ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS -ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS

Figura : www.agendasustentavel.com.br

IRIS CORRÊA
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1- CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES : GESTÃO COM PESSOAS

É uma área sensível à mentalidade que em geral predomina nas organizações. A gestão de
R.H , abrange aspectos como a cultura organizacional , satisfação no trabalho e talento.
Para Chiavenato (2005), “existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar
com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para
alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são
elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais ”
Para o autor gerenciar com pessoas é ter as pessoas como parceiras, e gerenciar pessoas é
ter pessoas que não participam do gerenciamento, sendo meras figuras demonstrativas de seus
setores.
Para Fisher & Albuquerque (2001, p. 16):”Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a
preocupação de muitas organizações”.As pessoas dão dinamismo e fazem as coisas acontecerem.
Segundo Chiavenato (2003), trata dos aspectos internos e externos da organização .A
administração de recursos humanos, utiliza técnicas no ambiente externo que são:
1. Pesquisa de mercado de RH;
2. Recrutamento e seleção de RH;
3. Pesquisa de salários e benefícios;
4. Relações com sindicatos;
5. Relações com entidades de formação profissional;
6. Legislação trabalhista;
No ambiente interno, são utilizadas as seguintes técnicas:
1. Análise e descrição de cargos;
2. Avaliação de cargos;
3. Treinamento de RH;
4. Avaliação de desempenho de RH;
5. Plano de carreiras para RH;
6. Plano de benefícios sociais para RH;
7. Política salarial de RH;
8. Higiene e segurança para RH;

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Para Jucius (1983), a administração de pessoal é o campo da administração que utiliza as

funções da administração que são : planejar, organiza, dirigir e controla as funções de procura,
desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho visando atingir os objetivos da
empresa economicamente e eficazmente conciliando-os com as finalidades de todos os níveis de
pessoal.
O trabalho em relação a gerência de recursos humanos pode ser dividido em quatro
fases:
1. A procura de pessoal solicita localização de fontes de suprimento, entrevistas, aplicação de testes
e indução de candidatos selecionados;
2. O desenvolvimento de pessoal exige treinamento e educação, formação de moral organizacional,
boas comunicações, planos de promoção e transferência, sistemas e planos de sugestões;
3. A manutenção do RH abrange atividades que servem para apoiar as habilidades e atitudes
favoráveis aos empregados, tais como salários adequados e boas condições de trabalho, supervisão,
sistemas para tratar de agravos, programas recreativos e sociais e planos de serviços de saúde;
4. A utilização da mão-de-obra pressupõe as três etapas anteriores e se refere à eficácia do trabalho
do empregado.

2-ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO COM PESSOAS:

1) Pessoas são seres humanos e tem necessidades , e são diferentes entre si;
2) Pessoas são ativadores dos recursos : talento, inteligência e aprendizagem fazem parte das
características das pessoas ;
3) Pessoas são parceiras da organização : retorno,reciprocidade ,atividade e autonômia e não
mais inércia – parceiros ativos.

3-OBJETIVOS DA GESTÃO COM PESSOAS:

1. Ajudar a administração a atingir metas , ter objetivos e ter em mente a missão da empresa;
2. Proporcionar competitividade -empregando habilidade e competências da força de trabalho;
3. Prepara e capacitar pessoas para o desenvolvimento de suas habilidades, ver as pessoas com
reconhecimento e não apenas por dinheiro;
4. Aumentar a auto-atualização + satisfação no trabalho = sucesso organizacional;
5. Desenvolver meios que possibilitem a qualidade de vida no local de trabalho e mantê-los;

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6. Administrar mudanças para que as pessoas consigam lidar com elas;

7. Manter políticas éticas e comportamento social responsável, isso engloba as pessoas e as
organizações.
4-O GESTOR E A GESTÃO COM PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES:
Para Katz , (apud Vergara, 2000, p. 39), “existem três tipos de habilidades nas empresas: as
técnicas, as humanas e as conceituais, que variam à medida que se encaminham entre os níveis
supervisão, intermediária e alta direção”.
Com a onda de mudança e complexidade que vem ocorrendo nas organizações e a maneira
como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidenciadas as diferenças entre as
competências se fazem necessárias.

5-COMPETÊNCIAS REQUERIDAS PARA A GESTÃO COM PESSOAS:

Rhinesmith* ( apud Vergara, 2000) propôs as seguintes competências para a Gestão com
pessoas:
(1) Mentalidade: O profissional deve ter uma constante adaptação inovação, estar em
constante observação das dificuldades e modificando-as em oportunidades. Estar em busca
constantemente estar aberto a si próprio e a novas propostas da equipe, modificando o
direcionamento e a conduta quando for necessário para o desempenho da organização e do
trabalho em equipe.
(2) - Características pessoais: Conhecimento abrangente e fundamentado nos aspectos
técnicos e do negócio para contribuir de maneira eficaz no processo competitivo
2.1- Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato, analisando a
situação ocorrida na organização.
2.2-Flexibilidade: habilidade necessária conseguir mudanças ágil obtendo uma melhor liderança
com os processos.
2.3-Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais observadas na equipe.
2.4-Julgamento: estar apto a lidar com incertezas presentes no momento das decisões gerenciais.
2.5-Reflexão: estar sempre em aprendizado contínuo permitindo reflexão sobre os problemas
apresentados na equipe ou na organização.
2.6-Competência: é uma capacidade de executar a ação em um nível de habilidade que seja
suficiente para alcançar o objetivo desejado.

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6-RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS:

Funções dos Recursos Humanos : Selecionar pessoal capacitado, e isto tanto a empresa
privada , governamental, ou prestadora de serviços faz.
“Contratar bons profissionais é um desafio de dois mil anos .A primeira tentativa de
selecionar pessoas de maneira científica data de 207 AC, quando os funcionários da dinastia de
Han, na China , criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários públicos.
Mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Bussiness Review, julho-agosto.
p.109).

6.1-RECRUTAMENTO:

É o conjunto de técnicas e baseada em determinados procedimentos que buscam atrair

candidatos qualificados e capazes de ter cargos dentro da organização. Divulga-se as vagas por
meios de comunicação, a organização divulga e oferece vagas ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego.
O recrutamento pode ser:

Recrutamento interno: Identifica candidatos reais ou potenciais na própria empresa, e sua

conseqüência é o processamento interno de recursos humanos;

Recrutamento externo: Identifica candidatos reais ou potenciais disponíveis ou aplicados

em outras empresas, e sua conseqüência é a entrada de recursos humanos.

6.1.1-RECRUTAMENTO INTERNO : Usa recursos disponíveis na própria organização. Logo

depois da divulgação da vaga, são realizados testes com os empregados para que possam ser
avaliados técnica ou psicologicamente, para o preenchimento da vaga por intermédio do
remanejamento dos empregados que fazem parte da empresa. É tido como valorização dos
recursos humanos internos.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

(a) Valorização e motivação dos recursos humanos internos ;

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(b) Oportunidade de crescimento na empresa , pois o funcionário é levado pela motivação;

(c) Trabalhar em empresa que proporciona, a promoção, é uma das melhoras formas de
impulsionadoras da motivação pessoal para o trabalho – pois é visto como reconhecimento;
(d) O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o
desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado;
(e) Melhor desempenho e potencial de conhecimento;
(f) Denota de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Os funcionários tem mais
interesse, aspirando treinamento com o objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
(g) O candidato em geral já foi avaliado e é conhecido na organização , dificilmente irá passar
por estágio probatório e /ou período experimental, de integração e indução à empresa ou
informações cadastrais a seu respeito.
(h) O funcionário escolhido em geral espera-se que desempenhe com sucesso suas habilidades
de seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são
realizadas de forma sistemática;
(i) A admissão do candidato externo com maior aproveitamento não abona que seu desempenho
seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
(j) Os empregados adaptados à cultura organizacional ;
(k) Mais rápido e econômico fica o recrutamento quando é internamente;
(l) menos demorado o recrutamento externo, seleção e no processo de admissão;
(m)Motivação ao auto-aperfeiçoamento;
(n) Valorização do funcionário.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

a) O colaborador recrutado internamente , deve estar após o treinamento apto a se igualar ao

ocupante do cargo anterior;
b) Existe a problemática em conseguir a aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor;
c) A avaliação torna-se mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário,
candidato em potencial à promoção;
d) Falta de recursos humanos internos para suprir as necessidades de vagas;
e) A promoção interna pode ser uma espécie de carreirismo, com os colaboradores que ficam

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acomodados;
f) Os colaboradores podem começar a conviver com os problemas e situações da organização
e deixam de ser criativos e atitude de inovação, no caso de recrutamento externo as chances
são muito pequenas;
g) Gera muitas vezes conflito de interesse entre os colaboradores que não foram escolhidos
que podem ficar frustrados, diminuindo a sua produtividade no trabalho;

PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO:

a) Através do quadro de avisos ao pessoal , determinando o n° de vagas previstas;
b) Comunicações internas; Através do jornal interno da organização;
c) Através do banco de recursos humanos interno da organização;
d) Encontros com categorias, palestras, informando aos colaboradores sobre as características
das vagas disponíveis;
e) Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

6.1.2-RECRUTAMENTO EXTERNO

É o recrutamento realizado externo a organização. No caso de haver vaga a organização

procura preenchê-la com pessoas estranhas(os candidatos externos).

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

a) Pode trazer novas idéias com candidatos externos;

b) Renovação e enriquecimento dos recursos humanos da organização;
c) A empresa em geral quer admitir pessoas com habilidade e talentos iguais ou melhor do que
já tem na organização;
d) O candidato externos muitas vezes consegue alguns candidatos com desenvolvimento de
pessoal efetuados por organizações que trabalhou , ou o próprio candidato já fez por conta
própria.;
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
a) É demorado ;
b) É caro pois a organização gasta com anúncios, jornais, honorários de agências de

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recrutamento;
c) Inseguro se comparado com o recrutamento interno , pois são estranhos a Empresa e o
Candidato;
d) Os candidatos externos em geral não se tem como confirmar com exatidão as informações
dadas;
e) A política salarial da em presa é afetada com um candidato externo;
f) O pessoal que já trabalha na empresa pode se frustar e colocar barreiras, e de controle, para
seu crescimento profissional.

PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Utiliza meios de comunicação tais como: Rádio, Out door, Jornais locais, Sindicatos,
Agências de recrutamento e seleção, Congressos, seminários e outros. , Lideranças comunitárias,
Internet, Veículos ou postos de recrutamento, SINE, CIEE, SENAI, SENAC, Cartazes na porta da
instituição, Rodoviária, Metrô, Ônibus , Instituições religiosas, Faixas, Folhetos,Revistas
especializadas,Associações, Conselhos; Indicações que podem ser internas e externas, Escolas de
formação profissional, Banco de dados da empresa,

6.1.3-RECRUTAMENTO MISTO:

O Recrutamento Misto, devido as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e

recrutamento externo, a solução que as empresas tem utilizado é o recrutamento misto, portanto
aquele tenha fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto em geral adota-se diante de três pontos fundamentais que são:
a) Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno, nesta situação
onde a empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação,
portanto a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, se houver candidato estranho
com as atribuições necessárias, a organização contrata independente de ser externo.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, se os resultados

obtidos com o recrutamento interno não esteja dentro dos padrões. A organização parte para o

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recrutamento externo;

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. A empresa procura dá

preferência a seus colaboradores , mas ao mesmo tempo cria condições de sadia competição
profissional, quando coloca também as vagas para o recrutamento externo.

7-TREINAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS:

“As organizações necessitam de dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir.

As empresas não podem escolher se treinam ou não os seus empregados , porque as pessoas são
admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Os recursos
humanos são a peça mais importante dentro de qualquer empresa, a capacitação e a motivação da
equipe são também indispensáveis para que o trabalho seja desenvolvido com eficiência e eficácia”.
(CHIAVENATO-2005).
Podemos definir treinamento como qualquer atividade que irá contribuir para fazer com que
uma pessoa esteja apta a exercer sua função ou atividade, aumentando a sua capacidade para
exercer melhor suas funções e atividades, ou prepará-las para exercer de forma eficiente e eficaz as
novas funções e atividades.

8- TREINAMENTO DAS EMPRESAS- FATORES DE IMPORTÂNCIA:

a) As empresas tem suas particularidades e especificidades, que o colaborador desconhece ao

ser admitido; os empregados são selecionados com base em qualificações gerais, e as
empresas determinadas vezes tem técnicas, tecnologias,políticas, normas e planos
específicos que precisam ser ensinados;
b) O tempo todo surge novos processos e tecnologia de trabalho e isto faz com que s pessoas
se atualizem;
c) Os bons profissionais buscam a evolução , uma empresa que não treina não agrada os bons
profissionais;
d) O treinamento é importante em uma empresa para atrair e reter bons profissionais;

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9-TIPOS DE TREINAMENTO:

São classificados quanto a forma de execução e grupos alvos:( CHIAVENATO,2005)

1. Treinamento no trabalho : (on-the-job)-é aquele que ocorre no dia-a-dia . As principais
formas de treinar no trabalho são : orientação da chefia , estabelecimento de metas e
avaliações , rotação de função(job rotation) e incumbências pessoais .A orientação da chefia
é a principal forma de treinamento no trabalho, todas as vezes que a chefia orienta um
subordinado ela está treinando-o; a administração por metas ou impropriamente poe
objetivos, consiste em determinar metas periódicas , seu acompanhamento e possíveis
revisões em reuniões programadas com a chefia( é o momento ideal para o chefe dar o
feedback com a chefia); a rotação de funções(job rotation) é uma das técnicas que são muito
usuais em grandes empresas, para treinar e preparar o seu pessoal para novas posições, a sua
principal vantagem é o aumento das da visão global ou sistêmica da organização; o modo de
treinamento na incumbência pessoal é a participação em comitês e grupos de trabalho,
acompanhando pessoas experientes em em viagens de negociação , estudos e trabalhos de
planejamento,a companhamento de novos projetos e outras atividades que constituem
aprendizagem..
2. Treinamento formal interno: O treinamento programado e executado pela empresa
exclusivamente para seus empregados , mas realizado fora do ambiente de trabalho.
Podendo ser em local apropriado na empresa tal como auditório ou hotel, sede jurídica da
empresa e outros São cursos , palestras e seminários de capacitação , de aperfeiçoamento ,
de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho dos colaboradores em suas
funções ou prepará-las para novas funções. O custo per capita é baixo para a empresa , mas
só convém com um número significativo de pessoas;
3. Treinamento formal externo: O treinamento, é aberto ao público , programado e
executado por universidades ou instituições educacionais de treinamento empresarial e de
formação de mão de obra especializada é conhecido como treinamento formal externo, é
vantajosos para as empresas que não precisam treinar muitas pessoas. Pode ser dividido em :
Integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico
profissional e desenvolvimento de executivos. A formação de trainees : prepara o pessoal
para assumir posições de responsabilidade na organização, é um programa completo e
detalhado podendo levar poucas semanas até muitos meses; Desenvolvimento de

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executivos : programa direcionado a formar administradores de alto nível na empresa, o

público alvo são os executivos de alto potencial, que parecem ter condições de assumir
posições de alta responsabilidade. A formação de uma equipe de alto gabarito , atuando de
forma integrada costuma dar resultados excelentes , mas é preciso ter em mente que é um
investimento a médio e longo prazo, embora alguns frutos a curto prazo possam ser
esperados.

10-RISCOS DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO:

Todo treinamento formal deve ser criado ferramentas de avaliação , deve-se verificar se os
objetivos foram atingidos, se os treinandos aprenderam, o que foi transmitido , se a aprendizagem
foi útil para o treinando e a organização , se haverá retorno, se deve ser feito novamente , de que
forma e para que pessoas.
Um risco que a empresa corre ao treinar, é a perda deste profissional qualificado, para evitar
esse risco a empresa não deve treinar apenas uma pessoa, de ainda considerar tempo de serviço,
atitudes, comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.

8-RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:

A responsabilidade de cada colaborador é dele próprio, cada pessoa é responsável pelo seu
auto desenvolvimento. As organizações tem um papel fundamental como facilitadoras e apoiadoras
do desenvolvimento de cada um . Porém cabe ao colaborador ser responsável por seu auto
desenvolvimento.

9-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO- Gestão de desempenho

A gestão do desempenho, nos dias atuais mostra-se como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com a finalidade de melhorar o trabalho, objetivando
estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos
humanos.
Segundo CHIAVENATO (2005) "A avaliação de desempenho é um processo que serve para
julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a contribuição
para o negócio da organização".
Sendo assim a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de Gestão com Pessoas que

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corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que
desenvolve, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial na realização de
suas atribuições.

9.1-MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

A avaliação de desempenho humano é efetuada por técnicas que variariam
intensamente, e isto podemos notar não só de uma organização para outra , mas dentro da mesma
organização, dependendo dos níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Em suma
as sistemática de avaliação de desempenho humano, atendendo a objetivos determinados embasado
na política de RH.A avaliação do desempenho é um excelente meio para a verificação de
problemas de supervisão e gerência , de adequação de pessoas, possíveis dissonâncias e carências
de treinamento. É um excelente meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade de vida na organização, e estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar
tais problemas.
A sistemática vai atender a determinadas características de categorias pessoais e objetivos
específicos, atuando no sentido horizontal e vertical da organização, atuando como boa prática de
comunicação.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes baseiam-se nos resultados das atividades
do homem no trabalho e não apenas em suas características de personalidade dos colaboradores.

9.1.1-Métodos para avaliação do desempenho, métodos mais usados:

Bergamini (1992, p.26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista "apenas
como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da
organização empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e
adequado aproveitamento dos seus recursos humanos". Atestar que, "como instrumento que deve
ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de
trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer" . Esse conhecer refere-se a
organização como um sistema integrado, que tem suas relações com o meio ambiente e com os seus
recursos humanos.

1. Método da Escala Gráfica.

Este método é incontestavelmente de avaliação muito utilizado e divulgado. É um método

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que parece mais simples, porém sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, com a
finalidade de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferência.
Este método utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.
Os fatores são usados para definir as qualidades a serem avaliadas. Os fatores
individualmente são definidos com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.

Vantagens do método das escalas gráficas.

1. Permite aos avaliadores uma ferramenta de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.
2. Permite visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, isso é , das características do
desempenho mais dado ênfase pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona trabalho pouco e rápido para quem vai avaliar no registro de avaliação.

Desvantagens do método das escalas gráficas.

1. São em geral inflexíveis ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as
características do avaliado;
2. Está sujeita a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que podem generalizar
sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Pois o avaliador pode
perceber e interpretar as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência
subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo
effecet ou afeto da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos
matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.

2. Método Da Escolha Forçada

Desenvolvido na Segunda Guerra Mundial para a determinação de oficiais a serem

promovidos. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher exclusivamente uma ou duas

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que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Como acontece:
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O
avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São identificadas as frases que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
A avaliação:
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases
que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. Porém, no
formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido
dificulta a avaliação dirigida, podendo o avaliador refletir e ponderar a cerca de cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio
de um procedimento estatístico que visa mostrar a adequação do funcionário à organização.

Vantagem do método da escolha forçada

1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o
efeito da estereotipação (hallo effect);
2. a aplicação desta técnica é simples, não exigindo preparo intenso ou especializado dos
avaliadores.

Desvantagens do método de escolha forçada

1. A elaboração e montagem desta técnica são complexas, e exige planejamento muito detalhado e
demorado;
2.É um método comparativo e discriminativo e mostra resultados globais; Discrimina apenas
empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
3. Ao utilizarmos em desenvolvimento de RH precisa de uma complementação de informações de
necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção sobre o resultado da avaliação que faz a respeito de seus
subordinados.
3. Método de auto avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise
de suas próprias características de desempenho. O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu

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próprio desempenho tomando por base referências e critérios a fim de evitar a subjetividade no
processo. Pode-se usar sistemática diversas, inclusive formulários baseados nos esquemas
mostrados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.

4. Método da avaliação por resultados:

Método utilizado que se baseia numa comparação periódica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente atingidos. As conclusões a respeito
dos resultados irão permitir a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as
providências necessárias para o próximo período. É um método prático, mas a sua funcionalidade
depende da maneira e das atitudes e dos pontos de vista do supervisor em relação a avaliação do
desempenho.

5. Métodos Mistos:

É uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter

uma grande complexidade em seus cargos que muitas empresas utilizam. Os métodos de avaliação
são extremamente diferentes , em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta os métodos às suas e
necessidades e funcionalidades. As organização identificam os seus próprios sistemas de avaliação
do desempenho que será direcionado de forma circunstancial , envolvendo os seus objetivos e a sua
história.
6-. Pesquisa de campo:
É feita com base na realização de reuniões entre o especialista em avaliação de desempenho
da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliar o desempenho de cada um dos
colaboradores, verificando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações. É um método que permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do
desenvolvimento profissional de cada um dos colaboradores.
7-. Incidentes críticos:
Método que está focalizado nas atitudes que mostram desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos através de orientação constante. Este método não avalia as situações normais. No
entanto, para haver sucesso no uso desse método, faz-se o registro constante dos fatos para que os

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mesmos não passem despercebidos.

8- Comparação de pares:
Também conhecido como comparação binária, compara o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um método muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de
ser realizado existe um número maior de pessoas avaliadas.

9- Relatório de performance:
Recebe o nome também de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de
uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. A sua desvantagem porém
está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas , exige a suplementação
de um outro método que seja mais formal.

10-. Avaliação por objetivos:(APPO) baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos

específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre
cada colaborador e seu superior. Vale ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em
consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados
ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu
gestor.
11- Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho , neste método há
estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às
pessoas que deverão ser avaliadas.
12- Frases descritivas: É um método de avaliação através de comportamentos descritos como
ideais ou negativos. Desta forma, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador
corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

“Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser
passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como
“o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA,
2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

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13- Avaliação 360 graus: Este método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, são chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.

Vantagens da avaliação 360º:

• Resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais;
• Mostra a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos;
• Tem uma maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e
confiável;
• Dá maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que emite.

14-. Avaliação de competências: Este método está fundamentado na identificação de competências

conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para
que certo desempenho seja obtido.

15- Avaliação de competências e resultados: São as avaliações de competências e resultados, ou

seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o
desempenho apresentado.

16-. Avaliação de potencial: Baseia-se no desempenho futuro, identifica as potencialidades do

avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas.
Identifica talentos que estejam trabalhando além de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocação dessas pessoas.

17-. Balanced Scorecard: Este método foi idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton na
década de 90, avalia o desempenho na ótica de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Os objetivos estratégicos devem estar
definidos para cada uma das perspectivas e tarefas para atingir a meta em cada objetivo estratégico.

18-Avaliação para cima: A avaliação para cima , nada mais é que a permissão que a equipe tem de
avaliar o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a equipe atinge os seus
objetivos, e como o gerente poderia melhorar a eficácia da equipe e ajudando com os resultados.

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Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo

abordagens inovadoras em termos de liderança, motivação e comunicação que torna as relações de
trabalho mais livres e eficazes

10-A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano pode ser dada a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a
política de R.H.
Em determinadas empresas onde a direção é centralizada , a responsabilidade pela avaliação
do desempenho é atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de R.H, em alguns casos é
atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
branda pela participação de avaliadores de variadas áreas da organização. Em algumas empresas a
responsabilidade pela avaliação de desempenho é descentralizada direcionando ao colaborador
sendo que uma parcela da avaliação cabe ao superior direto.
A administração do plano de avaliação de desempenho nem sempre é função exclusiva do
órgão de ARH.

O supervisor direto/ Gerente

na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e função

de Staff com assistência do órgão de ARH. O próprio chefe é que avalia com propriedade quem
tem condições de supervisionar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e
fracos.

O colaborador

As organizações utilizam a alto avaliação por parte dos colaboradores como método de
avaliação de desempenho. É pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, isto porque é
usado somente quando a equipe de trabalho e composta por pessoas de bom nível cultural e de alto
padrão intelectual, que tem equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação
destituída de subjetivismo e distorções pessoais, já que o próprio empregado preenche o
questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as

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providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.

A Equipe de Trabalho:
A própria equipe de trabalho pode avaliar o desempenho de membros e programas, e toma
com cada um as providências necessárias para melhora a qualidade no desempenho de suas
atribuições. A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e
aborda os objetivos e metas a alcançar.
A avaliação de desempenho nem todas podem de ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo pois:

1. Pela heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de

comportamento profissional;
2. Os colaboradores em geral não possuem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados não coincidem com os de seus superiores a cerca da
avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho por determinadas vezes tornam-se pessoais e individuais,
subjetivos e personalizados.

A comissão de avaliação de desempenho

Existem organizações onde a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão

especialmente designada para esta finalidade e deve ser formada por elementos pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos. Neste caso, é coletiva, e cada membro terá participação e
responsabilidade igual nos julgamentos.

A comissão é integrada por membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e

estáveis estarão em todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos

dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação , o papel determinante deles é

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trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Os membros

transitórios buscam a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros
permanentes buscam manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

11-Erros no processo de avaliação

1. Efeito de Halo/Horn
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de
Horn) de um colaborador para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada
um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o
contrário.
2. Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não
prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. O avaliador
dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse
caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações freqüentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)
Em geral ,cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que
alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Fazer
conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que
fica"? Não é diferente avaliação de desempenho. Sendo assim, o avaliador tem que tentar se
concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. Os colaboradores mudam e
merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação)
O avaliador é favorável àqueles que se identificam com ele mesmo, seja pelas características
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao
mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina
Depois de preencher tantos questionários, avaliador nenhum consegue mais distinguir as

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diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8-Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Caso os fatores de avaliação não estiverem definidos corretamente, há possibilidade de
ocorrem erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Alguns avaliadores acham que
ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. outros, cinco minutos
de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Até mesmo distinguir o que é "atraso", seria
um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

12-APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

A avaliação de desempenho faz-se necessária ao exercício de diferentes funções

administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados abaixo :

 Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqüentemente, da organização;

 Identificação de diferenças individuais;
 Estímulo à comunicação interpessoal;
 Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
 Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
 Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
 indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
 Indicações de necessidade de treinamento;
 Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
 Auxílio na verificação de aprendizagens;
 Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou
interequipes;
 Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
 Apoio às pesquisas de clima organizacional.

13-OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

1) Mapear resultados (Pontos Fortes + Pontos a Melhorar + Plano de Ação);

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2) Fatores Críticos - Colaborador + Organização;

3) Grau de Contribuição;
4) Orientar Ações e Programas de Desenvolvimento;
5) Cultura do Feedback;
6) Levantamento de Ações e Recursos;
7) Identificação de Obstáculos;
8) Registro e Acompanhamento de Informações;
9) Tomada de Decisões.

14-PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Dutra (2007) fala que no a Brasil a resistência ao planejamento individual de carreira ainda
é muito presente e as pessoas tendem a guiar sua carreira mais pelo que o emprego pode lhe trazer
tais como: remuneração, status, prestígio dentre outros, do que por preferências pessoais.
O autor em questão, mostra que em momentos de crise de emprego, as pessoas ficam
preocupadas em planejar suas carreiras, seguindo conselhos, métodos e instrumentos para que
atinjam os seus objetivos.
“O planejamento de carreiras em R.H, enfatiza as funções dentro da organização.“O plano
de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais
de carreira” (LUCENA, 2004).
“Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”(TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2001).
O inter-relacionamento entre as funções é o fator primordial de diferença entre um cargo
que é parte da carreira na organização e um cargo que não qualifica a pessoa para o crescimento na
empresa.
“Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as
experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Âncoras de carreira: Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1996): os colaboradores
que e consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e
mantendo suas habilidades técnicas atuais;

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14.1-Etapas sistemáticas para o planejamento da carreira:

Stoner e Freman (1999) estão em acordo quando fala-se da importância do planejamento
de carreira, e afirmam que este deve começar com uma compreensão do que o indivíduo deseja do
seu trabalho, de sua carreira e de sua vida, e mostram uma estratégia de carreira idealizada por Alan
N. Schoonmaker, inclui etapas do planejamento sistemático de carreiras mostradas a seguir:
1) Aceitar o fato de que os conflitos existem e são inevitáveis e irreconciliáveis entre o
empregador e o empregado, e alerta para o fato de que o colaborador deve cuidar dos seus
próprios interesses, tendo o cuidado de não ser desleal para com a organização;
2) Confiar no fato de que os superiores são essencialmente indiferentes às ambições de carreira
de seus subordinados e só os ajudarão a alcançar objetivos destes, se isto os ajudarem a
alcançar os seus próprios objetivos.
3) Os objetivos devem ser analisados e certificar-se se é o que se deseja de fato, para se evitar
desperdício de tempo buscando satisfação inalcançável.
4) Análise pessoal dos pontos fortes e fracos para que os objetivos de carreira permitam a
maximização dos pontos fortes e a minimização dos pontos fracos.
5) Não se deve exigir de si capacidades que não se possui em detrimento das capacidades
naturais.
6) Análise das oportunidades, avaliando sistematicamente os cargos disponíveis externa e
internamente da organização, também verificar informações de oportunidades vindas da
rede de relacionamentos.
7) Aprendizado das regras da política na empresa, observando o que ela valoriza e que
comportamento é recompensado por ela.
8) Planejar a carreira, pois isto impedirá que se passe tempo demais em um cargo ou que se
troque de emprego imotivadamente, por não se ter definido objetivos a alcançar e tomado
melhores decisões.
9) Execução do plano, isto efetivará o planejamento para que não se torne inútil. Perseguir os
objetivos efetivamente.
10) Fazer mapeamento do progresso pessoal, revisando o plano de carreira periodicamente para
que este reflita a realidade atual.
14.2-Papel das pessoas no planejamento de carreiras:
Schein (1996) cita medidas relacionadas à carreira, que as organizações e os gerentes podem
seguir.

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São elas:
1. Criar planos de carreira, sistemas de incentivos e sistema de recompensas mais flexíveis,
conciliando as necessidades de uma ampla variedade de profissionais, inclusive aqueles que
ocupam cargo de mesma categoria;
2. Incentivar mais a autopercepção e auto-administração, para que os gerentes analisem suas
próprias carreiras com mais rigor, desta maneira servirão de paradigma para seus
subordinados;
3. Deixar claro o que a organização necessita do profissional, analisando as características
específicas das diferentes funções a serem exercidas em determinada carreira e expor
claramente aos interessados, para que se faça uma escolha inteligente.

14.3-Tipos de carreira:

Segundo Chanlat (1995), “as aberturas e os encaminhamentos profissionais no interior dos

modelos, são múltiplos e trazem quatro grandes tipos de carreira, cada um com características
predominantes: o tipo burocrático, o profissional, o empreendedor e o sociopolítico”.
O autor enfatiza que as características das carreiras podem se sobrepor, apesar da
prevalência de uma delas em cada tipo apontado.

1) Carreira do tipo burocrático é idealizada pela divisão elaborada do trabalho, rígida

hierarquia de papéis e de estatutos, regulamentação onipresente, centralização do poder e
impessoalização das relações. A cada nível está atrelado um grau de responsabilidade, um
certo salário e vantagens sociais formalmente definidas (CHANLAT, 1995). Para, Kanter
(1997) “ o crescimento se dá por promoção a uma posição mais alta, que traz maiores
benefícios, enquanto o progresso ocorre quando há deslocamento dentro de um mesmo nível
hierárquico; ”
2) Carreira do tipo profissional, centrada em saber da especialização, da profissão e da
reputação. O avanço nessa carreira se faz no interior da disciplina profissional, à medida que
o conhecimento e a experiência vão se acumulando. “A mobilidade é maior, pois seu recurso
central é a especialização reconhecida enquanto que o desenvolvimento e avanço
profissional dependem também da própria natureza do trabalho (CHANLAT, 1995); “
3) Carreira do tipo empreendedor é fundamentada na capacidade de inovação e criação de

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novos produtos e serviços. No século XIX, esta carreira é constitutiva da sociedade

capitalista liberal e de sua ideologia de sucesso individual.;
4) Carreira do tipo sociopolítico é baseada nas habilidades sociais e no poder das relações de
que uma pessoa dispõe. Tem como elemento chave o capital de conhecimentos, de relações
e de pertencimento a um nível social bem estruturado e entendido. Este tipo de carreira é
mais presente em empresas familiares, organizações comunitárias ou do terceiro setor;
5) Existe ainda o tipo de carreira proteana, “em alusão ao Deus Proteu da mitologia grega,
que possuía a habilidade de mudar de forma ao comando de sua vontade “ (HALL, 1996
apud MARTINS, 2001). Este tipo de carreira, o colaborador consegue se ajustar às
demandas do ambiente, mas com consciência dos seus objetivos individuais.

Parecidas ao conceito dos tipos de carreira apresentados por Chanlat (1995) anteriormente,
Kanter (1997) também classifica três tipos de carreira.
São eles o tipo corpocrático, o profissional e o empresarial.
A carreira corpocrática tem sua lógica definida pela promoção, pela busca por posição
mais alta, por ser sinônimo de progresso na hierarquia da empresa. Neste tipo de carreira todos os
elementos ligados às oportunidades de desenvolvimento como treinamento, responsabilidade,
influência, dentre outros, estão ligados ao cargo que se ocupa. O gestor em uma corpocracia,
acumula capital organizacional, portanto, o conhecimento de uma determinada empresa, suas
tradições e políticas, como seu principal ativo de carreira (KANTER, 1997).
A carreira profissional considera o avanço profissional como uma forma de mobilidade
ascendente. Este avanço baseia-se no aumento da reputação, causado pelo aumento da capacidade
profissional adquirida, pela resolução de tarefas cada vez mais exigentes e complexas. O
profissional não é leal à empresa, mas, à sua profissão e aos seus projetos. A posse de
conhecimentos é o fator primordial na determinação do status ocupacional, e as oportunidades
envolvem a chance de ter tarefas cada vez mais exigentes, desafiadoras, que exigem um exercício
maior das habilidades, que são o que o profissional tem a oferecer.
Neste tipo de carreira , em geral existe a liberdade, independência e controle das tarefas
assim como do ambiente organizacional, mas, em contra partida, a incerteza a respeito do futuro e
de como vai se desdobrar a carreira, é maior. Adotada por executivos que de alguma forma saíram
dos seus antigas organizações e começaram seus próprios negócios.

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15-CONCEITOS BÁSICOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA:

1. TAREFA: é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.EX:
digitar, arquivar e outros;
2. FUNÇÃO: é o agregado de tarefas que são atribuídas ao colaborador. Ex: arquivista,
digitador e outros;
3. CARGO: É o conjunto de funções da mesma natureza de trabalho, de requisitos e de níveis
de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.
4. ATRIBUIÇÕES: São as responsabilidades do cargo ou função;
5. ANÁLISE DE CARGO: É o estudo que se faz para coletar informações sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificações exigidas de seu ocupante, da análise resulta a
descrição e especificação do cargo.
6. DESCRIÇÃO DO CARGO: É o relato das tarefas descritas de forma organizada;
7. ESPECIFICAÇÃO DO CARGO: É o relato dos requisitos, responsabilidades e
atribuições e incômodos impostos aos ocupantes do cargo;
8. GRUPO OCUPACIONAL; É o conjunto quando assemelham-se a sua natureza de trabalho
que são : gerencial;profissionais de nível superior;técnicos de nível
médio;administrativo;operacional.

15.1- ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS: (CHIAVENATO,2005)

O plano de cargos e salários engloba:
1. A relação de cargos existentes e suas descrições;
2. Os fatores utilizados na avaliação dos cargos e níveis de cada fator, bem como a descrição
daquilo que se entende para cada fator e para cada nível;
3. A pontuação de cada nível em cada fator e a sua justificativa;
4. A avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores utilizados , atribuições a cada
cargo em cada fator e da pontuação estabelecida para cada nível;
5. O grupamento dos cargos em níveis para a administração salarial;
6. O resultado da pesquisa de no mercado salarial para cada nível de cargos e sua específica
faixa de variação.
16-ROTEIRO PARA A DEFINIÇÃO DE CARGOS:
1. Necessidade de organização;
2. Definição do quadro de cargos;

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3. Requisitos exigidos por cargo;

4. Requisitos mentais;
5. Requisitos adquiridos;
6. Requisitos Físicos; Compleição física , peso , energia e resistência, e outros são
consideradas quando há necessidade para o desenvolvimento das atribuições;
7. Responsabilidade.

17-ADMINISTRAÇÃO SALARIAL:
A importância da administração salarial:
Segundo Chiavenato (2005), “Pessoas de bom nível , capazes de relacionar-se em equipe,
constituem imenso patrimônio para qualquer organização . Para que isso aconteça é necessário uma
boa administração salarial, instrumento indispensável para atrair e reter talentos e motivá-los a
trabalhar em equipe”. A administração salarial é importante como instrumento para atrair bons
empregados, mas o reconhecimento e o status também assumem importância neste contexto.
O salário e a necessidade de sua coerência interna: (CHIAVENATO,2003)
“As compensações dadas ao empregado pelo trabalho realizado são destinadas a
satisfazerem suas necessidades fora do local de trabalho. Porém existe um outro fator primordial
quando falamos de recompensas que é o reconhecimento do mérito profissional.”
Existem aspectos relevantes no trabalho que são : o reconhecimento, a avaliação indireta, e o
status resultante. A boa administração salarial deve ter como um dos objetivos a coerência interna
no emprego de salários dignos as habilidades desenvolvidas.
A coerência externa com o mercado: O objetivo é ter coerência com o mercado , ou seja, os
salários devem estar equiparados a outras empresas e praticados pelo mercado de trabalho. A
empresa que paga abaixo do preço pode perder bons profissionais além de ter dificuldade de reter
talentos. A coerência com o mercado de trabalho é vital para sobrevivência e o sucesso na
empresa.
Para o alcance destas coerências as empresas devem ter um atualizado Plano de Cargos e
Salários, que esteja em sintonia com o mercado de trabalho.
Os benefícios : Muitas empresas concedem benefícios aos seus empregados , podendo ser
monetários ou não. Quando fazemos uma comparação de valores pagos não podemos deixar de
lado os benefícios.
A remuneração é tudo que é pago ao colaborador , e não apenas o salário, é a soma de tudo

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que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários , gratificações ,
adicionais : periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extras , e
benefícios financeiros. Se o benefício é obrigatório por lei, deve ser chamado de encargo. Nesse
caso estão incluídos : décimo terceiro, férias remuneradas, abono de férias, repouso semanal
remunerado, contribuição para a previdência oficial, para instituições ou associações como ;
SESC,SESI,SENAC,SEBRAE ou INCRA , salários: família e maternidade, seguro de acidentes de
trabalho, vale transporte, salário-educação, e despesas de rescisão contratual e outros.
Para dirigentes de alto nível é comum receberem benefícios tais como participação nos
resultados , prêmios por desempenho aos que foram dedicados e leais as empresas, opções por
compra de ações. Algumas empresas oferecem o outplacement, que é a recolocação em outras
empresas de funcionários dispensados por motivos alheios ao desempenho , empregados que foram
leias a organização. Este tipo de recolocação é feita por empresa especializada nessa atividade.
As organizações , nunca oferecem todos os benefícios , a cultura da empresa e sua
competitividade no mercado determinam os benefícios.

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REFERÊNCIAS:

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Empresas. São Paulo, v.36, n.1, p. 13-20, Jan./Fev/Mar. 1996

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ªed. Rio de Janeiro. Campus, 2005.

CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos básicos. São Paulo:

Ed. Atlas, 2003.

BERGAMINI, C.W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas,

1992.

DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São
Paulo: Atlas, 2007.

JUCIUS, Michael. Administração de pessoal. São Paulo: Saraiva, 1983. .

KANTER, R. M. Quando os gigantes aprendem a dançar: dominando os desafios de estratégia,

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LUCENA, M.D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São

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SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora
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Rio de Janeiro: FGV, 2001.

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