RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Apostila de suporte as aulasRECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA ‘Administrago de Recursos Materiais e patrimoniais 1. Conceitos Atividade que planeja, executa e controla, nas condi¢des mais eficientes e econémicas, © fluxo de material, partindo das especificagbes dos artigos e comprar até a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). E um sistema integrado com a finalidade de prover 2 administragao, de forma continua, recursos, equipamentos e informagées essenciais para a execucdo de todas as atividades da Organizacao. 2. Evolugdo da Administragao de Recursos Materiais e Patrimoniais Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evolugo da Administragdo de Materiais processou-se em varias fases: «A Atividade exercida diretamente pelo proprietério da empresa, pois comprar eraa esséncia do negécio; ‘* Atividades de compras como apoio as atividades produtivas se, portanto, integradas a érea de producao; © Condenacéo dos servicos envolvendo materiais, comegando com o planejamento das matérias-primas e a entrega de produtos acabados, em uma organizacao independente da area produtiva; © Agregagio a drea logistica das atividades de suporte a drea de marketing, Com a mecanizaczo, racionalizagao e automacéo, o excedente de producao se torna cada vez menos necessério, e nesse caso a Administrago de Materiais é uma ferramenta fundamental para manter 0 equilibrio dos estoques, para que ndo falte a matéria-prima, porém nao haja excedentes. Essa evolugio da Administracdo de Materials a0 longo dessas fases produtivas baseou-se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mals balxos. AULA 2RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Atualmente a Administragdo de Materiais tem como fungio principal o controle de produgio e estoque, como também a distribuicao dos mesmos. 3. As Tras Fases da Administragdo de Recursos Materials e Patrimoniais 1—Aumentar a produtividade. Busca pela eficiéncia. 2 - Aumentar a qualidade sem preocupasio em prejudicar outras areas da Organizagao. Busca pela eficdcia. 3 — Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdicio. Busca pela efetividade. 4. Visdo Operacional e Visdo Estratégica FABULA DA FORMIGA E DA CIGARRA “Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas. Durante todo 0 outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar comida para o periodo de inverno, ndo aproveitou nada do sol, da brisa suave do fim da tarde e nem do bate papo com 05 amigos ao final do expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era trabalho e seu sobrenome, sempre. Enquanto isso a cigarra sé queria saber de cantar nas rodas de amigos nos bares da cidade, no desperdicou um minuto sequer, cantou durante todo 0 outono, dancou, aproveitou o sol, curtiu para valer sem se preocupar com 0 inverno que estava por vir. Entdo, passados alguns dias, comecou a esfriar, era o inverno que estava comecando. A formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante toca repleta de comida, Mas alguém chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu a porta para ver quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra dentro de uma Ferrari com um maravilhoso casaco de vison. Ea cigarra falou para a formiguinha: Olé amiga, vou passar o inverno em Paris, seré que vocé poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha respondeu: Claro, sem problema, mas o que Ihe aconteceu que vocé vai para Paris e est com esta Ferrari? No que a cigarra responde: Imagine vacé que eu estava cantando em um bar na semana passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um contrato de seis meses para fazer shows em Paris... A propésito, a amiga deseja algo de Ig? Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se vocé encontrar por Id tal de La Fontaine, mande ele paraapqpl! Link com visio operacional e visio estratégica Na visio operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades especificas. Melhorar algo AULAL 3RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| que ja existe, Na visio estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance de maneira sistémica. Ou seja, envolvendo toda a organizagao de maneira interrelacional. Com relagdo & Fébula de La Fontaine, a preocupago do autor era, conforme sua época, garantir a melhoria quantitativa das agdes dos empregados. Aqueles q mantém uma padronizacao de tarefas (em todos 0s outonos deve-se dobrar 0 esforgo para se ter comida) so recompensados pela Organizacdo (natureza). Na moderna interpretacdo da Fabula a autora passa a idéia de que precisamos além de trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos néo sé garantir a sustentabilidade da Organizago para os diversos invernos como, também, fazé-los em Paris. Historicamente, a administragdo de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiéncia de processos ~ visio operacional. Hoje em dia, 2 administra¢ao de materiais passa a ser chamada de drea de logistica dentro das Organizagdes devido & énfase na melhor maneira de faciltar o fiuxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nivel de rentabilidade para a organizacio e maior satisfacdo dos clientes. ‘A Administracdo de Materiais possui hoje uma Visdo Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio da INOVACAQ e no baseado na melhor no que ja existe. A partir da viséo estratégica a Administrag3o de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA. Sendo assim: VISAO OPERACIONAL \VISAO ESTRATEGICA EFICIENCIA EFETIVIDADE ESPECIFICA\ SISTEMICA QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA MELHORAR O QUE JA EXISTE INOVACAO QUANTO ‘QUANDO, 5 aco de Recursos Materi qualidade do material; quantidade necesséria; prazo de entrega preso; condigdes de pagamento. 1 2 4 5 Qualidade do Material (© material deverd apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitacao dentro e fora da empresa (mercado). ‘Quantidade AULAL 4RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Deverd ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produgo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. Prazo de Entrega Deverd ser o menor possivel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. Menor Preco © prego do produto deveré ser tal que possa situé-lo em posi¢ao da concorréncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. Condi¢ies de pagamento Deverdo ser as melhores possiveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformagao ou venda do produto. 6. Diferenga Bésica entre Administragao de Materiais e Administragao Patrimonial A diferenca bésica entre Administrago de Materiais e Administragao Patrimonial & que a primeira se tem por produto final a dis uigdio a0 consumidor externo e a drea patrimonial é responsavel, apenas, pela parte interna da logistica. Seu produto final é a conservaco e manutengdo de bens. 2. Recursos 1. Conceito E aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza. RECURSOS TECNOLOGICOS HUMANOS CAPITAL PATRIMONIAIS MATERIAIS INSTALAGGES AULAL 5RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA ESTOQUE EQUIPAMENTO. PREDIOS TERRENOS PRODUTO ACABADO PRODUTO EM PROCESS aréRiA PRIMA MATERIAIS AUXILIARES: RECURSOS AULAL 6RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA comPRAS Locistica INTERNA Locistica EXTERNA, CLIENTES: FORNECEDORES 2. Tipos de recursos 1 —Fatores de produgo CAPITAL — em forma de numerrio. £ 0 recurso que presenta maior liquidez, podendo ser utilizado, inclusive, na aquisigo de outros recursos. TERRA — fornece insumos necessarios 8 produgo (matéria-prima) TRABALHO — fornece os recursos humanos responsdveis pela mZo-de-obra que transforma os insumos em produtos acabados ou servigas prestados. 2. — Recursos materiais - $0 todos os recursos que fornecem condicio para o processo produtivo, (ferramentas, materiais auxiliares). 3 — Recursos patrimoniais — Conjunto de bens, valores, direitos e obrigagdes que pode ser avaliado monetariamente ¢ que tem relacio direta com os objetivos corganizacionais. (prédio, instalacées, equipamentos) 4 Recursos humanos — E conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizacao que fornece o imput de producio. 5 = Recursos tecnolégicos - garantem o diferencial, por meio do conjunto de conhecimentos da Organizagao, em relagdo & concorréncia transformando o menor custo ov a inovacSo em uma vantagem econémica (ferramenta de efetividade), Objetivo da administragéo de materiais grande objetivo da Administracao de Materiais é com muita estratégia eliminar da produgio todos os itens que nao tem rotatividade constante no estoque, ou seja, AULA 7RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA | retirar de movimentacdo os itens que esto inertes no estoque, sem muita demanda, transferindo, portanto 0 investimento que ficaria sem movimentacao por um periodo mais longo, por materiais com alta rotatividade. Reduzir custos com a globalizacéo é atitude crucial para que as empresas consigam manter-se no mercado. 4. Desempenho Todas as agées que levam ao resultado esperado. 1. Medidas de desempenho © objetivo de se mensurar 0 desempenho é possibilitar uma tomada de decisdo que leve a ago mais efetiva, 2. Medidas utilizéveis 1 —atendimento as necessidades do cliente. 2~tempo de entrega 3 qualidade da entrega dos fornecedores. 4~rentabilidade e lucratividade da linha de produtos ou servicos oferecidos, 5 ~niimero de horas de treinamento/funcionario 6- absenteismo 5. Enfoque 1. Enfoque Cartesiano Os principais enfoques da administrago de materiais serdo dirigidos 4 administrasiio de recursos, sistemas de controle e de informagées, e processos. 2. Novo Enfoque ~ Abordagem logistica A Logistica compde-se de dois subsistemas de atividades: administragaio de materiais e distribuigio fisica, cada qual envolvendo o controle da movimentagiio e a coordenacio demanda-suprimento. 6. Atividades da logistica e materiais compras programagio de entrega para fabrica AULAL 8RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS. APOSTILA transportes controle de estoque de matérias-primas controle de estoque de componentes armazenagem de matérias-primas armazenagem de componentes previséo de necessidades de materiais controle de estoque nos centros de distribuigo processamento de pedido de clientes administracao dos centros de distribuigso planejamento dos centros de distribuigaio planejamento de atendimento a clientes 7. Razées de interesse pela logistica Existe crescente interesse pela administraco logistica no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis raz6es principais: 1. rapido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servicos de transporte e armazenagem; 2. desenvolvimento de técnicas matematicas e do equipamento de computacao capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necesséria para a andlise de um problema logistico; 3. complexidade crescente da administrago de materiais e da distribuicdo fisica, tornando necessarios sistemas mais complexos; 4, disponibilidade de maior gama de servicos logisticos; 5. mudangas de mercado e de canais de distribui¢ao, especialmente para bens de consumo; 6. tendéncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administracao dos estoques para os fabricantes. AULAL 9RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS. APOSTILA pais Técnicas de Administrago de Materi 1. Justin Time Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda necessidades de demanda com 0 minimo em estoque. Busca a eliminago de tudo que nao agregue valor ao produto ou servico. 1 Bases do JIT JIT visa reduzir ou eliminar funcdes ou sistemas desnecessérios para 0 processo global de producio, “0 que nao agrega valor ao produto é desnecessério, portanto, eliminavel.” kKaisen. O JIT incentiva a melhoria continua, Entender e responder as necessidades do cliente. 2 As Sete categorias de Desperdicios em Producao: ‘Super produgio ~ Antecipagao da Demanda De Espera ~ Refere-se ao material que espera para ser processado. De Transporte — 0 transporte e a movimentagao nao agregam valor a0 produto. De Processamento ~ Falta de otimiza¢o De Movimento — refere-se as movimentagées do operador de maquinas AULA | 10RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS. APOSTILA| durante 0 processo. De Produso de Produtos Defeituosos — gerados por problemas de qualidade. '¢ De Estoques — quando este ¢ utilizado de forma nao efetiva, 3 Diferent Entregas parceladas Linha de produgao sem gargalos dosiT >. ©. Inspecao e embalagem na prépria linha de produco 4. Envio direto ao cliente sempre que possivel ©. Melhoria continua da qualidade £Redugo do custo de producao a. Agilidade do prazo de entrega Fornecedor Preferencial Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e garantindo 0 feedback e correco de defeitos na fabrica do fornecedor. Pode evoluir para parcerias e consércios de fornecedores Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de trés anos, esse ntimero ja era 58; e 0 indice de solicitac3o do cliente atendida na qualidade certa e prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelizac3o de fornecedores). 3. Programagéo de Fornecedores A caracteristica principal é a de manter um esquema de alimentacdo continua da programacao € controle de produsio (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic Data Interchange) PROCESSO EM PAPEL EDI Entrar com os dados Gerar documentos Entrar com os dados Enviar documento Receber documento Enviar eletronicamente via telefone Digitar dados ‘Agdo ‘Agao 1. Kanban € uma ferramenta de controle de fabrica pela qual as necessidades de entregas determinam os niveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start de produgo (é uma alavanca).0 objetivo do Kanban & minimizar os estoques dos materiais em proceso, produzindo em pequenos lotes somente o necessario. 2. Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma Utiliza © controle estatistico de processos (CEP) para detectar desvios de padrio, Estabelecendo causas e efetuando ago corretiva. AULAL 11RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS. APOSTILA| 2. Principais técnicas de Administracio de Patriménios ~ Bens e Equipamentos 1. Reviséo Administragao Patrimonial © Recurso patrimonial € 0 conjunto de riquezas da empresa: instalacdes, prédios, equipamentos e veiculos da empresa. + Bens Tangiveis ~ so 0s que podem ser trocados (edifico, veiculo) © Bens Intangiveis — ndo podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). 2. Técnicas para gestéo de bens e equipamentos ‘© Justificativa de investimentos A justificativa de investimentos é mais do que uma simples andlise de reducao de custos. A automacdo da fabrica passa por sua qualidade total, redugo do ciclo de fabricacdo, flexibilidade de programacdo, melhoria do ambiente de trabalho, © Simulagio ‘So simulagdes utilizadas no balanceamento necessério para testar decis6es organizacionais. © Configuragio de Fluxo © layout da fébrica deverd ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificagdes inerentes a um fluxo étimo. ‘Tecnologia de agrupamento de processos Integracao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos pela fabrica. © Manufaturabilidade do Produto Faciltador, na fase de projeto, para otimizagao de fatores de produgéo tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade. 3. Revisdo Administragao Patrimonial © Recurso patrimonial é 0 conjunto de riquezas da empresa: instalacdes, prédios, equipamentos e veiculos da empresa. + Bens Tangiveis ~ so os que podem ser trocados (edifico, veiculo) © Bens Intangiveis — ndo podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). 2.4, Téa ‘as para gestdo de bens e equipamentos Justificativa de investimentos A justificativa de investimentos ¢ mais do que uma simples andlise de reducao de custos. ‘A automacao da fabrica passa por sua qualidade total, redugio do ciclo de fabricacao, flexibilidade de programacao, melhoria do ambiente de trabalho. © Simulado S80 simulagdes _utilizadas no balanceamento necessério para testar decisdes organizacionais. © Configuragao de Fluxo © layout da fabrica deverd ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificagées Inerentes a um fluxo étimo, ‘© Tecnologia de agrupamento de processos Integragiio das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de AULAL 12RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| recursos pela fabrica. ¢ Manufaturabilidade do Produto Facilitador, na fase de projeto, para otimizacdo de fatores de produco tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade. 2. Aquisigiio 3.1. Gestdo de Compras 3.1.1. Histérico A rea de Materiais Patriménio jé foi conhecida no passado como o grande “consumidor” de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupacio da época era ade manter estoques cheios e foco constante na aquisi¢ao de bens para a empresa, A partir da década de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comecam a observar que quanto maior a produtividade maior o lucro final do produto. Portanto, investir ‘em pessoas, em treinamento e em melhoria continua da drea de materiais passa a ser a GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a érea de compras como a grande central de lucro, 3.2. Fungo de Compras Hoje, comprar em uma empresa é bem mais do que simplesmente suprir a organizacao de materiais. Compras adquire uma fungio estratégica em logistica. A partir de uma visio sistémica, compras em logistica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu principal foco passa a ser 0 processo na cadeia de suprimentos e ndo mais as transagdes com fornecedores. Hoje a 4rea de compras nao trabalha sozinha, Ela influencia e é influenciada diretamente por todas as dreas da organizacao. 3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema Moderno de Compras Poeun SISTEMA MODERNO AULAL 13RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA Birr Ch ree uey BASEADA EM PRAZO, PRECO TUM Ul Piso oe CoM Maceo} tary ae GO reel aera) are re U ce e L} DINU eleva nd 3.2.2 Sistema de Informagdes Trat FUNGAO ESTRATEGICA BASEADA EM RELACIONAMENTOS ‘PREOCUPACAO EM MANTER ESTOQUES QUE ATENDAM A DEMANDA ‘OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO_ RELAGAO DE —INTEGRACAO.—«E INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS DA ORGANIZAGAO Inputs de informagbes Nome, endereco, instrugdo de remessa Informagdo de Controle de inventério Ficha do fornecedor Arquivo do Material comprado computador Para as ditimas 5-10 compras Arquivo do historico de precos Pedidos Arquivo de Pedidos em aberto Relatérios Ordem de compra AULAL 14RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| 3.2.3, Sistema de Informagées Moderno MaTRIZ LUIGAGOES A DISTANCIA & a CLIENTES VENDEDOR FORNECEDOR TRANSPORTADORAS UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES 3.3, Modelos de Compras 3.3.1. Eletronic Data Interchange (ED!) Tecnologia para Transmisséio de dados eletronicamente. O cliente é diretamente ligado 20 computador do fornecedor. Vantagens: Rapidez e seguranca de informacdes; Reducdo de custos; Facilidade da colocagio de pedidos; * Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor. AULAL 15RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| 3.3.2. Internet Passa a ser um veiculo de comércio. Vantagens: Investimento tecnolégico inicial baixo; ‘Atinge praticamente toda a cadeia de suprimentos; Operada praticamente em tempo real; Transagbes maquina ~ maquina e homem ~ maquina; Maior flexibilidade nas transacées. 3.3.3. Cartdo de Crédito Falamos aqui dos cartées empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatérios gerencias via internet bem como parcelar compras. Vantagens: ¢Diminui tempo de transagio; * Maior controle sobre as compras; © Reducdo de custos. 3.3.4. Leildes Realizado via internet por meio de seus editais. Vantagens: ¢ Transparéncia nos processos; ¢ Permite entrada de novos fornecedores. 4. Etica e Classificagao ABC em compras; Papel do Estoque nas empresas 4.1, Etica em Compras A Etica tem por origem a era de Sécrates e Platdo. Estes iniciam uma batalha no sentido de modificar 2 Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espécies de questionamentos contra 2 ordem determinada, punia severamente com a morte o individuo que a estivesse questionando, como podemos observar nas palavras abaixo citadas: “Se imaginais que, matando homens, evitareis que alguém vos repreenda a md vida, estais enganados; essa ndo é uma forma de libertagao, nem é inteiramente eficaz, nem honrosa; esta outra, sim, & mais honrosa e mais facil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar- se para ser o melhor possivel.” (Palavras atribuidas a Sécrates por Platao, ao final do seu julgamento) A partir deste momento, hé uma preocupagdo em se estabelecer normas de conduta para evitar a injustiga social Sécrates - (470-399 a.C). Baseia-se na defesa de valores como o bem, a justi¢a e 0 conhecimento. Para ele ética ¢ a pratica do Bem Comum. Plato - (427-347 a.C.) Refere-se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para que isso fosse possivel, em sua opinido, o ser humano devia guiar-se unicamente pela razo abandonando as emogées e suas paixdes. Da mesma forma, a organizagio da sociedade deveria ser realizada pelos que detinham o conhecimento. AULA 16RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| 1 Conceito O termo Etica deriva do grego ethos (cardter, modo de ser de uma pessoa). Do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.) A ética em sua esséncia ¢ social, pois ¢ a partir de uma sociedade especifica que a ética expressa sua histéria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, ética é uma ciéncia que estuda os valores e principios morais de uma sociedade e seus grupos. ética Coorporativa A ética de uma Organizacao é a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a define ou a constrdi é a soma das éticas pessoais que a compée. Sendo assim, a ética corporativa é formada por individuos unidos por um fim comum de pensamentos e idéias, que possuem uma mesma concepeio no modo de realizé-los, estando sujeitos a “regulamentos” que vao fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A busca pela ética nas empresas também impée limites na utiliza¢do de procedimentos que venham a afetar a sociedade de uma forma gera. 2. Componentes da Etica * Valores tudo aquilo que é importante * Principios ~ regras de aplicacao geral + Ideais - comportamentos que, embora valorizados, vio além do que é estritamente exigido pelas regras. Para Campos, Greik & do Vale (2002), “ todo ser humano é dotado de uma consciéneia moral, ue 0 faz distinguir entre 0 certo e 0 errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ages; sendo portanto, capaz de ética. A ética, portanto, é a ciéncia do dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana.” Conduta esta to esperada e necesséria a0 departamento de compras. 2 Diretrizes da Etica em Compras As politicas praticadas no departamento de vendas deverdo ser as mesmas praticas pelo de compras; N30 aceitar presentes, material promocional, troca de servigo de fornecedores; © Caso a Organizagio no aceite a troca de presentes por parte dos fornecedores também nao poderd oferecer presentes ou material promocional; 3. _ Etica nas Compras - Pesquisa CBEC (Comissao Brasileira dos Executivos de Compras) E interessante, também, mencionarmos neste artigo algumas conclusdes sobre a primeira pesquisa brasileira sobre Etica nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado Fundador do CBEC e Coordenador da Comissao de Etica Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns profissionais da 4rea de compras indicados pela mesma. Tals profissionais em sua maioria trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direco, supervisso e geréncia, possuindo ampla vivéncia no setor de suprimentos. AULAL 17RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| © questiondrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram 0 mesmo preenchido, perfazendo um indice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes desta pesquisa: 1 Em relago ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se os mesmos consideram normal tal pratica. A grande maloria respondeu que brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor nao ultrapasse R$ 250,00 e que jamais 0 profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou presentes em casa, b) Se na empresa onde eles trabalham é normal permitir que os seus vendedores oferecam brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais responderam que as empresas mantém uma certa coeréncia em vendas, refletindo a mesma orientagio do que acontece em compras. Porém, percebe-se que ha alguma Permissio no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo com o seu grau de importancia nos negécios. ¢) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no t6pico “a”, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este presente serd recusado, polidamente, ou é aceito e doado a entidade beneficente ou sorteado entre os funciondrios, comunicando ao fornecedor 0 que foi feito com 0 presente dado, Em relagdo aos convites como almogos, jantares, viagens e entretenimento foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se na empresa onde trabalham existe alguma politica a respeito da aceitago destes convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem politica a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na diivida, consultar o superior imediato. Dentre a metade que disse nao ter politica a respeito, varios informam que, quando aceitam, procuram ter mais de um funciondrio presente e alternam o pagamento dos almosos ou jantares. b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gentileza do fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam nao ver problema em aceitar este tipo de convite, porém, é unanime a posigio de fornecedor estiver participando de algum processo de compra em andamento. aceitar 0 convite se o ¢) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria 0 convite mas informariam 0 superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do expediente normal de trabalho, jantares deste tipo sé acontecem em decorréncia das AULAL 18RECURSOS MATERIAIS EPATRIMONIAIS APOSTILA| relagdes comerciais entre os participantes. Em relago ao apoio a compras nos dilemas éticos foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se na empresa onde eles trabalham, hé um cédigo de conduta ética conhecido por todos e para todos os funciondrios. A maioria respondeu que existe sim este cédigo, porém, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves do mesmo. b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cédigo de ética da empresa , além da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar 0 problema. A maioria respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comité de Etica, a Ouvidoria, Auditores Internos e, até, 0 presidente da empresa. 6 - Conclusao Pode-se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo de compras concordam com a importéncia da ética para 0 sucesso dos negécios. Mas, dentro do proceso de negociacdo o departamento de compras esté sujeito com frequéncia a receber propostas de suborno para favorecer vendedores sem ética. € um setor muito visado pelas outras dreas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. IndagagBes sao levantadas sobre estas questdes: O que fazer quando vocé, profissional de compras, se depara com esta situacdo? € ético receber algum brinde de um fornecedor? é uma prética normal aceitar convites para almocos, jantares ou viagens? Verifica-se que a existéncia de um Cédigo de Etica nas empresas é de fundamental importéncia para uma conduta correta dos funcionérios. Definindo claramente o que pode e 0 que ndo pode ser feito nas empresas. Mas ndo basta apenas que o cédigo exista & preciso que seja colocado em pratica e sempre que necessdrio 0 mesmo seja repassado e revisado aos funcionérios. Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisséo Brasileira dos Executivos de Compras) verifica-se que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prética de aceitar brindes e convites para almocos, desde que isso seja feito de forma transparente e com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cédigo de Etica 0 valor € 0 teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras. Obviamente, caso em uma empresa nao exista um Cédigo definido, com normas e padrées a serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparéncia so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a Etica na drea de Suprimentos permite estabelecer pardmetros de atuacio dos profissionais de compras, diante de situacdes comuns do setor. Servindo ainda como referéncia de postura e comportamento nas negociagdes comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na érea de compra, AULAL 19RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociagao comercial de maneira ética e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor reconhecido tanto pela empresa como também pela sociedade, pois sem diivida, é um individuo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geracdes futuras, que terdo consciéncia de que ser honesto é acima de tudo uma obrigacio. 5~Classificagdo ABC 5.1. Conceito “A curva ABC é um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens que justificam atengdo e tratamento adequados & sua conforme a sua importancia relativa.” (Marco Aurélio Dias) ‘A curva ABC & um método de classificacdo de informagées, para que se separem os itens de maior importéncia ou impacto, 5 quais so normalmente em menor nimero (Carvalho, 2002, p. 226). ‘A curva ABC tem sua origem no gréfico de Pareto e é um instrumento de avaliagao de estoque com foco em vendas Ela consiste na verificagdo, em certo espago de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetério, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importancia. ‘A curva ABC, no caso de administracao de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes éreas: © giro no estoque; ‘© proporgao sobre o faturamento no periodo; © margem de lucro obtida {os itens mais importantes de todos, segundo a ética do valor, ou da quantidade, dé-se a denominacdo de itens da classe A, aos intermedisrios, itens da classe 8, e aos menos importantes, itens da classe C. ns so clasificados como (Carvalho, 2002, p. 227): * de Classe A: de maior importancia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado periodo); de Classe 8: com importancia, quantidade ou valor intermedidrio, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado periodo); de Classe C: de menor importincia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado periodo) Visio Operacional da Curva ABC AULAL 20RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Enfase na produgio de itens do tipo A que garantem maior lucratividade, Enfase na produsiio de itens do tipo 8 que garantem a fidelizacao da clientela, 6 - Papel do Estoque na Empresa 6.1. Conceito de Estoque Estoques so quantidades armazenadas ou em processo de produgio com a funcao principal de criar uma independéncia entre os varios estagios da cadela produtiva, Os estoques sdo uma forma da organizacao proteger-se da imprevisibilidade dos processos com os quais lida ou esta envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como dos externos dos quals depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques. Conclui-se que niveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro @ as causas dos problemas nio sio atacadas. 0 estoque bem administrado é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento criard valor para 0 consumidor final, 6.2. Papel do Estoque Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizacées por meio da eficaz administracao de seus estoques. 63. pos de Estoque 6.3.1. Estoques de Materiais ‘Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformagéo em produtos acabados, 6.3.2. Estoques de Produtos em Processos Armazenam todos os itens que jé esto na linha de produgdo. Entretanto, ainda ndo podem ser considerados finalizados. 6.3.3, Estoques de Produtos Acabados Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao cliente final, 6.3.4. Estoques em Transito ‘S80 0s tens despachados de uma unidade da organizacao para as areas de distribuicao. 6.3.5. Estoques em Consignag3o ‘So 0s itens que ainda sao propriedade do fabricante ou fornecedor até o momento de sua venda 6.4. Itens de Estoque AULAL 21RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| matéria-prima, material auxiliar, material de manutengo, material de escritério, material e pecas em pracessos e produtos acabades. 6.5. A fungio do estoque ‘Oarmazenamento de mercadorias ¢ importante para atender uma série de finalidades. 6.5.1. Finalidades ‘* Melhora o nivel do servigo ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata dos produtos. ‘¢ Permite menores custos nas compras e no transporte. ‘Ao produzir em maior quantidade a organizacdo pode negociar menores precos nas matérias-primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organizacao pode vender mais barato ou ter maior margem de rentabilidade. ¢ Amortece o impacto na oscilagao de demanda. Todos os setores passam por periodos de variagio na quantidade vendida. Ao trabalhar com estoque, 2 organizacdo pode ter uma producao mais constante e dessa forma minimizar os efeitos de ter periodos em que ndo consegue atender os pedidos e periodos de sub-ocupagao de mao-de-obra, maquinas e instalades. © Permite se antecipar a aumentos. ‘As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos fornecedores. ‘¢ Diminui o risco de desabastecimento. Dificilmente se consegue prever a demande futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar com estoque de seguranca, a organizado evita os custos de perda de vendas. ‘© Protege contra contingéncias, Greves, inundagdes, incéndios so algumas contingéncias que fogem do controle da administra¢ao. A organizacao, porém, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o desabastecimento. Uma das formas de medir a correta dimenséo do estoque é a razio entre as vendas e estoque médio, Quanto maior a rotatividade do estoque maior a lucratividade da empresa 6.6 Justificativas para os estoques Internas © quebras de equipamentos, * n&o cumprimento de prazos e condigées de fornecimentos pelos fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais ~ especialmente planejamento; Externas: variagao da demanda, condigées climaticas, sécio-econémicas, entre outros, so eventos externos & organizagio e que AULAL 22RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| podem demandar estoques de proteso para regular o processo de produgiio e entrega de produtos. 6.7. Objetivos do planejamento do estoques Objetivo de custo: Tem como objetivo determinar 0 ponto étimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender a demanda de mercado e aos acionistas. Objetivo de Nivel de Servico: Visa atender as necessidades do cliente em relacdo a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitago do mercado, através da definicéo de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior seré o custo de manutencdo de estoque. Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e 20 mesmo tempo maximizar a relagdo lucro/estoque médio. Alids, a relagao entre o lucro das vendas anuais e © capital investide em estoques é utilizada como um dos indicadores do proceso de gerenciamento de estoques 7. Tipos de Demanda Um fator que determina o nivel ideal de estoque é a demanda. Existem basicamente cinco tipos de demanda. Permanente Muitos produtos tém ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em pé Nestlé, e ‘outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos. Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode-se trabalhar com um ressuprimento periédico e quantificar o volume de estoque. Irregular ‘Alguns produtos tém comportamento irregular, 0 que dificulta enormemente as previs6es de venda. Um exemplo foi o langamento de uma colecio de revista de culinaria. A venda de colecdo tem uma curva conhecida e previsivel para as editoras. Os primeiros nimeros sempre vendem mais ¢ os tiltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro nimero, No caso desta revista, a venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresséo antes de lancar 0 niimero seguinte, Langado o segundo ntimero, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a revista trazia receitas com ingredientes que ndo eram facilmente encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais de continuar comprando a colegio. Derivada ‘A venda de automévels em um periodo indica como seré a demanda por pneus. A demanda de pneus é dita derivada, O estoque necessario para atender a demanda derivada também & derivado. Quanto e quando comprar e produzir é determinado pela demanda Em deci AULAL 23RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns sdio mais longos, outros mals curtos. Mas de modo geral, a queda na venda é gradual e pode ser administrada. A exceco séo 0s produtos com vida util planejada, como chips de computadores e softwares, que ao serem lancados ja tem determinado quanto tempo durardo no mercado. Sazonal Alguns produtos praticamente sé tém procura em determinadas épocas, como por exemplo os livros didaticos, ovos de pascoa, arvores de Natal. Outros sao produtos de moda ou de ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da selecdo brasileira de futebol na época da Copa do Mundo. Esses produtos podem ser tratados como tendo um Gnico pico de vendas. Se o ciclo é, por ‘exemplo, anual, errar muito na previsio da demanda significa assumir um grande 6nus financeiro, seja pelo capital parado ou pelo fato do prazo de validade ser curto. 7.1. Controle de estoque Antes de estudarmos 0 controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caracteristicas comuns a administracao de estoques, seja de matéria-prima ou de produto acabado, custo. Ha trés tipos de custo para os estoques: compra, manutencao e falta a) Manutencéo. Menter estoque de produtos ou de matérias-primas imobiliza capital da organizacao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para render juros. Também faz parte do custo o prego do espaso fisico onde est ocorrendo 0 armazenamento eo prego do seguro contra incéndio ou roubo. Outro custo associado a manutencao de estoque € o risco de obsolescéncia, deterioragdo, furto ou dano. b) Compra. Os custos de aquisi¢ao incluem 0 processamento do pedido nos departamentos internos, produgao, manipulagao e envio. Além, claro, do custo da mercadoria propriamente. ¢) Falta. Quando 0 cliente faz um pedido e ndo ha estoque do produto, pode haver dois tipos de perda. Um é 0 da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela 0 pedido no atendido. € lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que buscar outro fornecedor. O outro € o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispde a esperar 2 chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido, transporte e manipulagao. 7.2. Niveis de Estoque I de Ser igo ou nivel de atendi € um termémetro que mede a eficécia do estoque para atender as solicitagdes dos usuarios. Quanto maior for a satisfagdo dos requisitos dos usudrios com relacdo aos produtos comercializados (quantidade, qualidade, embalagem), maior sera o seu nivel de servigo ou atendimento Para tal verificaglo utilizamos uma férmula: AULAL 24RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Nivel de Servico (NS) = Numero de Requisicées Atendidas (NRA) x 100 Nimero de Aquisigées Efetuadas (NAE) Exemplo: No estoque da empresa Dias Melhores Virdo, durante 3 meses, foram atendidas 2200 requisicdes de materiais, com um ntimero médio de 2 itens por requisi¢o. Foram entregues 4200 dos itens solicitados. Qual é o nivel de servico do estoque? NS= 4200 X100= 4200 x 100 = 95,45% (2200%2) 4400 Giro de Estoque Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espaco de tempo, que 0 estoque foi renovado. 1 Calculo do Giro de Estoque a) Primeira forma € utilizada quando no é mencionado o estoque médio, ou quando no for mencionado © valor unitdrio dos produtos em cada periodo. Giro= Quantidade Vendida Quantidade do Estoque Final Exemplo: ‘Aempresa Dias Melhores Virdo obteve o seguinte movimento: AULAL 25RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| QUANTID DATA HISTORICO ADE compras | vENDAS| SALDO 01/0 COMPRAS| 200 200 1 15/0 \VENDAS 100 100 1 01/0 ‘COMPRAS| 100 200 2 17/0 ‘VENDAS 100 100 2 01/0 COMPRAS| 500) 600 3 08/0 \VENDAS 200 400) 3 30/0 ‘VENDAS 200 200 3 ‘Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600, Quantidade do Estoque Final (QE) = 200 GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes AULA 26RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| b) Segunda Forma E utilizada quando é fornecido o estoque médio ou é possivel calculé-lo. Giro= Quantidade _Vendida Quantidade do Estoque Final Exemplo: ‘Aempresa Dias Melhores Virdo obteve 0 seguinte movimento anual: ESTOQUE ESTOQUE més ENTRADAS. saiDas INICIAL FINAL Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00 Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00 Margo. 500,00 100,00 300,00 300,00 Abril 300,00 200,00 100,00 “400,00 Maio 400,00 600,00 500,00 500,00 Junho) 500,00 200,00 100,00 600,00 Julho 600,00 100,00 200,00 500,00 ‘Agosto 500,00 50,00 100,00 ‘450,00 ‘Setembro ‘450,00 100,00 50,00 500,00 AULAL 27RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00 Novembr 600,00 50,00 500,00 150,00 Dezembro 150,00 100,00 750,00 100,00 TOTAL 2500 ESTOQUE MEDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL) 2 mes ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE INICIAL FINAL méoio Taneiro 100,00 200,00 750,00 Fevereiro 200,00 500,00 350,00 Marco 300,00 300,00 “400,00 Abril 300,00 400,00 350,00 Maio 400,00 500,00 "450,00 Tunho 300,00 600,00 350,00 Julho 600,00 500,00 550,00 ‘Agosto 500,00 450,00 475,00 Setembro 450,00 500,00, 475,00 AULA 28RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS APOSTILA| Outubro 500,00 600,00 550,00 Novembro 600,00 150,00 375,00 Dezembro 150,00 100,00 125,00 TOTAL "4800,00 ESTOQUE MEDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MEDIOS MENSAIS 2 ‘Quantidade Vendida (QV) = 2500 Estoque Médio (EM) = 400 GIRO = QV= 2500 = 6,25 vezes EM 200 1 Cobertura de Estoques Cobertura indica, em um determinado espaco de tempo, que o estoque médio sera suficiente para cobrir a demanda Cobertura (unidade de tempo) = unidade de tempo Giro AULA 29RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAISAPOSTILA| Exemplo: Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro & de 20, Cobertura em dias = (6x30) = 180 = 9 dias 20 20 AULA 30