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1. o cenário empresarial,
1. O CENÁRIO EMPRESARIAL
SUBSISTEMA AESTRUTURAL
SUBSISTEMA ESTRUTURAL
SUBSISTEMA ESTRUTURANTE
A EFICIÊNCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL
A EFICÁCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL
A EFETIVIDADE GERENCIAL/EMPRESARIAL
EFICIÊNCIA -
EFICÁCIA - ALCANCE DOS
OTIMIZAÇÃO DOS
OBJETIVOS
RECURSOS
Administração de: Respostas às demandas:
Recursos
Tempestividade
Tempo
Precisão
Espaço
AdequaçãoServiços/Bens
Informações
Quantidade
Tecnologia
Qualidade
Poder
DIMENSÃO TÉCNICA
Características:
Planejar/organizar/controlar
Administrar os recursos e o tempo
Treinar e desenvolver os profissionais
Características:
Características:
Pseudo gerente
Equilíbrio no repertório de estilos
MÉDIA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES
PREDOMINÂNCIA ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Ramos, Alberto Guerreiro. - A Nova Ciência das Organizações.
Editora da FGV (RJ), 1981. p. l 98.
(2) Maruyama, Mogoroh. - Cibernética e Comunicação. Editora Cultrix
(SP), 1976. p.155.
(3) Pagés, Max; Bonetti, Michel; de Gaulejac, Vicent; Descendre, Daniel.
- O Poder das Organizações. Editora Atlas (SP), 1978. p. 31.
(4) Ramos, Alberto Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro.
Editora da FGV (RJ), 1983. p.7.
(5) Ramos, A. Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro. Ed. da
FGV, Rio de Janeiro, 2ª ed., 1983. p. 12.
(6) Kaplan, Abraham e Laswell, Harold. - Poder e Sociologia. Ed. da
UnB, Brasília, 1982. p. 184
(7) Cohen, Abner. - O Homem Bidimensional. Zahar Editores, Rio de
Janeiro, 1978. p. 103
(8) Mattos, Ruy A. - Desenvolvimento de Recursos Humanos e Mudança
Organizacional. Ed. LTC, Rio de Janeiro, 1985. p.10
(9) Russel, Bertrand. A Autoridade e o Indivíduo. Ed. Zahar, Rio de
Janeiro, 1977. p. 75
(10) Kaplan, A. e Laswell, H. In op. cit. p. 274
CAPÍTULO II
LEGITIMANDO A FUNÇÃO GERENCIAL NAS
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Legitimidade Mínima
1 Nomeação do gestor com base em critérios de lealdade pessoal ao
superior.
2 Nomeação do gestor com base em critérios técnico-administrativos
definidos pelo superior.
3 Seleção do gestor orientada por critérios previamente estabelecidos.
4 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos na negociação
entre superior e subordinados (do gestor).
5 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos pelos
subordinados.
6 Eleição direta pelos subordinados, seguida de "referendum" superior.
7 Eleição direta pelos subordinados.
Legitimidade Máxima
(2) Não são raros os exemplos de funcionários que são postos "à
disposição" do Departamento de Pessoal por terem ousado reivindicar
algum direito julgado inconveniente por seu superior hierárquico. Além
da punição que isso representa, é difícil para aquele funcionário romper
as barreiras e apagar os rótulos que recebe durante o longo período de
ostracismo a que é condenado na organização (é muito difícil demitir
alguém da organização pública).
1. O mito da racionalidade.
2. A expansividade do poder.
3. A autoridade distorcida.
4. A disciplina irracional e a superconformidade.
5. A alienação do funcionário.
"A política e o poder que, até bem pouco tempo, pareciam categorias
concernentes às relações sociais macroscópicas, são hoje vistas como
categoria do comportamento administrativo. As relações entre
indivíduos e entre pequenos grupos, dentro da organização, não se
passam como supunha a teoria administrativa tradicional, isto é, como
se estivessem "antissepticamente limpas" de política e de vontade de
poder. A política e o poder deixaram de ser assim manifestações
clandestinas na organização e ganharam hoje um quadro formal na
teoria administrativa".(4)
(14) Por tudo isso, é necessária uma profunda mudança na natureza das
relações de trabalho que são mantidas nas organizações públicas - uma
espécie de revolução cultural que venha a romper os grilhões da
exagerada dependência, subserviência e acomodação que mantêm a
maioria dos funcionários alijados do poder de decidir, influir, participar
na definição das metas organizacionais e dos procedimentos que
impliquem no uso de seu tempo e energia individuais.
Não é possível que a disciplina, de meio necessário à condução dos
trabalhos coletivos, seja transformada em instrumento de opressão,
subjugando o comportamento do indivíduo e transformando-o em mera
ferramenta de produção. Para evitar isto é imprescindível que as chefias
sejam legitimadas. Em diversas organizações já começam a ser
ensaiados os primeiros passos em direção à própria autogestão. No
dizer de Pierre Ansart, "a reivindicação difusa da autogestão, isto é, da
organização do grupo por si mesmo e da reconquista de sua autoridade,
constitui a resposta direta à heteronomia imposta pela disciplina
burocrática".
Até 1988 o funcionário público brasileiro vivia uma situação "sui generis"
no contexto da classe trabalhadora, pois lhe foi retirado o direito de
sindicalização e de greve, como instrumento de defesa de seus
interesses e da própria organização e nada lhe foi dado em troca, a não
ser a questionada estabilidade empregatícia. Era uma condição muito
semelhante à encontrada no feudalismo e na escravidão, onde o peso do
dever sempre excedeu o peso dos direitos. Como compensação, a
"administração" criou uma série de benefícios e vantagens, de cima para
baixo, numa atitude tipicamente paternalista, aliás muito característica
da cultura brasileira, que alterna, em sua história, governos
paternalistas e autoritários.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. 1. Gestão
1.2. Liderança
1.4. Autoridade
1.5. Influência
Seduzir: entramos agora num campo pouco estudado, por isso meio
mito e meio tabu. Contudo, não deixa de ser extremamente relevante
para o estudo da liderança organizacional. Numa relação de influência
na qual o meio utilizado é a sedução, encontramos uma forte carga
emocional e até mesmo instintiva em ambas as partes. O influenciador
emana seu charme pessoal, seu carisma, encontrando terreno fértil na
insegurança e sugestionabilidade do influenciado, que se deixa envolver
na relação, subtraindo sua capacidade de julgamento e análise da
realidade. Há um processo de fusão entre os dois, por meio de do qual
ambos encontram os benefícios almejados: o influenciado ganha
segurança ao entregar-se e o influenciador reforça seu ego, sua vaidade
pessoal e seu poder, ao conquistar.
Por sua vez, William James concebe o seu Grande Homem mais ligado
às circunstâncias de seu tempo e ambiente, enfatizando o papel
funcional do líder. Para ele, "o líder existe para auxiliar os homens a
resolverem seus problemas; seu instrumento básico é a sua capacidade
em formular uma teoria que, ao ser aplicada ao problema em questão,
solucionará satisfatoriamente determinadas questões. Assim, o ideal de
James era um iniciador, um inovador que persuadisse os demais a
realizar a obra, isto é, executar".(17) James insere na relação do líder
com seus adeptos, ao invés da dominação, a necessidade de conquista
da mútua compreensão e o fortalecimento da interdependência entre
eles.
Chris Argyris cita algumas pesquisas sobre liderança que apoiam sua
posição de considerar o estilo democrático como o mais eficaz. Uma
dessas pesquisas foi feita por Hood, presidente de uma indústria
química, que resolveu implantar em sua empresa uma forma de
liderança democrática (participativa), partindo de dois pressupostos da
administração: "as pessoas, e não os produtos, são a verdadeira
diferença competitiva entre as companhias" e "as pessoas apoiam o que
elas podem ajudar a criar" . Ele estabeleceu a participação em todos os
níveis, reduzindo o ponto de tomada de decisão ao nível mais baixo
possível. Os resultados obtidos no decorrer de dois anos de utilização
desse estilo gerencial foram o aumento da produção e redução de
custos. Além disso, segundo Hood, contribuiu para a criação de um
clima de comunicação mais livre, mais criadora, e a desenvolver mais
autoconfiança nos membros do grupo como indivíduos, e nos próprios
grupos, para aumentar muito a participação individual".(24)
Por outro lado, com base nos estudos anteriormente citados, Reddin
concluiu que "toda essa pesquisa é uma forte sugestão de que a noção
de um único estilo ideal não é válida e, portanto, não é útil. Não há
evidência consistente de que um estilo seja geralmente mais eficaz que
outro (...). Parece portanto que os estilos gerenciais devem variar na
medida em que variam as situações".
ESTILO ESTILO
ESTILO
EFICAZ(adequado à INEFICAZ(inadequado à
BÁSICO
situação) situação)
"EXECUTIVO" -
"TRANSIGENTE" - fornece
responde
mais estrutura que a
adequadamente às
INTEGRADO necessária e oferece
necessidades mais
demasiado apoio
elevadas do grupo; boa
Alta emocional. É percebido
comunicação em todos
orientação como um fraco tomador de
os níveis; é percebido
para Tarefa decisões e muito
para como uma boa força influenciado por pressões
Relações motivadora e um da situação, evitando ou
gerente que estabelece minimizando as pressões e
altos padrões tratando problemas mais imediatos
cada um de forma em vez de maximizando a
diferente e dirigindo em produção de longo prazo.
equipes.
"AUTOCRATA
BENEVOLENTE" -
DEDICADO "AUTOCRATA" -
decidido; seguro,
desconfiado; ditatorial,
impõe-se sem provocar
Alta rígido, apenas interessado
ressentimentos. Sua
orientação em produzir de imediato. É
autoridade é
para Tarefa percebido como carente de
reconhecida e aceita. É
Baixa confiança nos outros,
percebido como quem
orientação desagradável e interessado
sabe o que quer e
para unicamente na tarefa
como atingir suas
Relações imediata.
metas sem prejudicar
ou ofender os demais.
O grupo de nível 3 já sabe muito bem o que precisa ser feito e como
fazê-lo, porém encontra dificuldades quando enfrenta conflitos entre
seus membros. Além disso, estes membros estão despertando para a
necessidade de se desenvolver mais plenamente como profissionais e
como pessoas. Por isso, necessitam de um gestor que os estimule,
proteja, oriente; em outras palavras, precisam de um estilo
RELACIONADO ou especificamente PROMOTOR.
Reddin propõe que, para ser eficaz, o gestor precisa conhecer e saber
utilizar bem seu repertório de estilos. Um Gestor A poderá, por exemplo,
possuir um grande repertório de estilos (facilidade para comportar-se
nos quatro estilos) e ser menos eficaz do que o Gestor B, possuidor de
um repertório pequeno (sabe usar com desenvoltura apenas um estilo).
Isso ocorrerá caso o Gestor A não saiba utilizar de modo adequado todo
o potencial de que dispõe. Reddin denominou de "DERIVA DE ESTILO" a
este fenômeno.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Thomas Gordon reforça este ponto de vista, ao declarar que "a liderança
é um conjunto de funções que são propriedades do grupo. Idealmente,
são distribuídas dentro deste de acordo com as aptidões dos membros.
Assim, o líder formal nem sempre lidera e os subordinados nem sempre
são liderados. O grupo tende a elevar ao máximo o seu ajustamento
quando cada membro tem liberdade de assumir algumas das funções de
liderança. A liderança centralizada no grupo, difere da liderança
organizacional, pelo fato de não serem os subordinados vistos como
pessoas a serem influenciadas, ou dirigidas para a realização dos
objetivos do líder. Não são pessoas a serem "lideradas" por alguém que
tenha qualidades "superiores".(3)
Gordon, pelo fato de preferir orientar-se mais para o grupo, tende a
dicotomizar a liderança em "centrada no grupo" e "organizacional". E
desse modo incorre em erro, criando mais um contínuo de liderança.
Esse raciocínio tende a criar um conjunto líder-empresa e um outro,
formado pelos subordinados, de modo que o líder, para ser eficaz,
deverá deslocar-se para o conjunto grupo ou lhe dar liberdade de ação.
Mas, sua concepção de liderança já representa um avanço em relação às
declarações do tipo "Líder é o que logra que outros o sigam" (Comley);
"Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisão" (Dubin);
"A eficácia da liderança é determinada pela orientação do líder para a
tarefa e relações" (Blake - Mouton); e "A eficácia de um estilo de
liderança dependerá sempre de sua adequação à situação em que é
usado" (Reddin).(4)
COMPONENTE TEORIA
Indivíduo no papel
Teoria do Grande Homem
de líder
Tecnologia Administração Científica
Subordinado Relações Humanas
Colaborador Dinâmica de Grupo
Superior Estilos Gerenciais
Organização Teoria da Organização
Albert Nickerson corrobora esse ponto de vista, quando declara que "o
comportamento do indivíduo está de tal modo ligado à empresa (formal
e informal) que o desenvolvimento de executivos deve focalizar-se sobre
o desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânico
particular".(8)
Por sua vez, Abner Cohen reforça essa opinião, ao declarar que a
liderança é uma função do grupo e sua análise só é possível no contexto
do próprio grupo. (...) é a situação estrutural do grupo que determina o
tipo de símbolo mais eficiente e, consequentemente, que tipo de líder se
faz mais necessário. O carisma é em grande parte uma função grupal,
não um traço individual".(9)
ESTRATÉGIAS
CONSEQUÊNCIAS
DE AÇÃO
VARIÁVEIS PARA O CONSEQUÊNCIAS
PARA O
DOMINANTES INDIVÍDUO E PARA A EFICÁCIA
INDIVÍDUO
DA AÇÃO PARA O APRENDIZAGEM
FACE AO
AMBIENTE
AMBIENTE
Estruturar e
administrar o
Alcançar os
ambiente de
objetivos
forma que o
conforme a O indivíduo é visto Auto-oclusão
indivíduo tenha
percepção que como defensivo. (fechamento).
controle dos
deles tenha o
fatores
indivíduo.
relevantes para
ele.
Maximizar as
Possuir e Relações grupais e
vitórias e Aprendizagem sem
controlar a interpessoais
minimizar as repercussão.
tarefa. defensivas.
derrotas.
Eliminar a
Pouca testagem
emergência de Proteger-se Eficácia
Normas Defensivas pública das
sentimentos unilateralmente decrescente
hipóteses
negativos
Pouca liberdade de
Proteger
escolha, baixo
Ser racional e unilateralmente
comprometimento
minimizar a os outros de
íntimo e reduzida
emocionalidade. serem
aceitação de
atingidos
riscos.
Argyris salienta este fato, quando diz que "muitos empregados não
manifestam tendência forte para serem responsáveis pelo seu
comportamento e pelo comportamento de seu grupo. Aprenderam a ser
dependentes, submissos, passivos e subordinados ao líder".(21)
Este é um dos fatores (em nível individual) que precisa ser levado em
conta na implementação de programas de desenvolvimento de sistemas
gerenciais; do contrário, o profissional poderá deparar-se com mais um
agente da manutenção do "estado firme" daquele sistema.
Segundo esse autor, "as pessoas possuem dois tipos de teorias de ação
(que modelam a conduta humana). A primeira é a teoria da qual estão
conscientes e que dizem adotar; a esta denominamos teoria
proclamada. A segunda é a teoria que sustentam e que pode ser
identificada pela observação de seu comportamento; a esta chamamos
teoria aplicada."(23)
Há um ditado popular muito conhecido: "faça o que digo, mas não faça
o que faço", que reflete muito bem a diferença entre a teoria e a prática.
Outro ditado o reforça: "a teoria, na prática, é outra coisa".
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Esta inconsciência é bem retratada por Bateson, quando este diz que "o
hábito de dependência é muito menos perceptível para o indivíduo do
que o fato de que, numa dada ocasião, ele obteve ajuda."(5)
Este princípio nos leva a centralizar nosso enfoque no estado atual dos
sistemas relacionais da empresa, ao invés de nos preocuparmos com
como e quando começaram tais interações.
4. PADRÕES DE REDUNDÂNCIA
4.2.1. Características
4.2.3. Repercussões
- O enfoque democrático
2. O OUE É MOTIVAÇÃO
SIM NÃO
NÃO. Você faz as coisas por fazer? É provável que esteja enganado,
auto-iludindo. Na verdade, mesmo que não perceba, você está sendo de
algum modo teleguiado por algum fator extrínseco à sua vontade (uma
pessoa, grupo, TV, jornal ou qualquer outro agente do seu contexto
sócio-cultural). Está desempenhando um papel passivo no seu dia-a-dia,
sendo mais objeto do que sujeito de sua própria história.
SIM. Segundo os teóricos da motivação humana isso não é nenhuma
surpresa, uma vez que todo o nosso comportamento é motivado. Ou
seja, ninguém faz alguma coisa por fazer, sem uma necessidade ou
valor que o impulsione; ou sem um objetivo que o oriente.
2.1. As necessidades
Necessidades Psicológicas
1. Segurança
2. Orientação
3. Criação
4. Qualificação
S. Desenvolvimento
6. Realização
7. Responsabilidade
8. Autoconhecimento
Necessidades Sociais
1. Associação
2. Reconhecimento
3. Afeto
4. Respeito
5. Prestígio
Necessidades Políticas
1. Engajamento
2. Legitimidade
3. Representatividade
4. Igualdade
5. Autodeterminação
6. Auto e heterocontrole
Do contrário, que sentido teria todo este esforço que fazemos para ser
cada vez melhores?
2.2. Os Valores
2.3. Comportamento
2.4. Os objetivos
Por outro lado, há aquelas que elegem o trabalho como finalidade última
de suas vidas, buscando a redenção de sua classe, nação ou mesmo da
humanidade, em termos materiais (os políticos) ou espirituais (os
místicos); a descoberta dos mistérios (os cientistas) e a expressão da
estética da natureza e do ser humano (os artistas).
A humanidade, de certo modo, deve a estes homens "de uma nota só" a
sua evolução tecnológica e cultural; daí valorizarmos tanto a figura do
cientista típico, tão concentrado em seus trabalhos, que ignora o que
ocorre à sua volta. Conta-se que Einstein, durante uma viagem de trem,
após conversar animadamente com uma jovem, sentada à sua frente,
ao despedir-se dela ouviu uma espantada exclamação: "papai, sou eu,
sua filha!".
____________
(*)Este conceito contrapõe-se ao Ter Existencial que se refere à
necessidade de que "Tenhamos, conservemos, cuidemos o utilizemos
certas coisas a fim de sobrevivermos. Isso se refere ao nosso corpo, ao
alimento, habitação, vestuário a instrumentos necessários à satisfação
de nossas necessidades".(8)
Tivemos até aqui uma visão sucinta dos quatro componentes do ciclo
motivacional do ser humano (necessidades, valores, comportamento e
objetivos), além de uma rápida análise do que denominamos os quatro
motivos fundamentais da vida humana (SER, PODER, TER e SABER).
4.2.1. O Impasse
_________________
(*)A crença principal da Escola das Relações Humanas é a de que a
administração deve criar todas as condições possíveis para o
estabelecimento de boas relações humanas no ambiente de trabalho,
isto é, se as pessoas viverem harmoniosamente na empresa, tudo mais
estará bem. Deixa de lado, portanto, os aspectos econômicos e políticos,
inerentes às empresas.
Será mesmo?
4.2.2. As saídas
ÀS CLARAS:
MANIPULATIVAMENTE:
1. Fazer de conta que a empresa mudou, alterando-se aspectos
superficiais e acessórios de suas características (as práticas de
modernização administrativa e de racionalização dos serviços vêm tendo
muito êxito nesse mister).
- Olá, Diogo!
- Olá, Doutor!
- Você pode me dar uma idéia do que está fazendo?
- Claro. Coloco quatro parafusos na parte traseira direita de um carro.
- É?
- O senhor vê aquele tonel?
- Sim.
- Contém 10.000 parafusos; sabe o que farei quando acabar com esses
10.000?
- Diga.
- Irei pegar outro tonel.
- Mas, Diogo, você parece um tanto desanimado...
- O senhor não estaria?
- Mas, seu trabalho não é uma parte importante...
- Ora, espere; não me venha com a velha estória do pessoal da
administração!
- (Fico um tanto embaraçado) Mas Diogo, não é verdade que se esses
parafusos não fossem colocados direito, o carro todo poderia cair aos
pedaços?
- Sabe doutor, é isso que dói. O senhor gostaria de viver num mundo
onde a coisa mais importante a fazer fosse colocar quatro parafusos na
parte traseira de um carro? "(22)
QUANDO QUANDO
PRESENTES AUSENTES
GERAM
SISTEMA DE GERAM
INSATISFAÇÕES
INSATISFAÇÃO SATISFAÇÃO COM
COM AS
POTENCIAL(FATORES AS CONDIÇÕES DO
CONDIÇÕES DO
DE MANUTENÇÃO) TRABALHO
TRABALHO
GERAM
SISTEMA DE
GERAM MOTIVAÇÃO DESMOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO(FATORES
PARA O TRABALHO PARA O
DE MOTIVAÇÃO
TRABALHO
5. AS ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS
5.l. O homem motivado
Recapitulando:
COMPARE-OS:
COMPORTAMENTO
DE
COMPORTAMENTO MOTIVADO
SUBSISTÊNCIA
(Fatores de motivação)
(Fatores de
manutenção)
Busca de:
PLANO DE
BENEFÍCIOS
ESTILO DE
SUPERVISÃO
Busca de:
AMIGÁVEL
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
BOAS
RECONHECIMENTO PELA COMPETÊNCIA
CONDIÇÕES
RESPONSABILIDADE PELO TRABALHO
FÍSICAS DE
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
TRABALHO
EXPRESSÃO CRIATIVA POR MEIO DO
BOAS RELAÇÕES
TRABALHO
INTERPESSOAIS
AUTOCONHECIMENTOÄDESENVOLVIMENTO
BOM SALÁRIO
DE SEU POTENCIAL
ESTABILIDADE
PODER NAS INTERAÇÕES FUNCIONAIS
GARANTIDA
PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES
POSIÇÃO SOCIAL
TRANSCENDÊNCIA
Á
RESPEITÁVEL
(STATUS)
ORIENTAÇÕES
CLARAS SOBRE
AS TAREFAS
CONSTATAÇÃO:
A BENDITA APOSENTADORIA.
Não creio que seja fácil motivar o empregado brasileiro para valores
coletivos, em detrimento de seus próprios valores e necessidades
pessoais. A nossa própria miscigenação racial constitui um fator
dificultador da criação de valores que reflitam um consenso geral. Outro
fator é nossa extensão territorial, responsável pela heterogeneidade
econômica e cultural (apesar de se falar que o Brasil é um dos países
mais homogêneos pela inexistência de dialetos) observada entre nossas
diversas regiões.
A EXPERIÊNCIA DA IBM
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Laswell, Harold D. e Kaplan, Abraham. Poder e Sociedade. Ed. da
Unb, Brasília, 1982. p.47
(2) Moreno, J.L Psicodrama. Ed. Cultrix, São Paulo, 1978.
(3) Puchkin, V.N. Heurística, A Ciência do Pensamento Criador. Ed.
Zahar, Rio de Janeiro, 1969.
(4) May, Rollo. A Coragem de Criar. Ed. Nova Fronteira, Rio de
Janeiro,1975.
(5) Krishanamurti. O Homem e seus desejos em Conflito. Ed. Instituição
Cultural Krishnamurti, Rio de Janeiro, 1965.
(6) Watts, Alan W. Psicoterapia Oriental e Ocidental. Ed. Record, Rio de
Janeiro, 1972.
(7) Laswell e Kaplan. In. op. cit. p. 113
(8) Fromm, Erich. Ter ou Ser? Ed. Zahar, Rio de Janeiro, 1976. p.94
(9) Id. Ibid. p.95
(10) Id.. Ibid. p.82
(11) Ramos, A. Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações. Ed. FGV,
Rio de Janeiro, 1981.p.76
(12) Lapassade, G. Grupos, Organizações e Instituições. Livraria
Francisco Alves Editora S.A., Rio de Janeiro, 1977. p.233
(13) Tannembaum, Arnold S. Psicologia Social da Organização do
Trabalho. Ed. Atlas, São Paulo, 1973. p.56 (14) Murrel, Hywell.
Motivação no Trabalho. Ed. Zahar, Rio de Janeiro,1977. p. 65
(15) Drucker, Peter. Fator Humano e Desempenho. Ed. Biblioteca
Pioneira de Administração e Negócios, São Paulo, 1981. p.281
(16) Id. ibid. p. 320
(17) Ramos, A Guerreiro. In. op. cit. p. 99
(18) McGregor, Douglas. O Lado Humano da Empresa. Publicado no
compêndio. O Comportamento Humano na Empresa. Organizadores:
Balcão, Y. Ferreira e Cordeiro, L. Leite. Ed. da FGV, Rio de janeiro,
1975. p.56
(19) Argyris, Chris. O Indivíduo e a Estrutura Empresarial. Publicado no
Compêndio O Comportamento Humano na Empresa. In. op. cit. p.317
(20) Drucker, Peter. In. op. cit. p.321
(21) Murrel, Hywell. In. op.cit. p.87
(22) Argyris, Chris. In. op.cit. p. 311
(23) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth H. Psicologia para
Administradores de Empresa. Ed. E.P.U., São Paulo, 1972. p.66
(24) Argyris, Chris. In. op. cit. p.313
(25) Ouchi, William. Teoria Z - Como as Empresas Podem Enfrentar o
Desafio Japonês. Ed. Fundo Educativo Brasileiro, São Paulo, 1982. p.56
(26) Id. ibid. p.86
(27) Id. ibid. p.55
(28) Id. ibid. p.56
(29) Id. ibid. p.51
(30) Id. ibid. p.218
(31) Id. ibid. p.43
(32) Id. ibid. p.221
(33) Id. Ibid. p.222
(34) Bethlem, Agrícola. Citado por Joaquim Correa em O Exercício do
Poder na Administração. Ed. Documentário, Rio de Janeiro, 1977. p.91
(35) Murrell, Hywell, In. op. cit. p.37
(36) Id. ibid. p.38
(37) Id. ibid. p.97
(38) Id. ibid. p.98
(39) Id. ibid. p.99
CAPÍTULO VII
O PROCESSO DECISÓRIO
1. A ESSÊNCIA DA DECISÃO
4.DECISÃO E PODER
DECISÕES CENTRALIZADAS
DECISÕES DELEGADAS
DECISÕES DESCENTRALIZADAS
DECISÕES TRANSFERIDAS
SELEÇÃO
GENERALIZAÇÃO
HÁBITO
CRIAÇÃO
VALORES PESSOAIS
POTENCIAL DE CRIATIVIDADE
natureza da ação,
duração,
efeito temporal,
abrangência,
nível de dificuldade,
nível de risco e
custo.
Natureza da ação
Quanto à natureza das decisões a serem tomadas diante de
determinado problema, podemos destacar algumas alternativas mais
comuns, tais como:
Duração
A definição de alternativas de ação precisa também levar em conta o
tempo necessário para sua execução. Neste aspecto, podemos realçar:
Ação de curta duração: no âmbito empresarial, tem sido considerada de
curta duração a ação que não ultrapassa o período de três meses. Ação
de média duração: quando sua execução se dá no período de até um
ano.Ação de longa duração: quando sua execução se processa em
período maior do que um ano.
Efeito temporal
Quanto a este aspecto, a decisão poderá apresentar efeitos imediatos ou
retardados. Conforme a natureza do problema, pode ser interessante
adotar decisões de efeito retardado, como forma de desarmar
resistências por parte daqueles diretamente envolvidos.
Abrangência
As decisões poderão circunscrever-se a uma abordagem parcial da
situação-problema ou abordá-la em sua globalidade. Esta distinção é
importante, para evitar o dispêndio desnecessário de energia, tempo e
recursos, ao se adotarem decisões superdimensionadas para problemas
que estariam a reclamar ações mais limitadas.
Nível de dificuldade
As decisões a serem tomadas podem apresentar diferentes graus de
dificuldade para a sua implementação, cabendo ao decisor a
discriminação das diversas alternativas, conforme essa dimensão,
visando à adequada alocação de seus recursos. Nesse sentido, as
decisões podem ser consideradas de baixa, média ou grande dificuldade.
Nível de risco Há decisões cujo risco inerente à sua execução é muito
elevado, se comparado ao benefício final pretendido. Há casos,
inclusive, em que o "remédio" é tão perigoso que o "doente" prefere
conviver e acostumar-se com a doença a arriscar a vida. Ao nível da
empresa, tais situações-problema podem ser encontradas pelo decisor,
cabendo-lhe analisar com cuidado esta relação risco - benefício antes de
lançar-se a campo. Nesse sentido, o risco de que uma decisão produza
resultados negativos, até mesmo exacerbando a situação-problema,
pode ser pequeno, médio ou grande. Por outro lado, há inúmeros casos
em que um grande risco contém uma grande possibilidade de ganho,
cabendo ao decisor enfrentar o risco com destemor e energia suficientes
para desvencilhar-se de possíveis contratempos.
Custo Ao definir alternativas de ação, um dos critérios a serem
observados é o seu custo, implícito ou explícito. Há uma crença
generalizada de que as decisões devam ser de baixo custo financeiro,
procurando-se economizar ao máximo os recursos disponíveis. Isso,
sem dúvida, é indiscutível, à primeira vista. Porém, não devemos
esquecer que a noção de custo não se restringe ao aspecto financeiro,
tão-somente. Pode-se produzir uma alternativa de baixo custo
financeiro, porém de alto custo político, tecnológico, psicológico, social,
ecológico etc., dependendo do contexto particular com o qual se está
lidando. A idéia de custo, portanto, precisa ser ampliada, sob o risco de
se limitarem as decisões a um fator isolado, perdendo-se com isso a
multiplicidade de implicações que uma decisão encerra. De um modo
geral, as decisões podem ser consideradas de reduzido, médio e elevado
custo.
1. ARTICULAÇÃO INTERNA
BLOQUEIO NO PROCESSO DE
DISPARIDADE DE
COMUNICAÇÃO
CRITÉRIOS GERENCIAIS
ADMINISTRATIVA
PERDA DE CONTATO COM SEGMENTAÇÃO DA
SEGMENTOS DA CLIENTELA CLIENTELA
SURGIMENTO DE
SURGIMENTO DE CASTAS
"FEUDOS" E SUB-
FUNCIONAIS
CULTURAS
PERDA DO SENSO DE PERDA DA VISÃO DO
HIERARQUIA TODO
REDUÇÃO DE SENSIBILIDADE CONCORRÊNCIA
PARA PERCEPÇÃO DO PREDATÓRIA PELOS
AMBIENTE RECURSOS
DIFICULDADE PARA REDUÇÃO DA
ACOMPANHAMENTO E MOVIMENTAÇÃO INTERNA
AVALIAÇÃO DAS DECISÕES DE RECURSOS
SUBUTILIZAÇÃO DO
CRISTALIZAÇÃO DE ATITUDES
POTENCIAL SINÉRGICO
CORPORATIVAS
DA EMPRESA
a) Nível interfuncional
As relações de trabalho que se operam nas empresas são, em sua
grande maioria, de natureza interfuncional, isto é, constituem fluxos de
informações e serviços entre ocupantes de funções e cargos nas quais
são alocadas as atribuições e responsabilidades pelo desempenho da
empresa. É neste nível da dinâmica empresarial que se processam as
decisões, os controles e as orientações sobre o desempenho humano,
configurando a qualidade e a prontidão das respostas às demandas
ambientais. É também neste nível que ocorrem os conflitos mais
freqüentes, assim como o indispensável intercâmbio de experiências
entre os ocupantes de funções empresariais.
Até que ponto você, enquanto gestor, vem articulando-se com funções
equivalentes às suas no sentido de estabelecer fluxos de intercâmbio de
experiências e procedimentos de ajuda mútua?
b) Nível intersetorial.
A articulação, a este nível, promove a integração de objetivos, recursos
e procedimentos entre diferentes unidades da empresa, resultando na
melhoria de qualidade do desempenho final junto à clientela. Apesar
disso, entretanto, é muito comum encontrarmos empresa cujos setores
(departamentos, diretorias etc.) mantêm barreiras entre si, chegando
mesmo a constituírem feudos, reduzindo, consequentemente, o nível de
cooperação intersetorial. Entre os fatores que geram essa disfunção,
destacamos a territorialidade ou, em outras palavras, a chamada
"defesa do território de caça". Este é o comportamento gerencial
responsável pela construção de verdadeiras muralhas burocráticas entre
segmentos da empresa, favorecendo o surgimento de códigos de ética,
critérios de desempenho, ritos de iniciação que, exacerbados, dificultam
a comunicação, a movimentação de pessoal, a administração de
recursos logísticos, o desempenho de projetos intersetoriais, além de
criarem a superposição de funções e procedimentos, a divergência de
critérios e padrões de avaliação, entre outros efeitos não menos nocivos
à eficiência, à eficácia e à efetividade da empresa como um todo
articulado.
DEMOCRATIZAÇÃO EMPRESARIAL
Prestes Motta reforça esta percepção, ao afirmar que "do ponto de vista
administrativo, o fenômeno mais significativo deste final de século é o
desenvolvimento, nas grandes empresas privadas e estatais, bem como
em outros tipos de organizações, das formas de participação: a primeira
refere-se à barganha coletiva e tem por pressupostos que os
empregados se defendam da administração por meio de seus sindicatos.
É a participação conflitual. A segunda refere-se à prática de informação,
consulta e debate periódicos entre administradores e administrados. É a
participação funcional. A terceira refere-se à participação por meio de
representação, isto é, de comissões de fábrica, comitês de empresa,
conselhos de representantes, etc. É a participação administrativa. A
quarta é a co-gestão. Trata-se de uma ampliação de participação
administrativa, onde surge a figura do diretor representante e da
participação paritária ou não no conselho de administração ou no
conselho fiscal".(6)
a legalidade do cargo/função;
a legitimidade ou aceitação do superior;
a simetria ou proporcionalidade do poder; e
a participação do subordinado.
AUTORITARISMO EXPLÍCITO/COERCITIVO
Este regime gerencial caracteriza-se pela exacerbação da autoridade
respaldada no uso coercitivo dos instrumentos de gestão. O gestor,
enfeixando nas mãos o poder formal e legal oriundo do cargo, tenta
obter o consentimento para a realização das tarefas mediante a
dominação dos subordinados. Estes executam suas atribuições
mecanicamente, impulsionados, tão somente, pela disciplina hierárquica
e pelo medo de perder benefícios, vantagens e, às vezes, até mesmo o
emprego. É comum sentir-se uma atmosfera de greve não declarada,
manifesta em forma de "operação tartaruga", "operação padrão",
desperdício de recursos, "falhas" de equipamentos, entre muitos outros
artifícios que os agentes da organização usam para demonstrar
insatisfação para com o gestor ilegítimo e autoritário,... que têm de
suportar.
LEGITIMIDADE E SIMETRIA BAIXAS E PARTICIPAÇÃO
FANATISMO E CONFORMISMO
Este regime gerencial caracteriza-se pela idolatria ao gestor por parte de
seus subordinados, ao ponto de estes não conseguirem aproximar-se
dele com naturalidade, o que resulta numa espécie de bloqueio
emocional da participação destes no processo decisório. Esse grau tão
elevado de aceitação beira ao fanatismo, retirando dos gerenciados a
iniciativa e, até mesmo, a presteza de seu raciocínio lógico; neste
estado de alienação e êxtase, aguardam as determinações superiores,
para executar, como que hipnotizados, as ordens recebidas. Nesse
estado de passividade e superconformidade, é claro que os
subordinados assumem o papel de instrumentos de manobra, passando
a executar qualquer ordem e sem fazer julgamento de valor.
LEGITIMIDADE E SIMETRIA ALTAS E PARTICIPAÇÃO BAIXA
AMIZADE E OMISSÃO
Por um lado, esta situação gerencial demonstra a grande naturalidade
das relações entre gestores e gerenciados; por outro, a ausência do
grupo na definição e condução dos trabalhos. Em outras palavras, o
clima de trabalho é excelente, talvez até impere a amizade entre as
pessoas; o trabalho em si, porém, pode apresentar deficiências, devido
à omissão dos subordinados. Tal situação pode decorrer de três fatos,
não reciprocamente excludentes: o gestor não consegue administrar os
talentos de sua equipe; em decorrência, "deixa o barco à deriva"; ou
traz para si as atribuições e responsabilidades de seus subordinados; os
gerenciados não são capazes de participar produtivamente na definição
e no processamento do trabalho; em suma, carecem de qualificação; e
os subordinados se omitem, porque julgam irrelevante ou impróprio o
trabalho a que estão afetos; sua omissão revela-se como resistência
passiva ao "status quo", que querem alterar e não dispõem de outros
meios para fazê-lo.
LEGITIMIDADE E PARTICIPAÇÃO ALTAS E SIMETRIA BAIXA
RELAÇÃO CARISMÁTICA
Este regime gerencial caracteriza-se pelo exercício da autoridade
respaldado na adesão, consciente ou não, dos subordinados ao processo
produtivo. No primeiro caso, o da adesão consciente, a elevada
assimetria da relação de poder entre gestores e gerenciados é aceita por
estes como algo legítimo e institucionalmente necessário ao
desenvolvimento dos trabalhos. A hierarquia é um dado da realidade
empresarial, não sendo, portanto, passível de questionamento. O gestor
mantém com seus gerenciados uma relação carismática, caracterizada
pela admiração que neles desperta. Estes, em decorrência, são
assaltados por uma onda de entusiasmo e orgulho, por serem por ele
comandados. No segundo caso, o da adesão não-consciente, o que se
vê é uma assimetria baseada e mantida magicamente, seja mediante
simples sedução, seja por intermédio de fanatização. Nessa relação de
poder, os elementos racionais cedem lugar à busca de compensações
psicológicas, materializadas naquilo que o gestor possa dar em termos
de apoio, proteção, confirmação, condução, segurança e, em certos
casos, até mesmo razão de viver. A propósito, freqüentemente a
imprensa noticia casos de seitas, grupos ideológicos, sentimentos de clã
etc. cuja existência baseia-se exclusivamente no fanatismo dos
seguidores.
SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS E LEGITIMIDADE BAIXA
AUTOGERENCIAMENTO GRUPAL
Este regime gerencial caracteriza-se pela naturalidade das relações de
trabalho mantidas entre gestores e gerenciados. O grupo dispõe de
elevado nível de competência, motivação e visão dos objetivos
organizacionais, desenvolvendo os trabalhos sem necessidade de
coordenação individualizada. A legitimidade passa a constituir fator
supérfluo, enquanto respaldo do poder gerencial, por não ser
considerado necessário que o poder esteja concentrado neste ou
naquele elemento do grupo. Ele é parte do todo grupal. Todos se
sentem igualmente responsáveis pela qualidade e quantidade do esforço
de produção. É comum encontrarmos este tipo de regime gerencial em
grupos de trabalho e em laboratórios de pesquisa, onde a liderança
constitui-se fenômeno intrínseco ao próprio grupo, podendo ser
assumida ora por um, ora por outro de seus membros. Nessa situação,
o gestor, apesar de deter o poder formal do cargo, sente-se membro do
grupo e tende a assumir o papel de seu porta-voz junto à administração
superior e a outros interlocutores do grupo ou da empresa. Um dos
produtos desse estágio de fusão do gestor no grupo é o alcance do
maior nível de sinergia mediante o uso dos talentos disponíveis na
empresa, possibilitando, assim, a máxima geração de idéias e a
implementação de projetos inovadores.
LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS
DEMOCRACIA PARTICIPATIVA
Este regime gerencial combina, harmoniosamente, os três fatores
micropolíticos, constituindo, assim, relações e condições de trabalho
altamente satisfatórias do ponto de vista econômico, político e
psicossocial. A adesão entusiástica dos subordinados ao esforço coletivo
de produção é a expressão patente da liderança legítima que o gestor
dispõe junto a eles. Desse modo, em adição à autoridade conferida
legalmente pela ocupação do cargo, o gestor tem referendada sua
ascendência sobre o grupo como recurso legítimo, portanto,
indispensável ao seu desempenho eficiente e eficaz, à higidez de suas
condições de trabalho e à efetividade de seus produtos junto à clientela.
Sob a coordenação competente do gestor, a empresa, ou a unidade
empresarial, potencializa-se enquanto sistema de trabalho mantendo-se
em permanente processo de autocrítica, de onde retira ensinamentos
para contínuo aprimoramento e desenvolvimento.
5. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
A compreensão do processo de desenvolvimento empresarial, conforme
vimos até aqui, não se completa apenas com a visão analítica
apresentada, mas com a confrontação entre os níveis de
desenvolvimento de cada uma das dimensões (interface com o
ambiente, democratização e articulação), para se obter uma visão
holística, globalizada da empresa.
Para recordar: (1º) a "interface com o meio ambiente" refere-se às
questões que dizem respeito ao modo como a empresa percebe o meio
ambiente e com ele se relaciona; (2º) a "democratização" contém as
orientações relativas à legalidade, como base do poder, à legitimidade,
como a referência do nível de aceitação relativa da autoridade formal, à
simetria, como o fator de comparação e estabelecimento das relações
de poder entre as pessoas, e à participação, como a categoria
micropolítica que aborda o fato da adesão volitiva dos integrantes da
empresa em sua efetividade; e (3°) a "articulação" relaciona-se à tela
de relações definidoras da interdependência e da interação interna da
empresa.
Tal tipo de visão holística, aqui abordado, fornece, assim, os perfis mais
aproximados do grau relativo do desenvolvimento global do sistema.
Os estudos que se têm produzido sobre a matéria, por outro lado, já
lograram estabilizar certos parâmetros, mediante os quais as análises
comparativas se produzem de forma menos abstrata.
A seguir, comentários sobre os estágios de desenvolvimento empresarial
mais comumente utilizados como padrão comparativo: