ESTUDIO DE CASO: IDENTIFICACIN DE LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS

UTILIZADAS POR UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

SEGUNDA ENTREGA

PROYECTO GRUPAL
INTRODUCCION A LA LOGISTICA

MIGUEL ANGEL ANDRADE RIVERA

ESTEFANIA DAGUA CHAUCANES
ANDREA PLESTED SALAZAR
CARLOS ALBERTO DEL RIO DONADO

JUAN SEBASTIAN MARTINEZ GRISALES

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
TECNOLOGIA EN LOGISTICA
BOGOTA
2015

Contenido
SEGUNDA FASE.......................................................................................................1
DESICIONES ESTRATEGICAS SOBRE LAS INSTALACIONDES........................1
NUEVAS ESTRATEGIAS Y METRICAS..................................................................1
Decisiones encontradas con relacin a los inventarios:....................................2
ESTRATEGIAS METRICAS......................................................................................3
Estrategias............................................................................................................3
Mtricas....................................................................................................................4
Estrategias................................................................................................................4
Mtricas....................................................................................................................4
Estrategias................................................................................................................4
Mtricas....................................................................................................................4

SEGUNDA FASE

DESICIONES ESTRATEGICAS SOBRE LAS INSTALACIONDES

Amplia red de talleres: las industrias ndex manejan unas instalaciones en las
cuales tienen toda la maquinaria necesaria para tratar las telas dentro de la misma
fbrica sin necesidad de transportarlas a otros lugares
Alta cantidad de tiendas al rededor del mundo: mediante este modelo de tiendas al
rededor del mundo pueden manejar diferentes diseos, precios y telas
dependiendo del cliente. Ya que tienen un grupo dedicado a la investigacin por
sector para mantener a los diseadores al tanto de la moda en cada lugar y as
poder continuar con su mecanismo de mercado semanal
Capacidad de produccin en alto volumen: esta compaa ha invertido gran parte
en las mquinas de produccin ya que estas son las que le permite terminar las
prendas en el tiempo justo.
abastece sus tiendas desde los centros manufactureros mas cercanos y de este
modo hay mayor cantidad de producto.

NUEVAS ESTRATEGIAS Y METRICAS

Modernizar todas las instalaciones que lo requieran para poder exhibir todo el
inventario que ingresa a cada tienda
Abrir mas tiendas teniendo en cuenta la distancia entre ellas y a las fabricas para
no aumentar el tiempo de entrega.
Expandir mas su comercio a los pases restantes abriendo nuevas fabricas y
centros de almacenamiento, para mantener una menor distancia con las nuevas
tiendas y manteniendo una constante comunicacin con los dems centros de
almacenaje.
Dar una mayor capacitacin a sus empleados para que manejen mejor los
espacios de las instalaciones, analizando a sus clientes frecuentes y asi ellos
puedan encontrar sus productos mas rpido de acuerdo a sus gustos.
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Manejar de una forma mas visible la publicidad en las tiendas de una forma
llamativa para asi atraer mas los clientes y futuros compradores, no centrarse
siempre en lo mismo ya que la publicidad llama mucho la atencin.

Decisiones encontradas con relacin a los inventarios:

Es supremamente importante clasificar los inventarios desde el punto de vista
funcional, para ayudar a corregir prcticas comunes erradas, en el caso de la
lectura Caso Zara, se han tomado decisiones las cuales podemos identificar como
decisiones estratgicas las cuales a largo plazo, como por ejemplo la definicin de
la localizacin de una nueva planta manufacturera o centro de distribucin; ya que
en el caso Zara se tienen platas en puntos estratgicos los cuales hacen que los
productos estn a disposicin en menor tiempo y esto buscando un menor costo
de la mano de obra, confeccionan en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual
no deja de ser complejo, porque para suministrar a menudo a sus tiendas Zara no
tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo Oriente y
cosidas en diferentes pases lo que hara ms compleja una cadena de valor. No
pasa necesariamente por lograr reducciones de costo, significa que Zara opera
casi sin stocks y a pesar de ello, puede enviar nuevos diseos a las tiendas dos
veces por semana frente a lo que necesitan sus competidores, un promedio de
seis semanas ya que en el sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se mova,
las reglas del juego eran conocidas sabiendo que cada temporada dura tres o
cuatro meses, luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas y como resultado de
esta operacin es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los das
de recepcin de mercanca nueva. Segn lo indica el seor Castellano: tenemos
la capacidad de desechar totalmente una lnea de produccin si no se vende.
Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en das un
estilo nuevo. Producir 11.000 diseos al ao (en su pgina web, octubre de 2000
el grupo declara que disea 20.000 prendas al ao)
Tambin decisiones tcticas de mediano plazo, como por ejemplo la seleccin de
una empresa transportadora o la programacin de la produccin del prximo mes;
como sabemos en las tiendas Zara es intentar que los clientes entiendan que si
ven algo que les gusta tienen que comprarlo ah mismo, porque la semana
prxima ya no estar en las tiendas. Lo que ellos quieren es crear un clima de
escasez y de oportunidad.
Por otra parte las decisiones operacionales de corto plazo o inmediatas, como por
ejemplo la ruta de los camiones para efectuar los despachos el da de maana, o
la programacin de los trabajos. Como ejemplo sabemos que Zara no tendr
escasez ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o
de la talla que requiere, la pide a fbrica. Pero si quiero comprar la prenda al
comienzo de la temporada s que tengo que pagar un precio elevado. Frente al
modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se
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espera, Zara, como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad
inmediatas ya que la gente sabe que encontrar algo nuevo cada semana. Cuando
hablamos de las tiendas Zara, mucho menos sus clientes finales- necesitan
inventarios costosos ya que la velocidad est garantizada.
En el mercado podemos observar que los clientes demandan productos y servicios
que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber
cmo suministrar rpidamente esas opciones.
Entre ms rpido es mejor, es notoria la existencia de inventarios en todos los
escalones de la cadena ya que estos deben asumir y hasta esperar cules sern
los cambios de la moda varios meses antes de que las prendas lleguen a las
vitrinas.
En cuanto a ventajas competitivas, la velocidad es un plus ya que la capacidad de
lanzar rpidamente productos nuevos como lo es el caso de la confeccin, y el
ciclo frente al diseo y la salida ya al mercado de cualquiera de sus prendas es de
varios meses frente a las dos semana en el caso puntual que ofrece las tiendas de
Zara.
Para culminar es importante resaltar que Zara no incurre en grandes costos de
almacenamiento, estos se refieren a los costos de operar grades bodegas,
teniendo en cuenta la mano de obra que utilizan estos depsitos, las actividades
desarrolladas, tales como recepcin, almacenamiento, inspeccin y despacho. Si
la bodega es arrendada, estos costos formarn parte del costo global de espacio
dado por el arrendatario. Zara economiza costos ya que no puede almacenar
atuendos en bodegas porque estos pasaran de moda y dejaran de cumplir con su
pilar del cambio de coleccin cada dos semanas.

ESTRATEGIAS METRICAS
Estrategias
Crear un Comit de Mejoramiento Continuo con la funcin de:
Identificar procesos crticos.
Dedicar recursos y esfuerzo a la identificacin de oportunidades de mejora en
esos procesos.
Implementar cambios y proponer modificaciones a la reglamentacin aplicable a
esos procesos.
Delinear los niveles de autoridad en las distintas instancias en los procesos de
aprobacin
Definir el rol de cada funcionario en el proceso de toma de decisiones

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Definir nivel de responsabilidad de cada funcionario en el proceso de toma de

decisiones
Mtricas
Identificar la cantidad de procesos crticos
Tiempo que toma completar un proceso
Cantidad de procesos a modificar
Cantidad de recurso humano asignado
Tiempo de mejoramiento de proceso
Tiempo de implantacin
Nivel de satisfaccin de la comunidad con los procesos
Crticos atendidos bajo el Decanato de Administracin
Estrategias
Concientizar a todos los empleados y administradores acerca de su rol como
modelos para los estudiantes y la comunidad en general.
Mtricas
Cumplimiento con las horas de adiestramiento requeridas por la oficina de tica
Gubernamental y la Oficina del Contralor de Puerto.
Nivel de satisfaccin con los servicios ofrecidos por las dependencias del
Decanato de Administracin.
Estrategias
Incentivar la generacin de fondos en las unidades, asegurando la retencin de los
mismos en el Decanato, mediante el desarrollo de polticas que definan
claramente la distribucin y uso de los fondos allegados.
Mtricas
Proyectos o actividades sometidas como fuentes de generacin de fondos
Administracin de los fondos generados en las oficinas
Nivel de ingresos generados
Proporcin de ingresos retenidos por el Decanato
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