Analisis de Casos PDF

Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin Organizacin y Mtodos Administrativos
CASOS DE ESTUDIO
CLASE PRCTICA N 1
Teora de la organizacin formal. Departamentalizacin. Asignacin de actividades.
Tipologa de la organizacin formal. Aspectos comportamentales del cambio
organizacional.
Objetivos de Aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
Identificar los elementos que componen la Organizacin Formal y sus relaciones
conceptuales.
Comprender y aplicar el concepto de departamentalizacin y de asignacin de
actividades.
Describir la tipologa de las organizaciones de acuerdo a las relaciones formales
Analizar las actitudes de los recursos humanos en los procesos de cambio
URUCUER S.A. - Caso de Estudio
URUCUER S.A. es una importante empresa de produccin y venta de artculos de
cuero, que goza de gran prestigio en el mbito nacional e internacional. En sus
comienzos, URUCUER S.A. solamente abasteca al mercado interno. Su Gerente
General, el Sr. Javier Snchez, comenz a exportar en el ao 1980, con gran xito.
Posteriormente detect la existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana,
que resultaban complementarias a su lnea de artculos de cuero. La distribucin de los
productos siempre estuvo tercerizada.
La empresa se constituy inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida
que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollndose, la misma fue ajustndose
paulatinamente. El rea de Produccin en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar,
fueron objeto de procesos de racionalizacin que permitieron adecuarlas a las
exigencias de las actividades que cumplen. Actualmente URUCUER es una mediana
empresa que cuenta con cerca de 80 empleados.
Actualmente el Gerente General, Javier Snchez, motivado por los resultados exitosos
obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la estructura organizativa
de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por la cantidad y heterogeneidad
de las actividades que cumple el Departamento de Administracin y Finanzas, rea que,
por otra parte, es la nica que an no ha sido efectivamente racionalizada.
Snchez le solicit a Walter Da Silva, Jefe del Departamento de Administracin y
Finanzas su opinin al respecto y recibi como respuesta el siguiente informe:
Fecha: 2 de mayo de 2005

A:
Gerente General
DE: Jefe de Departamento de Administracin y Finanzas
Asunto: Reorganizacin del Departamento de Administracin y Finanzas
Atento a vuestra solicitud, cumplo en elevar a su consideracin el planteo realizado en
la reunin mantenida el da 15 del corriente.
Como usted recordar, URUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura
organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento y desarrollo. Dicho
proceso involucr las reas de Produccin y de Ventas, las que han sido objeto de
procesos de mejoramiento administrativo y han incrementado, consecuentemente, su
productividad y eficiencia.
Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el Departamento
de Administracin y Finanzas, ya que su funcionamiento no es el adecuado y los
resultados de su trabajo no son los esperados. Ello es producto, a mi entender, del
cmulo de actividades que dicho Departamento cumple, que como usted podr apreciar
son de lo ms variadas y heterogneas.
Para precisar la realidad me permito transcribir las actividades que actualmente cumple
el Departamento de Administracin y Finanzas:
1. Emitir rdenes de compra.
2. Controlar el listado de horas extras del personal.
3. Pedir cotizaciones de precios a los proveedores.
4. Atender la portera.
5. Efectuar pagos a los proveedores.
6. Registrar los pagos a los proveedores.
7. Controlar las licencias por enfermedad.
8. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja.
9. Mantener actualizado el Registro de Proveedores.
10. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja.
11. Mantener relaciones con las instituciones financieras.
12. Efectuar liquidaciones de sueldos.
13. Cobrar las facturas por ventas.
14. Realizar tareas de mensajera.
15. Registrar y controlar la asistencia del personal.
16. Realizar los presupuestos financieros.
17. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio.
Nuestra idea, de ser compartida por usted, es departamentalizar el Departamento de
Administracin y Finanzas y asignar las actividades que hoy cumple a las unidades que
se creen bajo su dependencia.
La estructura de URUCUER S.A. est compuesta por un Directorio, integrado por 3
miembros, del que depende una Gerencia General. De la Gerencia General dependen 3
Departamentos: Fabricacin, Ventas y Administracin y Finanzas, es asesorada por una
unidad de Marketing y otra de Diseo de Productos y es apoyada por una Secretara de
Gerencia.
Del Departamento de Fabricacin dependen 3 Secciones: Calzados, Lanas y Cuero. Del

Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Montevideo, Interior y Exterior.
El Gerente General y los Jefes de Fabricacin y de Ventas integran un Comit que se
rene quincenalmente para coordinar, bsicamente, la produccin y comercializacin de
los artculos de la empresa.
El organigrama actual de URUCUER S.A. es el siguiente:
URUCUER S.A.
Organigrama actual
Hecho por: Walter Da Silva.
Jefe Depto Administracin y Finanzas
Fecha: 02/05/2005
DIRECTORIO
DIRECCIN
GERENCIA
GENERAL
MARKETING
SECRETARIA
GERENCIA GENERAL
DISEO DE
PRODUCTOS
COMITE
COORDINAC.
DEPARTAMENTO
ADMINISTR.
Y FINANZAS
FABRICACION
VENTAS
SECCION
CALZADO
LANAS
CUERO
MONTEVIDEO
INTERIOR
La estructura del personal de la empresa es la siguiente:

Unidad
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
SECRETARIA DE GERENCIA
GENERAL
MARKETING
DISEO DE PRODUCTOS
Dotacin
1 Presidente
1 Vicepresidente
1 Vocal
1 Gerente General
1 Jefa de Secretara
1 Auxiliar Administrativa
1 Jefe de Marketing
1 Analista de Marketing
1 Diseador
1 Auxiliar Administrativa
EXTERIOR
Unidad
DEPARTAMENTO DE
FABRICACIN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Dotacin
1 Jefe Departamento de Fabricacin
1 Subjefe Departamento de Fabricacin
1 Jefa de Seccin Calzado
9 Operarios Seccin Calzado
1 Jefa Seccin Lanas
12 Operarios Seccin Lanas
1 Jefe Seccin Cuero
7 Operarios Seccin Cuero
1 Jefe Departamento de Ventas
1 Subjefe Departamento de Ventas
1 Auxiliar Administrativo
1 Jefe Seccin Ventas Montevideo
1 Auxiliar Administrativo Ventas Montevideo
3 Vendedores Montevideo
1 Jefe Seccin Ventas Interior
1 Auxiliar Administrativo Ventas Interior
3 Vendedores Interior
1 Subjefe Seccin Ventas Exterior
2 Auxiliares Administrativos Ventas Exterior
1 Auxiliar Administrativo-enlace con la
empresa distribuidora de los productos
1 Jefe Departamento Administracin y
Finanzas
15 Auxiliares Administrativos
La empresa carece de manuales de procedimientos, si bien se est analizando la

implementacin de sistemas computarizados para el rea de Personal, lo que llevar a
que prximamente se redacten algunos procedimientos escritos. En este sentido, se
pretende mejorar sustancialmente, entre otros, el procedimiento de control de asistencia
del personal y la informacin que sustenta la liquidacin de haberes. Dicho
procedimiento resulta hoy en da muy engorroso ya que implica el cumplimiento de una
serie de operaciones manuales -control de tarjetas, registro de las faltas, registro de las
horas extras, anotacin de las llegadas tarde y clculo de horas trabajadas-.
SE SOLICITA:
1) IDENTIFICAR dentro de la organizacin administrativa de URUCUER S.A los
siguientes elementos de la organizacin formal:
a) la estructura organizativa;
b) los rganos y sus respectivas funciones y actividades;
c) los cargos.
d) puestos y tareas;
e) los procedimientos de trabajo;
f) las operaciones;
g) los sistemas administrativos.
h) niveles jerrquicos;
i) mtodos de trabajo;
j) relaciones formales.
2) IDENTIFICAR el tipo de organizacin formal de URUCUER S.A.
3) IDENTIFICAR los criterios de departamentalizacin utilizados en la estructura

organizativa de URUCUER S.A.
4) EFECTUAR la departamentalizacin del Departamento de Administracin y
Finanzas, considerando las actividades que cumple actualmente y FUNDAMENTAR
los criterios utilizados.
5) ASIGNAR las actividades que actualmente cumple el Departamento de
Administracin y Finanzas a las unidades creadas como producto de la
departamentalizacin efectuada en el punto 4.
6) EXPRESAR la funcin del Departamento de Administracin y Finanzas, una vez
cumplida la departamentalizacin y la respectiva asignacin de actividades.
BIBLIOGRAFA:
Pini, Jos: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes CECEA.
Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes CECEA.
Gonzlez, Soraya: Tipologa de la organizacin formal. Doc. N 20. Oficina de
Apuntes CECEA. 2005
Penengo, Miguel y Prez Bravo, Manuel: Aspectos Comportamentales del
Cambio Organizacional. Editorial Tcnica. Montevideo. 2000
Apuntes de clase.
CLASE PRCTICA No 2
Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de calidad
total
Objetivos de aprendizaje:
Conocer y aplicar aspectos de la metodologa de los procesos de mejoramiento
administrativo.
Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS
Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolucin de dicho
concepto.
Relacionar dicho conceptos con OYS
SHOWTIME S.A. Caso de Estudio
La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricacin y venta de artculos de
cotilln y accesorios para fiestas en general. Comenz como una empresa familiar y en
los ltimos tres aos tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad,
incrementando tanto su produccin y sus ventas que se realizan en el saln de la
empresa o mediante envos de encomiendas, como la dotacin de personal, que pas de
8 a 25 personas en el mismo lapso.
Actualmente, el Directorio de la empresa est integrado por Adriana Festi como
Presidenta y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial est a
cargo del Sr. Jos Zito. Existe desde hace un ao una Gerencia de Administracin a
cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de Produccin est a cargo del Sr. Luis Viera.
ltimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por
fallas en la fabricacin. Tambin han aumentado las quejas de los clientes por
incumplimiento de las fechas de entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es
atribuida por Adriana al crecimiento demasiado rpido de la empresa en los ltimos
aos, que no ha dado posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa:
es necesario aumentar el control de los artculos terminados. Los nuevos empleados no
son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen. Por ello propuso a su
hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura
organizativa y las funciones de los distintos rganos de la empresa. Atilio estuvo de
acuerdo con la propuesta, aunque en su opinin:el problema no radica solo en la
estructura y en aumentar el control de los productos terminados. Hay que tratar que no
se produzcan errores. Tambin sera importante acercarse al cliente y ver cules son los
motivos de queja y lo que realmente aprecia.
Adriana y Atilio, solicitaron la presentacin de una propuesta a tres firmas consultoras y
al T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recin egresado de la EDA, realiz
cursos de Administracin y Computacin en UTU. No posea experiencia previa en
trabajos similares. Present su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con
los Directores.
En su propuesta estableca que el objetivo del trabajo sera estudiar la estructura
organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y
eficiente de la empresa Estableca un plazo de tres meses para la ejecucin del trabajo
y fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo
de tcnico en administracin en un Ministerio.
El Directorio analiz las propuestas y opt por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era
ms conveniente desde el punto de vista econmico.
Pedro Pomi comenz de inmediato su tarea, para lo cual elabor un cuestionario escrito
que distribuy entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande,
ya que se trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el
siguiente:
CUESTIONARIO Conteste por favor en hoja aparte
-Nombre:
-Cargo:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-Cules son las principales decisiones que toma solo?
-Integra algn comit de coordinacin?
-A quin o quienes brinda asesoramiento?
-Cules son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo
-Edad:
Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi
entrevist a dos de los Gerentes de la empresa.
El Gerente de Produccin, Sr. Luis Viera, manifest: Tengo problemas con las
importaciones de materia prima y tambin con las compras en plaza, ya que el Cr.
Alegre compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricacin y no me
compra otras que s necesito. ... el mantenimiento de algunos equipos no es el
adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos.
En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencion lo siguiente: Estamos
fabricando artculos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera
problemas importantes en plaza... Estamos teniendo una creciente demanda del
exterior pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10
vendedores en todo el pas me resulta bastante complicado.
Frente a esta ltima entrevista, el T.A Pomi resolvi analizar la distribucin del trabajo
en el Departamento Saln de Exhibicin y Ventas. Para ello solicit al Sr. Zito que
elaborara una lista de actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de
los empleados. Con la informacin recabada en los cuestionarios y entrevistas y el
cuadro elaborado, present su informe a la direccin de la empresa.
SE SOLICITA:
1) EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolucin en el mbito de
la teora de la administracin.
Qu opina de la posicin de Adriana con relacin a este concepto?.
Fundamente su respuesta
Qu opina de la posicin de Atilio con relacin a este concepto?.
Fundamente su respuesta
2) EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad

Total
3) Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura
organizativa de Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodolgicas que
seguira para realizar dicho trabajo.
4) ANALIZAR las etapas metodolgicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar
su trabajo, explicando los aciertos y errores que cometi en cada etapa.
5) EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para
la realizacin del trabajo.
BIBLIOGRAFA
Penengo, Miguel
Metodologa de los procesos de mejoramiento
administrativo. Edit. Tcnica S.R.L. Montevideo.1997.
Apuntes de clase
CLASE PRCTICA N 3
Anlisis y diseo de las estructuras organizativas.
Diagramar organigramas
Analizar estructuras organizativas
Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa
Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura
PANCITOS S.A. - Caso de Estudio

La empresa Pancitos S.A. gira en el ramo de produccin, venta y distribucin de pan
congelado. Es propiedad de Carlos Porteo, quien se desempea como Gerente General
y Presidente del Directorio, el cual integra junto a su esposa Juanita Somma.
La empresa fue fundada en 1996 e inicialmente importaba los productos desde Brasil y
los venda directamente al pblico desde un pequeo local en el barrio La Blanqueada.
A medida que el negocio fue prosperando y los hbitos de los consumidores cambiaron,
Carlos Porteo percibi claramente la oportunidad que le brindaba el mercado y
extendi sus actividades tambin a la produccin. Finalmente en febrero de 1999 cerr
el local de venta al pblico y se dedic a producir y distribuir el pan congelado en
cadenas de supermercados y comercios minoristas de Montevideo y del Interior.
En la actualidad la empresa cuenta con 55 funcionarios que se distribuyen en los
Departamentos de Produccin, cuyo Jefe es el Ing. Luis Masa, de Ventas, a cargo del
Sr. Gonzalo Murialdo y de Administracin, cuyo Jefe es la Cra.. Pilar Martnez.
Del Departamento de Produccin dependen tres Secciones: Fbrica, Empaquetado y
Etiquetado. La Seccin Fbrica cuenta con 1 Jefe y 18 Operarios; la Seccin
Empaquetado cuenta con 1 Jefe y 3 Operarios y la Seccin Etiquetado cuenta con 1 Jefe
y 5 Operarios.
Del Departamento de Ventas depende la Seccin Ventas a Supermercados y Minoristas,
integrada por 1 Jefe, 4 Auxiliares Administrativos, 2 Vendedores y 3 choferes.
Del Departamento de Administracin dependen cuatro Secciones Contabilidad,
Tesorera, Centro de Cmputos y Suministros.
En la Seccin Contabilidad trabajan 2 Auxiliares Contables, quienes realizan la
registracin de las operaciones de la empresa, as como diversos trmites en oficinas
pblicas. La jefatura de Seccin est vacante por lo que son supervisados directamente
por el Jefe de Administracin.
La Seccin Tesorera cuenta con un Jefe, quien realiza tareas de cobranza en la empresa
y la facturacin. Asimismo existen 3 Cobradores que salen a la calle a realizar la
cobranza.
La Seccin Centro de Cmputos cuenta con 4 integrantes: el Jefe, un Ingeniero de
Sistemas, quien ha desarrollado los diferentes sistemas que se utilizan en la empresa y
asesora a los usuarios y 3 Auxiliares Administrativos quienes realizan indistintamente

tareas de respaldo, liquidacin de remuneraciones, autorizacin de licencias y
mantenimiento de los legajos del personal.
La Seccin Suministros se encarga de realizar las compras en plaza de materias primas,
materiales y tiles de oficina y la contratacin de las empresas encargadas del
mantenimiento de las maquinarias y la limpieza respectivamente. Est integrada por 1
Jefe y 2 Auxiliares de Compras.
Carlos Porteo se encarga directamente de las importaciones de materias primas, as
como del control del control de las empresas contratadas para el mantenimiento de las
maquinarias de produccin y la limpieza.
Desde hace algunos meses Porteo viene percibiendo problemas internos que se van
agudizando. Entre otras cosas, ha detectado que, si bien la ventas de pan congelado han
aumentado, la cobranza disminuye cada mes.
Preocupado por la situacin, decide contratar a un Licenciado en Administracin para
que realice un diagnstico de la estructura organizativa y de los principales problemas
de funcionamiento de la empresa. En la primera reunin que mantiene la Licenciada en
Administracin Juliana Marn con el Gerente General, los Jefes de Departamento y el
Jefe de Tesorera se desarrolla el siguiente dilogo:
Gerente General: Cada vez es ms difcil tomar decisiones. Cuando solicito un informe
de cobranza al Jefe de Tesorera, siempre se demora al menos una semana en
brindrmelo y ni les digo si solicito informes a Contabilidad. Adems,
sistemticamente, las cifras brindadas por ambas Secciones no coinciden.
Jefe de Administracin: El problema es que los Cobradores durante los ltimos seis
meses no entregan los recibos de cobranza en forma diaria para contabilizar, hay veces
que demoran ms de una semana. Cuando intento realizar algn arqueo para control, el
Jefe de Tesorera me dice que me quede tranquila que l los controla.
Jefe de Tesorera: Los clientes han aumentado mucho, sobre todo en el Interior y los
Cobradores no dan abasto con la cobranza, en especial a los clientes minoristas. Aunque
yo indiqu que las giras de cobranza en el interior no deben durar ms de una semana,
es imposible de cumplir. Por eso he solicitado a los cobradores que depositen la
cobranza en el Banco de la Localidad en que se encuentren y me informen
telefnicamente los importes. Eso me permite tener el saldo de Caja y Bancos al da.
Jefe de Ventas: Los Vendedores que tenemos no pueden visitar en tiempo a todos los
clientes. Adems he recibido muchas quejas de clientes del Interior que la mercadera
les ha llegado con retraso por problemas con los vehculos que se encargan de la
distribucin. Tambin muchas veces solicito un pedido urgente a Produccin y nunca lo
pueden cumplir en fecha.
Jefe de Produccin: As no se puede trabajar! Yo realizo planes de produccin de
acuerdo a los que me indica mi experiencia. Hace tiempo que no recibo los pronsticos
de ventas. Y luego sucede que los vendedores solicitan pedidos urgentes directamente a
10
los operarios de Fbrica. Adems hace ms de un mes que una de las mquinas
principales para el congelado est rota y no han venido a repararla.
Gerente General: Licenciada, le solicitamos ayuda para funcionar mejor. Lo que afecta
al buen funcionamiento de la empresa, nos afecta a todos. Mis tareas, son unas cuantas:
planificar, realizar las importaciones, encargarme del control de las empresas
contratadas para el mantenimiento y la limpieza....analizar la cobranza, tratar de captar
nuevos clientes... cada vez estoy ms horas en la empresa y tengo menos tiempo. Ac
tengo una hoja de un Manual de Organizacin y Funciones que me facilit un amigo.
Lo aplican en su empresa. Me gustara que nosotros tuviramos uno igual, que cada
Gerencia y Departamento sepa las funciones a cumplir.
La hoja del manual que el Gerente General mostr en la reunin, contena la siguiente
informacin:
NOMBRE DE LA UNIDAD: CAPACITACIN
DEPENDE DE: RECURSOS HUMANOS
SUPERVISA A:
No tiene unidades dependientes
FUNCIN:
Promover el desarrollo de los conocimientos, aptitudes y actitudes del personal con el
fin de contribuir al logro de los objetivos estratgicos y operativos de la empresa.
ACTIVIDADES:
Definir las necesidades de formacin y capacitacin del personal de la empresa.
Formular y ejecutar el Plan de Capacitacin y sus programas de formacin
Disear, programar, ejecutar y controlar el desarrollo de los cursos que integran el
Plan de Capacitacin.
Evaluar los resultados del Plan de Capacitacin y su impacto en los usuarios
internos y externos
Disear y mantener actualizada la base de informacin referida a los conocimientos
del personal; analizar permanentemente la informacin recabada y formular los
indicadores de gestin correspondientes.
Seleccionar, capacitar y actualizar instructores internos.
Y as continu la reunin durante toda una tarde, en la que los problemas siguieron en
aumento.
SE SOLICITA:
1) GRAFICAR la estructura organizativa actual de Pancitos S.A.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas estructurales de Pancitos S.A. Numere y
explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3) FORMULAR, GRAFICAR y FUNDAMENTAR una propuesta de estructura
organizativa para Pancitos S.A., con el fin de superar las fallas y potenciar las
fortalezas estructurales detectadas en el punto 2.
4) DISEAR las hojas del Manual de Organizacin y Funciones expresando la
funcin y las actividades de dos de las Unidades que integran la propuesta de
estructura organizativa por Ud. realizada.
BIBLIOGRAFA:
Pini, Jos: Teora y diseo organizacional. Oficina de Apuntes CECEA.
11
Xavier, Jorge: Las comisiones como instrumento organizacional. Doc. N 10.

Oficina de Apuntes CECEA.
Gonzlez, Soraya: Tipologa de la organizacin formal. Oficina de Apuntes
CECEA.
Pintos, Gabriela: Los Manuales Administrativos. Oficina de Apuntes CECEA.
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizacionales.
Oficina de Apuntes CECEA.
Apuntes de clase.
12
CLASE PRCTICA No 4
Anlisis y diseo de estructuras organizativas. Departamentalizacin. Tcnicas de
diagramacin
Graficar, a travs de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
Analizar estructuras con espritu crtico.
Disear estructuras organizativas en forma creativa y acorde con los objetivos
organizacionales.
BOLSAS S.R.L Caso de Estudio1
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la produccin y
comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el pas. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el
proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas,
por ejemplo) en plaza; la fabricacin de la bolsa y la impresin del logo del cliente o lo
que ste desee. La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente, para lo
cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martn Rivero para la
liquidacin y el pago de impuestos y aportes sociales.
Su Directorio est formado por Jorge Bravo y Ral Valiente. Del Directorio dependen:
El Departamento de Produccin a cargo de Ral Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricacin, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Depsito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, as como de la preparacin de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Seccin est integrada por un jefe y dos auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Seccin
Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el
interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares
de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas,
papelera, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las
reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
La Seccin Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen
en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes estn encargados de
manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderas a los clientes. Los
auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas;
registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos;
preparar la informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportes
sociales.
Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2005
13
Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del
petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de la materia prima
que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo
que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuy y puso en evidencia problemas
que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Ral Valiente plante su preocupacin: la calidad de la materia prima no es la misma de
antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte,
Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Los auxiliares no toman
ninguna decisin respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de
preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios - plante. Tambin
coment: el Jefe de la Seccin Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores
y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se
reunieron y comentaron:
- Lo que pasa dijo Ral- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos?
Quin iba a decir a donde llegaramos....Estbamos sin trabajo, no tenamos idea qu
hacer, y surgi esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como
nosotros.
- Si- contest Jorge- Tienes razn. A medida que surgan problemas o nuevas tareas
que no podamos cumplir contratbamos ms gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena
llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganbamos ms que ahora... Ser la crisis o lo que sea, pero antes tengo
la sensacin que no trabajaba tanto y ganaba ms.
- Es as... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores.. No podemos seguir as... Por qu no le pedimos al Contador algn
asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y
en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y l sabe de eso: hace
muchos trabajos de organizacin de empresas...
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.
2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la
empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR crticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseo de la
organizacin formal en el momento de creacin de la empresa Bolsas S.R.L. segn
surge del dilogo entre los dos Directores
BIBLIOGRAFA:
Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA
Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA
Garbarino, D y Pintos, G: Anlisis de estructuras organizativas. CECEA.
Apuntes de clase
14
CLASE PRCTICA No 5
Anlisis y diseo de las estructuras organizativas
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de::
Graficar, a travs de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
Fortalecer el anlisis de estructuras organizativas
Integrar aspectos estructurales y operativos (de funcionamiento) de las
organizaciones
FOLDER SA.- Caso de Estudio2
La empresa FOLDER SA produce diversos artculos que comercializa en el pas y en el
exterior. Su Directorio est integrado por el Sr. Fabin Castro, la Sra Amelia Gmez y
el Ing. Martn Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del
Directorio, tiene amplios poderes de administracin y representa a FOLDER SA.
De la Presidencia dependen la Gerencia de Administracin y la Gerencia de Ventas.
Tambin dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y
Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo:
Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos
comerciales e investigacin de mercados por una unidad especializada en Marketing
que est integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo.
De la Gerencia de Administracin dependen dos Departamentos: Personal y Contadura
y la Seccin Depsito y Expedicin. El Departamento de Personal tienen a su cargo la
seleccin de personal, el control de horarios y la liquidacin y pago de salarios; tambin
coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas
contratadas. El Departamento de Contadura tiene a su cargo los registros contables, la
facturacin, la cobranza, los pagos a proveedores y los trmites ante los bancos y
organizaciones pblicas. La Gerente de Administracin da instrucciones directas al Jefe
del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestin.
De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informtica. El
Departamento de Ventas est integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares
Administrativos. Su funcin es comercializar la produccin de la empresa en plaza
(Montevideo y Litoral del pas) y en el exterior. Del Departamento de Informtica
dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Seccin
Desarrollo tiene a su cargo la programacin y desarrollo de nuevas aplicaciones
informticas y el mantenimiento de la pgina web de la empresa. La Seccin
Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolucin de problemas informticos
que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad
informtica y el respaldo de la informacin. La Seccin Costos se ocupa del clculo de
los costos de produccin que se efecta mediante un programa especialmente diseado a
esos efectos.
Los Gerentes de Administracin y de Ventas junto con el Presidente del directorio se
renen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestin de la
empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente
2
Caso utilizado en la Primer Revisin del curso 2003

15
de Administracin, ha solicitado que se contrate ms personal para su rea. El

Presidente entiende que no es necesario.
-No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. Ac hay que poner ms
voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos aos estabas agobiada de trabajo y
decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de m; luego fue
el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo
la gente de informtica. Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres ms
gente!
En la ltima reunin, la Gerente de Ventas inform que un Vendedor detect
irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investig y encontr errores y
omisiones en la facturacin y registracin efectuadas por el Departamento de
Contadura.
Luego de la reunin, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el
Presidente coment a Pilar Sierra, Gerente de Ventas:
-Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la produccin, t
tienes las ventas y toda la informtica y hacemos las cosas bien. Aurora lo nico que
sabe es pedir ms personal!. Si renuncia, contratamos un Contador.
-No voy a defenderla, a m tambin me molesta que pase todo el tiempo protestando,
expres Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las
exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a
otros departamentos del interior del pas. Pero junto con las ventas aumentaron los
problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explic que no tiene tiempo para
atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas
ya que los problemas que le plantean son muy distintos. Tambin el Jefe del
Departamento de Informtica me inform que le ha perdido la pista al nuevo programa
de compras y se estn alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Seccin
Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los
programadores que dependen de l sin consultarlo.
-Yo tambin veo que hay problemas, agreg el Presidente. Hace das que apenas voy a
la Fbrica. Sin embargo, la produccin sigue saliendo bien. He hablado mucho con los
cuatro Jefes de Seccin, en especial de las tareas de supervisin que tienen a su cargo y
de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para
que tomen decisiones y as la gente responde.
-ltimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar
Sierra. Pasamos los pedidos a depsito y Expedicin y son ellos los que demoran las
entregas.
-Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se rene con la gente de
Produccin, permite que la gente de Depsito y Expedicin reciba los pedidos sin
verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qu, demora la distribucin al
cliente.
SE SOLICITA:
16
1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER

SA.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA.
3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a
FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto
anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa.
BIBLIOGRAFA:
Pini, Jos: Teora y Diseo organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA
Pini, Jos: Departamentalizacin. Oficina de Apuntes. CECEA
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas. Oficina
de Apuntes. CECEA.
Apuntes de clase
17
CLASES PRCTICAS N 6 Y 7
Anlisis y diseo de procedimientos de trabajo.
Diagramar procedimientos administrativos
Analizar crticamente procedimientos y determinar sus fallas
Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos
BOLSAS S.R.L. Caso de Estudio3
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la produccin y
comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el pas. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Ral
Valiente aprob las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la
estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente:
Del Directorio dependen:
El Departamento de Produccin del que dependen tres Secciones: Fabricacin,
Compras y Control de Calidad y un Sector: Depsito y Expedicin.
Departamento de Comercializacin, del que dependen dos Secciones: Ventas
Montevideo y Ventas Interior.
Departamento de Administracin y Finanzas, del que dependen tres Secciones:
Finanzas, Contabilidad y Personal.
A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a
ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que
existen pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar y de los vendedores que
afirman que lo que enva la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre
tenemos la culpa.
Ante este tipo de problemas, se relev el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el
siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja
por cada pedido el nombre del cliente, su direccin, la descripcin de la mercadera
solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de
Comercializacin, quien elabora las respectivas facturas en 3 vas. La primera la
enva al Sector Depsito y Expedicin, la segunda a la Seccin Contabilidad y la
tercera la archiva por orden numrico. Luego de realizadas las facturas, destruye las
hojas entregadas por los vendedores.
3. El auxiliar del Sector Depsito y Expedicin, con la primer va de la factura,
actualiza manualmente la ficha de stock de cada artculo a medida que los va
incluyendo en el pedido que est preparando.
4. Si el stock de algn artculo es insuficiente, lo solicita telefnicamente a la Seccin
Fbrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el
pedido parcialmente preparado en la estantera dispuesta a tal efecto, a la espera de
lo que falta.
3
Caso utilizado en la Segunda Revisin del curso 2005

18
5. Si el pedido est completo, lo coloca, junto a la primer va de la factura, en la

estantera de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo
y entregarlo al cliente.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto
con la primer va de la factura en el domicilio del cliente.
7. El auxiliar de la Seccin Contabilidad, con la segunda va de la factura, que recibe
del auxiliar del Departamento de Comercializacin (paso 2), la ingresa en el sistema
contable informatizado, que automticamente actualiza la cuenta corriente del
cliente.
8. Archiva la factura por orden numrico.
9. A fin de mes el Jefe de la Seccin Contabilidad imprime un listado de las facturas
del mes a cobrar y lo enva a la Seccin Finanzas.
10. El auxiliar de la Seccin Finanzas confecciona los recibos en original y copia
(original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la
Seccin Finanzas. Archiva el listado por fecha.
11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos
vas, donde detallan nmero de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que
cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Seccin Finanzas la segunda va de los
recibos cobrados, los medios de pago efectivo o cheques- y el original de la
Planilla de Cobranza.
13. El auxiliar de la Seccin Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la
cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla
y enva los recibos a la Seccin Contadura.
14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del
cobrador.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el procedimiento de Ventas y Cobranzas y EXPLICAR en forma
clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar
dicho procedimiento
3) DISEAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los
pedidos de los clientes.
4) DISEAR un formulario activo, a incluir en la pgina web de la empresa, con el
fin que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrnica.
BIBLIOGRAFA:
Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. Oficina de Apuntes
CECEA.
Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrs: Soportes de informacin: los formularios
hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002.
Apuntes de clase.
19
CLASE PRCTICA N 8
Anlisis y diseo de procedimientos de trabajo. Anlisis y diseo de disposicin de
oficinas.
Reforzar el anlisis y diseo de procedimientos administrativos
Aplicar los principios de la tcnica de anlisis y diseo de disposicin de
oficinas
Apreciar la importancia de la tcnica de anlisis y diseo de disposicin de
oficinas y su vinculacin con los procedimientos administrativos
Desarrollar la capacidad creativa aplicando los conceptos tericos
Apreciar la variedad de propuestas validas
PERNAS S.A. - Caso de Estudio
PERNAS S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta repuestos para
maquinarias de uso industrial. Del Directorio depende la Gerencia General que
supervisa a tres Gerencias: Produccin, Ventas y Administracin. La empresa ocupa a
80 trabajadores.
De la Gerencia de Administracin dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad,
Tesorera, Personal y Facturacin. El Departamento de Personal tiene asignadas las
actividades de registro y control de la asistencia, reclutamiento y seleccin del personal,
evaluacin de su desempeo y liquidacin de sueldos, jornales y distintas partidas
salariales. El Departamento de Personal est integrado por un Jefe y 2 auxiliares.
Existen quejas de los empleados generadas a causa de demoras en la gestin de las
licencias por parte de este Departamento.
El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades -explica el Jefe
de Personal-. A va de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener das de licencia
adicionales por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior.
Ambos aspectos son contemplados en nuestro convenio laboral.
Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y
encarg el relevamiento del mismo. No obstante insisti en expresar: Pensar que en
este mundo de las telecomunicaciones, de la informtica y de los avances tecnolgicos,
nosotros seguimos trabajando a pedal....
La informacin relevada es la siguiente:
Procedimiento de Solicitud y Tramitacin de Licencias
1. El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez
autorizada verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de
licencia (FL) en 3 vas con los siguientes datos: nombres y apellidos, nmero de
empleado, cargo, oficina en la cual se desempea, cantidad de das solicitados, fecha
a partir de la cual solicita el usufructo de licencia y firma.
2. Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vas de FL y las remite
al Departamento de Personal.
20
3. Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. Lpez) sella y firma

las 3 vas de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los
FL /1/2 por nmero de empleado.
4. El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr.
Ferreira).
5. El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo
computarizado, ordenado alfabticamente por apellido- la ficha del empleado
solicitante y verifica el saldo disponible de su licencia. Si la cantidad de das
solicitados supera el saldo disponible, anota en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a
la oficina solicitante para que el empleado y su Jefe reconsideren la solicitud
teniendo en cuenta la disponibilidad de das. Cierra el archivo. Es poltica de la
empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales, puede autorizar
adelantos de usufructo de licencia an no generada.
6. Si el saldo de licencia disponible es suficiente para cubrir la solicitud, registra en la
ficha del empleado los das de licencia solicitados (fechas y total de das), calcula el
nuevo saldo e imprime un listado, en dos vas, L/0/1 con el detalle de fechas,
cantidad de das disponibles, cantidad de das solicitados, total usufructuado hasta el
momento (acumulado del presente ao) y el nuevo saldo. Graba la informacin y
cierra el archivo.
7. Entrega el FL/0 y las dos vas del listado al Jefe del Departamento.
8. El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3
ejemplares y los entrega al Auxiliar Administrativo Lpez.
9. Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo Lpez retira del
archivo las correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva
alfabticamente FL/0 con L/0 y enva FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado
solicitante.
10. Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabticamente FL/1 y L/1 y entrega al
empleado solicitante FL/2.
El Departamento Personal funciona actualmente en un local que comparte con los
Departamentos Contadura y Tesorera. Hace 15 das el Gerente General resolvi que se
acondicionara una pequea habitacin contigua para ser ocupada por dicho
Departamento. La representacin a escala de dicha habitacin y el mobiliario a utilizar
es la siguiente:
VENTANA
V
E
N
T
A
N
A
2 escritorios:
2 sillas
(Sr Lpez y Sr Ferreira)
1 escritorio de Jefe
y y 1 silla
1 armario para archivos
1 mesa de computadora
21
Se adjunta el Cursograma del procedimiento de Solicitud y Tramitacin de Licencias

realizado.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el referido procedimiento y EXPLICAR las fallas que se detecten
en el mismo.
2) DIAGRAMAR, en el plano de la habitacin, la ubicacin del mobiliario del
Departamento de Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramacin
debe realizarse en funcin del procedimiento descrito, teniendo especialmente en
cuenta los principios de disposicin de oficinas).
3) EXPLICAR la relacin existente entre las tcnicas de Anlisis y Diseo de
procedimientos y Anlisis y Diseo de Disposicin de Oficinas.
BIBLIOGRAFA:
Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. Oficina de Apuntes
CECEA.
Palamarchuk, Alicia: Disposicin de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA.
Apuntes de clase.
22
SOLICITUD Y TRAMITACION DE LICENCIAS - PROCEDIMIENTO ACTUAL

OFICINA SOLICITANTE
JEFE DPTO
AUX. ADM. LOPEZ
AUX. ADM. FERREIRA
(A)
(C)
(B)
3
1
FL/0/1/2
Licencia
autorizada?
FL/0
Fichero
licencias
Sella y firma
FL/0/1/2
SI
FL/0
Ficha
Func. completa
formulario
4
FL/1/2
Firma
Nmero de
funcionario
FL
FL/0
Saldo
disp.
licencia?
NO
FL/1/2
2
SI
Jefe firma
Anota saldo
en FL/0
8
6
Firma
FL/0 y L/0/1
FL/0/1/2
Registra licencia
en Ficha
Ficha
L//0/1 FL/0
(B)
FL/1/2 - L/1
10
FL/0
a of.solicit.
L/0
FL/0
FL/2 al funcionario
solicitante
Calcula
nuevo
saldo
FL/1 - L/1
Alfabtico
funcionario
L/1
FL/1
L/0
1
Alfabtico
FL/0 - L//0/1
Ficha
23
(C)
(A)
CLASE PRCTICA No 9
Anlisis y diseo de procedimientos de trabajo. Anlisis y diseo de portadores de
informacin. Sistemas de Informacin.
Fortalecer el anlisis de los procedimientos administrativos
Fortalecer el anlisis y diseo de portadores de informacin
Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las
organizaciones
Conocer el proceso de anlisis y diseo de sistemas de informacin
CODOGA SRL4.- Caso de estudio
CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el ao 1998 con el objetivo de
brindar el servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta,
tonner, pilas, desechos y fluidos txicos,entre otros) a las industrias del pas. En sus
inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camin de
importantes dimensiones con una caja de carga, donde se colocan contenedores para
brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a la empresa
Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del tiempo, y con la aparicin
de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenz a aumentar y la familia
Waste debi incorporar nuevos empleados, vehculos y recorridos. Actualmente cuenta
con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por 16 choferes y
por ocho vehculos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos
supervisados por el Contador Gamberoni que est al frente de la misma. El Ingeniero
Sucta est a cargo de la supervisin del retiro y transporte de los residuos. Los
administrativos desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepcin de solicitudes de
servicios, facturacin y registracin indistintamente.
Los organismos de contralor y regulacin encargados de la gestin ambiental acaban de
aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente
el tipo de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro as como fecha y lugar
de entrega para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunin al
Encargado Comercial y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal
que los materiales transportados tengan una continua identificacin (trazabilidad) desde
su retiro hasta su entrega.
Durante la reunin, se da el siguiente intercambio de opiniones:
Ing. Sucta:
"Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de
cada material transportado, su origen y su destino, eso se llama trazabilidad!. Para eso
es necesario capturar la informacin en el momento de retiro de los residuos. Se arregla
fcil con una terminal porttil que pueden manejar los propios camioneros.
Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado
y de tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero
todos sabemos que la formacin de nuestros choferes no es suficiente como para poder
manejar una terminal porttil, que es una especie de computadora manual sumamente
delicada, adems del trabajo que efectan que es 100% operativo, de fuerza y con
residuos peligrosos. Muchos de ellos apenas terminaron la escuela y fueron contratados
4
Caso utilizado en la Segunda Revisin del curso 2003

24
por su condicin de choferes profesionales. Adems no es necesario gastar en

terminales porttiles. La Unidad Comercial puede tener el control de la informacin sin
tener que invertir en esa tecnologa."
JC Waste:
"Adems el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA,
est tarifado en dlares americanos y en la actual situacin del pas y de nuestros
clientes, se nos hara imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo haba pensado crear un formulario de retiro y
traslado, hecho en papel y ah registrar todos los datos que actualmente exigen los
organismos de contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de
residuos retirados, cantidad de contenedores utilizados (baldes con tapa hermtica).
Adems se pueden obtener las firmas de los responsables de la empresa, que permitan
cumplir con los requerimientos legales."
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo ms adecuado a los
tiempos que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de
TTDESA , me mand por mail informacin de un programa que permite facturar al
mismo tiempo. No olviden que los clientes se quejan cada vez ms de la demora en el
retiro de los residuos y de errores de facturacin"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe
posibilidad de mejorar la calidad de la informacin, hacer mas confiable la facturacin y
al mismo tiempo mejorar la atencin al cliente, nos gustara que Ud. Ingeniero con el
Cr. Gamberoni nos presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y
Facturacin actual, para luego seguir conversando. Seguramente llegaremos a un
acuerdo; quizs, le demos la razn.
Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin presentado por el Ing.Sucta y el Cr.
Gamberoni:
Administrativo (Comercial): Recibe telefnicamente solicitud de servicios por parte de
los clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, direccin telfono, volumen de
residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios.
Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias.
Registra nombre del cliente, domicilio, telfono, volumen de residuos a retirar y
cantidad de contenedores necesarios. Enva NP(0,1) a Transporte y archiva NP(2) por
orden numrico
Ing Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en
NP(0,1). Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le
proporciona mensualmente el Cr. Gamberoni. Enva NP(1) a Comercial. Archiva
transitoriamente NP(0) por orden numrico.
Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vas. Contabiliza la
factura en la cuenta corriente del cliente. Enva F(0,1,2) a Transporte. Archiva F(3) por
orden alfabtico.
Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefnicamente con el cliente y acuerda la fecha
de retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de
la fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, nmero e importe de la factura.
Archiva transitoriamente F(0,1,2).
25
Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero

indicandole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento
a la solicitud.
Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los
contenedores utilizados coincidan con los indicados en NP(0). Si no hay diferencia
entrega F(0) y NP(0) al cliente. Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y
adems deja constancia de la diferencia en F(1).
Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al
regresar devuelve F(1) a Transporte.
Ing Sucta (Transporte): Enva F(1) a Comercial.
Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen
diferencias en el importe de la Factura. Si no existen diferencias entre los contenedores
solicitados y los utilizados, archiva F(1) por orden numrico. Si existen diferencias
emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crdito NC (0,1,2,3) segn
corresponda. Enva Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por orden
alfabtico. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la
cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabtico.
Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o
NC(1) en Libro Ventas mensuales.
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin presentado por
el Ing. Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo
2. DISEAR el formulario de retiro y traslado sealado por el Cr. Gamberoni y
EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe
contemplar.
3. EXPLICAR y FUNDAMENTAR , desde el punto de vista comportamental:
Cul sera la estrategia ms apropiada para introducir el cambio que
representara utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?, Qu
fuerzas impulsoras y restrictivas podran surgir?
4. EXPLICAR las etapas de la metodologa para analizar y disear sistemas de
informacin para el caso que sea de inters contar con uno en CODOGA SRL.
5. EXPRESAR qu mtodo de diagramacin utilizara para representar el
procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin preparado por el Ing.Sucta y
el Cr. Gamberoni. FUNDAMENTAR su respuesta; DIAGRAMAR Y
EXPLICAR los smbolos bsicos del mismo.
BIBLIOGRAFA:
Penengo, Miguel: Diagrama de anlisis de procedimientos. CECEA.
Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrs: Soportes de informacin: los formularios
hoy.. CECEA, 2002.
Messina, Mara: Los sistemas de informacin computarizados. CECEA.2005.
Prez, Walter: Aspectos organizacionales del diseo de sistemas de
informacin.. CECEA
Apuntes de clase.
26
CLASES PRCTICAS N 10, 11 Y 12

Integracin conceptual.
Analizar crticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora.
Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las
organizaciones
Analizar crticamente la metodologa para el diseo e implantacin de un
procedimiento
Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio
Determinar la estructura bsica de un Informe de OYS
Integrar con una visin de conjunto, las distintas tcnicas de OYS estudiadas en
el curso
LAQUIFA S.A. - Caso de Estudio
LAQUIFA S.A. es una empresa netamente nacional que tiene 50 aos de permanencia
en el mercado de elaboracin y comercializacin de medicamentos a farmacias. Es una
PYME de 40 personas en total, que naci, creci y se mantiene como una empresa
familiar. A su frente existe un Directorio integrado por su fundador Sergio Gutirrez y
sus hijos Oscar y Rosa. Sergio Gutirrez (70 aos) es Qumico Farmacutico y posee
una larga trayectoria en el mercado. Oscar (42 aos) es Licenciado en Administracin y
Rosa (39 aos) es Maestra.
Del Directorio dependen la Gerencia General que ocupa Oscar y la Direccin Tcnica a
cargo de Sergio.
De la Direccin Tcnica dependen dos Departamentos: Produccin (20 empleados,
incluido el Jefe) y Calidad (3 empleados, incluido el Jefe). Del Departamento de
Produccin dependen cuatro Sectores: Fabricacin (10 empleados, incluido el
Encargado), Mantenimiento (3 empleados, incluido el Encargado), Depsito (2
empleados, incluido el Encargado) y Expedicin (4 empleados, incluido el Encargado).
El Sector Mantenimiento tiene a su cargo el cuidado de los equipos de produccin.
Por disposicin legal, la Direccin Tcnica tiene la responsabilidad tcnica de toda la
elaboracin de medicamentos. Sergio se ocupa, adems, de supervisar directamente a
los empleados del Departamento de Calidad en la realizacin de los controles de calidad
sobre los medicamentos producidos. Tambin se ocupa de las importaciones de materias
primas para la produccin y da instrucciones al personal del Departamento de Ventas.
De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Ventas, Distribucin y
Administracin. El Departamento de Ventas cuya jefatura se encuentra vacante desde
hace dos aos, est integrado por 5 vendedores. El Departamento de Distribucin cuenta
con una flota de 3 vehculos y est integrado por 3 choferes y el Jefe respectivo. El
Departamento de Administracin est integrado por 2 personas, (1 Jefe y 1 auxiliar).
El Directorio cuenta con el apoyo de una Secretara, integrada por una Jefa y dos
auxiliares y una unidad asesora en temas financiero-contables, que tiene un contador
part-time y dos auxiliares.
27
Oscar supervisa directamente a los Vendedores y visita personalmente a los principales

clientes. Viaja continuamente al exterior para asistir a ferias relacionadas con la
industria del medicamento.
Al frente de la administracin se encuentra Rosa Gutirrez quien concurre a la empresa
solamente dos veces por semana.
LAQUIFA S.A. contrata los servicios de una microempresa que elabora para ella 4 de
los 10 medicamentos de mayor venta de su stock. La supervisin de la calidad de dicha
produccin se realiza por muestreo, conjuntamente por Sergio y Oscar.
Hace algunos meses se vienen detectando problemas en los tiempos de entrega de los
medicamentos a los clientes. Estos se quejan que los pedidos demoran en ser
entregados, que los vendedores se los prometen para una fecha que casi nunca se
cumple y que, cuando se pregunta a los vendedores o al Departamento de
Administracin, les responden que eso es asunto de Produccin, que ellos no saben qu
pasa y que no pueden hacer nada.
Frente a las reiteradas quejas de los clientes, Sergio consult a los Encargados de los
Sectores Fabricacin, Depsito y Expedicin, quienes sealaron que en Produccin
existen varios problemas:
Cuando llegan pedidos de medicamentos que no existen en stock, Sergio demora
en realizar las solicitudes de importacin de materias primas, por lo que se
enlentece la produccin de los mismos.
La propuesta reiterada de realizar una encuesta para conocer la opinin de los
clientes sobre la calidad de los medicamentos y los servicios de entrega fue
desestimada por el Director Tcnico en varias oportunidades.
La microempresa contratada, que elabora para LAQUIFA S.A. los
medicamentos de mayor venta, generalmente entrega lo solicitado con una
semana de retraso.
No se realiza una planificacin de las importaciones que asegure existencias
razonables de materias primas, por lo que frente a pedidos urgentes puede
atrasarse la produccin al no contarse con la materia prima necesaria.
Algunos lotes de medicamentos, dados por aceptables por el Departamento de
Calidad, son devueltos por los clientes por no cumplir con los requisitos
solicitados.
En los ltimos meses, se han detectado problemas con los equipos de
produccin. Los bienes de uso afectados a la produccin son de cierta
antigedad y no hubo nuevas inversiones en los ltimos 7 aos. La produccin
habitual requiere al menos el 80% de la capacidad instalada en funcionamiento.
Mientras tanto el Jefe del Departamento de Produccin solicit una reunin con Rosa.
- Siempre hay algn equipo fuera de servicio, las reparaciones demoran ms de lo
debido, las cadas de los equipos han sido una constante. La semana pasada estuvimos
trabajando al 50% -dijo-.
Preocupada por la situacin, Rosa decidi contratar a su prima Ana, estudiante de la
Carrera de Licenciado en Administracin-Contador, a fin de redisear la estructura
28
organizativa de la empresa y efectuar una revisin a fondo del proceso de reparacin de

equipos.
Ana inici las tareas con mucho entusiasmo. Distribuy un cuestionario entre todo el
personal y mantuvo numerosas reuniones con Rosa. Sergio (Director Tcnico) fue
entrevistado una vez y Oscar (Gerente General), que estaba de viaje, no fue
entrevistado.
Con la informacin obtenida, Ana realiz una propuesta de una nueva estructura, que
plasm en un nuevo organigrama y un Manual de Organizacin y Funciones.
El nuevo organigrama propuesto por Ana es el siguiente:
DIRECTORIO
DIRECCIN
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GENERAL
ASESORIA
CONT.-FIN.
DEPARTAM.
SECTOR
ADMINISTRACION
COMER-CIAL
VENTAS
DISTRIBUCI
N
DIRECCIN
TECNICA
TESORERIA
PRODUCCION
CONTADURIA
CONTROL
CALIDAD
FABRICA
MANT. Y
REPARACIONES
DEPOSITO
En este nuevo esquema de organizacin, Oscar, Rosa y Sergio Gutirrez mantienen los
cargos que desempeaban anteriormente.
Las restantes unidades administrativas, sin perjuicio de los cambios propuestos en los
niveles jerrquicos y en las lneas de dependencia, mantienen la misma integracin de
personal. El cargo de Jefe del Departamento Comercial permanece vacante. Ana sugiere
para dicho cargo la contratacin de un profesional especializado en Marketing.
Por otro lado para realizar la revisin del proceso de reparacin de equipos, Ana
entrevist a todos los empleados del Sector Mantenimiento y Reparaciones su Jefe; Sr.
Juan Mante; al Tcnico Electricista (con ms de 20 aos de experiencia); al Tcnico
Mecnico; a los dos Operarios de Mantenimiento y al Ayudante.
De las entrevistas Ana extrajo informacin importante para detallar el procedimiento
vigente de reparacin de equipos y rpidamente lo redact en forma literal de la
siguiente manera:
1. El Ayudante del Sector Mantenimiento y Reparaciones recibe por telfono el
pedido de Produccin para reparar un equipo, y anota dicho pedido en un
pizarrn de novedades.
2. Cuando el Tcnico Mecnico del Sector est libre, va a la planta de Produccin
y revisa el equipo cuya reparacin se solicit.
29
3. Emite el formulario Orden de Trabajo (OT), en una nica va, registrando:

diagnstico preliminar efectuado, estimacin horas hombre y repuestos
necesarios.
4. Entrega la OT a Juan Mante, quien, de acuerdo a los trabajos solicitados, decide
si se efectuar en forma interna o se asignar a una empresa externa.
5. Si se asigna a terceros, anota en la OT el nombre de la empresa a la que se
asignar el trabajo y se la entrega al Jefe de Produccin para su seguimiento.
6. Si la reparacin se realiza en forma interna, de acuerdo a los trabajos previstos
establece la fecha de inicio de los trabajos y la fecha prevista de entrega del
equipo, que anota en la OT.
7. Pregunta al Jefe de Depsito si existen los repuestos en stock. Si hay stock,
solicita al Jefe que le sean enviados.
8. Si no hay repuestos en stock, solicita a Tesorera los fondos necesarios para
comprarlos y firma un Vale a Rendir por el importe recibido.
9. Juan Mante adquiere el repuesto y deja el formulario OT en una bandeja de
Solicitudes pendientes, hasta la fecha en la cual se efectuar la reparacin.
Guarda en su escritorio la Boleta por la compra de los repuestos y el dinero
sobrante, si hubiere.
10. Finalizada la reparacin Juan registra en la OT la cantidad de horas insumidas
discriminadas por empleado.
11. Avisa telefnicamente al Jefe del Departamento de Produccin que el equipo fue
reparado.
12. Entrega la OT al Ayudante del Sector Mantenimiento, quien las archiva en un
bibliorato de Reparaciones por mes por orden cronolgico de fecha prevista de
entrega.
13. A fin de mes Juan rinde los vales por compra de repuestos, entregando el dinero
sobrante y los comprobantes de compra.
Rosa se entusiasm con la propuesta y, descontando la aprobacin de su hermano
Oscar, que continuaba de viaje, la aprob y decidi ponerla en prctica. Imprimi copias
del nuevo organigrama, del manual y del procedimiento y las distribuy entre el
personal, notificndoles el cambio.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la estructura organizativa propuesta
2) ANALIZAR crticamente el procedimiento de reparacin de equipos de
LAQUIFA S.A.
3) FORMULAR las recomendaciones para eliminar las fallas analizadas. En
particular, FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son ms
significativas para la racionalizacin del procedimiento.
4) En funcin a las recomendaciones realizadas, Usted cambiara la estructura del
Departamento de Produccin?. En un caso u otro FUNDAMENTAR.
5) DETERMINAR la estructura bsica del informe que debera presentar Ana con
motivo del anlisis y formulacin de recomendaciones del procedimiento de
reparacin de equipos.
6) ANALIZAR crticamente la metodologa seguida para el diseo del
procedimiento de reparacin de equipos y EXPLICAR en que fase se encuentra
el cambio iniciado desde el punto de vista comportamental. Qu diferencia hay
entre la metodologa para disear e implementar una estructura y de la de
disear e implementar un procedimiento.
30
7) IDENTIFICAR Y ANALIZAR las fuerzas impulsoras y de resistencia al cambio

que pueden influir en la implantacin de la nueva estructura aprobada por Rosa.
8) EXPLICAR, con una visin de conjunto, las relaciones existentes entre las
distintas tcnicas estudiadas en el curso.
BIBLIOGRAFA:
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Anlisis de estructuras organizativas.
Oficina de Apuntes. CECEA. 2004
Penengo, Miguel: Metodologa de los procesos de mejoramiento administrativo.
Edit. Tcnica S.R.L., Montevideo, 1997.
Pini, Jos: Teora y diseo organizacional.. Oficina de Apuntes CECEA.
Penengo, Miguel y Prez Bravo, M: Aspectos Comportamentales del Cambio
Organizacional. Edit. Tcnica. S.R.L.. Montevideo, 2000.
Apuntes de clase
31
BACO S.A5. - Caso de Estudio

La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y
extranjeros. Se trata de una empresa que en los ltimos 3 aos experiment un sensible
incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo
como en el Interior- y cada vez resulta ms dificultoso responder a una exigente
demanda de los clientes.
Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO
S.A. se renen a estudiar la situacin. El Director Julio Miranda indica que, a su
criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitacin del
personal de Administracin, rea en la cual se producen las mayores dificultades
operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodrguez, entiende que debera revisarse
toda la organizacin ya que los problemas operativos son permanentes y de no
corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela. En particular, se
muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los
informes que elabora la Seccin Registracin del Departamento de Contadura.
En base a lo conversado en la reunin y a las inquietudes planteadas, los Directores
deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organizacin
y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribucin del trabajo en la Seccin
Registracin.
Para estudiar la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin del Departamento de
Contadura, la Consultora efectu el relevamiento de las actividades de dicha Seccin,
as como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logr
conocer que:
Las actividades que la Seccin Registracin tiene a su cargo son:
Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.
Realizar cierres contables mensuales.
Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsin Social.
Facturar las ventas realizadas.
Cobrar las facturas.
Realizar arqueos de caja.
Efectuar clculos de costos.
Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.
Los cargos, las tareas de los empleados de la Seccin y los porcentajes de tiempo
dedicados a cada una son las siguientes:
Jefa (Sylvia)
Supervisa el personal (30%).
Cobra facturas (20%).
Calcula costos (25%).
Realiza arqueos de caja (25%).
El tema Anlisis y Diseo de la Distribucin del Trabajo, Unidad Temtica 13, ser
estudiado en sus aspectos tericos y prcticos en el curso terico los das 13 y 15 de
junio de 2006
32
Auxiliar (Carlos)
Registra los comprobantes de ingresos (50%).
Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsin Social (20%).
Auxiliar (Mabel)
Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).
Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
Confecciona facturas (20%).
Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).
Auxiliar (Susana)
Auxiliar (Pedro)
Supervisa la facturacin (50%).
Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
SE SOLICITA:
1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la Seccin
Registracin del Departamento de Contadura de BACO S.A.
2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa estudiada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo.
3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a
su opinin, podran ser tiles para eliminar las fallas que describi y, de esa
manera, poder mejorar el trabajo de la Seccin Registracin.
BIBLIOGRAFA:
Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribucin de Tareas. Oficina de Apuntes
CECEA.
Apuntes de clase.
33
CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

Caso de Estudio Adicional N1: POSEIDN S.A.1
POSEIDN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricacin y
venta de artculos de plstico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus
clientes principales son fbricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y
fabricantes de cosmticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran
envases para sus productos Tambin fabrica otros productos de plstico: tapas para
calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales.
El proceso productivo implica la colocacin de la matriz (o sea, el molde) en una
mquina y la inyeccin de la materia prima (distintos tipos de plstico), con lo cual se
obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depsito ubicado junto a
la planta de produccin. La empresa dispone de cuatro mquinas que pueden ser
utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36
personas.
El Directorio de Poseidn S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del
Directorio dependen dos Gerencias: Produccin y Ventas.
De la Gerencia de Produccin, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:
Departamento Envases, a cargo de la fabricacin de envases, integrado por su
jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,
Departamento Plsticos, a cargo de la fabricacin de los dems productos
plsticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios,
Seccin Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya funcin
es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos
y
Dos auxiliares de depsito.
De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:
Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que
stos formulan. Los vendedores estn altamente capacitados y conocen bien su
tarea.
Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camin de la
empresa y repartir las mercaderas producidas.
Seccin Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya
funcin es realizar todas las compras de la empresa.
Del Directorio depende tambin la Seccin Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana
Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realizacin
de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidacin de sueldos, los pagos, los
trmites bancarios, el mantenimiento de las cuatro mquinas, pequeas reparaciones en
el camin de la empresa y reparaciones menores en el local.
La liquidacin de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a travs
de un contador externo, el Cr. Hefesto.
Caso utilizado en la Primera Revisin de 2004

34
Hasta el ao 2002, la empresa daba ganancia. La crisis econmica de ese ao puso de

manifiesto algunos problemas: no se dispona de informacin respecto a los costos de
produccin, se otorgaba crdito a clientes sin analizar su capacidad de pago.
Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo ao un importante contrato de
suministro de envases con una fbrica de dulce de leche, que comenz a exportar.
Gracias a este importante negocio, la empresa logr enfrentar la crisis y salir airosa de la
misma. Dada la importancia que adquiri la fabricacin de envases de plstico, se
decidi, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Produccin, para garantizar
una adecuada atencin al cliente. Hera S.A, la fbrica exportadora de dulce de leche,
contina siendo el principal cliente de la empresa.
En febrero de este ao, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A.
Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la prdida del cliente, a pesar que la
demora en la entrega de envases motiv una demora en su exportacin.
En una agitada reunin de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este
problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se haba demorado porque
Luis Polito, Jefe del Departamento Plsticos, haba ocupado la maquinaria en la
fabricacin de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron
a formar stock, en previsin de los pedidos que esperaban hiciera una fbrica de
garrafas en marzo.
Sergio indic que no era razonable utilizar las 4 mquinas para la elaboracin de
precintos, ya que el proceso de limpieza de cada mquina ante un cambio de moldes era
muy trabajoso. A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso
de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola mquina. Si no,
en el proceso de inyeccin de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las
mquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos
aumentan.
Silvia manifest que no conoca los costos. Nosotros tenemos idea de cunta materia
prima lleva, de cuntas horas debe estar encendida la mquina. Pero ese no es el costo
real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco
tomamos en cuenta los costos de administracin. Seguimos funcionando ahora igual
que hace 20 aos, cuando solamente ramos 10 personas en la empresa, a pesar que el
volumen de ventas se multiplic por diez.
A su vez, Daniel expresaba No entiendo como Luis dispuso de las mquinas justo
cuando se deba cumplir un pedido tan importante.
Sergio agreg que habitualmente cada uno de los Jefes haca su pedido de materias
primas a la Seccin Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones segn los
pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos das
seguidos, con la consiguiente prdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a
buscar la mercadera dos veces.
Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con
el camin a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.
35
Yo tendra que estar siempre enterado de las rdenes que les da el Jefe de Compras. No
puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!
Todos recordaron que el Cr. Hefesto le sealaba con frecuencia una gran cantidad de
carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de
capacitacin tcnica de Juana y las dificultades con el sistema de computacin, cuya
tecnologa era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les
dijo que deban iniciar un proceso de mejoramiento administrativo.
Los procedimientos son inadecuados y el sistema de informacin, muy malo, pero lo
ms grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa.
El Cr. les inform que efectuara un relevamiento para estudiar y resolver los problemas
en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a travs de un cuestionario
que distribuira a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la informacin
present un informe con el diagnstico y las recomendaciones para la mejora de la
estructura y la distribucin del trabajo e inici la implementacin de sus
recomendaciones. El cuestionario que elabor es el siguiente:
CUESTIONARIO CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE
NOMBRE:
CARGO:
EDAD:
NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO:
NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS:
DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA
CULES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO?
INTEGRA ALGN COMIT DE COORDINACIN?
A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? CULES SON LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidn
S.A.
2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual
de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y
fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior.
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR la metodologa utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus
aciertos y errores con base a la metodologa de los procesos de mejoramiento
administrativo estudiada en el curso.
6. EXPRESAR cules son las causas para el rediseo organizacional y
EXPLICAR cual o cules son las que influyen en la situacin que atraviesa
actualmente la empresa Poseidn S. A.
36
Opcionales
7. EXPLICAR las caractersticas de la empresa recreada
8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la
distribucin del trabajo.
9. EXPRESAR el concepto de mbito de control y ANALIZAR los factores que
inciden en la determinacin de un adecuado mbito de control en la Gerencia de
Ventas de Poseidn S.A.
10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad
Total y un proceso de Reingeniera
37
Caso de Estudio Adicional N 2: MDICA S.A.2

Antecedentes. La empresa MDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975
con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor
consumo en el medio, a travs de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo.
La produccin est compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y
suspensiones de uso oral.
-Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los
ingredientes de la produccin y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y
material de empaque
-Debido al xito en el mercado local se decidi, en el ao 1986, intentar la exportacin a
los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la produccin,
siendo la meta futura mejorar la productividad.
-Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, tcnico
y operarios, pudindose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la lnea de
envasado.
-La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damin, de la cual dependen
las Gerencias de Produccin, Comercializacin y Administracin. De la Gerencia de
Produccin, a cargo de Martn, dependen los departamentos de Fabricacin y Envasado;
de la Gerencia de Comercializacin, a cargo de Mara, dependen los departamentos de
Ventas, Distribucin y Compras; de la Gerencia de Administracin, a cargo de Javier,
dependen los departamentos de Finanzas, Contadura, Recursos Humanos e Informtica.
Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras
y 3 Auxiliares de Depsito.
-Desde su ingreso a la empresa, Damin ha estado ocupado por conocer los procesos y
racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen
sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar as los tiempos,
mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damin realiza reuniones
semanales con sus gerentes -el orden del da es entregado con anticipacin- dejando
constancia de lo tratado en Actas de Reunin. stas recogen los temas considerados, los
asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberacin, con identificacin del
responsable de stos ltimos y el plazo de resolucin. Ricardo, su sobrino, egresado de
la Licenciatura en Administracin, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el
tema se vena afianzando, se dieron algunos problemas en la ltima reunin.
Apuntes de la reunin de Damin con Mara, Javier, Martn y Ricardo.
Martn: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damin, pero no he podido
coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo.
Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los
problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias
veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el
material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de
las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar.
Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y
detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una
circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propsito de exigir, en el
futuro inmediato, la certificacin por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no
se lo que pasa con ellos. Mara: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas
tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene slo las compras en plaza,
2
Caso utilizado en la Segunda Revisin de 2004

38
tambin se encarga del depsito y la recepcin de los materiales... y tiene muy poco
apoyo informtico. Yo creo que deberamos darle ayuda.
Damin: Est bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de
ver los problemas para as poder solucionarlos.
Con estas pautas, Ricardo elabor un cuestionario que envi a los Auxiliares de
Depsito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la informacin recibida,
desarroll el siguiente procedimiento de compras locales.
Procedimiento de compras locales
1.- Auxiliar de Depsito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias
de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias
de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefnicamente al Auxiliar de
Compras el material y la cantidad a comprar.
2.- Auxiliar de Compras. Con la informacin recibida del Auxiliar de Depsito,
confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la
cantidad a comprar, los ltimos tres proveedores por cada material con el detalle del
nombre, direccin, telfono y fecha de la ltima compra. Para ello accede a la
informacin de la Base de Datos de proveedores de la empresa.
3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotizacin de precio (SC) para cada
proveedor , prenumerada, en original y copia. Enva SC/0 a los proveedores anotados en
PCM y archiva SC/1 por nmero, a la espera de la respuesta.
4.- Auxiliar de Compras: Da a da, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores,
las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados,
localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotizacin recibida y las archiva por
proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, enva PCM al Jefe de
Compras.
5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de
acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en
oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con
lpiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras.
6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado
para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva
PCM por fecha.
7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC),
en original y 3 copias. Enva: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depsito para la
actualizacin de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administracin y OC/3 la
archiva por orden numrico junto con la SC/1 correspondiente.
8.- Auxiliar de Depsito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del
proveedor. Consulta telefnicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y
cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material
coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a
la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material
recibido. Firma RM/0 y lo enva a Administracin.
9.- Auxiliar de Administracin: Archiva RM/0 por nmero a la espera de la Factura
del proveedor.
SE SOLICITA:
1. 1.1.IDENTIFICAR la tcnica y los instrumentos a utilizar para analizar y disear
los procedimientos de trabajo de MDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodologa
39
de anlisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los
procedimientos administrativos de MDICA S.A.
2.
ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR

las fallas que detecte. (Numerar cada falla asocindola a los numerales del
procedimiento).
3.
FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son

ms significativas para la racionalizacin del procedimiento mencionado.
4.
DISEAR un formulario de actas de reunin que contemple los atributos

funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en
las reuniones semanales
5.
EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseo de la organizacin formal
de una empresa o institucin. Para una correcta explicacin deben tenerse en cuenta
todos los elementos de la organizacin formal estudiados en el curso.
6.
6.1 IDENTIFICAR las etapas del mtodo de anlisis y diseo de los sistemas de
informacin.
6.2.ANALIZAR los requisitos que debe reunir la informacin como un recurso
clave en la actuacin gerencial.
7.
7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental segn Kurt
Lewin.
7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.
8.
8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicacin de un sistema de

informacin (SI) que contemple la aplicacin de las nuevas tecnologas de la
informacin (NTI).
8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodologa y tcnicas de OYS en el
diseo de un SI.
9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el anlisis de la

disposicin de oficinas.
9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.
40
Caso de Estudio Adicional N 3: LATUR S.A.3

OPCIN N 1
1. EXPRESAR qu datos relevara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos
positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique
claramente en cada caso, porqu es un aspecto positivo o negativo de la estructura
organizativa de la empresa.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas
analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura
organizativa de Latur S.A.
OPCIN N 2
1. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y
Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena
el Gerente de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio.
2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos
negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la
unidad de Organizacin y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribucin del
Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin
incluir los porcentajes de tiempo.
OPCIN N 3
1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
2. EXPLICAR los criterios de Departamentalizacin utilizados a nivel primario y
secundario.
3. ELABORAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y
Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tena el Gerente
de Administracin en el momento de la reunin con el Directorio.
4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribucin del Trabajo de la unidad de Organizacin y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qu mtodo o mtodos de relevamiento de
informacin Ud. utilizara para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
EXPRESAR qu datos relevara para realizar dicho anlisis.
Caso de Estudio: Latur S.A.
Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la produccin y comercializacin de
productos farmacuticos y cosmticos. Trabajan en l 100 personas: 30 en actividades
de produccin, 45 en actividades de ventas y distribucin y 25 en las dems actividades
de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su produccin en Montevideo e
Interior del pas y el 30% restante lo exporta.
3
Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003

41
El Directorio est compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y polticas para la
conduccin de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesora Jurdica
y por una unidad de Secretara, integrada por un Jefe y dos Asistentes.
Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de Comercializacin y
la Gerencia de Administracin.
De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Productos Farmacuticos; y
Productos Cosmticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depsito de Materias
Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Tcnico. La Gerencia de Produccin
cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de
caractersticas farmacolgicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos.
El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del
Departamento Productos Farmacuticos.
De la Gerencia de Administracin dependen 2 Departamentos: Contadura; y Compras,
y la Seccin Servicios Generales; esta Seccin tiene a su cargo la limpieza, la seguridad
y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehculos que distribuyen los
productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones:
Importaciones; y Compras Locales. La Seccin Importaciones compra las materias
primas para la Gerencia de Produccin. Del Departamento de Contadura depende la
Seccin Caja. La Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una
unidad de Organizacin y Sistemas.
De la Gerencia de Comercializacin dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y
Ventas Interior. La Seccin Ventas Montevideo est integrada por un Jefe y 22
vendedores; la Seccin Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores.
Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran
desde hace mas de un ao, un grupo de trabajo que se rene quincenalmente para
coordinar aspectos de sus respectivas reas y asesorar al Directorio.
En la ltima reunin que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el nico tema de
la agenda fue el resultado econmico y financiero del periodo 2001-2002. La
disminucin en las utilidades sigue preocupando a todos.
En esa reunin, el Gerente de Comercializacin expres las utilidades siguen cayendo
a causa de la disminucin en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Seccin
Exportaciones el ao anterior, suprimieron la Seccin y el personal fue absorbido por
la Seccin Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de
Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que
pueden.
Para el Gerente de Produccin las utilidades dependen de las ventas y stas han
bajado, bsicamente por la atencin que le brindamos a los clientes del interior; les
vendemos y no les entegamos las mercaderas a tiempo; los vehculos que tenemos no
llegan nunca, hay que renovar la flota!...adems, estamos comprometiendo la marca y
la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las
42
materias primas, slo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos tcnicos de
la Seccin Laboratorio de Ensayos.
El Gerente de Administracin apenas intervino. Slo manifest me preocupa la falta
de efectividad de la Unidad de Organizacin y Sistemas, no estn cumpliendo
adecuadamente con su funcin. Aqu tengo las actividades de la Unidad y las tareas del
Coordinador y de los analistas .
De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones de Latur S.A., la funcin de la
Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalizacin de los mtodos y
procedimientos de trabajo, en el diseo de la estructura organizativa y mantener
actualizados los manuales administrativos.
Las actividades de la Unidad de Organizacin y Sistemas de acuerdo a lo que prepar el
Coordinador son:
a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de
trabajo
b. Realizar e implementar propuestas para la racionalizacin de la estructura
organizativa de la
empresa
c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa
d. Estudiar los niveles salariales
e. Varias
Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una
son las siguientes:
Coordinador (Juan Palo)
a. Releva procedimientos (20%)
b. Analiza procedimientos (10%)
c. Redacta informes diversos (20%)
d. Evacua consultas telefnicas (20%)
e. Realiza tareas administrativas (15%)
Analista (Nicols Caro)
a. Disea nuevos procedimientos (10%)
b. Releva procedimientos del rea administrativa (10%)
c. Participa en reuniones diversas (20%)
d. Solicita cotizacin de computadoras y programas (15%)
e. Disea e implementa cambios en la estructura organizativa (15%)
f. Adquiere computadoras y programas (20%)
g. Coordina las actividades entre el rea de Produccin y Comercializacin (10%)
Analista (Mara Jimnez)
a. Controla el diseo de nuevos procedimientos (10%)
b. Actualiza el Manual de Organizacin y Funciones (10%)
c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%)
d. Realiza tareas administrativas (15%)
e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)
43
Caso de Estudio Adicional N 4: PILARES S.A.4

La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercializacin de diversos artculos para la
construccin. Ocupa un gran galpn en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el
uso de mamparas mviles, ha instalado sus oficinas y el depsito.
El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Pea, quien ocupa el cargo de
Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen:
el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de
Facturacin;
el Departamento de Crditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares;
la Seccin Contadura, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un
Auxiliar;
el Departamento de Depsito, integrado por un Jefe y ocho Operarios.
La importante expansin en que se encuentra la empresa desde hace un ao, ha
determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el
ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderas y
los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depsito
deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque se pasan
todo el da caminando entre camiones y autoelevadores en marcha.
Pero lo que ms preocupa al Sr. Pea son las continuas quejas de los clientes por las
demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderas solicitadas.
Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo,
estudiante de Administracin, que lo ayudara a resolver la situacin.
Pablo relev el procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas,
diagram el cursograma que se adjunta y resumi sus pasos de la siguiente forma:
Paso
1
Unidad
Ventas
Crditos
Descripcin
Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes,
completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vas, registrando:
nombre del cliente, descripcin de la mercadera solicitada,
cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de
Precios. Una vez por da, los Vendedores entregan la BP/0/1 en
forma personal al Jefe de Crditos.
El Jefe de Crditos recibe las dos vas de la BP y controla
-consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientessi ste tiene crdito disponible.
Si el cliente tiene crdito disponible, autoriza el pedido firmando
la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1
autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depsito.
Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de Pedidos
Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisin de 1999

44
Autorizados por orden cronolgico.
Gerencia
General
Depsito
Si el cliente no tiene crdito disponible, enva la BP/0/1 a la

Gerencia General.
El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por telfono a los
clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado.
El Jefe de Depsito va retirando indistintamente de su bandeja

las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe
stock de los productos solicitados.
Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del
Depsito para que preparen los pedidos y, una vez prontos,
avisen telefnicamente a los clientes que pueden pasar a
retirarlos.
Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depsito avisan

telefnicamente a los clientes que el pedido est demorado.
Depsito Cuando llega el cliente a retirar la mercadera, ingresa al
Depsito donde los Operarios cargan su camin con la
mercadera pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la
entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para
que el Auxiliar de Facturacin le emita la Factura
correspondiente.
Facturacin El Auxiliar de Facturacin emite la Factura en forma manual, en
tres vas. Entrega el original al cliente, archiva la va 1 en carpeta
de Facturas Emitidas, en orden correlativo y enva la va 2 a
Contadura.
Depsito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depsito y se va
con su camin y la mercadera.
Asimismo, Pablo relev la disposicin fsica del local y elabor el Plano de Planta que
se adjunta. Con relacin al mismo cabe destacar que tanto las estanteras que se utilizan
para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y
que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la distribucin de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno
de los principios de Disposicin de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las
fallas detectadas.
2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribucin del espacio fsico,
de acuerdo al procedimiento de Ventas a Crdito y Entrega de Mercaderas
vigente y FUNDAMENTAR la misma.
BIBLIOGRAFIA:
PALAMARCHUK, Alicia:
Disposicin de Oficinas,
Oficina de Apuntes CECEA. Doc. n 5, Ed. 1995.
45
PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS

PROCEDIMIENTO ACTUAL
VENTAS
CREDITOS
DEPOSITO
GERENCIA GENERAL
BP/1
BP/0/1
BP/0/1
CTAS.
CTES.
FICHA
SOTCK
BP/1
(B)
(A)
PRECIOS
FACTURACION
3
6
EMITE
FACTURA
comunica a
cliente pedido
no autorizado
1
2
EN BP/0/1
TODO
NO
Crd.
disp.?
SI
4
FACTURA
SI
BOLETA
PEDIDO
BP/0/1
NO
Existe
stock?
F/0 a cliente
(A)
EN BP/0/1
FIRMA
BP/1
BP/0/1
F/1
Operario avisa
a cliente
pedido
demorado
Operario
avisa a
cliente
pedido
pronto
Fact.
emit.
F/2 a Contadura
correlativo
BP/0
Ped.
Autor.
5
Cargado el
camin,
operario sella
BP/1
cron.
BP/1
(B)
46
PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL

Ventana
ESTANTERIAS
Gte. Gral.
Bao
Jefe Creed.
A
r
m
a
r
i
o
Entrada y salida
a la oficina
Jefe
Vtas.
B
a
l
a
n
z
a
E
S
T
A
N
T
E
R
I
A
S
Contador
Secretaria
Aux.
Crd.
Aux.
Cont.
Aux.
Crd.
Jefe Deps.
Aux. Fact.
Vendedor
Vendedor
Autoeevador
ESTANTERIAS
Autoelevador
Entrada y salida
de camiones
ZONA DE CARGA DE CAMIONES
47
E
S
T
A
N
T
E
R
I
A
S

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