistema de control solo acte cuando se sobrepase este margen por
cualquiera de sus lmites, inferior o superior. La fijacin de esos parmetros
representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de
control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definicin de objetivos y
metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccin
que contrare completamente los deseos de la administracin.
B. Medicin de los resultados Todo sistema de control debe poseer medios para
verificar el resultado de cada actividad.
Esta verificacin puede presentarse bajo una forma cuantitativa,
como por ejemplo: numero de hectreas plantadas. Cuando no es posible la
verificacin cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin
embargo, como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por
quien hace la verificacin, su valor es relativo. C. Evaluacin de los errores La
evaluacin consiste en la comparacin entre los resultados que se pretenda
obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia
incertidumbre inherente a la planificacin y a lo difcil que es trabajar en
proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es necesario,
entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus
repercusiones sobre el proceso de ejecucin del plan. D. Definicin de las
correcciones Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace
necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que
parezca mas adecuada. E. Ejecucin de las correcciones Las
soluciones
encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se
encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en
cuenta el nivel jerrquico del agente ejecutor.5. RETROALIMENTACION El
control es una actividad administrativa y, como las dems, se realiza sobre la
base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino
estar disponibles entiempo hbil. Una informacin imprecisa, en el momento
oportuno, es tan til como una informacin precisa suministrada cuando ya no
se le necesita. En el ciclo de control hay dos flujos caractersticos de

informaciones,
denominados usualmente feedback (retroalimentacin). El
primer flujo efecta la relacin en el sentido del receptor hacia el agente y
transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente,
dotado de poder de decisin, evala y decide en cuanto a las correcciones
que han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho
es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha
conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacin, el cual
funciona en sentido del agente hacia el receptor. Para que estos flujos
funcionen de forma adecuada es necesario que, en la etapa de planificacin,
se hayan previsto conductos apropiados para la circulacin de esas
informaciones. Al considerar que no solamente la planificacin sino tambin la
ejecucin y el control se materializan a travs de diferentes niveles
jerrquicos, estos conductos deben disearse a modo de que se preste
atencin a dichos diversos niveles y que la informacin conducida a travs de
ellos se agregue de manera compatible con el nivel jerrquico del agente que
va a utilizarla. Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que
si no se presenta la suficiente fluidez de informacin en ambos sentidos
(receptor-agente y agente-receptor),probablemente,
el
control
va
a
quedar sobrando, debido a lo que se enuncio anteriormente acerca
de la necesidad de tener informacin precisa en el momento
preciso.
6. EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO) El mecanismo de control se
propone permitir el seguimiento de la ejecucin del Proyecto Integral y la
introduccin de las correcciones que resultarn de la experiencia adquirida alo
largo del mismo. Comprende: control
fsico,
financiero,
de
tiempo,
institucional, de objetivos.
Se trata de disear un programa o sistema que permita desarrollar no solo un
control efectivo del avance fsico del proyecto, as como del avance financiero y
aun ms que permita establecer, a cada momento, la relacin tiempo/costo o
meta/costo.
Adems es posible, en algunos casos, llegar a un control institucional a travs
de los resultados alcanzados. Para la implementacin, de un perfecto sistema
de control, existen limitaciones, tales como las que se exponen a continuacin:
a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga
muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticacin en el sistema que se
disea. b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas,
como, por ejemplo, una oficina de procesamiento de datos. c) Tiempo: Un
sistema de control perfecto exige tiempo para su implementacin, lo cual no
siempre se consigue. Se dispone, en general, de muy poco tiempo para
programar las diferentes fases de un proyecto. d) Costo: El costo del control es
un factor limitante en lo que refiere al sistema que se va a disear. El costo
tiende a bajar en los proyectos grandes y con el uso de programas cada vez
ms eficientes. METODOLOGA EL CONTROL FSICO: El instrumento bsico del
control fsico es la tcnica de redes.

Entre ellas tenemos: Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que
hacer una integracin (varias reas, varios sub-proyectos, varios proyectos,
etc.) se emplea de preferencia el ROY (redde bloques). Cronograma de
Gantt: Contendr adems de las duraciones de las actividades, las
holguras total y libre correspondientes a cada una de ellas. Las anteriores son
slo algunas de las herramientas utilizadas para el seguimiento en los
proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de software para elaborar,
controlar y manejar de una manera ms eficiente los proyectos.
EL CONTROL FINANCIERO: En l, se deben tener en cuenta aspectos tales
como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un
seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo el
perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la mayora de
los casos, es el ejecutor de la obra.
LA EVALUACIN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo
plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de indicadores
de gestin, a nivel financiero, tecnolgico y social.
CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el seguimiento en trminos
institucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para que
dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas. El control
institucional consiste fundamentalmente en la formulacin de mediadas que
permitan una coordinacin eficiente y operativa entre los diversos organismos,
para la consecucin del objetivo final. Las principales medidas que se siguen
son
mejoramiento
de
los
manuales
bsicos
de
normas
y
procedimientos, operaciones, cdigo de servicio, entre otros.
EL EQUILIBRIO META/COSTO O TIEMPO/COSTO: Para desarrollar
este
control, se deben disear indicadores, que establezcan relaciones entre los
tiempos empleados en la consecucin de una actividad (o las metas
alcanzadas) y los gastos realmente efectuados. El Status ndex es uno de
los ms utilizados en este control, ste suministra informacin acerca de:
relacin tiempo/costo para una fecha determinada, tiempo y costo para la
terminacin del programa, reas que presentan condiciones crticas,
entre otras. Su expresin matemtica se define as: Donde: SI: Status ndex;
DR: duracin real; DP: duracin programada; P: presupuesto; GR: gasto real. Si
el resultado del ndice es 1.00, se dice que el proyecto marcha
de acuerdo a lo planeado y programado; mientras que, un resultado menor
que 1.00 representar un retraso y viceversa con un resultado mayor que 1.00.
El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor
utilizacin y aun mayor aprovechamiento tanto de los recursos fsicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe
tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo
cual se debe procurar la implementacin de una estructura orientada
a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar
prdidas.