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Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
La plantilla del anlisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son
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slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn
el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de
discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o
cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de
forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis DOFA
Fortalezas
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de
vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento,
datos?
Reservas financieras, retorno
probable?
Marketing alcance,
distribucin, awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
Cobertura gerencial, sucesin?
Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y
alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias
conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope
y presiones?
Flujo de caja, drenaje de
efectivo?
Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades
principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
Motivacin,
liderazgo?
Acreditacin,
Procesos y sistemas, etc?
Cobertura gerencial, sucesin ?
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Oportunidades
Amenazas
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los
competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios,
ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades
internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder
a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados
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Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Impacto de la legislacin
Los efectos ambientales
pudieran favorecer a los
competidores grandes
Riesgo para la distribucin
actual
La demanda del mercado es
muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del negocio
central
Posible publicidad negativa
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Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes
contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del
mismo y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis PEST
Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son
simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique
las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de
quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos.
Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo.
Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e
Industria.
El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin
a cada item. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el
objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o
ms obstculos; por ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o
el B, concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y.
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Politicos
Econmicos
Asuntos Ecolgicos /
ambientales
legislacin actual en el
mercado local
legislacin futura
legislacin internacional
procesos y entidades
regulatorias
polticas gubernamentales
perodo gubernamental y
cambios
polticas de comercio exterior
financiamiento e iniciativas
grupos de cabildeo y de
presin
grupos de presin
internacionales
Social
Tecnolgicos
desarrollos tecnolgicos
competidores
financiamiento para la
investigacin
tecnologas
asociadas/dependientes
tecnologas/soluciones sustitutas
madurez de la tecnologa
capacidad y madurez de la
manufactura
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informacin y comunicacin
mecanismos/tecnologa de compra
legislacin tecnolgica
potencial de innovacin
acceso a la tecnologa,
licenciamiento, patentes
asuntos de propiedad intelectual
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Valores
Evaluar
Motivacin
Bsqueda
Seleccin
Programar
Actuar
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Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el
mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es decir
qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el
presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis
SOFA (SOFT en ingls).
Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el
Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario anlisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal,
no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El
proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el
proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado
en una pgina, denominada asunto de planificacin.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en 'Erie
Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el
patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue
utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos
anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
Los siete hallazgos de la investigacin
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto
fue lo que hallamos:
1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo.
Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La
Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional,
es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una
gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y
manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda
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persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo
compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo,
desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en
los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de
35%.
5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe
viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)
Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
Educacin contnua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el
trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con slo dejar de
planificar.
En conclusin
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un
sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la
unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma
sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las
ganancias.
Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos
establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y
orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los
distintos niveles de la jerarqua de la empresa.
Albert S Humphrey
August 2004
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matriz ejemplo
ECONMICOS
Crecimiento econmico
elementos que
SOCIALES
Distribucin de la renta
Demografa
Tipos de
inters y
polticas monetarias
Movilidad laboral y social
deben
TECNOLGICOS
Gasto en investigacin de
la Administracin
Prioridad otorgada por la
industria a los avances
Gasto pblico
Polticas en materia
de Desempleo
Tributacin
Inflacin
Tipos de cambio
Organizacin y actitud de
la Administracin
Estabilidad poltica Poltica
de bienestar
social
con
Cambios en el estilo
de vida
Actitudes respecto al
trabajo, la carrera
profesional y el ocio
Educacin
Sensibilizacin respecto
a la
salud,
bienestar y seguridad
Nuevas invenciones y
desarrollo
Tasa de transferencia
Tecnolgica
Ciclo de vida y velocidad
de
la
obsolescencia
tecnolgica
Uso y costos de la
Energa
(Cambios en) Internet
Para
realizar el anlisis
se elaborar una
lista
de factores en cada
dimensin.
Para ello, se sugiere el uso de las siguientes guas para analizar
cada uno de los factores, donde se encuentran
algunas preguntas de
ejemplo para realizar el listado y priorizacin de las mismas.
As
mismo, los participantes pueden realizar una lluvia de ideas y luego se
realiza la
decantacin
y
priorizacin
de
los
factores
ms
relevantes o significativos para su empresa o institucin.
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FACTORES POLTICOS
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en el
Sector donde se encuentra su empresa o institucin?
Qu cambios presupuestales pueden esperarse como reaccin
fiscal
del gobierno?
Qu incentivos
podra
otorgar
el
gobierno
para
el
desempeo
de
la economa o de nuestro sector?
al
dficit
incrementar
nuestra estrategia
para beneficiarnos de
Qu podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
LISTA DE FACTORES
Impacto
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FACTORES ECONMICOS
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Cules son las principales tendencias econmicas que estn impactando en nuestro
Sector?
Cmo afectan esas tendencias a la manera en la que los estudiantes toman decisiones de
Matrcula?
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FACTORES SOCIALES
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Cmo est afectando la "onda verde" a nuestro sector y a nuestra empresa y organizacin?
Cmo afectan las demandas del sector laboral al sector de nuestra organizacin?
Qu medidas podramos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?
Qu podramos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
LISTA DE FACTORES
Impacto
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FACTORES TECNOLGICOS
PREGUNTAS
ORIENTADORAS
Qu impacto tienen, en nuestro sector la ubiquidad de Internet por su presencia en
Celulares y dispositivos mviles? El cloud- computing, web semntica ,
automatizacin?
LISTA DE FACTORES
Impacto