Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
ALUMNO
ABRAHAM BERNAL SNCHEZ
CUATRIMESTRE
DECIMO
Materia
Negociacin empresarial
TITULO:
RESUMEN DEL LIBRO EL NEGOCIADOR GENIAL
PROFESOR:
ING. EDUARDO SANTANA ROMERO
NDICE
EL NEGOCIADOR GENIAL (Como tener grandes resultados en la mesa de
negociacin y ms all)...................................................................................... 1
Introduccin........................................................................................................ 1
PARTE I................................................................................................................ 1
La caja de herramientas del negociador.............................................................1
CAPTULO 1...................................................................................................... 1
Como reclamar valor en la negociacin...............................................................1
Estrategias para reclamar valor en una negociacin..............................................2
Hamilton Real Estate........................................................................................ 3
Cmo prepararse para negociar.........................................................................4
Como hacer un trato......................................................................................... 7
Negociacin post Mrten................................................................................... 7
Errores comunes de los negociadores.................................................................9
Debera hacer usted la primera oferta.................................................................9
Como debera responder a la oferta inicial del otra parte......................................10
Cul debera ser mi primera oferta?................................................................12
Hasta dnde puedo presionarlos?..................................................................14
Estrategias de regateo eficaces.......................................................................17
Como administrar su propia satisfaccin............................................................20
Ms all de reclamar valor............................................................................... 20
CAPTULO 2.................................................................................................... 20
Cmo crear valor en la negociacin..................................................................20
Una negociacin con mltiples cuestiones.........................................................22
Caso de Moms.com....................................................................................... 22
Como hacer un trato....................................................................................... 23
Negociacin post mrten................................................................................. 24
Cmo conseguir valor mediante concesiones mutuas..........................................24
Cmo crear valor aadiendo cosas...................................................................25
Su meta debe ser maximizar el valor.................................................................27
CAPTULO 3....................................................................................................... 28
La negociacin indagadora............................................................................ 28
Los siete principios de la negociacin indagadora.........................................29
PRINCIPIO 1: No se limite a preguntar qu; pregunte por qu.......................29
PRINCIPIO 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones.............................30
PRINCIPIO 3: Cree un trmino comn con unos aliados poco comunes.........31
Introduccin
Como llegar a ser un negociador genial, pero Qu es un negociador genial? Es
alguien que piensa en la estrategia de la negociacin, la prepara y la ejecuta, se
ve el genio adems en la manera en que logra darle la vuelta completamente a
una negociacin que pareca perdida, se ve el genio cuando logra negociar
acuerdos con xito, mientras conserva su integridad, refuerza sus relacin y su
reputacin, todos sabemos quines son los negociadores geniales de nuestras
organizaciones o ambientes donde nos desenvolvemos,
PARTE I.
La caja de herramientas del negociador.
CAPTULO 1.
Como reclamar valor en la negociacin
Era el ao 1912, y las elecciones presidenciales estaban en pleno auge. El ex
presidente Theodore Roosevelt haba decidido volver a la arena poltica debido a
la irritacin que le produca la manera en que su sucesor, el Presidente William
Howard Taft, haba estado gobernando pas. Pero surgi el problema que nadie
haba previsto ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografa de
Roosevelt para ponerlas en circulacin, junto con un discurso electoral, cuando el
1
regionales
de
propiedades
residenciales.
Para
preparar
la
Pas 5: evalu en la zona del posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga idea del
precio mnimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo. Se trata
de todo los posibles acuerdos que seran aceptables para ambas partes. En la
actual negociacin la ZOPA es cualquiera oferta situada entre 42.65 millones y 48
millones:
La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de
estos lmites es posible trato final en el que ambas partes podran estar de
acuerdo; cualquier mundo fuera de estos lmites ser rechazado por una de las
dos partes.
La ZOPA de diera que terreno pisa, pero no le dir mucho sobre dnde acabar
exactamente la negociacin. Usted quiere hacer un trato a un precio alto que est
lo ms cerca posible de PR de Connie, mientras que Connie querr que el precio
sea algo ms bajo posible. Y as empieza la negociacin.
baremo para medir el xito en una negociacin. Otra manera de ver a su actuacin
es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar ms cerca
de PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante ms del 50%
del Valor que estaba en juego.
Una medicin ms completa devaluara su resultado segn lo que podra haber
descubierto durante la negociacin. Cmo se sentira si descubriera que el PR
DE Connie no era 48, sino de 46 millones? Es de presumir que se sentira que la
haban ido mejor incluso de lo que pensaba: haban capturado la totalidad de la
ZOPA. Por el contrario, cmo se sentira si el PR de Connie fuera mucho ms
alto: 55 . 60 millones? En este caso, Connie se habran llevado en la parte del
Len. Como puede ver, lo buenos que fueron sus resultados en esta negociacin
depender de una evaluacin de los buenos que podran haber sido.
Consideremos ahora siete informacin que slo Connie conocan al principio de la
negociacin:
hacerla
Hizo su primera oferta que no era lo bastante agresiva.
Habl, pero no escuch
Trat de influir en otra parte, pero no trat de aprender de ella
No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte
Clculo ms la ZOPA y no la revalu durante la negociacin.
Hizo ms concesiones que la otra parte.
Resulta que estos errores estn entre los ms comunes que cometen los
negociadores cuando intentan captar Valor en un trato.
10
11
explicar como valoramos nosotros este trato, pero me parece que, para alcanzar
cualquier acuerdo, los dos tendremos que trabajar unidos.
Estrategias cinco: deles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal.
Si la oferta inicial del otra parte es muy extrema muy fuera de la ZOPA- con la
quiz tenga que decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base
para empezar a hablar. Esta afirmacin debera ir seguida de informacin relativa
a su propio. Revista y de una invitacin franca para reabrir las negociaciones
desde un punto de partida muy diferente.
Aunque, sin duda, Connie reaccionara a estas diferentes ofertas con diversos
grados de receptividad aprensin, al incluir una justificacin, hara que le resultar
difcil descartarlas, sin ms. Finalmente, las ofertas ms agresivas son
inteligentes, aunque no crean que la propiedad vaya a ser usadas para una
urbanizacin comercial, incluso si las dos partes saben que no lo ser.
3. Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlacin
alta; es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr
resultados ms favorables que los que tienen unas metas ms modestas.
Primero, los que se fijan unas aspiraciones altas tienden a hacer las
primeras ofertas ms agresivas para alcanzar su meta. As, las aspiraciones
influye en las primeras ofertas, las cuales, a su vez, influyen en el precio
final. Segundo, los que tienen unas metas ms atrevidas se esfuerza ms
13
en el regateo una vez que las ofertas de apertura de ambas partes estn
encima de la mesa.
4. Considere el contexto en la relacin. Lo ms importante que hay que
considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la
negociacin. Qu tipo de relacin tienen con otra parte, un regateo duro
ser mal recibido, est en juego la reputacin, que normas impulsan sus
interacciones. As pues, su oferta y sus justificaciones deberan estar
informadas por su propia compresin de las necesidades y los puntos
sensibles de la relacin. Su meta deberan ser no slo conseguir el mejor
acuerdo posible conservando la relacin, si no conseguir el mejor acuerdo
reforzando la relacin y su reputacin.
14
o moderar sus demandas, deje claro que lo que ofrece es costoso para usted.
Como es difcil ignorar las concesiones identificadas, resulta complicado para
quien la recibe justificar la ausencia de reciprocidad.
Estrategia 5: defina que significa actuar a la recproca. Esta estrategia elimina otra
ambigedad. Aunque la otra parte reconozca la concesin que usted ha hecho,
quiz siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro
que algo as no cumple con la obligacin de actuar con la recproca.
Estrategia 6: haga concesiones contingentes. Las concesiones contingentes
vinculan, explcitamente, lo que concedemos a unas acciones especficas del otra
parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid
pro quo para dejar claro que slo las alas y la otra parte hacen lo propio. Cuantas
ms condiciones ponga a sus concesiones y a su disposicin a cooperar, ms
difcil podra ser forjar confianza que fortalecer la relacin.
Estrategias 7: sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de
concesiones. En la mayora de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un
patrn: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los
negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la
negociacin. Como resultado, la mayora de los negociadores dan por supuesto
este patrn y lo toman como seal de que se estn acercando al PR de la otra
parte.
Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros
porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es as
como funciona. Que la relacin se fortalezca, se debilite o se destruya durante la
negociacin depender, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con
el resultado final, pero la satisfaccin tienen menos que ver con lo bien que
alguien negocio realmente y mucho ms con lo bien que cree que el negocio. Es
ms, algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y
adems gestionar el proceso tan mal que tambin destruyeran su relacin con
otra parte.
18
19
frecuencia,
dejan
de
lado
incluso
os
negociadores
ms
CAPTULO 2
Cmo crear valor en la negociacin.
A principios de octubre de 2000, Richard Holbrooke, embajador de estados unidos
y naciones unidas, se enfrentaba a una situacin que iba deteriorndose
rpidamente. Haba miembros del senado que pedan que estados unidos se
retirara de la ONU. Mientras, los representantes estadounidenses en esta
organizacin sern dejados al margen de las reuniones de los comits, de estados
unidos estaba punto de perder su voto en la asamblea General. El conflicto se
remontaba a la fundacin de naciones unidas. En 1945, EE.UU. haba acordado
pagar el 50% del presupuesto regular anual de la ONU. La suma de vida por cada
pas fue en recta librada varias veces en los aos siguientes, con dos otras
naciones empezaban a desarrollarse econmicamente y queran ms influencia en
20
imprevisible y muy alto. Estados unidos pagara lo que deba si naciones unidas
aceptaba una serie de reformas, en particular la reduccin de la aportacin de
EE.UU. los 25 al 22%. Esta demanda extraaba tres problemas importantes. El
primero era que las naciones unidas la consideraba injusta: en esencia, estados
unidos deba una concesin a cambio de algo que ya deba. El segundo, que no
se trataba de una negociacin entre dos partes, en el cual estados unidos slo
tena que convencer a una delegacin de naciones unidas. El tercero, que
Holbrooke se enfrentaba a una fecha lmite. La ley Helms-Biden haban asignado
mil millones de dlares para el pago de los atrasos, pero este dinero
desaparecera del presupuesto el 1 de enero de 2001.
Conforme avanzaba el ao 2000, Holbrooke y su equipo decidieron empezar de
cero. Trazaron un grfico con todos los estados miembros de la ONU y
determinaron cuanto pagaban cada uno en la actualidad. Luego empezaron a
reunirse con los representantes de cada pas, no para convencerlos, si no para
comprender su punto de vista. No tardaron en confirmar que ningn pas quera
que aumente su cuota. Las razones variaban mucho, pero pronto se destac un
importante, e imprevista. Uno de los problemas aqu se enfrentaba muchos pases
que, de lo contrario, habran aceptado aumentar su contribucin-para el hecho de
que el ao fiscal de 2000 tocaba a su fin y que esos presupuestos federales para
el 2001 ya estaban aprobados. En apariencia la negociacin con los estados
miembros de la ONU era una negociacin de suma cero: lo que una parte ganaba
tena como resultado una prdida equivalente a la otra parte. Como en el caso de
la propiedad inmobiliaria Hamilton el captulo uno, pareca haber slo una cuestin
destacada, en este caso las portas, y las partes Asia demandas incompatibles.
Aunque el trato final exiga un compromiso por ambas partes, tambin permitan
que cada uno consiguiera lo que ms me importaba en el aspecto que ms le
importaba: estados unidos logr la junta de contribucin que quera, y otro pas en,
21
Caso de Moms.com
Es usted Terry Schiller, representante de ventas de, Inc., una corporacin
multimedia especializada en producir pelculas y programas de televisin. Lo
normal es que estos programas se vendan a las emisoras locales despus de
haber aparecido, como programas regulares, en una de las redes principales. Su
firma, Hollyville, acababa de decidir liberar luciendo estudios de
Moms.com, una
porque
es
posible
coste
haga
ms
23
en
800000
dlares,
pero
los
de
Hollyville
Fecha de entrega.
Financiacin.
Calidad.
Duracin del contrato.
Disposiciones para echar una ltima ojeada.
Clusulas de arbitraje.
Clusulas de exclusividad.
Nivel de apoyo tcnico.
Garantas.
Negocio futuro.
26
CAPTULO 3
La negociacin indagadora
Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500,
llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su
fama se asienta en muchas historias como sta, hace unos aos, la firma de Chris
negociaba para comprar una pequea empresa europea. Las partes haban
acordado un precio de 18 dlares por libra para 1 milln de libras del producto al
ao, pero surgi un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El
27
no quera garantizar la
28
ocupados, empez a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente vio un taxi
vaco en un semforo en rojo. De todos modos intent que la llevara. Como era de
esperar, el taxista se neg, con un ademn desdeoso. Sin desanimarse ella
pregunt por qu no quera levarla. El txista le explic que no estaba de servicio
porque iba de vuelta a casa. bueno, quiz vamos en la misma direccin, me
llevara si furamos a la misma zona?, regunt ella. Result que sus destinos
estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se meti en el taxi calientito y lleg a
casa al poco tiempo, y el taxista se gan unos dolares extras sin tener que
cambair de planes.
30
de
34
necesita?
Cmo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?
Hbleme mas de su organizacin
36
parte en una posicin en que deban tomar una decisin implcita. Para determinar
que cuestiones son las mas importantes para la otra parte, est a las siguientes
seales:
lugar de escuchar?
En qu cuestiones se muestra ms obstinado actuando usted le pide
llegar a un arreglo?
38
El juego de la informacin
Negociar es un juego de informacin. Os que saben cmo obtenerla tienen
mejores resultados que los que se cien a lo que saben. Mas en general el
mtodo de la negociacin indagadora puede ayudarle a transformar una
negociacin competitiva, de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de
cooperar, crear valor y alcanzar la satisfaccin mutua.
No obstante, no es suficiente estar equipado con un mtodo sistemtico para
maximizar la creacin y la reclamacin del valor.
Los negociadores geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y
son maestros no solo en superar sus propios sesgos psicolgicos, sino tambin en
enfrentarse, y aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los dems.
Conclusiones
Al finalizar el presente resumen puedo concluir lo siguiente:
El negociador genial, libro escrito por Deepak Malhotra, es bsicamente un
compendio de mltiples casos de negociaciones exitosas en las cuales
negociadores geniales, como los llaman en el texto realizaron grandes proezas
que pocos se hubieran imaginado, en el texto se expone con casos reales como
es que ellos fueron capaces de realizar negociaciones diversas tipos de acuerdos,
de los cuales dependan miles de pesos, la reputacin de ellos mismos como
negociadores, la estabilidad de las relaciones entre otras.
En cada uno de los casos del captulo 1 parte se expone como es que se debe
reclamar valor en la negociacin, como obtener la parte del len en la negociacin,
es decir obtener la mejor parte para nosotros, como establecer una estrategia
viable para la negociacin, como evitar cometer errores que pueden tirar por la
borda todos nuestros esfuerzos por negociar y resultar beneficiados de la
39
40