Traduccin personal de The Ladder of Inference, Rick Ross

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La Escalera de Inferencia
Rick Ross
Extracto de The Fifth Discipline Fieldbook. Copyright 1994 by Peter M. Senge, Art
Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith. Reprinted with
permission.

Vivimos en un mundo de creencias auto-generadas que permanecen en su mayora sin ser

probadas. Las adoptamos porque estn basadas en conclusiones, las cuales son inferidas de lo que
observamos, adems nuestra experiencia pasada. Nuestra habilidad para lograr los resultados que
verdaderamente anhelamos est erosionada por nuestros sentimientos de que:
Nuestras creencias son la verdad.
La verdad es obvia.
Nuestras creencias estn basadas en datos reales.
Los datos que seleccionamos son los datos reales.
Por ejemplo: Yo tengo una presentacin ante un equipo ejecutivo. Todos parecen interesados y
alertas, excepto Larry, al final de la mesa, quien parece super aburrido. Aleja su mirada de m y
lleva su mano a la boca. No pregunta nada hasta que casi termino, cuando interrumpe: Yo creo
que deberamos pedir un informe completo. En esta cultura, eso usualmente significa Siguiente.
Todos empiezan a mover sus papeles y alejar sus notas. Larry obviamente piensa que soy
incompetente lo cual es una lstima, ya que estas ideas son exactamente lo que su departamento
necesita. Ahora que lo pienso, nunca le han gustado mis ideas. Claramente, Larry es un pelmazo
hambriento de poder. Cuando he regresado a mi asiento, yo he tomado una decisin: no voy a
incluir nada en mi informe que Larry pueda usar. No lo leera, o peor an, lo usara en contra ma.
Que pena que tenga un enemigo tan prominente en la compaa.
En esos pocos segundos antes de sentarme, he escalado lo que Chris Argyris llama la escalera
de inferencia, un camino mental de abstraccin creciente, que a menudo conduce a creencias
equivocadas:
Comenc con datos observables: el comentario de Larry, el cual es tan auto evidente
que aparecera en un vdeo grabador...
Yo seleccion algunos detalles sobre el comportamiento de Larry: su mirada lejos
de m y aparente bostezo ( No lo not cuando estaba escuchando con atencin un
momento antes)...
Adjunt algunos significados propios, basados en la cultura a mi alrededor (que
Larry quera que terminase)...
Los convert rpidamente en supuestos sobre el estado actual de Larry (Est
aburrido)...
Y conclu que Larry, en general, piensa que soy incompetente. De hecho, ahora creo
que Larry (y probablemente todos aquellos que asocio con Larry) est peligrosamente
opuesto a m...

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entonces, mientras llego a la cima de la escalera, estoy conspirando en contra de l.

Parece todo tan razonable, y pasa tan rpido, que no me doy cuenta que lo he hecho. Adems,
todos los peldaos de la escalera ocurren en mi cabeza. Las nicas partes visibles para cualquiera
son los datos directamente observables abajo de la escalera, y mi propia decisin de tomar
acciones en la cima de la escalera. El resto del viaje, la escalera en la que paso la mayor parte del
tiempo, es invisible, incuestionable, no es apropiada para ser discutida y es enormemente abstracta.
(Estos saltos de la escalera son llamados a veces saltos de abstraccin).
Posiblemente haya subido la escalera de inferencia muchas veces antes. Cuanto ms crea que
Larry es un tipo malo, ms refuerzo la tendencia a notar su comportamiento malvolo en el futuro.
Este fenmeno es conocido como el circulo reflexivo: nuestras creencias influencian que datos
seleccionamos la prxima vez. Y hay un circulo reflexivo en la contraparte de Larry: como
reacciona a mi comportamiento extraamente antagonista, probablemente est subiendo algunos
peldaos de su propia escalera. Sin razn aparente, al poco tiempo, podramos encontrarnos como
peores enemigos.
Puede que Larry haya estado aburrido por mi presentacin o puede que haya estado ansioso
por leer el informe en el papel. Puede que piense que soy incompetente, puede que sea tmido, o
puede temer avergonzarme. Ms probable que no, ha inferido que yo creo que l es incompetente.
No podemos saber, hasta que hallemos la manera de verificar nuestras conclusiones.
Desafortunadamente, supuestos y conclusiones son difciles de probar. Por ejemplo, suponiendo
que quiera averiguar si Larry realmente piensa que soy incompetente, tendra que llevarlo aparte y
preguntarle Larry, piensas que soy idiota?. An si pudiera encontrar la forma de expresar esa
pregunta, como podra creer la respuesta? Le respondera yo honestamente? No, le dira que pienso
que es un colega maravilloso, mientras pienso peor de l por preguntrmelo
Ahora imagina que yo, Larry, y otros tres en un equipo de administracin, con nuestros
supuestos y creencias no probadas. Cuando nos reunimos para lidiar con un problema concreto, el
aire est lleno de malentendidos, interrupciones, compromisos dbiles. As que, mientras que
nuestro IQ individual es de 140, nuestro equipo tiene un IQ colectivo de 85.
La escalera de inferencia explica porque la mayora de la gente usualmente no recuerda de
donde provienen sus actitudes ms profundas. Los datos hace mucho se perdieron en la
memoria, despus de aos de saltos inferenciales. A veces me encuentro discutiendo que los
Republicanos son as y as... y alguien me pregunta porque creo eso. Mi respuesta inmediata,
intuitiva es No s. Pero lo he credo por aos. Al mismo tiempo, otra gente dice Los Demcratas
son as y as... y tampoco pueden decir porque. En su lugar, puede que saquen a relucir una vieja
perogrullada que alguna vez fue un supuesto. En poco tiempo, empezamos a pensar en nuestros
viejos supuestos como datos. (Bien, yo se que los Republicanos son tal y tal porque ellos son as y
as...), pero estamos varios pasos lejos de los datos.

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Usando la Escalera de Inferencia

No puedes vivir tu vida sin adjuntar significados o sacar conclusiones. Sera una manera
ineficiente y tediosa de vivir. Pero puedes mejorar tu comunicacin a travs de la reflexin, y
usando la escalera de inferencia de tres maneras:
Dndote cuenta de tu propio pensamiento y razonamiento (reflexin)
Haciendo que tu pensamiento y razonamiento sea ms visible para otros (mediacin)
Indagando en el pensamiento y razonamiento de otros (investigacin)
Una vez que Larry y yo comprendemos los conceptos detrs de la escalera de inferencia,
tenemos una manera segura de interrumpir una conversacin en curso y hacer varias
preguntas:
Cuales son los datos observables detrs de las afirmaciones?
Estn todos de acuerdo sobre cuales son los datos?
Puedes llevarme a travs de tu razonamiento?
Como llegamos desde los datos a estos supuestos abstractos?
Cuando dices [tu inferencia] quieres decir [mi interpretacin de sta]?
Puedo preguntar por los datos de una manera abierta: Larry, cual fue tu reaccin a esta
presentacin? Puedo poner a prueba mis supuestos: Larry, estas aburrido? O puedo simplemente
poner a prueba los datos observables: Has estado callado Larry. A lo que el puede responder:
S, estoy tomando notas; me encanta esto.
Nota que no digo, Larry, creo que has subido las escalera de inferencia. Esto es lo que necesitas
para bajarla. El punto de este mtodo es no exponer a Larry (o diagnosticarlo), sino hacer
nuestros procesos de pensamiento visibles, ver cuales son las diferencias en nuestras
percepciones y que tenemos en comn. (Podras decir, Me doy cuenta que he escalado la escalera
de inferencia, y quiz todos lo hemos hecho. Cuales son los datos aqu?)
Este tipo de conversacin no es fcil. Por ejemplo, como Chris Argyris previene a la gente,
cuando un hecho parece especialmente auto-evidente, se cuidadoso. Si tu conducta sugiere que
debe ser igualmente auto-evidente para todos, puede que interrumpas la posibilidad de
ponerlo a prueba. Un hecho, sin importar cuan obvio parezca, no es sostenido hasta que es
verificado independientemente por la observacin de ms de una persona, o por una grabacin
tecnolgica. (un grabador de cinta o fotografa).
Aplicado en el trabajo en equipo, la escalera se vuelve una herramienta saludable. Hay algo
estimulante acerca de mostrar a otros los vnculos de tu razonamiento. Puede que estn de acuerdo o
no contigo, pero pueden ver como llegaste all. Y a veces t mismo te sorprendes de como llegaste

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all, una vez que rastreas los vnculos.

Somos tan hbiles pensando, que saltamos la escalera sin saberlo:

Tcitamente registramos algunos datos e ignoramos otros.
Imponemos nuestras propias interpretaciones en estos datos y sacamos conclusiones de ellos.
Perdemos de vista como lo hicimos porque no pensamos sobre nuestro pensamiento.
De aqu que nuestras conclusiones se sientan tan obvias que no vemos la necesidad de
rastrear los pasos que tomamos a partir de los datos seleccionados hasta las conclusiones a las
que llegamos.

Los contextos en los cuales estamos, nuestros supuestos, y nuestros valores canalizan como
saltamos la escalera:
Nuestros modelos de como el mundo funciona y nuestro repertorio de acciones influencian
los datos que seleccionamos, las interpretaciones que hacemos, y las conclusiones que
sacamos.
Nuestras conclusiones nos llevan a actuar de formas que producen resultados que realimentan
(usualmente) nuestros contextos y supuestos.

Nuestra habilidad razonando es a la vez esencial y nos mete en aprietos:

Si pensramos en cada inferencia que hicimos, la vida nos pasara de largo.
Pero la gente puede y llega a diferentes conclusiones. Cuando ven sus conclusiones como
obvias, nadie ms ve la necesidad de decir como llegaron a ellas.
Cuando la gente est en desacuerdo, a menudo lanza conclusiones entre s desde la cima de
sus respectivas escaleras.
Esto hace difcil resolver las diferencias y aprender uno de otro.