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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

Este documento es una de las 13 copias autorizadas para utilizar en el PHD 15-6, SC, AC, 2016, 2015-09-24

0-181-006
C-492

PROMTURIST, S.A.

A mediados de mayo de 1978, Oriol Batllori, alumno de primer ao del Programa


Master del IESE, recibi una oferta para realizar su trabajo de verano en Promturist. El
trabajo tratara de las posibles mejoras a introducir en el sistema de control de costes de la
cadena de hoteles Promturist.
A continuacin se resume la informacin que sobre la empresa le fue facilitada a
Oriol por Milln, director general de Promturist. Das despus de esta entrevista, Oriol
decidi aceptar la oferta.

Antecedentes
Promturist naci a finales de los aos cincuenta por iniciativa de un grupo de
financieros andaluces, cuyo propsito era promover la industria turstica en el sur de Espaa.
En estos aos haban creado un cierto nmero de empresas con la denominacin comn de
Promturist. Este grupo englobaba una agencia de viajes (con varias sucursales en toda
Espaa), una urbanizadora (que explotaba tres campings y varias urbanizaciones en la Costa
del Sol), una constructora y una cadena hotelera. Las oficinas centrales de todas estas
empresas estaban ubicadas en un edificio de seis plantas situado en un cntrico paseo de
Mlaga.

Caso preparado por el Profesor Manuel Velilla, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin,
adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Octubre de 1980.
Copyright 1987, IESE.
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La cadena de hoteles Promturist

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Esencia del negocio


En Promturist el hotel se conceba como un centro de vacaciones con una extensa
gama de servicios apetecibles para el turista. La idea de que un hotel ha de dar casi
exclusivamente el servicio de pensin completa estaba desterrada de la cadena.
Con unos precios por pensin completa muy ajustados, la rentabilidad dependa de
la capacidad y habilidad que tuvieran el director del hotel y su equipo en la explotacin de los
servicios extras. A fin de que el cliente gastara su dinero en estos servicios haba que
procurar que pasara el mayor tiempo posible en el hotel, para lo cual el mismo contaba con
amplios jardines, piscina, solrium, discoteca, etc. Adems, frecuentemente se organizaban
diversas actividades sociales tales como fiestas, concursos, audiciones, etc., que cooperaban a
hacer grata la vida en el hotel.
Los hoteles Promturist estaban orientados hacia personas que deseaban estabilidad
en sus vacaciones o, dicho en otras palabras, a quienes les gustaba moverse poco. No
interesaban los clientes que slo durmieran en el hotel, prefirindose grupos familiares,
especialmente matrimonios con nios.
Se intentaba dar una imagen de calidad, procurando que los clientes quedaran
suficientemente contentos como para repetir su estancia, y crear una cierta personalidad de
los hoteles Promturist que les diferenciara del resto. El que esta calidad y personalidad fueran
uniformes en todos los hoteles de la cadena era una de las actuales preocupaciones de Milln.
Segn l, haba que dar una imagen de calidad que, sin llegar al lujo, fuera superior a las
categoras oficiales de hoteles de una y dos estrellas, dentro de las que se encontraba la
mayora de los hoteles de la cadena.
Organizacin y funciones
La ubicacin y la capacidad de cada uno de los hoteles vienen detalladas en el
Anexo 1. El organigrama de Promturist, en general, y de la cadena hotelera, en particular, se
muestran en el Anexo 2.
El director de la cadena de hoteles era Loris, quien contaba a la sazn 38 aos de
edad y era licenciado por una escuela de administracin de empresas espaola. Llevaba en el
cargo nueve aos y era responsable ante Milln de todas las facetas relacionadas con la
explotacin de los hoteles, aunque no poda tomar decisiones sobre nuevas inversiones, de las
cuales se responsabilizaba la direccin general. Aparte de negociar contratos con las agencias
de viajes, deba controlar los diversos hoteles y, aunque rara vez los visitaba personalmente,
se mantena bien informado de su marcha.
Las compras de la cadena estaban centralizadas en el servicio correspondiente, cuyo
director era Rubio, hombre esencialmente dinmico y emprendedor, que llevaba cuatro aos
en el cargo. Se ocupaba en comprar todos los artculos de consumo diario (alimentacin y
droguera, principalmente). Para comprar bienes de inversin deba recibir una autorizacin
previa del staff financiero de Milln.
Personal registraba las altas y bajas que se producan en la nmina de la
cadena y coordinaba la contratacin de personal para los diversos hoteles. En teora, deba
ejercer control sobre la nmina y las cargas sociales.

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Ambos servicios, compras y personal, actuaban a instancias de los directores de


los hoteles.
El director administrativo, con categora de apoderado, era Zafra, de 50 aos de edad
y que llevaba 15 en Promturist. Por sus amplias relaciones sociales gozaba de buenos
contactos en los ambientes financieros de hostelera. Era responsable de la buena marcha de
la contabilidad de la cadena, pero su atencin se centraba en la tesorera y en las relaciones
con los bancos. Quien realmente llevaba el peso de la contabilidad era Lucena, hombre de
29 aos, que recopilaba diariamente los partes contables que le eran enviados por los
distintos hoteles. Mensualmente preparaba el balance de explotacin y la cuenta de resultados
de explotacin (1) para cada hotel, que enviaba a Loris y ste, a su vez, los presentaba y
discuta con Milln.
Lucena se encargaba tambin de corregir las diferencias que se presentaban entre las
cuentas que se llevaban en la oficina central y las que llevaban los hoteles, no cerrando
ningn balance hasta que no llegaba a un grado aceptable de concordancia.
Los directores de los hoteles Promturist solan ser hombres jvenes que, procedentes
de otras cadenas hoteleras, contaban con amplia experiencia en su ramo. Se ocupaban de la
coordinacin eficaz de los siguientes departamentos: Conserjera, Recepcin, Pisos, Cocina,
Comedor, Bares, Pastelera, Economato (almacn), Lavandera, Tienda, Limpieza y Jardines,
Servicios Tcnicos, Peluquera, Discoteca, Saln de Juegos y Guardera Infantil.

Sistema de control de los hoteles


A comienzos de julio, Oriol Batllori se traslad a Mlaga para incorporarse a
Promturist. Sus primeros pasos los encamin a obtener informacin sobre el sistema de
control de los hoteles, manteniendo frecuentes reuniones tanto con Loris como con Lucena.
Asignacin de responsabilidades
Cada uno de los hoteles se apoyaba en un sistema contable parecido al que se usaba
en la central, aunque slo presentaban mensualmente las cuentas de gastos y de ingresos
extras (2), ya que al director de un hotel no se le consideraba responsable de los ingresos por
pensin completa, que dependan de las negociaciones entre las agencias de viajes (tanto la
propia como las ajenas) y el director de la cadena (vase Anexo 3).
La gestin de cada director se evaluaba peridicamente estableciendo una
comparacin entre las cifras de gastos e ingresos extras reales y un presupuesto anual que era
elaborado por la oficina central y enviado a cada uno de los directores. El director de la
cadena peda informacin complementaria por correo o telfono, y el director afectado
contestaba con las explicaciones pertinentes. Se le haca, pues, responsable de los gastos e
ingresos extras y de que la estancia de los clientes fuera grata. Con el fin de obtener
informacin sobre este ltimo punto, se peda a los clientes que rellenaran un cuestionario
(1) En el lxico de la empresa llamaban balance de explotacin al activo circulante, por un lado, y al pasivo
circulante ms fondo de maniobra, por otro. Se denominaba cuenta de resultados de explotacin a la cuenta
de resultados sin amortizaciones y sin intereses del capital a largo plazo.
(2) Como ingresos extras se consideraban los totales, excepto los habidos por pensin completa.

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sobre lo que les haba gustado o disgustado de su estancia en el hotel. Los cuestionarios eran
revisados por una secretaria de Loris, que preparaba un resumen de ellos para cada hotel.
Estos resmenes se enviaban a Milln, a Loris y al director afectado.

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El presupuesto anual: descripcin


El presupuesto anual se elaboraba a partir de unas previsiones anuales de estancias (3)
desglosadas mes por mes y de unos coeficientes de ingresos y gastos por estancia.
Los coeficientes de ingresos por pensin completa se basaban en los precios
acordados con las agencias de viajes y no se incluan en las previsiones que se enviaban a los
distintos hoteles. El nivel de estos precios, si bien variaba segn la temporada del ao,
permaneca aproximadamente constante para cada temporada (4). Los restantes coeficientes
de ingresos se establecan sobre una base histrica y razonable de los ingresos habidos en
temporadas anteriores.
Para los gastos se utilizaban, en forma anloga, unos coeficientes por estancia
basados en los datos reales habidos el ao anterior y en cierta experiencia histrica. Una
clasificacin detallada de los ingresos y gastos que aparecan en el presupuesto se muestra en
el Anexo 4.
Utilizacin de presupuesto
Una vez recogida y analizada la anterior informacin, Oriol crey que era
importante conocer cmo utilizaba el presupuesto la direccin de Promturist para controlar a
los directores de hoteles y qu se esperaba de stos con relacin a aqul. Para lograr su
objetivo, Oriol mantuvo una larga entrevista con Loris, de la que a continuacin se recogen
los pasajes ms significativos.
Interesa que los directores se den cuenta de los resultados a los que debe
conducirles su gestin. La pensin completa cubre, aproximadamente, los gastos por
estancia, por lo que el beneficio depende de qu condiciones vayan creando en el
hotel para que el cliente gaste su dinero en extras. El que no se disparen los gastos y
el que, para un nivel dado de stos, se produzcan realmente los ingresos extras
correspondientes, est totalmente en funcin de la gestin del director. El
presupuesto cumple as una misin de indicador de lo que se espera de cada director.
Aunque esta misin es importante, el presupuesto est para que se cumpla y no
meramente para utilizarlo como indicador. Cualquier desviacin ha de explicarse.
Yo suelo aumentar los coeficientes que se usan para elaborar el presupuesto,
pues as estimulo positivamente a mis directores. Creo que no se les debe sealar
metas fciles. Si se hace as, se ha abierto el camino a la comodidad y el director no
estar preocupado por lograr ms ingresos extras por estancia.
Nosotros queremos que los directores sean hombres con mentalidad comercial,
que sepan vender servicios, que sepan comercializar un producto de calidad que no es,
en absoluto, un producto de lujo. Hace falta una buena dosis de imaginacin para
(1) Estancia era la unidad de medida de la actividad del hotel y equivala a un da-cliente.
(2) Oscilaban entre 1.600 y 2.000 ptas. por estancia.

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mantener el clima lo suficientemente agradable y que as el hotel pueda cumplir con su


funcin de ser un centro de vacaciones apetecible para el turista. Sin embargo,
tenemos dificultades para que nuestros directores comprendan la filosofa de nuestro
negocio.

El hotel Promturist Torremolinos


A comienzos de agosto, Oriol estaba elaborando las recomendaciones que crea ms
oportunas para mejorar el sistema de control de los hoteles Promturist. Un da fue a comentar
su trabajo con Loris, director de la cadena de hoteles, precisamente cuando ste estaba
enfrascado en analizar la actuacin del hotel Promturist Torremolinos del mes de julio
anterior. Encima de su mesa tena los datos presupuestados y los reales conseguidos (vase
Anexo 5) por dicho hotel en el citado mes.
Aparte de estos datos numricos, Loris posea cierta informacin complementaria.
Segn explic a Oriol, una agencia inglesa que haba comprometido 230 plazas para la
primera quincena de julio no haba cumplido el contrato, debido a diversas circunstancias.
Cuando se recibi la noticia, el director de la agencia de viajes se haba lanzado a la bsqueda
de excedentes de otros hoteles. Loris asegur que en agosto el hotel estaba lleno hasta la
bandera. Adems, segn datos facilitados por el departamento de compras, el coste unitario
promedio del men estndar haba sufrido un aumento del 2% desde la fecha de realizacin
del presupuesto.
Loris pidi a Oriol su opinin sobre esta evaluacin, ya que consideraba que el
enfrentarse a una accin real de control le poda aclarar muchas dudas sobre el sistema y su
funcionamiento.

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Anexo 1
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Cadena de hoteles Promturist

Hotel

Promturist Mlaga
Promturist Torremolinos
Terramar
Andaluca Park
Sanlcar
El Trabuco
Rbida Park
Doana
Porto Real

Ubicacin

Mlaga
Torremolinos
Torremolinos
Marbella
Chipiona
Chipiona
Mazagn
Punta Umbra
Faro (Portugal)

Nm. de plazas

600
950
250
1.300
430
200
150
200
400

Director de la
constructora

Compras
Sr. Rubio

Director de la
urbanizadora

Staff financiero

Contabilidad
Sr. Lucena

Directores
de hoteles

Director de la agencia
de viajes

Recepcin

Administracin
Sr. Zafra

Director de la cadena
hotelera
Sr. Loris

Personal
Sr. Linares

Director general
Sr. Milln

Organigrama

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Anexo 2

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Anexo 3
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Relaciones entre la cadena de hoteles y las agencias de viajes

Al director de la cadena de hoteles se le evaluaba por los balances y las cuentas de


resultados de explotacin mensuales. Los ingresos por pensin completa dependan de su
habilidad negociadora frente a las agencias de viajes, mientras que los gastos y restantes
ingresos dependan de su capacidad de controlar los diversos hoteles.
Los precios por pensin completa se cerraban con cada agencia para un cierto
nmero de plazas que se especificaba en el contrato. Las agencias, incluida la propia, a la que
se conceda un precio de favor, tenan derecho a que los hoteles les reservaran ese nmero de
plazas. Con ciertas agencias internacionales estos contratos llegaban a cerrarse con dos aos
de antelacin.
Si la agencia no cumpla con el cupo que haba contratado, tena que pagar un cierto
porcentaje sobre el precio estipulado (normalmente de un 10 a un 15%). En contrapartida, en
los meses punta, las agencias demandaban ms plazas de las contratadas con anterioridad,
debiendo esforzarse los directores de los hoteles para alojar a los excedentes.
Las agencias comunicaban los cambios que podan prever, tanto en ms como en
menos, sobre el nmero de plazas contratadas. El director de la cadena transmita esta
informacin a los directores de los hoteles y al servicio de recepcin, que era el que realizaba
la planificacin de plazas.

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Anexo 4
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Clasificacin de ingresos
Los ingresos de los hoteles venan desglosados en los siguientes conceptos:
1.

Pensin completa: inclua alojamiento, desayuno, comida y cena.

2.

Extras de cocina: comprendan todo pedido especial no incluido en el men,


excepto bebidas. Se incluan tambin bajo este epgrafe los servicios de
comedor a clientes transentes (que no pernoctaban en el hotel).

3.

Extras de comedor: comprendan todo pedido de bebida que no quedara


incluido en el men.

4.

Extras de bar: comprendan todas las consumiciones hechas en el bar del hotel.

5.

Extras de lavandera: comprendan los ingresos habidos por servicios de


lavandera.

6.

Cambios de divisas y comisiones de conserjera.

7.

Peluquera y perfumera.

8.

Ingresos por juegos (flippers, bolera, mquinas tocadiscos, etc.)

Clasificacin de gastos
a)

Gastos asignables: Eran los que, de alguna manera, podan atribuirse a uno de los ocho
conceptos de obtencin de ingresos.
Se incluan bajo este epgrafe las siguientes partidas:

Gastos de cocina (asignables a pensin completa)


Personal (asignable a diversos servicios)
Gastos de bar (asignables a bar)
Gastos de bodega (asignables a extras comedor)
Gastos extras de economato (asignables a extras de cocina)
Gastos de droguera (asignables a diversos servicios)
Combustible de cocina (asignable a pensin completa)

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Anexo 4 (continuacin)

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b)

Gastos repartidos: Eran los que presentaban dificultades de asignacin directa a los
diferentes servicios:

Personal repartido
Cargas sociales
Reparaciones
Evaluacin global
Gastos de la oficina central
Direccin de la cadena
Gastos de lavandera del hotel
Trfico de Empresas
Consumo de agua
Combustible para agua caliente
Electricidad
Telfonos
Contribuciones
Material de escritorio
Personal artstico
Hojas de la polica y timbres
Transportes
Ornamentacin
Sociedad General de Autores
Seguros varios
Limpieza
Formacin profesional
Correo
Publicidad
Gastos de droguera repartidos
Peridicos y revistas
Desinsectacin
Gastos de representacin

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Anexo 5

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Hotel Promturist Torremolinos


Presupuesto y datos reales para el mes de julio de 1978

Previsin de estancias:
Nm. estancias reales:

Ingresos extras
Extras de cocina
Extras de comedor
Extras de bar
Extras de lavandera
Cambio de divisas y
comisiones de conserjera
Peluquera
Juegos
Total de ingresos extras

28.400
24.628
Coeficiente
(ptas./estancia)

Total
presupuestado (ptas.)

Real (ptas.)

90,0
135,0
360,0
9,0

2.556.000
3.834.000
10.224.000
255.600

1.830.600
2.797.020
10.146.870
220.680

22,5
4,5
45,0

666,0

639.000
127.800
1.278.000

18.914.400

286.650
100.440
846.630

16.228.890

540,0
288,0
108,0
36,0
18,0
13,5
9,0

1.012,5

15.336.000
8.179.200
3.067.200
1.022.400
511.200
383.400
255.600

28.755.000

16.400.880
8.055.000
3.532.680
824.490
480.870
330.660
291.600

29.916.180

Gastos asignables
Gastos de cocina
Personal
Gastos de bar
Gastos de bodega
Gastos extras de economato
Gastos de droguera
Combustible de cocina
Total de gastos asignables

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Anexo 5 (continuacin)

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Gastos repartidos
Personal repartido
Cargas sociales
Reparaciones
Gastos de la oficina central
Direccin de la cadena
Lavandera del hotel
Trfico de Empresas
Consumo de agua
Combustible para agua caliente
Electricidad
Telfono
Contribuciones
Material de escritorio
Personal artstico
Hojas de la polica y timbres
Transportes
Ornamentacin
Sociedad General de Autores
Seguros varios
Utiles de limpieza
Formacin profesional
Correo
Publicidad
Gastos de droguera
Peridicos y revistas
Desinsectacin
Gastos de representacin
Total de gastos repartidos
Gastos asignables
Gastos repartidos
Total de gastos

Coeficiente
(ptas./estancia)

Total
presupuestado (ptas.)

Real (ptas.)

144,0
135,0
108,0
162,0
63,0
31,5
31,5
27,0
27,0
22,5
18,0
13,5
13,5
36,0
9,0
3,6
3,6
2,7
1,8
1,8
1,8
0,9
0,9
0,9
0,45
0,27
0,18

860,40

4.089.600
3.834.000
3.067.200
4.600.800
1.789.200
894.600
894.600
766.800
766.800
639.000
511.200
383.400
383.400
1.022.400
255.600
102.240
102.240
76.680
51.120
51.120
51.120
25.560
25.560
25.560
12.780
7.668
5.112

24.435.360

4.114.800
3.970.980
649.620
4.374.900
1.760.000
685.350
937.800
703.440
741.780
691.200
354.780
364.500
345.420
180.000
237.780
116.370
6.300
64.800
58.740
75.870

31.770

19.260
5.850
8.550
9.600

20.509.460

1.012,50
860,40

1.872,90

28.755.000
24.435.360

53.190.360

29.916.180
20.509.460

50.425.640