La Quinta Disciplina.

PETER SENGE

QUIN ES EL DR. PETER SENGE?Es el autor de los

libros: la 5ta Disciplina y la Danza del Cambio. Naci
en Estados Unidos, en el ao 1947. Se gradu en
ingeniera de la Universidad de Stanford. Adems,
hizo una maestra en Social Systems Modeling en MIT
y complet su doctorado en Management.

Fue director del Centro para el Aprendizaje

Organizacional del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts.

En 1990, fue la figura principal del desarrollo

organizacional con su libro The Fifth Discipline donde
desarrolla un sistema en el cual expone un dramtico
cambio de mentalidad profesional.

Contexto histrico
Dcada de los 50s. Guerra fra; carrera
armamentista ; embrin de la Comunidad
Europea.
Dcada de los 60s . Revolucin cubana (1959);
crisis de los misiles; carrera espacial;
construccin de la Comunidad Europea.
Dcada de los 70s. Conflicto rabe. Israel; Guerra
de Vietnam; Organizacin de Pases Exportadores
de Petrleo; Dictaduras militares en Amrica
Latina; URSS empieza a desintegrarse; Crisis
energtica; Irn fundamentalistas musulmanes
toman el poder.

La quinta disciplina

El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone

ideas acerca de cmo se pueden transformar
organizaciones tradicionales en organizaciones
inteligentes. En donde los empleados tienen la
capacidad
de
aprender
unos
de
otros,
especialmente de todos los niveles de la
organizacin. El propsito es que que la gente
cambie su aptitud lo que le ayudar a crear los
resultados que desea y lo que las lleva al camino del
xito. De ah la importancia, de que se apliquen las
cinco disciplinas de las que habla Senge.

Dadme una palanca y

mover al mundo
.

QU ES DISCIPLINA?

La disciplina es la capacidad de trabajar

arduamente por conseguir un objetivo establecido.
La principal necesidad para adquirir este valor es la
auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros
mismos un esfuerzo adicional para hacer las cosas
de la mejor manera.

Este valor es fundamental y bsico para poder

desarrollar muchas otras virtudes, sin las disciplina
es prcticamente imposible tener fortaleza ante las
adversidades que se presentan da a da.

Aprendizaje Organizacional
Reflexiones:
Olvide

sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.

La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser
algo llamado organizacin inteligente" (Revista
Fortune)

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los

competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de
planificacin de Royal Dutch/Shell).

Metanoia
Para Senge, el significado ms
profundo del trmino "aprendizaje,
es METANOIA.
Metanoia. Desplazamiento mental
o cambio de enfoque.
Para los griegos, viene literalmente
de meta (ms all) y noia (de la
mente): trascendencia,.
El catolicismo lo tradujo como
"arrepentimiento", para la tradicin
cristina
(los
gnsticos),
lo
conceban como el despertar de la
intuicin
compartida
y
del
conocimiento directo de lo ms
elevado, de Dios.

El verdadero aprendizaje llega al corazn

de lo que significa ser humano.
A travs del aprendizaje:
Nos re-creamos a nosotros mismos.
Nos capacitamos para hacer algo que
antes no podamos.
Percibimos nuevamente al mundo y
nuestra relacin con l.
Ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de
vida.

Aprendizaje Organizacional
Desde temprana edad nos ensean al ver al
mundo de manera fragmentada.

Las herramientas e ideas presentadas en el libro La

Quinta Disciplina estn destinadas a destruir la ilusin
de que el mundo est compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas.

Quinta Disciplina
1.Domi
nio
Persona
l
4.
Aprendiz
aje en
equipo

5.
Pensamie
nto
Sistmico

3.Visin
compart
ida

2.Model
os
Mentale
s

Dominio Personal

Las organizaciones slo aprenden a travs de

individuos que aprenden.

Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje

personal.

Se basa en las competencias y las habilidades

Visin compartida
La visin compartida es esencial para la organizacin
inteligente, dado que esta brinda concentracin de
energa para el aprendizaje
Una visin compartida modifica la relacin de la gente
con la organizacin, establece un lazo comn entre las
partes, entre todos los participantes.
Maslow deca "al estudiar los equipos excepcionales, la
tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el
sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda
identificarse sin incluir la tarea".

La parbola de la rana
hervida
Si ponemos una rana en una olla de
agua
hirviente,
inmediatamente
intenta salir. Pero, si la ponemos a
temperatura ambiente no har nada.
A
medida
que
aumente
la
temperatura se ir aturdiendo y
finalmente no podr salir. Aunque
nada se lo impide la rana se queda
ah y hierve.
Su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est
preparado para cambios repentinos
en el medio ambiente pero no para
cambios
lentos
y
graduales.

La moraleja es que estamos

acostumbrados a reaccionar a
cambios grandes y evidentes,
pero no a cambios pequeos.

Modelos mentales

Modelos Mentales
Qu son los modelos
mentales?
Imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo.
Los modelos mentales no slo
determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.

Modelos mentales
La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin
es importante en administracin de empresas.
Durante dcadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que
la gente compraban automviles
por el diseo, no por la calidad ni
por el servicio.
Los fabricantes de coches tenan
razn. Las encuestas y los
hbitos de compra sugeran que
los consumidores americanos se
preocupaban por el diseo ms
que por la calidad.

Estas
preferencias
cambiaron
gradualmente, a medida que los
fabricantes alemanes y japoneses
ensearon a los consumidores los
beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participacin en
el mercado americano desde caso
cero hasta 38 por ciento.

Modelos Mentales
El problema de los modelos mentales no radica en que sean
atinados o errneos.
El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos,
cuando existen por debajo del nivel de conciencia.
Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los
examinan.
Como no se examinan, los modelos permanecen intactos.
Al cambiar el mundo, se ensencha la brecha entre
los modelos mentales y la realidad,
conduciendo a actos cada vez ms
contraproducentes.

Aptitudes de la disciplina
de los modelos mentales.
El reconocimiento de brincos de abstraccin. Reparar en
nuestros saltos de la observacin a la generalizacin.
Exponer la columna izquierda. Manifestar lo que normalmente
callamos.
Equilibrar la indagacin con la persuasin. Aptitudes para una
investigacin honesta.
Enfrentar la brecha entre las teoras expuestas (lo que decimos) y
las teoras en uso (la teora implcita de lo que hacemos).
Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70s.

VISION COMPARTIDA

Un inters comn

Ej Espartaco. No profesaban lealtad al hombre sino

a la idea que podan ser hombres libres. Ningn
hombre la abandonara para regresar a la
esclavitud.

Una VC no es una idea, es una fuerza en el

corazn de la gente, una fuerza de impresionante
poder.

El primer paso en el dominio de la disciplina de

construir una visin compartida consiste en
abandonar la nocin tradicional de que la visin
siempre se anuncia desde arriba o se origina en
los procesos de planificacin institucional de una
org. Planeamiento Estratgico

Visin Compartida

La visin es el que, la imagen del futuro que queremos

crear

El propsito (misin) es el porque que va ms all de

la satisfaccin de clientes y accionistas. Aadir una fuente
de valores.

Los valores centrales responden al cmo queremos

actuar? Describen cmo la org. desea que sea la vida
cotidiana, mientras se persigue la visin.

Aprendizaje en
equipo

El aprendizaje en equipo y la quinta

disciplina
La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son
cruciales para el aprendizaje en equipo.
El principal defecto en el pensamiento contemporneo es la
fragmentacin.
El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas
es sistmico, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas
y averiguar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.
Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos a
creer en soluciones obvias y simples.
Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir
a los equipos administrativos abordar productivamente la
complejidad. Se habla de estructura y las fuerzas sistmicas en
juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. El
beneficio es que facilita el anlisis objetivo y desapasionado de
los problemas complejos.

El pensamiento sistmico
Alto y bajo apalancamiento.
ras
Ver estructu

Proce

so de

Caus
a

Situaciones complejas

camb
i

- Efe

cto

Crculos de causalidad

Lenguaje de interrelaciones, constituido por crculos,

donde toda influencia es causa y efecto.

Los ladrillos de los

arquetipos

Realimentacin reforzadora.

Realimentacin compensadora.

Motores de crecimiento y de la aceleracin de la

decadencia

Conducta orientada hacia las metas: objetivos

explcitos o implcitos.

Demoras.

El principio de la
palanca
.

Cmo aplicar la palanca?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites

de crecimiento presionando ms, en el mismo lugar.

Si no podemos poner fin a un mal hbito, y como nos sentimos

insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y
obtenemos ms de lo mismo, es decir los mismos resultados.

Cmo aplicar la palanca?

Toda solucin basada en lo "sintomtico
"funciona solo por un momento,
posteriormente a eso los resultados
logrados se pierden y al contrario la
situacin se empeora.
La clave del pensamiento sistmico es
la palanca, hallar el punto clave
donde los actos y modificaciones de
estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

El arte de ver los rboles

sin dejar de ver el
bosque.

rboles y/o bosque?

Uno puede observar los rboles y estos le

obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el
punto de observacin y distanciarse, va a
ver ms rboles que quizs haga que solo
vea eso.
Pensamiento sistmico no implica ignorar
la complejidad sino organizarla, organizar
la complejidad en una exposicin
coherente que ilumine las causas del
problema y el modo de remediarlos de
forma duradera.

rboles y/o bosque?

Se necesita distinguir lo importante de lo
irrelevante, las variables decisivas de las
secundarias, y se requiere hacerlo de tal
forma que ayude a los grupo o equipos a
desarrollar una comprensin compartida.

Brincos de Abstraccin
Ejemplo:
La gente observa:
Laura tiene ciertos
hbitos:
-Rara vez ofrece elogios
generosos
- Suele preguntar Cmo
dijo usted?
- Aveces interrumpe a los
dems
Realidad:
Laura tiene un problema
de sordera que no ha
comentado a nadie.

La gente realiza
afirmaciones sin
verificarlas:
-Laura no se interesa en la
gente

Las 11 leyes de la quinta

disciplina
1.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

2.

Cunto ms se presiona, ms presiona el sistema.

3.

La conducta mejora antes de empeorar.

4.

El camino fcil lleva al mismo lugar.

Las 11 leyes de la quinta

disciplina
6.

Lo ms rpido es lo ms lento.

7.

La cura puede ser peor que la enfermedad.

8.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el

espacio.

Las 11 leyes de la quinta

disciplina
9.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

contradictorias.

10.

Dividir un elefante por la mitad

no genera dos elefantes pequeos.

11.

No hay culpa.

Gracias