Por David Bach y David Bruce Allen

Cuidado con el
no-mercado
En una economa globalizada, la ventaja competitiva
sostenida depende del buen manejo de la problemtica
social, poltica y ambiental que rodea al negocio.

David Bach y David Bruce

Allen profesores de estrategia en IE Business
School, donde tambin
dirigen el Centro para la
Estrategia Nonmarket.

ovartis, la cuarta mayor empresa farmacutica, mantiene desde 2002 una batalla pblica de alto perfil con el gobierno de la India por Glivec, un popular medicamento contra el cncer, conocido en los Estados Unidos como Gleevac. La
India no le permiti a Novartis patentar el Glivec, alegando que no ofrece una
eficacia mayor que su predecesor. Por su parte, Novartis, que pudo patentarlo
en ms de 40 pases, incluyendo China, insiste en que los requerimientos de la India violan
tratados internacionales sobre propiedad intelectual. La compaa libra esta batalla en los
tribunales y los ministerios, y tambin ante el pblico. Su sitio web muestra videos donde
pacientes indios ensalzan los beneficios del medicamento, y expertos indios describen las
terribles consecuencias para los pacientes impedidos de usarlo.
Pero Novartis no se content con luchar por sus derechos de propiedad intelectual. En
una embestida sutil y relacionada, ofrece Glivec a los pacientes indios de bajos recursos a
precios muy inferiores. El programa es parte de las iniciativas de ciudadana corporativa
de la compaa, que tambin proporciona a millones de pacientes medicamentos contra la
lepra y la tuberculosis en forma gratuita, y contra la malaria a precio de costo. Novartis se enorgullece de que su multimillonario programa de acceso a los medicamentos ya ha llegado a ms de 80 millones de pacientes en todo el mundo. Al balancear la defensa de los derechos de propiedad con la filantropa farmacutica, est dando forma al ambiente
en el que compite. En sntesis, est aplicando una estrategia nonmarket (para el
no-mercado).
La estrategia para el no-mercado reconoce que las empresas son actores
sociales y polticos y no slo agentes econmicos. Dado que las compaas
crean y distribuyen valor, muchos son los actores que buscan incidir sobre
ellas, formalmente a travs de leyes y normativas e informalmente mediante
presiones sociales, activismo y esfuerzos para delinear la percepcin pblica
Por qu hay que
de la empresa. Las compaas no pueden escapar de ello. Por lo tanto, los ejeadoptar una
cutivos inteligentes se involucran en su ambiente social y poltico, ayudanestrategia para
do a disear las reglas del juego y reduciendo el riesgo de verse acorralados
el no-mercado?
por actores externos. Sin embargo, pocas empresas estn preparadas para un
compromiso de largo plazo como el que implica el desarrollo de una estrategia efectiva para el no-mercado, y menos an son las que saben integrar sus
Apuntes tiles
estrategias para el mercado y para el no-mercado, de modo de lograr una venn Las empresas enfrentan riesgos
taja competitiva sostenida.
vinculados con regulaciones, camNovartis encontr el camino. La defensa de los derechos de propiedad y la
paas sociales y acontecimientos
donacin de medicamentos son acciones en los campos poltico y social, no en
polticos.
el econmico, y ambas son definitivamente estratgicas: Novartis defiende la
n Una estrategia nonmarket (para el
proteccin de sus patentes, esencial para su modelo de negocios, y debilita a sus
no-mercado) permite delinear el amcrticos demostrando su compromiso con el bienestar de la India. Su estrategia
biente en el cual opera la compaa, y
para el no-mercado est alineada con su estrategia de mercado de competir con
crear oportunidades.
medicamentos lderes, protegidos por patentes.
n Relacionarse con los actores clave
Defender los derechos de propiedad intelectual y demostrar ciudadana cory gestionar bien los temas cruciales
porativa son slo dos de las numerosas cuestiones externas al mercado que enconduce al xito en el no-mercado.
frentan los altos ejecutivos. Ellos dicen que su mayor desafo son las complejas,
crecientes y aparentemente irreconciliables exigencias de las partes interesa-

El tema
central

ESTRATEGIA

GESTIN DEL RIESGO

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Por David Bach y David Bruce Allen

das. Nuestra investigacin, realizada en IE Business School, de Madrid, entre ms de 100

ejecutivos senior de compaas de software, de medios, de telecomunicaciones, farmacuticas, siderrgicas y de infraestructura, confirma que los jefes ejecutivos sienten que
deben destinar cada vez ms tiempo a cuestiones que no son de negocios y aparentemente
no crean valor.
Sin embargo, deberan dejar de pensar en estos temas como aspectos aislados. La estrategia
para el no-mercado empieza con una premisa sencilla y dual: primero, que los problemas y actores que estn ms all del mercado, afectan cada vez ms la lnea de resultados; segundo,
que pueden gestionarse tan estratgicamente como las actividades de negocios tradicionales.
El desafo es separar e integrar al mismo tiempo. Para gestionar con xito ms all del mercado,
los ejecutivos deben reconocer las importantes diferencias que existen entre los ambientes de
mercado y los de no-mercado, y adoptar un enfoque integrado, coherente y estratgico para
ambos campos. Es la clave para convertir las cuestiones percibidas como no de mercado en
oportunidades estratgicas.
Toyota Motor Corp. es lder del mercado de autos hbridos. Pero ampli el campo de juego
competitivo ms all. En California, presion con xito para que se incluyera a su modelo
hbrido estrella, el Prius, en un programa que autoriza a los vehculos de bajas emisiones a
circular con un ocupante por los carriles exclusivos para dos o ms. El apoyo de los grupos
ambientalistas incidi en el aval de los legisladores a la propuesta, que tuvo un costo casi nulo
para el estado y reforz su imagen ambientalista. A partir de este xito, la empresa gan para
los dueos de Prius el derecho a estacionar sin cargo en los parqumetros pblicos de Los
Angeles y otras ciudades. Mediante una hbil gestin del no-mercado que complementa su
estrategia de mercado (de orientar el producto a profesionales urbanos exitosos conscientes
del medio ambiente), Toyota consolid su ventaja competitiva.
Veamos cmo Vodafone Group PLC convirti un serio desafo poltico en una fuente de diferenciacin en el mercado. Cuando la Comisin Europea comenz a buscar una reduccin
del costo del servicio de roaming o itinerancia (capacidad de un dispositivo de comunicaciones para pasar de una zona de cobertura a otra) dentro de la UE, amenaz el lucrativo flujo
de ingresos de los operadores europeos de telefona celular. La situacin era especialmente
difcil para Vodafone, porque dependa ms que sus competidores de los ingresos provenientes de este servicio. Con presencia en 24 de los 27 mercados de la UE, era el nico operador
importante sin un negocio de lnea fija. Entonces, mientras los dems hacan poco ms que
oponerse con firmeza a cualquier plan que le pusiera un tope a los cargos por roaming, Vodafone se embarc en una estrategia inteligente basada en dos ejes: primero, cre el programa Vodafone Passport, con tarifas preferenciales para viajeros frecuentes a otros pases de
Europa, y se apoy en la popularidad del programa para desarrollar una campaa de lobby
bajo la premisa de que no se necesitaban regulaciones para bajar los precios. Si bien el Parlamento Europeo sancion finalmente las normas, la respuesta preventiva de la empresa le
dio una ventaja sobre sus rivales a travs de un producto innovador y diferenciador.

Un imperativo global
Como Novartis, Toyota y Vodafone, otras empresas adoptan estrategias para el no-mercado
orientadas a crear oportunidades de negocios en el ambiente social y poltico que las rodea. Suelen estar impulsadas por cuatro factores, todos ellos enlazados con la globalizacin:
Audiencias mltiples: En la actualidad, muchas empresas compran y venden en todo el
mundo, por lo que se mueven simultneamente en diferentes ambientes de no-mercado. Por
ejemplo, en 2004 Yahoo! Inc. les pas a las autoridades chinas los mensajes de correo electrnico de un disidente, lo cual gener protestas en Estados Unidos y hasta una reprimenda pblica
del Congreso. La justificacin de Yahoo fue que cumpla con las leyes chinas.
Globalizacin de las ONG: Al igual que los negocios, las ONG y los activistas tambin se
globalizaron, y utilizan las nuevas comunicaciones con mayor eficacia que las multinacionales. En una batalla pica, la cobertura multimedia propia, en vivo, de Greenpeace Internacional arruin los planes de Royal Dutch Shell PLC de hundir su boya de almacenamiento de petrleo Brent Spar. Greenpeace entenda el poder de las imgenes, las emociones y los medios
modernos; Shell no.
Nuevos obstculos normativos: La globalizacin trajo ms oportunidades de mercado,
pero tambin nuevos desafos de no-mercado. Los pases abrieron sus industrias clave, pero
crearon agencias reguladoras de la actividad en esos sectores con las que deben lidiar las empresas inversoras. Las normas adoptadas distan de ser uniformes. Por ejemplo, en 2001 la Comisin Europea rechaz la fusin de General Electric Co. y Honeywell International Inc., que
haba sido aprobada sin inconvenientes en Estados Unidos.
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Cmo crear estrategias para el no-mercado

ara disear estrategias competitivas de no-mercado,

lo primero que hay que hacer es graficar el ambiente
especfico de no-mercado que rodea a su compaa.
El modelo (ia)3 es una herramienta simple que ofrece
una descripcin instantnea del no-mercado, tal como las Cinco
Fuerzas de Porter captan las caractersticas esenciales del mercado. Propone una visin amplia y abarcadora del ambiente de
no-mercado, lo que implica separar los aspectos que pueden
afectar los resultados financieros, de las disonancias de la poltica. En este terreno la empresa no puede, ni debe, tomar permanentemente posicin; sa sera la estrategia opuesta.
La mayora de los modelos gerenciales de responsabilidad social corporativa se organizan alrededor del anlisis de los grupos
interesados. En la estrategia de no-mercado, el foco principal est
puesto en las situaciones conflictivas. Para llegar a estrategias de
no-mercado ejecutables, conviene identificar el puado de temas
polticos y sociales que realmente importan para la compaa. As
como el anlisis de las Cinco Fuerzas se debe realizar por separado para cada industria en la que participa la compaa, el (ia)3 debera realizarse para cada situacin crtica. Cada modelo (ia)3 ofrece
un punto de lanzamiento para una estrategia de no-mercado especfica, destinada a abordar un problema.
Cmo decidir qu temas son importantes? El mejor punto
de partida es la estrategia de mercado existente. Segn como
se compita en el mercado cul sea el plan para crear valor,
algunos problemas de no-mercado importarn ms que otros.
El primer desafo para los ejecutivos consiste en identificar las
situaciones que inciden sobre la capacidad corporativa para
crear y asignar valor.
El modelo se construye alrededor del anlisis de los problemas, actores, intereses, campos, informacin y activos.
Para gestionar el ambiente de no-mercado de manera proactiva, los ejecutivos tienen que formularse seis preguntas, cada
una de las cuales conduce a la siguiente.
Cul es el problema? El ambiente de no-mercado de una empresa est organizado alrededor de problemas o situaciones conflictivas. Hay que tomar una postura frente a un problema slo cuando
su resolucin puede afectar significativamente, para bien o para
mal, la capacidad de la compaa para crear y/o asignar valor. No
slo es cuestin de neutralizar las amenazas, sino de reconocer
los problemas cuya resolucin generara una nueva oportunidad.
Quines son los actores? La siguiente tarea es identificar a
los interesados en el tema, que suelen ser los que han hecho
una apuesta econmica o ideolgica. En poltica, los grupos
organizados, como los agricultores que exigen subsidios, suelen ser ms poderosos que los consumidores no organizados,
que son los que pagan la cuenta.
Cules son sus intereses? Ahora hay que preguntarse qu

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desean realmente estos actores, qu los motiva, qu esperan

conseguir y por qu es tan crucial para ellos. Y evaluar si cada
actor tiene una visin homognea o existen divisiones internas. Esto permite trazar un mapa estratgico esencial para la
identificacin de potenciales aliados y adversarios.
En qu campo se enfrentan? Los conflictos de no-mercado
suelen librarse en mltiples escenarios: tribunales, oficinas gubernamentales, audiencias pblicas, foros de la industria, los
medios, el dominio pblico y la blogsfera. Y las reglas de juego
varan de un ambiente a otro. Shell perdi la batalla por el futuro
de una plataforma petrolera porque no supo ver que Greenpeace
haba cambiado el escenario de la disputa, llevndola del territorio de la normativa ambiental britnica al dominio pblico, donde
su fuerza emocional era mucho ms efectiva.
Qu informacin puede incidir en este campo? As como el
dinero es el medio de cambio en el mercado, en el no-mercado
la moneda es la informacin. Pero segn el campo de que se
trate vara el tipo de informacin que incide en la resolucin
del problema. Para presionar a una comisin legislativa, sirven las cifras de opinin pblica. Los dueos de la informacin
crucial suelen tener una ventaja decisiva. Dado que la poltica
tiene que ver con la persuasin, es esencial contar con la informacin apropiada para el problema y el campo.
Qu activos se requieren para prevalecer en este campo? La
reputacin y la confiabilidad son fundamentales si se desea incidir sobre el dominio pblico. En cambio, el conocimiento de
los procedimientos y de las preocupaciones de los miembros
clave de una comisin es necesario en el contexto parlamentario. Una amplia red de contactos y la capacidad de armar
coaliciones pueden ser activos crticos.
No obstante, el anlisis (ia)3 por s solo no brinda una ventaja. Pero disea el escenario para una gestin de no-mercado proactiva.

Ventaja competitiva: La globalizacin endureci an ms la competencia. Crear una

ventaja competitiva duradera es ahora ms difcil, y las empresas lderes deben mirar ms
all del mercado. Es lo que hizo BP PLC con su iniciativa ms all del petrleo. Paralizada
en un negocio indiferenciado con escaso control sobre los precios y pocas oportunidades
de diferenciacin, BP hizo una gran apuesta poltica: reconoci pblicamente el calenta3/6

Por David Bach y David Bruce Allen

miento global y anunci planes para transformarse en una empresa de GZ\jaVYdgZh

energa ms
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sustentable. El audaz reposicionamiento
ampli su campo de juego competitivo y le
sum diferenciacin.
(N. del E.: El autor esBZY^dh
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cribe con anterioridad al hundimiento de
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una plataforma de BP en el Golfo de Mxi:begZhV
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Mercados y no-mercados

En una economa moderna, el6bW^ZciZYZbZgXVYd

mercado no es slo el lugar6Xi^k^hiVh
de reunin de compradores y vendedores. La empresa se
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rene con sus proveedores y compradores, en conjunto y por separado, en un espacio real y virtual que atraviesa horarios y
geografas. Para mantener la emocin, los
competidores se renen con los mismos proveedores y compradores, proponiendo un
acuerdo mejor. Las relaciones de la compaa con estos actores constituyen el ambiente
de mercado. Aqu es donde encontramos la cadena de valor convencional; la atencin de
los gerentes se focaliza en crear una ventaja competitiva, ganar clientes y obtener una ganancia. Los mercados son poderosos debido a las relaciones de causa y efecto, y a varias
reglas universales: si todo lo dems se mantiene igual, un aumento de precios genera una
cada de la demanda; ms competencia significa precios ms bajos para los consumidores y mrgenes ms bajos para los productores; pagar ms por suministros clave significa menores mrgenes y/o menores ingresos. Estas reglas se aplican por igual a todos los
mercados, porque el dinero es en ellos el medio de cambio universal.
Pero los mercados no existen en el vaco; estn rodeados por esferas sociales, polticas
y culturales. (Ver El ambiente de no-mercado que rodea al negocio.) Lo que all sucede
inevitablemente delinea la dinmica interna del mercado. El ambiente de no-mercado
est constituido por todas las relaciones ajenas a los mercados que afectan la capacidad
de una empresa para alcanzar sus objetivos de negocios. Si bien hay diferencias entre
presionar a un congresista clave, buscar la aprobacin regulatoria de una fusin o asociarse con una ONG para luchar contra el hambre, en nuestro trabajo con ejecutivos
descubrimos que no conviene gestionar por separado asuntos tales como las relaciones
con el gobierno, las relaciones pblicas y la responsabilidad social corporativa, porque
se desperdician sinergias importantes. El caso Novartis muestra cmo se refuerzan mutuamente el lobby y la responsabilidad social. Adems, compartimentar la gestin del nomercado dificulta su integracin real con el proceso de la estrategia corporativa.
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DC<h

Gestin de no-mercado
Focalicmonos ahora en lo que tiene en comn toda la gestin del no-mercado. La mejor
manera de hacerlo es visualizando las diferencias entre el mercado y el no-mercado. (Ver
Algunas diferencias que importan.)
Como dijimos antes, los mercados son mecanismos simples pero poderosos, con relaciones de causa y efecto casi uniformes y, por lo general, previsibles. Los no-mercados,
en cambio, distan mucho de ser uniformes y previsibles. Los procesos regulatorios varan
segn pas, industria y rea del problema. Los medios suelen responder de manera diferente en cada cultura. Las experiencias previas en esa cultura, ms que las generalizaciones, suelen ser la mejor gua.
En el ambiente de no-mercado el dinero no es el medio de cambio, como s
ocurre en el mercado. Usted puede invertir dinero obtenido con el producto A en
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el desarrollo del producto B, pero el reconocimiento por haber trabajado con un
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grupo de derechos humanos en Nigeria no lo ayudar a conseguir la aprobacin
de una fusin en Bruselas. En este ambiente, la esencia de los intercambios es la
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informacin, y sta es muy especfica de cada contexto. Sin perjuicio de los con?d\ehcWY_d
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ceptos errneos del pblico, la divisa del lobby es la informacin, no el dinero.
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La clave del xito pasa por una excelente informacin sobre las alternativas polticas, sus costos y beneficios, las preferencias de los actores clave y el funciona9edi_ij[dY_W
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miento de cada proceso poltico. Si bien el dinero ayuda, fuera del mercado puede
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convertirse en una desventaja. La industria farmacutica fue el blanco de los actiLWbeh[i
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vistas del VIH/SIDA, precisamente porque los nuevos acuerdos sobre propiedad
intelectual haban impulsado en forma drstica sus ganancias.
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En los mercados, el liderazgo es todo. El ex CEO Jack Welch defini una meta famosa
para GE: ser la nmero uno o la nmero dos del mercado, o abandonarlo. En las compaas innovadoras y orientadas al crecimiento, el objetivo es derrotar a la competencia,
asegurar la ventaja obtenida por haber llegado primero al mercado y ser lder de la industria. En el no-mercado, las empresas deben trabajar con otras organizaciones para
sobresalir. Esto no significa que no haya competencia. De hecho, los que hacen lobby para
una empresa o la representan ante la Justicia saben que la competencia en el no-mercado
suele ser feroz. Sin embargo, en poltica, tener aliados es clave. Los gobiernos son cautelosos a la hora de dar satisfaccin a una empresa en particular, pero se muestran muy
preocupados por lo que ocurre alrededor de las industrias ms importantes. Un estudio
realizado hace unos aos por McKinsey revel que slo el 13 por ciento de las grandes
empresas contaba con actores de no-mercado para gestionar los problemas sociopolticos, aun cuando el 30 por ciento valoraba esa gestin. En cambio, el 27 por ciento recurra a la publicidad para manejar estos temas. Trabajar con grupos no gubernamentales,
organismos pblicos o competidores en problemas externos al mercado, no es fcil, pero
los beneficios son grandes.
Aunque los ciudadanos exigen cada vez ms a las empresas que contribuyan a resolver
temas sociales y ambientales, cuando stas lo hacen, el pblico suele mostrarse escptico
respecto de sus intenciones. Como las intenciones no son visibles pero s lo es la conducta,
la consistencia tiene su recompensa en el ambiente de no-mercado.
Las empresas y sus gerentes han subrayado con acierto la importancia de ser flexibles
y responder rpidamente a las tendencias del mercado. La multinacional espaola Industria de Diseo Textil S.A., tambin conocida como Inditex, construy su ventaja competitiva en torno de la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti recogen datos de ventas en tiempo real y producen masivamente slo aquello
que mejor se vende.
El ambiente de no-mercado funciona de otro modo. Una compaa no puede tener
mltiples posturas sobre un tema poltico o social, monitorear la respuesta y luego
abandonar las posturas que no tienen aceptacin. No puede decir: El hambre no
vende, pero el cambio climtico s, entonces cancelemos el proyecto sobre el hambre.
Sera acusada de cnica, y con razn. Cuando la New Coke fracas en el mercado, Coca-Cola la retir. Le produjo un dao, pero por corto tiempo. Cuando la explosin de
una refinera en Texas y varias prdidas en los ductos de Alaska demostraron que BP
segua siendo sobre todo una petrolera, la empresa no poda desligarse del compromiso que implicaba su estrategia ms all del petrleo.
Por ltimo, mientras que la competencia en el mercado tiene que ver con la creacin de
valor (para los clientes, para los propietarios y tambin para la sociedad), la gestin ms all
del mercado tiene que ver con los valores. La estrategia de no-mercado debe empaparse,
como la de mercado, en los valores corporativos, sobre todo si la meta es el desempeo en el
largo plazo. El lobby oportunista para una determinada poltica puede ser ventajoso a corto
plazo, pero es poco probable que brinde los beneficios de largo plazo que producen las acciones polticas, sociales y comerciales que se refuerzan unas con otras. Toyota no hubiese
logrado el acceso de los vehculos hbridos a los carriles exclusivos, si el resto de sus modelos hubieran sido utilitarios deportivos de alto consumo.
Un buen ejemplo de estrategias integradas de mercado y de no-mercado en el que
esta ltima est dirigida a los campos poltico y social, lo proporciona Accor Services. Como subsidiaria de la francesa Accor SA, un holding lder en Europa en hotelera y servicios, el objetivo de Accor Services es ofrecer soluciones que concilien los
imperativos de un correcto equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. La
empresa es famosa por los vales de comida que los empleadores pueden dar a sus empleados como beneficio adicional. En muchos mercados ofrece tambin vouchers que
cubren los gastos de jardines maternales. En el terreno de la responsabilidad social
corporativa, Accor Services trabaja desde hace aos con una variedad de organizaciones no gubernamentales en programas de lucha contra la pobreza y para contribuir a que los nios sin recursos de pases en desarrollo reciban atencin mdica. En
Espaa se uni al Ministerio de Salud de ese pas, para lanzar un programa de certificacin de comida sana entre 26.000 tiendas y restaurantes en los cuales se canjean
sus vouchers. Como socia del gobierno en la promocin de un objetivo de poltica
pblica clave la promocin de una alimentacin saludable para los integrantes de
la fuerza laboral, la empresa aprovech su acceso y su prestigio para abogar por la
ampliacin desde los tres hasta los seis aos de edad del programa de vouchers que
cubren los gastos de jardn maternal, que hoy abarcan desde el nacimiento hasta los
tres aos. No cabe duda de que esta mayor cobertura representara una enorme opor5/6

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tunidad de negocios para la compaa. Los ejecutivos de Accor estaban seguros de ser
escuchados, debido a sus iniciativas previas y a la coherencia entre sus actividades
comerciales, sociales y polticas.
Estos y otros ejemplos son demostrativos de las ventajas potenciales involucradas
en una deliberada gestin ms all del mercado. El ambiente poltico y social es algo
que la mayor parte de las empresas da por sentado. Sin embargo, el crecimiento de las
apuestas en el no-mercado hace que esta inaccin deje de ser una alternativa. Muchos
ejecutivos saben que dar forma al mercado en el que sus empresas compiten favorece
sus intereses. Antes de la obra trascendental de Michael Porter, la estrategia tena que
ver, en esencia, con el posicionamiento de la empresa en un ambiente de mercado que,
en buena medida, se tomaba como fijo. Las Cinco Fuerzas de Michael Porter sistematizaron el anlisis gerencial sobre las relaciones competitivas dentro de los mercados
y les proporcionaron a los altos ejecutivos las herramientas para reformular activamente los trminos de la competencia. La prxima frontera de la gestin estratgica es
dar forma deliberadamente al ambiente de no-mercado, creando de tal manera nuevas
oportunidades de mercado y construyendo una ventaja competitiva duradera, basada
en una estrategia para el no-mercado cuidadosamente diseada. Pero todo ello exige un
significativo cambio de mentalidad en el mximo nivel ejecutivo. Le guste o no a la alta
gerencia, las empresas son actores polticos y sociales. Reducir el papel de la compaa
al de un mero agente econmico y gestionar en consecuencia, deja el ambiente de nomercado en manos de otros. Los polticos, los entes reguladores, las organizaciones no
gubernamentales y los activistas no van a dudar a la hora de imponer nuevas reglas de
juego en una industria, a menos que las compaas se conviertan ellas tambin en participantes activas del proceso. Tal como advierte un dicho popular en Washington: En
poltica, si usted no est sentado a la mesa, ser parte del men. Es sta precisamente
la razn por la cual las empresas lderes estn empezando a extender el campo de juego
competitivo ms all del mercado. En ese proceso, los temas polticos y sociales dejan
de ser una molestia para convertirse en una oportunidad estratgica. <
Gestin
MIT Sloan Management Review

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