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A Cheryl, Justin, Jaime y Jeremy,los miembros de mi tribu nmada!

Novena edicin

LEADERSHIP SECRETS OF ATTILA THE HUN

T r a d u c t o r a : Consuelo Reyes Torrent

Copyr ight 1985, 1987 por el Dr. Wess Roberts
1989 LASSER PRESS M E X I C A N A , S.A.
A p a r t a d o Postal 6- 791. 06600 Mxico, D.F.
ISBN 968-458-406-7 (Rstica)
Impreso en Mxico
Printed in Mxico

Contenido
Captulo

Pgina

Nota del autor ..

Prefacio ..

Introduccin: En busca de At i l a

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1. En la Corte Roma na: Cualidades del liderazgo .

18

2. El ansia de liderazgo: Hay que desear ser jefe

24

3. La forja de un huno: Costumbres ..

28

4. Paz en el campamento: Moral y disciplina ...

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5. La f u r i a d e l a s luchas intestinas: Las intrigas en las tribus .

35

6. El tributo: Dar y recibir muestras de deferencia ..

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7. In d u m e n t a r i a y a r m a m e n t o para la b a t a l l a : Los jefes t ri b a l es

42

n o t e n d r n u n aspecto distinto al de sus hunos .

8. Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia ...

45

9. Cmo d es em p e a r el mando: Responsabilidades de un jefe de

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tribu ..
10. El presagio de Atila: La decisin es esencial

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11. Palafreneros: El arte de la delegacin

58

12. El botn: Cmo recompensar a los hunos .

61

13. Atila y el Papa: El arte de la negociacin ..

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14. Sobrevivir a la derrota: Maana ser otro da .

68

15. Los restos de carav anas del pas ado: Le ccion es aprendid as .

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16. Las cenizas a las cenizas: Retirarse con dignidad .

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17. Atilasmos: Pensamientos escogidos de A t i l a .

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Nota del Autor

Concebido como una vaga idea hace unos diez aos, antes de que requiriese m i t o t al
atencin, Secretos d e l liderazgo de A ti la me h i ci ero n l e v a n t a r me temprano,
acostarme ta r de , y me m a n t u v i e r o n ocupado asimismo los fines de semana
d u r a n t e casi un a o . A lo largo de aquel periodo h u b o a l gu na s personas que
me proporcionaron el nimo y el apoyo necesarios para seguir adelante. Estoy en
deuda con todas ellas.
Ante todo, quiero expresar mi gr a t it u d a Cheryl, J ustin, Ja im e y Jeremy, que no
son slo mi f a m i l i a , sino amigos y confidentes que me apoyaron sin reservas
mientras redactaba el manuscrito y en las posteriores revisiones que realic del
mismo. J us ti n, a u n que slo t en a diez aos cuando este proyecto com e n z , me fue de
p a r t i c u l a r a y u d a p a r a d a r forma al lder metafrico del libro, Atila. Cheryl
aport un agudo estudio del comportamiento de los lderes en todos los aspectos de
la vida. Jaime y Jeremy prestaron al proyecto esa clase de apoyo ilimitado que slo
puede encontrarse en la inocencia de la niez o en la magnanimidad de la madurez.
Anyko Myers y Dave Handley me proporcionaron un excelente material sobre los
orgenes de Atila, hazaa no pequea puesto que es muy escaso el que existe. Lee
Allen, un competente oficial del ejrcito y antiguo compaero de armas, desempe
el papel de mentor, en vista de que yo no me apartaba demasiado del tema bsico
del libro.
En el otoo de 1984, llev a cabo varios intentos por mi propia cuenta y por medio
de un agente literario en Boston para tratar de atraer el inters de alguna editorial
que accediese a publicar el libro. Despus de haber sido rechazado por diecisiete
editores por diecisiete razones distintas, algunas de ellas conflictivas, un segundo
agente literario me inform que no poda hacerse cargo de representar mi libro. En
consecuencia, decid que las buenas gentes de la Publisher's Press, de Salt Lake
City, editasen el libro pagndolo de mi bolsillo. Mi intencin era la de proporcionar
ejemplares, en su momento, a gentes que estuvieran interesadas en un libro que
supona una audaz ruptura con respecto a la literatura sobre el liderazgo tradicional.
Mientras se producan estos acontecimientos, David Copus, un famoso abogado de
Washington, D.C., ley el manuscrito original y me sugiri que enviase un ejemplar
a H. Ross Perot, fundador de Electronic Data Systems Corporation y actual
presidente de Perot Systems Corporation. Inmediatamente despus de la primera
edicin limitada, envi a Ross un ejemplar, con los saludos de David. Ross se
interes por el libro lo bastante como para que nos visemos y charlramos de l.
Adquiri 700 ejemplares de la primera edicin, la cual desde entonces ha sido dada
a conocer pblicamente en el libro Call me Roger, de Albert Lee; aquella compra
me incit a continuar con la distribucin del libro, y tambin a buscar posibilidades
de una mayor difusin.
En el curso de los tres aos siguientes, los Secretos del liderazgo de Atila fueron a
4

parar a manos de unas 8,000 personas, desde los ms acaudalados e influyentes al

hombre comn de la calle. Aunque la mayora de los ejemplares fueron distribuidos
directamente a compradores de Estados Unidos, muchos llegaron hasta compradores
de Canad, Panam e Israel. Fue una experiencia extraordinaria para Cheryl y para
m. No habamos anunciado el libro ni proporcionado informacin alguna en las dos
ediciones acerca de cmo se podan comprar ms ejemplares. De hecho, inclusive nos
mudamos de Utah a California entre la segunda y tercera reimpresin, sin embargo,
quienes deseaban leerlo nos buscaban hasta dar con nosotros. Disfrutbamos mucho
en nuestras conversaciones y con la correspondencia que mantenamos con ellos.
Confo en que el libro haya aadido significado a sus vidas y les agradezco su
patrocinio y sus palabras de aliento. La poca durante la cual distribuamos los
Secretos del liderazgo de Atila desde una pequea oficina instalada en nuestra casa trabajando con Justin, Jaime y Jeremy para tomar nota de los pedidos, empaquetarlos
y enviarlos - es uno de los periodos ms alegres vividos en familia.
En mayo de 1988, la suerte de los Secretos del liderazgo de Atila cambi de la noche a
la maana merced a un inesperado elogio publicado en el ya mencionado Call me Roger,
un libro que describa la mala administracin de una de las sociedades annimas ms
importantes del mundo, la General Motors. El autor, Albert Lee, calificaba el
contratiempo surgido cuando el presidente de GM, Roger Smith, prohibi a su nuevo
socio comercial, H. Ross Perot, que distribuyese 500 ejemplares de los Secretos del
liderazgo de Atila durante un banquete al que asistan los administradores del nuevo
departamento Saturno de GM. Esto era nuevo para m. En aquel entonces, yo no
tena la menor idea de que las palabras elogiosas de Albert Lee haran que se fijase en
mi libro una editorial que tena confianza en sus perspectivas para Mxico y Espaa,
Lasser Press Mexicana. Gracias, Al!
El primer paso en el proceso fue la sugerencia que me hizo el doctor Hendric
Weisinger para que mandase un ejemplar de los Secretos del liderazgo de Atila a su
agente literario, Arthur Pine y Asociados.
Transcurrieron dos meses enteros antes de que lograse superar mi temor a un nuevo
rechazo y telefonease a Richard Pine. No me extra que ni Richard ni su padre,
A r t , supieran nada de mi libro, pero dijeron que le echaran una ojeada. Richard,
que es un as en su trabajo, se las arregl para colocarle los Secretos del liderazgo de
Atila a la Warner Books en menos de dos semanas.
No estoy seguro de que haya sido un tiempo rcord para cerrar un trato en el
mundo editorial, sin embargo me result impresionante al cabo de tanto tiempo
pasado tratando de que uno de los que toman las decisiones en el negocio editorial
accediera a leerlo en serio. Poco despus de entregar el libro a la Warner Books
para su impresin en Estados Unidos, Lori Andiman de Pine Associates lo entreg a
Lasser Press Mexicana.
Ha sido un verdadero placer y deleite trabajar con la gente de Lasser Press
Mexicana. Aprecio especialmente a su Director Guillermo Menndez Castro, por su
toque maestro al supervisar todos los aspectos de esta edicin en espaol. He
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contado con la colaboracin en la produccin con Elisa Tovar, quien es una colega
capaz y encantadora. Aprecio sus aportes y admiro su buen sentido comercial. En
general, han sido y son la clase de personas con quienes muchos de nosotros gustan
de tratar.
Y, por ltimo, ha sido para mi un privilegio haber tenido la oportunidad de estar
asociado con Larry Wiesen durante un periodo de casi diez aos en American
Express y, ahora, en el Fireman's Fund. Me ha dado su confianza, su apoyo, su
oportuno y prudente consejo, su ejemplo personal de integridad y la libertad para
que haya podido aprender y lograr muchas cosas que, de otro modo, probablemente
hubieran quedado fuera de mi alcance.
WESS ROBERTS
Rohnert Park, California
Agosto de 1988

Prefacio
Atila, rey de los hunos, es un personaje ambiguo en el cual basar una metfora
sobre el liderazgo. A travs de la historia ha sido descrito como un tirano brbaro y
de la peor calaa, cuyas hordas, con desprecio total de los principios aceptados de
conservacin, destruan con la mayor crueldad la belleza y la calma de las zonas
rurales, para saquear y arrasar despus numerosas ciudades e infinidad de pueblos
habitados por ciudadanos ms civilizados de naciones europeas.
Desprovisto de todo atractivo como lder brillante, civilizador genial o rey
indulgente y capacitado, el siniestro Atila suele ser utilizado en plan satrico y sirve
como ejemplo universalmente aceptado de las cualidades y atributos ms odiados
en los lderes de cualquier generacin, organizacin o causa
Se da el caso de que los libros sobre el liderazgo estn basados en las vidas y los
logros de hombres y mujeres socialmente aceptables, los cuales han llegado a la
cumbre en los negocios, el atletismo, la medicina, el espectculo, la enseanza, la
religin o el ejrcito. Muchos de estos escritos constituyen un estudio digno de ser
tenido en cuenta, en cuanto son lecciones valiosas para el desarrollo de nuestro
propio liderazgo.
En ocasiones, no obstante, resulta un autntico reto extraer de tales libros la esencia
de los principios que encierran sobre el caudillaje. Todava ms peliagudo es aplicar
los pensamientos contenidos en dichos libros a nuestras propias vidas.
El liderazgo es el privilegio de tener la responsabilidad de dirigir las acciones de
otros para llevar adelante los propsitos de la organizacin, en diferentes niveles de
autoridad y sin perder de vista tanto los xitos como los fracasos. Esto no constituye
un modelo o sistema. Ningn modelo o sistema del desarrollo del liderazgo puede
anticipar las circunstancias, condiciones y situaciones en las cuales el jefe ha de
influir en las acciones de otros. Una evaluacin de los principios del liderazgo
constituye una base eficaz sobre la cual fundar otras habilidades que tal vez sean
importantes para triunfar en campos especializados.
Por esta razn he escogido a Atila como el personaje central de este libro. Hace
mucho tiempo que su nacin desapareci, los hunos nmadas ya no van de un lado
para otro, y es muy poco probable que alguien considere a Atila como un modelo
digno de ser emulado. Sin embargo, como aspiro a demostrar, su carrera presenta un
foro irresistible y oportuno para el arte de dirigir a los dems.
Como individuos, los hunos eran una gente vigorosa y prfida sin otro propsito
comn que el de instalar su prximo campamento. Como no existan facilidades
para el comercio interno, merodeaban en busca de aldeas qu arrasar para obtener
un botn que despus les servira para trocarlo por alimentos y otros artculos
necesarios para su supervivencia.
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Imposible imaginar ningn reto de caudillaje tan grande como el que Atila tuvo
que afrontar para convertir a aquellas hordas brbaras en una nacin de hunos. Se
vio obligado a arrostrar peligros, dificultades, tribulaciones y poderosas intrigas no
slo de las tribus y clanes, sino tambin de su hermano y de sus tos. Su ejrcito
marchaba contra tropas ms disciplinadas, mejor entrenadas y equipadas.
Pocos, por no decir ninguno, de sus jefes subordinados compartan los sueos de
Atila de conquistar el mundo y crear una patria para los hunos. Estos jefes tuvieron
que ser convencidos, luego de que sus objeciones hubieran sido escuchadas y
superadas. El temor por sus vidas aseguraba su lealtad, conscientes como eran de la
lgica superior de Atila, aparte de la satisfaccin que les produca la perspectiva de
un botn ms abundante del que podan obtener por otros medios.
Como condicin de un tratado de paz, Atila consigui una vez que Teodosio II,
emperador del Imperio Romano de Occidente, le pagase tributos. Y, tal vez como
un rey fatigado y en los umbrales de la vejez, Atila regres a casa con su ejrcito a
ruegos del papa.
Visto desde una perspectiva diferente a la de quienes escribieron su historia muchos de los cuales debieron, al menos en cierta medida, faltar a la verdad, o
bien dejarse arrastrar por preferencias polticas -, Atila puede ser descrito, hoy da,
como un hombre emprendedor, diplomtico, reformador social, estadista,
civilizador, mariscal de campo brillante y jefe de unas hordas pavorosas.
Pero, no he elegido a Atila como el personaje metafrico de este libro por ninguna
de estas calificaciones plausibles o con el propsito de rendirle culto como a un
hroe en una era moderna. Antes bien, la dura vida de Atila y su controvertida
imagen como lder audaz, vigoroso, rudo e intrigante - que osaba acometer arduas
tareas y realizar tremendas proezas contra dificultades en apariencia insuperables ofrece una oportunidad nica para explicar los principios fundamentales del
caudillaje a una nueva generacin de lderes que no le temen y que pueden disfrutar
de una nueva exposicin pedaggica de lo que, dicho de otro modo, resultara vulgar
y carente de emocin.
Para aquellos que no saben gran cosa acerca de quin era Atila, y con el propsito
de establecer una base para mi metfora, he incluido una breve historia de su vida y
leyenda en el prlogo del libro. Es esencial aclararle al lector que, incluso los historiadores ms reputados no se han puesto de acuerdo acerca de los efectivos del
ejrcito de Atila, ni tampoco con respecto a la poblacin total de los hunos. De
cualquier modo, parece ser que el nmero de ambos siempre ha sido exagerado tanto
por los historiadores como por otras diversas fuentes. En resumidas cuentas, me da la
impresin de que, si historiadores famosos han tenido dificultades en calcular el
volumen de su ejrcito, tres cuartos de lo mismo habr sucedido con todo lo dems
sometido asimismo al criterio y a la interpretacin de cada cual. Por consiguiente, si
bien he intentado ser objetivo al hacer de Atila mi lder metafrico, tanto a l como
a sus hunos les he aplicado una imagen un poco ms positiva de la que tal vez
8

aparezca en otros trabajos.

Cada captulo comienza con una vieta basada en hechos de la vida de Atila, lo que
sirve para establecer la situacin y experiencia correspondientes en que ste se
apoya para explicar diversos principios del liderazgo a sus capitanes y soldados hunos,
sentados en torno a las hogueras de los campamentos. Al no tener una relacin
directa con titulares y sucesos familiares en nuestros das, estas vietas proporcionan
al lector la oportunidad de visualizar su propia situacin y prepararse para ciertos
aforismos relativos al xito del liderazgo en cualquier poca, sociedad, organizacin
o situacin.
Los aforismos pronunciados por Atila en este libro carecen de autenticidad, puesto
que jams fueron dichos por el rey de los hunos. Han sido escritos por m,
basndome en mis propias experiencias, investigaciones y observaciones. Han sido
revisados y verificados por algunos crticos exigentes, e incorporados solamente
despus de haber pasado la prueba de un severo escrutinio.
En todo trabajo de este tipo, el autor est obligado a identificar algunos de los
pensamientos ms profundos que quedan despus de haber terminado su trabajo.
Unos pocos de los que considero ms acertados los he reunido dndoles el nombre
de "atilasmos", los cuales sirven a modo de conclusin de estas nociones sobre el
liderazgo.
No ha sido mi intencin identificar como Atilas a ningn lder del pasado, del
presente o del futuro. Tampoco, de igual modo, he pretendido identificar
organizaciones a lo Atila. Eso slo servira para desviar la atencin del mensaje
que pretende contener este libro, y conducira, adems, a un debate inacabable y
expuesto a las chanzas.
No existe una frmula mgica para desarrollar las dotes del liderazgo contenidas en
este libro. Todava no se ha descubierto ningn mtodo extraordinario para acelerar
la adquisicin de las tcnicas, las actitudes y los atributos del liderazgo. Tanto en la
actualidad como en los siglos pasados, parece ser que, de cuando en cuando, el ser
humano puede adquirir caractersticas de caudillo, aunque para ello tenga que
recurrir a preceptos aprendidos de antemano.
No considero los preceptos y conceptos vertidos en este libro como declaraciones
definitivas de todo cuanto se sabe acerca de las personas capaces de sobresalir
como lderes. Se trata, empero, de un vasto y fundamental comienzo para
comprender lo que comnmente llamamos liderazgo.

Introduccin: En busca de Atila

Pasendose por la historia como una nacin de orgenes misteriosos, los hunos eran
una conglomeracin de tribus nmadas, un grupo multirracial y multilinge. No
est claro que su origen procediese de la parte europea de los Urales o que su linaje
fuera turco o asitico, debido a la historia oral, rara vez transcrita y con frecuencia
confusa.
Obligados al pastoreo, carentes de metas nacionales, los hunos eran una nacin
desperdigada, en perpetua migracin. Sus guerreros galopaban delante de las
mujeres, las cuales instalaban sus hogares en carros cubiertos de pieles, repletos de
chiquillos y cargados con el pillaje de la victoria.
Sus largas migraciones eran un constante y montono vagabundeo, animado por
cnticos infinitos entonados en loor de la naturaleza. Sobre estas canciones
predominaba una incesante cacofona del resoplido de los caballos y el restallar de los
ltigos.
Vestidos con pieles de animales salvajes, muchos de los hunos se caracterizaban por
su tez oscura, amarillenta, sus largos brazos, sus amplios trax y sus ojos rasgados
y oblicuos en los que brillaba una chispa. Los crneos de los guerreros haban sido
deformados en su infancia por un artilugio de madera, sujeto con tiras de cuero. La
barba rala de los guerreros era el resultado de que sus mejillas hubieran sido
marcadas con hierros candentes en su adolescencia, para retardar el crecimiento
del vello facial.
Coman carne cruda, aunque previamente la secaban metida en bolsas colgadas
entre sus muslos o entre los flancos de sus caballos. La leche de yegua formaba
parte de su alimentacin.
Las armas de la horda eran consideradas rudimentarias y toscas incluso en su propia
poca. Su espritu blico estaba espoleado por el afn de un rpido y constante
movimiento en busca de un paraso de gloria, rebosante de pillaje y botn.
Para el mundo civilizado se trataba de brbaros no demasiado diferentes de los
animales salvajes, tanto en su aspecto como en su forma de vida. A menudo, la
simple presencia de las hordas produca el suficiente terror en los habitantes de una
regin como para que stos abandonasen las aldeas sin ofrecer resistencia y sin que
se les pasara por la cabeza la idea de tomar represalias.
De este pasado brbaro y confuso surgi uno de los lderes ms formidables que el
mundo ha conocido: Atila, rey de los hunos.
Nacido en un carro en algn lugar de las llanuras del Danubio hacia el ao 395,
Atila era hijo del rey Mundziuck y su linaje se remontaba por lo menos a treinta y
dos generaciones. La suya era la familia que mantena la integridad de la estirpe y
10

las caractersticas raciales de los mongoles.

Atila, que a muy tierna edad aprendi a cabalgar a lomos de una oveja, se convirti
con el tiempo en un jinete extraordinario. Tambin superaba a los dems en el
manejo del arco, la lanza, el lazo, la espada y el ltigo. Todas estas tcnicas eran
tradicionales entre los hunos, y un personaje de noble cuna no poda por menos de
dominarlas.
La conciencia de su propia fortaleza fsica engendr en l una soberbia
descomunal, al mismo tiempo que un gran desprecio por los dbiles. Sola hacer
pblico alarde de su fuerza lanzndose a arriesgadas expediciones de caza durante
las cuales capturaba zorros y osos con redes, destripndolos despus con una daga.
Quera a su padre entraablemente, y era correspondido por ste en la misma forma.
Esta relacin, empero, qued prematuramente truncada al morir el rey Mundziuck
cuando Atila era todava un nio. Poco despus sera vctima de los sucios manejos
de sus tos, en particular de Rodas, sucesor al trono del rey Mundziuck.
Atila no se retraa de criticar con la mayor franqueza la poltica de Rodas,
consistente en poner las hordas al servicio de naciones extranjeras, a las que el
muchacho pensaba que los hunos podran derrot a r fcilmente. Esta actitud hara
que cambiase el curso de su adolescencia.
Cuando contaba 12 aos, Atila fue enviado en calidad de rehn nio a la corte
romana de Honorio. A cambio, Rodas acogi a un muchacho llamado Aecio, con lo
cual se cumpla el acuerdo de intercambio perpetuado por los romanos.
La verdad es que se trataba de un siniestro plan del Imperio. Por una parte, el
Imperio enseaba a los rehenes en su corte las costumbres, las tradiciones y la
suntuosidad de su vida lujosa, cosas todas ellas que los jvenes rehenes introduciran
cada cual en su propia nacin, lo que servira para ampliar la influencia romana a
tierras extranjeras. Por otra parte, los adolescentes enviados por el Imperio como
rehenes desarrollaban de modo extraordinario sus dotes para el espionaje.
Atila se resisti a la propaganda que sobre l volcaban sus mentores romanos. En
realidad, rechazaba todo cuanto provena de ellos. Aunque trat de despertar el
espritu de resistencia entre los otros jvenes rehenes, sus intentos fracasaron. En
dos ocasiones, por lo menos, intent escapar, y, como no consigui alcanzar la
libertad, recorra el palacio como una fiera enjaulada. Cada da odiaba ms la poltica
y las prcticas del Imperio.
El cautiverio fue una poca de desesperacin para el joven Atila. Haba sido
traicionado para servir a los fines egostas de Rodas. Estaba lejos de su patria y de
las costumbres con las que estaba ms familiarizado.
Al no poder huir, Atila se dedic a estudiar a fondo la situacin del Imperio,
mientras simulaba adaptarse a su condicin de rehn. Estudi la poltica interior y
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exterior de los romanos. Con frecuencia, sin que le vieran, los observaba cuando
estaban reunidos en conferencia diplomtica con ministros extranjeros. Estudi las
fuerzas militares del Imperio, calibrando su potencia y su vulnerabilidad. Notables
maestros romanos le ensearon tcnicas de mando, protocolo y otras materias
esenciales, adecuados para futuros dirigentes y diplomticos.
Fue en la corte romana donde Atila concibi su estrategia para dominar el mundo.
Su plan era metdico, extraordinariamente concreto. No era el pla n de un patn ni de
un imbcil.
Mientras Atila viva en la corte de Honorio, Aecio, su enemigo de por vida,
permaneca en la del rey Rodas.
Aecio haba nacido en la familia de Gaudencio, hijo de un germano de Panonia, el
cual ostentaba los ttulos de Seor del Caballo y Conde de frica. La relacin
con su padre, al igual que le ocurriera a Atila con el suyo, no fue muy larga puesto
que aqul muri durante una rebelin de sus propios soldados en la Galia.
En el periodo que transcurri en calidad de nio rehn, Aecio trab amistad con el
rey Rodas y otros nobles hunos. Tambin se convirti en un erudito con respecto a
los hunos, ya que aprendi a conciencia sus costumbres, tradiciones y motivaciones.
Sus maestros le ensearon a dominar el manejo de sus armas, as como a cazar y
montar a caballo, proporcionndole los conocimientos que ms tarde Aecio
compartira con Atila en la batalla de Chlons.
Cuando Atila regres al valle del Danubio, las tribus permanecan independientes
de todo control poltico o militar por parte de un poder central.
Atila inici su ascenso al poder dedicndose a renovar y desarrollar sus relaciones con
los jefes tribales. Gran parte de esta intimidad se cre merced a las numerosas
expediciones de caza que Atila organizaba en los territorios hunos. Esas relaciones de
confianza nacidas entre l y los jefes tribales le granjearon la lealtad de stos; supo,
adems, incrementar sus instintos guerreros con el acicate de la gloria y el pillaje
fciles de lograr.
Segn los relatos histricos, Atila se convirti en rey de las tribus en el valle del
Danubio porque su hermano Bleda muri en el curso de una cacera. Segn una
leyenda ms romntica difundida entre los hunos, su ascenso al trono se debi a
otros motivos.
De acuerdo con esta leyenda, a la muerte de Bleda, los jefes tribales, reunidos
mientras celebraban el duelo, discutan acerca de quin deba convertirse en su
soberano. Mientras se celebraba este consejo se present de improviso un muchacho
para avisar que u n a espada llameante acababa de aparecer exactamente en mitad
de un prado cercano. Los jefes tribales, guiados por el muchacho, llegaron al prado
y vieron asombrados cmo la espada llameante saltaba a la mano tendida de Atila.
La forja de la espada era de tal calidad que todos coincidieron en pensar que haba
12

sido hecha por una deidad. Era un presagio, la Espada de Dios, y sin duda alguna
les haba sido enviada para poner fin a la discusin y confirmar a Atila como su
rey.
Una vez convertido en rey, Atila comenz a unificar a las otras tribus ferozmente
independientes para construir la nacin de los hunos.
Se dice que pas das enteros delante de su tienda, en conferencia con los jefes
tribales para que le confirmasen su lealtad a su plan de unificacin. El temor a
ofrecerle resistencia se hizo tan manifiesto, que un jefe anciano se excus de ser
recibido en audiencia por el rey Atila con el siguiente pretexto: Mis ojos,
demasiado dbiles para soportar el sol, con toda seguridad no podran contemplar
el brillo del conquistador. Esta ingeniosa lisonja fue acepta da por Atila sin rechistar.
Aunque impona su poder, no se dej seducir por el esplendor de su nuevo cargo.
Atila, que coma y beba valindose de utensilios de madera, ocupaba un trono de
madera en un palacio tambin de madera. Sus ropas no tenan nada que ver con las
elegantes indumentarias de los patricios romanos. En lugar de ello, usaba una
tnica de pieles negras y se tocaba con un gorro de cuero del mismo color, calado
hasta los ojos.
Atila gozaba de una alta consideracin entre sus hordas. Su entrada en los
campamentos era todo un acontecimiento. Mujeres, nios y guerreros, alineados a
su paso, le reciban con gritos de jbilo y alabanza. Las mujeres le ofrecan
alimentos mientras l cabalgaba hacia ellas, y consuma con rapidez la comida sin
bajarse de su brioso corcel negro, Villam.
Su mandato como rey de los hunos se caracteriz por una rpida aunque
considerada justicia. No actuaba con apresuramiento. Proporcion a los hunos una
meta nacional, la de controlar a naciones germnicas y eslavas, conquistar Roma
y Constantinopla, marchar contra Asia entera, y a continuacin hacer otro tanto
con frica. Por consiguiente, los hunos reinaran en toda la Tierra, al norte, al sur,
al este y al oeste. Es decir, Atila regira el mundo.
El plan de Atila era ambicioso, basado en sus sueos de nio, cuya imagen habase
hecho cada vez ms ntida en su juventud. En su mtodo intervenan la paciencia y
la tenacidad propias de su ascendencia asitica, y la perspicacia poltica dominada
por alguien que escucha y vigila mientras se presenta el momento adecuado para
actuar.
En su poca, y bajo sus rdenes, las conquistas de los hunos son legendarias. Atila
era hbil en la ejecucin de sus planes. Su ejrcito, que algunos estiman formado
por 700 000 guerreros, era un agrupamiento de brbaros. Hombres a quienes guiaba
un tolo propsito, bien disciplinados y unidos por el espritu de cuerpo.
Incluso en los momentos en que los hunos avanza ba n con cierta dificultad, la
victoria sola ser suya sin que tuvieran que enfrentarse a resistencia local alguna. En
13

ocasiones, las aldeas eran abandonadas apenas se enteraban sus habitantes de la

inminente llegada del ejrcito de Atila. No obstante, este avance de los hunos sera
bruscamente frustrado por Aecio, el eterno rival de su caudillo.
En 451, en los Campos Catalunicos, cerca de Chlons, en las ruinas de un antiguo
campamento romano, los hunos dispusieron sus carros en formacin para la batalla.
Las legiones romanas que iban a entrar en combate estaban dirigidas por Aecio, en
tanto que, a la cabeza de los hunos, marchaba Atila corno jefe supremo.
Utilizando tcnicas aprendidas de su experiencia entre los hunos, Aecio neutraliz
la ventaja de la caballera y de los arqueros hunos obligndoles a luchar cuerpo a
cuerpo. A los soldados romanos sus cascos de bronce y sus corazas los protegan de
las hachas de piedra de los brbaros, poco duchos en tcticas de infantera. Las
espadas de los romanos se impusieron a los lazos y las largas lanzas de los hunos.
La batalla fue encarnizada, ninguno de los dos bandos hizo prisioneros, y pocos
heridos sobrevivieron. A la cada de la noche, se calcul que de 162.000 a 300.000
guerreros hunos yacan muertos en los Campos Catalunicos.
Dndose cuenta de la inutilidad de la continuacin de la batalla, Atila orden la
retirada. Los romanos, no sin sorpresa, contemplaron cmo las hordas hunas se
batan en retirada, en la primera y nica derrota de Atila. Algo haba funcionado
mal en el plan de Atila y, momentneamente, parecieron abandonarle su confianza
y su inagotable energa.
Al volver con su ejrcito diezmado al valle familiar del Danubio, Atila concentr su
energa en el arte militar, as como en los cambios que era imprescindible llevar a
cabo para reanudar su conquista del mundo. Se impone una reorganizacin de su
ejrcito, para poner en prctica el cambio radical necesario para superar las
tcticas de Aecio, su adversario. Esta transformacin, claro est, no dejara de
causar profundas alteraciones en las costumbres observadas, generacin tras
generacin, por los hunos.
Corazas de cuero bordeadas de placas metlicas sustituyeron las vestiduras de pieles
de su ejrcito. La capital de los hunos, Etzelburg, fue fortificada para resistir largos
asedios. Las hordas abandonaron su vida de nmadas; ya no eran errantes ni
inestables, puesto que tenan una patria en cuyo suelo haban echado hondas races,
incluso se haban vuelto civilizados. Fueron preparadas catapultas; los guerreros se
ejercitaban en tcticas de infantera, aprendan a maniobrar a pie, en vista de que
su proteccin y su seguridad ya no se encontraban en la destreza del tiro con arco
sino en el uso de grandes escudos.
Las circunstancias producidas por los inminentes tratados de amistad entre persas y
romanos, obligaron a suspender demasiado pronto los planes de Atila para la
completa reestructuracin del ejrcito huno. Era necesario pasar a la accin
inmediata para prevenir las consecuencias de aquellas alianzas. As pues, Atila
reuni a sus jefes tribales y, en pocas palabras, los puso al corriente de la ruta a
seguir y del orden de la batalla.
14

El retorno de Atila a la batalla no fue visto por numerosos romanos como un gran
peligro para su seguridad. No haban sido testigos de la habilidad de los hunos
para devastar con saa cuanto se les pona por delante. No tardaran en
familiarizarse ms con la furia de las hordas brbaras.
Despus de haber penetrado en Italia con rapidez y sin ningn obstculo, los hunos
pusieron sitio a Aqu ila, un bastin acostumbrado a las invasiones. Pronto se
apercibieron los aquilanos de que los hunos no eran zafios salvajes, sino que
formaban un ejrcito bien equipado y disciplinado, hbil en la ejecucin de
movimientos militares.
El asedio fue largo, los vveres empezaron a escasear, y la moral de los hunos estaba
a punto de venirse abajo. Pero, cuando los guerreros, a la sazn disciplinados,
atacaron despus de haber visto un buen presagio - una cigea y sus hijos
emprendieron el vuelo desde las torres de la ciudad -, la victoria fue instantnea.
Los muros se desplomaron y la ciudad fue incendiada.
Se concedi tiempo suficiente a las hordas para que saquearan a sus anchas, y
cuando despus volvieron a agruparse, su espritu combativo haba renacido, con
renovados bros por aquel gran triunfo. Los supervivientes aquilanos vieron ms
tarde cmo el vasto ejrcito de Atila avanzaba feroz y metdicamente hacia Roma.
El Imperio estaba exasperado, porque ya haba aprendido a sentir temor de aquella
fuerza en apariencia imparable.
Como ya no podan confiar en el genio del gran general Aecio, cado haca largo
tiempo en desgracia, los dirigentes romanos no saban qu hacer. Al principio se
les ocurri ofrecer oro a modo de rescate, pero decidieron que esto no satisfara a
unas hordas que con tanta facilidad podan aadir todos los tesoros de Italia al
botn que ya rebosaba de sus carros.
Desesperado, el emperador Valentiniano pens en otra tctica. Por qu no ofrecer
a Honoria, su hermana, a Atila, en calidad de esposa?. Tal vez poda tratarse de
una promesa incumplida que figurase en algn tratado de aos atrs. Mas este plan
fue abandonado al comprobar que Atila jams haba solicitado la mano de Honoria,
tal vez porque el rey de los hunos se conformaba con sus ms de 300 esposas.
Como careciera de toda alternativa adecuada, y sin consultar a Aecio,
Valentiniano envi al Papa Len I a negociar con Atila. El emperador tena la
esperanza de que, quiz por medio del respeto por el clero, el Azote de Dios se
mostrara misericordioso, corno lo fuera un ao antes en la Galia al acceder a las
splicas del obispo Loup y respetar la ciudad de Troyes.
Lo que ocurri entre el frgil Papa y el rey de los huno contina envuelto en el
misterio. Sin embargo, despus de su encuentro, Atila se dirigi con su ejrcito
hacia el norte, sin entrar en Roma, y regres a su patria sin haber entablado ninguna
nueva batalla.
15

En el valle del Danubio le aguardaban problemas, ya que sus seis hijos favoritos
dieron muestras de impaciencia al no recibir sus propios reinos tal como su padre
les haba prometido. Les desilusinala que hubiera regresado sin conquistar tierras
para ellos.
Tal vez la edad haba aplacado sus ambiciones de conquistar el mundo. Es posible
que Atila hubiera perdido parte de la confianza que senta en s mismo, o que le
invadiera cierta calma interior, capaz de mitigar tales ambiciones, a causa de la
satisfaccin de haber renunciado voluntariamente a arrasar Roma. La conquista del
mundo ya no era un deseo insatisfecho. El guerrero que haba en l se inclinaba
ahora hacia la diplomacia. Reanud negociaciones con los romanos. Semejantes
actos, poco habituales durante su reinado, hacan necesario, por razones disciplinarias,
que Atila se confirmase a s mismo como rey de los hunos. Una vez ms, como en
aos anteriores, hizo ejecutar a los jefes tribales que se haban sublevado contra l.
Una hermosa joven, hija de uno de aquellos jefes rebeldes, implor a Atila que
perdonase a su padre, quien, a pesar de todo, fue ejecutado. No obstante, tan
atrado se sinti Atila por la belleza de la muchacha, Ildico, que decidi hacerla su
esposa. Aquel matrimonio fue considerado como un buen presagio por los hunos;
Atila olvidara su edad avanzada, sus disgustos y problemas, y continuara su
conquista del mundo con renovado vigor. En consecuencia, sus hijos recibiran
territorios donde podran reinar.
Despus de una fastuosa ceremonia y de un banquete de boda que hiciera poca
por la admiracin que en todos provocaran, la pareja real se retir a la cmara
nupcial. Al da siguiente, extraados de que su rey, cosa inslita, guardase silencio,
sus guerreros echaron abajo la puerta de la cmara nupcial. All, desnudo sobre
unas pieles blancas yaca Atila, muerto, en medio de un charco de sangre.
Algunos dicen que la desposada lo asesin para vengar la muerte de su padre; sin
embargo, no se hall ninguna herida en el cadver. Otros dicen que tal vez sus
hijos, hartos de su padre, lo mataron. La versin romntica y legendaria de la
muerte de Atila es que ste falleci por causas naturales, una hemorragia
provocada por los excesos cometidos la noche de su boda.
El entierro de Atila fue tan impresionante como lo haba sido su enlace. En una gran
y majestuosa ceremonia Atila fue sepultado en las aguas del ro Tisza.
La historia occidental, en la que Atila es descrito como un individuo cruel y
despiadado, no muestra menor respeto por l. Esta ha sido la causa de insinuaciones
y retrucanos relativos a su carcter y sus peculiaridades. Caractersticas similares
manifestadas por lderes famosos en todas las generaciones posteriores fueron
despiadadas y perversas.
Ha sido despreciado por autores tan insignes como Dante en La Divina Comedia,
Infierno, Canto XII, en el cual escribi: La justicia divina castiga aqu a aquel
16

Atila, que fue azote en la tierra.

En su ficticia confesin final a los coreanos del Norte, el comandante del barco
norteamericano Pueblo, Lloyd Bucher, exhortaba a sus secuestradores a perdonar
nuestras cobardes acciones, slo comparables a las de Atila. Ms tarde, el
comandante Bucher jur ante el enemigo que su relato de las acciones del Pueblo
verdadero, por el sagrado honor del Gran Pjaro moteado. Una vez ms, Atila
era el blanco de un oportuno uso de la pluma.
Con todo, Atila es recordado con orgullo por muchos de los descendientes de su
pueblo, los hngaros. Tal vez el Lied germano nibelungo dijo lo mejor acerca de
ellos cuando escribi: Haba un poderoso rey en el pas de los hunos, cuya bondad
y sabidura no tenan igual.
Atila es un ejemplo de la clase de lder que nunca se siente satisfecho, que prefiere
tomar la iniciativa, actuar en vez de permanecer cruzado de brazos.
Por regla general, el mundo occidental desconoce el legado de Atila. Se sabe muy
poco acerca de su importancia histrica como civilizador genial, de mentalidad
abierta y lleno de ideas, en todo lo cual superaba con mucho a Alejandro Magno o a
Julio Csar. La controversia que rodea a Atila tal vez no quede nunca resuelta, pero
los secretos de su liderazgo ofrecen la posibilidad de penetrar, a travs de la
metfora, en las caractersticas de edad, valores y principios que distinguen a los que
dirigen de quienes se contentan con seguir.
Despus de todo, se convirti en Atila, rey de los hunos!

17

1
En la Corte Romana:Cualidades del
liderazgo
Como una forma inteligente y solapada para influir en otras naciones desde Roma, el
Imperio utilizaba el intercambio de rehenes todava nios para amp l i a r su control
sobre pases los cuales confiaba le rendiran vasallaje algn da. Dicho en pocas
palabras, el Imperio enviaba a uno de los suyos a una nacin extranjera, y cada una
de las naciones en las que recaa tal distincin corresponda enviando a de sus
sbditos para que viviera y se educase en las cortes romanas.
Esta ingeniosa estratagema constitua una pieza clave en la diplomacia subversiva.
Los pases honrados de tal guisa eran infiltrados en sus niveles ms altos por los
jvenes espas del Imperio. Una vez en las cortes extranjeras, los jvenes romanos
proporcionaban informacin vital al Imperio, en tanto se adiestraban en las
costumbres y tradiciones de sus anfitriones. Esta doble estrategia tambin ofreca al
Imperio la oportunidad de instruir a los rehenes enviados a su corte. Ensearles los
placeres de una existencia lujosa serva para influir en la poltica y la cultura de
naciones menos civilizadas, sometidas cuando los rehenes, ya adultos, regresaban a
su pas.
Al parecer Atila, otrora sobrino favorito del rey Rodas, cay en desgracia por
constantes y duras crticas de la poltica que situaba a las hordas hunas al servicio
del Imperio y de otras naciones extranjeras. As las cosas, Rodas consider
conveniente recurrir a la prctica romana para desembarazarse de su crtico ms
severo.
Cuando todava era un nio, Atila fue enviado a la corte romana de Honorio. All,
pensaba Rodas, la tutela del Imperio lograra probablemente que Atila se
convirtiese en un miembro ms tratable de la familia real huna.
Atila, por su parte, rechazaba las vestiduras elegantes, los peinados caprichosos, los
manjares exquisitos y las habitaciones perfumadas que le eran ofrecidos en su
calidad de rehn, aunque todo aquello intrigase a sus compaeros que hasta entonces
nada saban de tales refinamientos. Atila intent, sin conseguirlo, inducirles a
resistirse a stas y a otras seducciones de la propaganda desplegada por el Imperio.
Fracasado su intento de fuga, Atila decidi adoptar la resistencia pasiva y adaptarse

18

a sus circunstancias pasajeras.

En la corte romana, vigilaba y escuchaba. Cada da que pasaba estaba ms resuelto
a librar al mundo del poder romano, as como de las misteriosas influencias
cristianas.
Atila era un extraordinario estudiante de la poltica interior y exterior del Imperio
romano.
A medida que pasaba el tiempo, tena un conocimiento cada vez ms profundo sobre
las legiones romanas, sus armas y el orden de batalla y su carencia de una armada
poderosa. Atila utiliz aquel perodo para espiar a los ministros que visitaban la corte,
desentraar las intrigas del Impero y aprender todo cuanto pudo acerca de cmo
hacer poltica y diplomacia.
La vida en la corte romana era muy dura para Atila. Estaba lejos de su pueblo, de
su familia, y anhelaba liberarlos del servicio a una nacin extraa y extranjera a la
que los hunos, una vez unidos, podran sin duda derrotar.
El muchacho huno enviado como rehn a la corte romana de Honorio, sac amplio
partido de su principal virtud asitica, la paciencia. La suya era una mezcla de
estoicismo y de amplia conviccin.
Aprendi que, empearse en precipitar los acontecimientos era menos importante
que el logro definitivo de una empresa. En consecuencia, empez desarrollar las
dotes personales que le aseguraran el xito en la poca de su febril actividad como
rey de hunos.
Atila habla:
Cualidades del liderazgo
Mientras nos hallamos reunidos en este consejo, yo, Atila, he reunido mis
pensamientos ms ntimo; referentes a las cualidades del liderazgo. Los
conoceres para que vosotros, y vuestros subordinados, podis estar mejor
preparados para dirigir a los hunos.
Para la nacin huna es esencial que tengamos a nuestro servicio lderes que, en
sus correspondientes niveles, posean la pericia, la habilidad y la actitud
adecuadas que les permitan desempear con xito las responsabilidades propias
de su cargo.
No existe una manera rpida para forjar lderes. Los hunos deben aprender a lo
largo de toda su vida - sin cejar en el estudio de nuevas perspectivas, o de
procedimientos o mtodos innovadores - sea cual fuere la fuente.
Nuestros lderes deben esforzarse por adquirir cuanto antes ciertas cualidades
bsicas, han de disponer asimismo de oportunidades para que tales cualidades
19

maduren.
Debemos ensear estas cualidades a nuestros jvenes guerreros, si queremos que
se conviertan en jefes experimentados. El adiestramiento bsico como jinetes
junto con el manejo del lazo, el arco y la lanza son suficientes para nuestros
guerreros, pero no para aquellos que los mandan.
Al fin de dirigir hbilmente a nuestra nacin, debemos contar con jefes que
posean, entre otras, las siguientes cualidades esenciales, en las que la experiencia
los har maestros:

Lealtad. Ante todas las cosas, el huno tiene que ser leal. Estar en desacuerdo
no significa necesariamente deslealtad. Cualquier huno que, por el bien de la
tribu se muestre en desacuerdo, debe ser escuchado. Por el contrario, todo
huno que participe activamente o impulse acciones en contra del bien de la
tribu debe ser considerado deleal. Estos hunos, ya sean guerreros o jefes,
tienen que ser destituidos de modo fulminante. Su habilidad para influir y
desanimar a los hunos leales es una enfermedad contagiosa. En aquellos casos
en que las acciones y las actitudes desleales puedan ser corregidas, ser
preciso no andar con contemplaciones y deshacernos de aquellos de nosotros
que slo sirven para minar nuestra causa.

Valor. Los jefes que dirigen a nuestros hunos deden ser valientes. Deben
desconocer el miedo y tener la entereza imprescindible para cumplir las
misiones que les encomendamos, as como la valenta de aceptar los riesgos del
liderazgo. No deben retroceder ante los obstculos, ni acobardarse o
desconcertarse ante la adversidad. El papel de un jefe implica perodos de
soledad, desesperacin, e igualmente sentirse objeto de burla o rechazo. Los
jefes deben ser pacientes en el cumplimiento de sus tareas; deben tener el valor de
actuar con confianza y superarse en tiempos de incertidumbre o peligro, lo
mismo que en pocas de prosperidad.

Deseo. Pocos hunos sern capaces de mantenerse como jefes si no les gua un
firme deseo personal, un afn por influir en las gentes, los procesos y los
desenlaces. Dbil es el jefe que no quiere serlo. Tenemos que guardarnos de
colocar a guerreros capacitados en posiciones de mando que no desean
desempear.

Resistencia emocional. En la escala del liderazgo, cada nuevo peldao exige un

mayor control sobre las emociones experimentadas por los jefes. Debemos estar
seguros de que nuestros jefes, cualquiera que sea el nivel que ocupen, poseen la
fuerza necesaria para recobrarse con rapidez si surge alguna contrariedad, para
rehacerse y llevar adelante las responsabilidades de su cargo sin perder su sangre
fra y su claridad de visin. Nuestros jefes han de poseer la necesaria resistencia
emocional para perseverar aunque tengan que enfrentarse a las circunstancias
aparentemente ms difciles.

20


Resistencia fsica. Los hunos deben tener jefes tribales que sean capaces de
soportar las exigencia fsicas de sus tareas de liderazgo. Los jefes tienen que
nutrir sus cuerpos con alimentos bsicos y saludables. Los jefes no pueden
dirigir desde su lecho. Pierden energa cuando se atiborran de comida o beben
demasiado. Las extraas pociones de los romanos slo sirven para enturbiar la
mente. Un cuerpo mal utilizado, acaba deteriorndose. Un cuerpo sano, encierra
una mente sana. Nuestros jefes han de tener un cuerpo vigoroso, con el fin de
dirigir la carga de toda nuestra caballera

Comprensin. Los jefes deben ser capaces de desarrollar su comprensin; es decir,
deben saber, aprender y entender los valores de otras culturas, creencias y
tradiciones. No deben, sin embargo, confundir la comprensin con la simpata,
ya que sta podra conducir a una imprudente compasin en tiempos en los que,
ante todo, hay que perseguir el bien de la tribu o nacin mediante la diplomacia
sutil o la accin en la batalla.

Decisin. Los jefes jvenes deben aprender a tomar decisiones, a saber cundo
actuar y cundo no hacerlo, teniendo en cuenta todos los hechos relativos a la
situacin, responsabilizndose adems de desempear su papel de jefes. La
vacilacin y la indecisin desorientan y desaniman a los subordinados, a los
iguales y a los superiores; por aadidura, benefician al enemigo.

Anticipacin. Por medio de la observacin y de los instintos agudizados por la
experiencia, nuestros jefes deben anticipar pensamientos, acciones y
consecuencias. La anticipacin supone un nivel de riesgo aceptado de buen
grado por un jefe capaz de superarse, cuando otros se escudan en la comodidad
de la seguridad personal.

Oportunidad. Para todos los actos del liderazgo es esencial la oportunidad en
los y en 1as acciones. No hay una frmula mgica para desarrollar
eficazmente el sentido de la oportunidad. Con frecuencia se adquiere esta
habilidad despus de haber conocido el fracaso. Conocer con quin estamos
tratando, sus motivos, reacciones, prioridades y ambiciones es algo que
proporciona elementos de juicio incluso cuando se busca aprobacin para la
peticin ms sencilla.

Espritu de victoria. El deseo intrnseco de ganar constituye una cualidad
esencial del liderazgo. No es necesario ganar siempre; sin embargo es preciso
ganar las contiendas importantes. Los jefes tribales deben darse cuenta de
que la competencia, dentro y fuera de nuestra nacin, es fuerte y no puede ser
tomada a la ligera. Cualquier sentimiento de rabiosa competencia gua a
aquellos que triunfan en el campo de batalla, en las negociaciones y en
situaciones de disensiones internas. El lder que carezca de espritu de
competencia es sin duda un individuo dbil, expuesto a conocer la derrota
ante el ms mnimo desafo.

Seguridad en s mismo. El entrenamiento adecuado, sin olvidar la
21

experiencia, hace que se desarrolle en los jefes tribales un sentimiento de

seguridad en s mismos, lo que les ayudar a arrostrar los retos inherentes al
liderazgo. Aquellos que den muestras de carecer de confianza en s mismos en
el desempeo de las funciones del liderazgo, darn prueba ante sus
subordinados, iguales y superiores de que tales funciones quedan muy por
debajo de sus posibilidades. Se convierten, por tanto, en lderes dbiles e
intiles.

T a c t o . Aprender a calibrar las acciones personales y las de los subordinados
es fundamental para el liderazgo. Los jefes nunca deben alabar o culpar a los
dems por lo que stos logran o dejan de alcanzar, no importa cuan gloriosas o
graves sean las consecuencias.

Responsabilidad. Los lderes slo son necesarios cuando alguien tiene que
encargarse de juzgar cules son las acciones que conviene llevar a cabo y
cmo no hacerlo. Ningn rey, jefe de tribu o lder subordinado debe consentir
jams ser servido por quien no acepte la plena responsabilidad de sus actos.

Credbilidad. Los jefes tienen que ser dignos de credibilidad. Amigos y
enemigos han de creer tanto en sus palabras como en sus acciones. Los jefes
deben demostrar palpablemente que poseen inteligencia e integridad para
proporcionar informacin correcta. Aquellos lderes que carezcan de
credibilidad no conseguirn obtener la adecuada influencia, y debern ser
destituidos cuanto antes de cargos de responsabilidad, porque no son dignos
de confianza.

Tenacidad. La cualidad de no cejar en el empeo de cumplir los cometidos

que le hayan sido asignados, es una cualidad deseable y esencial de todo lder. El
dbil slo persevera cuando las cosas marchan bien. El fuerte persevera y sigue
adelante sin que en l hagan mella el desaliento, la decepcin e incluso el
abandono en que pudieran dejarle los suyos. La perseverancia es a menudo la
clave para el cumplimiento de misiones difles para arrostrar situaciones de
autntico riesgo.

Fiabilidad. Si hay algn jefe en quien no se pueda confiar para que, en cualquier
tipo de situacin, desempee sus funciones y responsabilidades, relevadle de
ellas. Un rey no puede observar todas las acciones de sus jefes subordinados;
por consiguiente, ha de confiar en que stos se encarguen de hacer las cosas.
Los jefes jvenes deben darse cuenta de que todos los hunos, cualquiera que sea
su rango en la tribu y nacin, confan en su habilidad para guiarlos, y por tanto
deben sentirse orgullosos de que les haya sido encomendada tal responsabilidad.

Organizacin. Nuestros lderes han de poseer la cualidades esenciales de

organizacin y control. Tienen que actuar de una forma que inspire confianza y
lealtad. No hay que engaar a los subordinados; por el contrario, stos han de ser
guiados, preparados y recompensados por sus actos. El castigo debe ser
considerado como un tlimo recurso, y ser aplicado slo cuando hayan fracasado
22

todos los dems intentos encaminados a meter en cintura al rebelde. Sin un

rebao no puede haber pastor. Sin un ejrcito, no puede haber jefes para la
batalla. Sin subordinados, no puede haber lderes. Los lderes, pues, controlan
los intereses y el bienestar de los subordinados, as como los propsitos que stos
sirven.
Aquellos de vosotros que seis sobremanera ambiciosos, podis tratar de adquirir
estas cualidades en un corto periodo. En cuanto a m, Atila, he comprobado a lo
largo de mi propia existencia, que el desarrollo de estas cualidades de liderazgo
nicamente exige tiempo, estudio y experiencia. Slo unos pocos se quedarn atrs.
Ocurre, simplemente, que existen escasas oportunidades para acelerar la
competencia, y sin pagar el precio, ya sea ste alto o bajo, nadie puede llegar a estar
preparado para dirigir a los dems.
Aprended bien estas cualidades de liderazgo. Enseadlas a los hunos. Slo entonces
ampliaremos habilidad para conducir nuestra vasta nacin a la conquista del
mundo.

23

2
El ansia de liderazgo: Hay que desear ser
jefe
A la muerte de su padre Mundziuck, Atila qued bajo la proteccin de su to
Rodas. Poco despus de haber empezado a reinar, Rodas - seducido por la rapidez
de la recompensa, engaado por una diplomacia siniestra y desconocedor del terror que
sus tribus inspiraban en otras naciones - puso las hordas al servicio del Imperio.
Incluso en su juventud, Atila crea en el noble pasado y en las leyendas de su
ascendencia. El suyo era un pueblo fuerte y poderoso, que no tena por qu ser
sometido al yugo de la esclavitud o vender sus servicios a gente extraa.
Aunque los hunos haban vagado por las vastas regiones de Europa y parte de Asia y
frica, sus lderes, nobles antepasados de Atila, jams permitieron que sus tribus
desempeasen un servicio innecesario a las rdenes de extranjeros. En vez de ello,
haban perseverado en la bsqueda de un lugar tranquilo en el cual disfrutasen de
libertad para llevar una existencia pastoril.
Atila, a pesar de su corta edad, empez a criticar sin ambages al rey Rodas y su
poltica, ya que el jover prncipe consideraba que los motivos y las decisiones de su
to redundaban en detrimento de la fortaleza, los propsitos y el bienestar del pueblo
huno. La actitud crtica de Atila despert los recelos de Rodas, quien vio en el
muchacho una amenaza para la seguridad de su noble posicin y lo envi sin tardanza
a la corte romana. Fue entonces cuando Atila comenz a odiar a quienes le sometan
de manera tan despreciable, al propio tiempo que naca en l un ansia desmedida de
acaudillar a cuantos pudieran ayudarle a corregir la situacin.
Al principio de su estancia como rehn en la corte de Honorio, Atila intent que otros
brbaros le secundasen en el rechazo de las intrigas del Imperio. Los exhortaba a
no convertirse en vctimas y servidores del Imperio, a conservar cada cual su propia
identidad. Sus esfuerzos por agrupar a los otros rehenes nios en torno suyo
fracasaron, mas su decisin de tomar el mando se afianzaba de da en da.
De todos modos, Atila supo refrenar su clera, aversin y su desprecio por el
Imperio, entregndose de lleno al estudio de las formas de liderazgo y diplomacia. Su
mente estaba alimentada por el fuego que arda en lo ms profundo de su corazn, en
espera de que llegase el da en que pudiera unir a los hunos y conquistar a los
romanos.

24

En lugar de intentar hacerse inmediatamente con el control cuando regres a su

patria, Atila fue paciente, plane con el mayor cuidado cada uno de sus pasos. Saba
que sus conocimientos sobre el liderazgo y su capacidad para influir en los dems
tenan que madurar, por muy grandes que fueran sus deseos de lograr el poder. Atila
viaj y caz, adems de aprovechar el tiempo para centrar su atencin en un plan
que le permitiese triunfar.
Cuando lleg el momento, Atila estaba preparado. El trono fue suyo. Su
entrenamiento era perfecto en todos los aspectos para poder hacer frente a los
problemas y a la oposicin que podra encontrar como rey. No pensaba desanimarse,
ni desviarse de su objetivo. Estaba dispuesto a correr riesgos, dispuesto a lograr que
los hunos sobresalieran a travs de la unidad de accin. Su perseverancia y su
ambicin de ocupar un cargo de considerable responsabilidad, hicieron que su destino
se cumpliese. Atila se convirti en el rey de los hunos.
Atila habla:
Hay que desear ser jefe
Pocas cosas le sentarn tan mal a un huno como estar a las rdenes de un rey o de
un jefe de tribu que demuestre falta de entusiasmo en el desempeo de sus
funciones.
Con demasiada frecuencia, el liderazgo de muchas naciones recae en prncipes que
carecen de la ambicin, el valor y la capacidad para reinar como lderes. Este
desinters, cobarda e incompetencia se manifiestan en diversas acciones que
desaniman y desconciertan a los subordinados, lo que contribuye a que el enemigo
se sienta ms fuerte.
Incumbe a todos los hunos elegir y seguir slo a aquellos jefes que demuestren el
deseo de dirigir. Estos lderes se diferenciarn entre s tanto como un huno se
diferencia de otro huno. En consecuencia, no todas las virtudes humanas, ni su
carcter estar libre de defectos.
Los lderes comprometidos, aquellos que sienten la ambicin del liderazgo, aquellos
a quienes impulsa la voluntad de servir, se distinguirn no obstante por su
sabidura, sinceridad, benevolencia, autoridad y valenta. Tendrn calidad humana
y sabrn entregarse en cuerpo y alma a su causa y a la de aqullos a los que sirven.
Los hunos que aspiran a convertirse en jefes, a menudo no piensan lo mismo cuando
abandonan las comodidades del carro. Ahora, tal vez a vosotros, hunos, os gustara
preguntarme: Atila, cmo puedo saber si realmente deseo convertirme en jefe? A
quienes busquen mi consejo, les ofrezco los siguientes pensamientos:

Por encima de todo, aquel que desea dirigir debe poseer un deseo intrnseco de
alcanzar un importante reconocimiento personal, y estar dispuesto a lograrlo
con toda justicia.

25

Debis tener fuerza moral para superar las desgracias personales, el desaliento, el
rechazo y el desengao.

Debis tener valor, creatividad y energa para concentraros en el cumplimiento

de vuestras responsabilidades a travs de los esfuerzos, dirigidos por vosotros que
deleguis en vuestros subordinados.

Debis daros cuenta y aceptar que vuestra grandeza slo ser posible a travs de
vuestra personalidad excepcional, esa clase de personalidad que en ocasiones ha
dado origen a relatos y leyendas desgranados en las hogueras del campamento.

No debis permitir que vuestro deseo de dirigir revista caracteres en exceso

vehementes. Esto perjudicara a mucha gente. Tenis que saber momoderar vuestro
afn de mando por medio de la preparacin, la experiencia y la oportunidad.

No olvidis que el xito en vuestro cargo depender en gran parte de vuestra

decidida disposicin a trabajar con denuedo. El sudor se impone a la inspiracin.

Debis comprometeros a perseverar incluso frente a la oposicin y el desafo.

Debis estar decididos a hacer buen uso de vuestro sentido comn a la hora de
resolver problemas complejos.

No debis sentiros amenazados por colegas o subordinados competentes. En

lugar de ello, debis ser prudentes al elegir capitanes que sean capaces de
conseguir aquellas cosas que un jefe slo puede lograr por medio de
subordinados fuertes y leales.

Debis estar dispuestos a sacrificaros, aunque nadie lo comprenda ni agradezca,

por aquellos a quienes servs y por aquellos otros a quienes dirigs. Este sacrificio
puede suponer vuestra ausencia de una cacera tribal; exigiros un extraordinario
despliegue de energas y de paciencia para adiestrar a los subordinados, o bien
atender las necesidades de estos subordinados en momentos en que vuestras
propias exigencias no estn cubiertas. Debis estar dispuestos a renunciar a una
fiesta o ceremonia en vuestro campamento, si la situacin que se haya creado en
otro requiere vuestra presencia y atencin.

Debis sentir una autntica pasin por el triunfo puesto que esta pasin har que
vosotros y vuestros hunos lleguis a sobresalir.

Debis estar dispuestos a aprender, a escuchar; de este modo se ampliarn

vuestros conocimientos y facultades para desempear vuestras funciones. Esto no
se logra, con frecuencia, sin un tremendo esfuerzo y con el sacrificio de otros
intereses.

Tenis que seguir siendo vosotros mismos: no rodearos nunca de una falsa
aureola forjada por vuestro orgullo.
26

Debis estar dispuestos a aceptar el simple hecho de que tenis defectos y

necesitis trabajar cada da para ser maana mejores jefes que ayer.

Os dejo, con la advertencia de que no aceptis l i n c a un cargo de liderazgo por el cual

no estis dispuestos a pagar el tributo necesario para llevar a feliz trmino las
obligaciones de vuestra incumbencia.

27

3
La forja de un huno: "Costumbres"
Los hunos e r a n un grupo de t r i b u s ferozmente independientes, multirraciales y
multilinges, un pueblo sin caractersticas fsicas reconocibles, el cual no observaba
ninguna religin, dotado de un a u t n tico talento en cuestiones militares y
polticas; un pueblo unido por lazos comunes de constante inestab i l i d a d y de
herosmo em ocional. S i n embargo, el temperamento de aquellas gentes estaba
s u a v i z a d o por sus c ualidades nmadas, que d u r a n t e siglos las impulsaron a
incesantes migraciones en busca de una existencia pacfica y pastoril.
Los hunos posean un cierto magnetismo mgico que afectaba por igual a amigos y
enemigos. Podan asimilar a extranjeros en sus tribus, del mismo modo que eran
capaces de integrarse en naciones extranjeras. Formaban un pueblo nic o de
compleja c u l t u r a , c u y a sntesis es t ab a representada por todos sus componentes.
Aunque los hunos er a n temidos, m i l l a r e s de ex t r a n j e r o s se les u n a n y h a s t a
moran en a r as de su caus a. Posean una c i e r t a u n i d a d de carcter nacional la
cu al , a menudo, resu lt ab a contradictoria.
Famosos p o r su respeto h a ci a l as mujeres, los ancianos y sus antepasados, los hunos
tenan u n a filosofa moral conservadora. R e ch az ab an las d octri nas y prcti cas
seculares o religiosas que somet an al hombre a conceptos ab s t ract o s de
n a t u r a l e z a filosfica, p o l t i c a o social. Con fr e cu e n ci a , su candi d ez y su ingenua
c o n f i a n z a en la b o n d a d humana h a c a n q u e fueran f c i l presa de i n d i v i d u o s
ms duchos en el a r t e de la d i p l o m a ci a.
Sus canciones eran sencillas e i n t e r m i n ab l e s historias de expresiones
nostlgicas, rebosantes de amor a la n a t u r a l e z a . En todas las t r i b u s exista un
e n o r me inters por la historia romntica, y tambin hacan gala de u n humor
satrico aplicado a la poltica.
Los hunos crean a pies j u n t i l l a s en los milagros, a b r i g a b a n hermosos aunque
i n t i l es ideales, y eran un p u e b l o o p t i m i s t a y ad a pt ab l e. Es muy p os ibl e que
f u e r a n los hunos quienes i n i c i a r o n la c o s t u m b r e de la p a r t i d a de caza.
En conju nto, constitu an una nacin con a c t i t u des bsi cas con respecto a la v i d a
y la h u m a n i d a d ; s i n embargo, su amor a la l i b e r t a d , su exceso de o r gullo y su
temp eramento voluble les l l e v a b a a rechazar a menudo ta nto la disciplina
m i l i t a r como la poltica.
Los hunos formaban u n a circunscripcin de vastas difer e ncias , si bien te na n
v i r t u d e s en comn, y era t a l vez su poderoso s e nt i d o del honor y de la l e a l tad,

28

junt o con e l i n te ns o poder de atraccin de A t i l a , lo que los f u n d i en u n a

nacin que, d u r a n t e un breve tiempo, fue una poderosa fuerza m i l i t a r y
diplomtica.
Atila habla:
Costumbres
Todos los hunos, as como todos a q ue llos que aspiren a convertirse en uno de
nosotros, deben apre nder, a d a p t a r y adherirse a nuestras costumbres . Si no
son h u n o s , entonces sospecharemos q u e son r o manos o a lia dos del Imperio; p o r
t a n t o , tendremos que tratarlos con cautela.
No es esencial q u e un h u n o posea todas las c a ra cte rs ticas q u e hacen de l un
guerrero incompar a ble. Cada h u n o , empero, debe e s ta r dispuesto a plegarse a
todas las cosas q u e nos d is ti n g ue n como una nacin de poderosas t r i b u s
unificadas . A todos debe guiarnos el mismo propsito; sin embargo, el
in d i vi d ua li s m o q ue no suponga una desviacin de la t r i b u o n a c i n ha de ser
preservado.
Lo q u e es b u e n o pa r a el h u n o , debe serlo para la t r i b u y la n a c i n . De igual
modo, lo q u e es b u e n o pa r a la t r i b u y la nacin lo ser pa ra el h u n o ; de otra
f o r m a , ste desertar y se pasar a los romanos
Cuando establecemos el uso de determinadas r o pas p a r a gu errear, o p a r a asistir a
celebraciones y ceremonias, es decir en cualquier ocasin sealada, los hunos
comprendern que h a n de vestir segn d i c t a n n u es t ras costumbres.
Cuando establecemos mtodo hunos, stos d e b e n ser enseados a nuestros jvenes,
para que entiendan lo q u e se espera de ellos en cada situacin. Si los h u nos no
a p r e n d e n las reglas, sus jefes no pueden esper a r q ue las cumplan.
Nuestras canciones y danzas sern las nicas escuchadas y co ntempladas en
conmemoracin de nuestro noble p at ri mo ni o . No debemos introducir elementos
contaminantes que podran desvirtuarlo.
Debemos mantenernos firmes en n u est ra a c t i t u d f r e n t e a la ex acci n de t ri b u t o s y
l eal t ad por p a r t e de aqullos a los que hemos elegido como oposicin, porque al
o b r a r as contribuiremos a incrementar el podero de n u es t ra nacin. Slo cuando
seamos incapaces de demostrar nuestro poder e i n f l u e n c i a sobre el ad v ers ario,
podr ste frenar nuestro avance.
Podemos modificar nuestras costumbres cuando la ocasin lo justifique, siempre que
semejante alteracin fortalezca nuestra posicin. No podemos, sin embargo,
a r r u m b a r aquellas costumbres que contin a n siendo claves pa r a el xito de la
nacin huna. No podemos pe r m i t ir que jefes tribales poderosos o grupos de jvenes
hunos intenten introducir cost um b res que sirvan slo para sus propios fines. Las
costumbres son de las naciones, no de los individuos.
29

Ser un h u n o , exige dedicacin y devocin a la causa de nuestra nacin.

Atenernos a nuestras costumbres significa rendir t r i b u t o a nuestro patr im onio,
al mismo tiempo que a nuestro presente y al f u turo.
A los hunos se les exige prestar juramento de permanecer siempre fieles a la nacin.
A cambio, nosotros, como lderes, debemos recordarles que te ne mos costumbres tradiciones arraigadas - dignas de ser m a n t e n i d a s con igual fidelidad, y que
debemos acoger en nuestras t r i b u s y en n ues tra nacin a todos aquellos que
observen los principios y las tr ad i ciones que respetaremos a h o r a y siempre.
A un a nacin con un patrimonio tan rico e indepe nd ie nt e, yo, A t i l a , le aconsejo
qu se atenga a t o do c uanto voy a sealar a continuacin, con el fin de honrar
nu es t ras costumbres:

Es c o s t u m b r e de todos los hunos mantenerse fieles al honor personal y na cional.

sta es u n a v i r t u d c a r d i n a l : La p a l a b r a empeada debe pr e v a l e c e r sobre
cualesquiera otras consideraciones, incluida la conveniencia poltica.

Debemos a p r e c i a r al huno competente, ya sea de humilde extraccin o de noble

cuna. Debemos designar a nuestros jefes entre aquellos ms capacitados p a r a
d i r i g ir, sin tener en cuenta la f a m i l i a de la cual proceden.

No debemos t om a r represalias contra el inocente, as como tampoco u t i l i z ar

tcticas rastreras o d a r m u e r t e a enemigos insospechados o hechos
p r i sioneros. Debemos ser temibles a los ojos de todos a q u e ll o s en quienes
pretendamos i n f l u i r , no obsta n t e el uso del terror innecesario es innoble.

U n a nacin con los mismos antepasados y la misma raza es una nacin dbil.
Tenemos que conserv a r nuestra costumbre de acoger a cuantos e xtr a njeros
deseen unirse a nuestra causa, tratndoles con dignida d y respeto, adems de
ensearles n ue s tr a lengua y nuestras costumbres.

Nuestras diferencias y diversidades aceptadas deben a u n a r s e en un propsito

comn, digno de nuestros esfuerzos corno tribus y como nacin.

N ue s t r os conceptos raciales, culturales, morales y sociales, heredados de

nuestros antepasados de Asia y de Europa, de be n ser reconocidos y honrados
por todos, a travs del respeto a nuestro pr jimo, sus facultades y su bie ne s ta r .

Jams debemos erigir pirmides en nuestro honor. Aunque conservemos con

ahnco el h b i t o del o r gullo individual y nacional, no debemos inc ur r ir en
prc tic as ostentosas y egostas que de bilite n la fibra de nuestra v i t a l i d a d y de
nuestro poder de a t r a c c i n ante aqullos a quienes servimos.

Debemos aferramos a nuestros altos ideales y o p t i mismo, sin dejarnos

desmoralizar por quienes pudieran aspirar a alcanzar ventaja personal o
30

n a cional sobre nosotros.

Nuestras canciones, danzas, caceras, bromas y celebraciones deben

constituir siempre u n a ocasin p ro p i ci a p a r a ren o v ar n u es t r a l eal t ad e
i d e n t i d a d como h u n o s .

A vosotros, los jefes, os compete la r es p o n s ab i l i d ad de c o n t i n u a r la

e n s e a n z a y la p r c t i c a d e las co s t u m b r es q u e h a c e n de n u e st ras diversas
gentes y t r i b u s u n a n aci n h u n a , fu ert e y poderosa, p ara que no se s i en t a n
f a l t a s de u n a i d en ti d ad .

31

4
Paz en el
disciplina

campamento:

Moral

Los campamentos de los hunos eran escenario de u n a vida animada, con marcadas
fluctuaciones entre la alegra y la tristeza. La. victoria, provocaba jbilo,
celebraciones ruidosas y una efmera sensacin de seguridad. La muerte de
guerreros, los periodos de escasez de vitu a lla s y las luchas tribales producan
tr is te za y desesperacin.
La moral y la disciplina de los hunos, suban y ba ja ba n a tenor de las
circunstancias. Rara vez era la suya una vida sosegada. Algunos hunos ambiciosos
solan minar la autoridad de ciertos jefes de tribus, dbiles de carcter, y sembrar
la confusin en el campamento. La f a lta de una causa nacional contribua a que las
reglas de moral y disciplina resultasen poco claras.
La ndole de los hunos haca que se sintieran ms atrados por u n a vida
arriesgada, por u n a moral que e r a espoleada por la b a t a l l a , el b o t n o la marcha
en c a r a v a n a en b u s c a de un nue vo hogar. En r e a l i d a d slo estaban
disciplinados por los lmites que les imponan la na tur a leza y por los caprichos de
la suerte; en cuanto a su moral, era la que corres ponda a unas gentes que se
a f e r r a b a n a una determinacin optimista.
La l a b o r de A t i l a como rey de los hunos, e r a la de infundir un nuevo sentido de
moral y disciplina capaz de lograr su unidad y la de las tribus brbaras. Solo podran
al c a n z a r la gloria si d e j a b a n a un lado las c os tum bres pr opi a s de pequeas
bandas de nmadas, indisciplinados e independientes. La paz en los
campamentos slo se lograra por medio de un nuevo espritu de nacionalismo. La
tarea de A tila no era, pues, n a d a sencilla.
Atila habla:
Moral y disciplina
Las t r a d i c i o n e s de n u e s t r a v i d a nmada no h a n dado g r a n c a b i d a a las
preocupaciones r e l a t i v a s a n u e s t r a moral y d is ci plin a en c u a n t o a n aci n .
Hemos d i s f r u t a d o de momentos de u n i d a d en t r e n u e s t r a s t ri b u s , pero esta
u n i d a d se ha quebrado cuando la l e a l t a d de las t ribu s ha sido comprada por
naciones extranjeras.
Nu e s t r o pueblo n ecesita t e n e r co n ci en c i a de lo que s i g n i f i c a ser huno. Su

32

es p ri tu como hunos ha s i do t r a i c i o n a d o cad a vez que se h a n visto sometidos a una

a lia n z a con una nacin a la que sin duda alguna podramos haber conquistado.
La moral y la disciplina de los hunos es f u n d a mentale, si queremos pasar las
pruebas q u e nos sean impuestas como nacin unificada.
Ahora, os he convocado para ensearos los aspectos de la moral y de la
d is c ip l in a , porque slo si respetamos ambas cosas r e i n a r la paz en nuestros
campamentos. Escuchadme y no echis en saco r o to c u a n t o voy a deciros.

La moral y la disciplina son fundamentales para la unidad.

La p r u e b a d e f i n i t i v a de v ue s t r a moral reside en la forma disciplinada en

q u e sepis comportaros a n t e la adversidad.

La disciplina no significa dominio. Es la enseanza de la manera c or r e c ta

segn la c u a l se espera que a c t e n los hunos.

S i n disciplina, los hunos no pueden desarrollar u n a accin comn.

La moral es el e s pr it u con q u e los hunos p o n e n sus servicios a disposicin

de la t r i b u . No es u n a celebracin inc ontr ola da , ni entregarse a retoz ar en
t o r n o de las hogueras del campamento.

La d i s c i p l i n a no es siempre bien acogida por los hunos.

Los jefes t r i b a le s deben esforzarse por establecer la disciplina y la moral, y por

mantenerlas despus en el seno de la t r i b u .

La disciplina no significa la prdida de la personalidad.

La disciplina no tolera que nadie se aparte del orden o de los principios que
consideramos i m p o r tantes para nuestras tr i b us o nacin.

La moral es el resultado del orgullo de saberse huno. La disciplina produce la

moral.

Los jefes de t r i b u n u n c a consienten que prospere la f a l t a de moral o de

disc iplina. Antes b i e n , se afanan por implantarlas.

La disciplina crea la confianza interior de nuestros hunos. As pues, la

disciplina crea la moral.

Los hunos b u s c a n la disciplina en sus vida s. En consecuencia seguirn de

mejor grado a los capitanes que, a su vez, sean disciplinados.

La f a l t a de moral y de disciplina es la enfermedad ms contagiosa y

33

d e s t r u c t i v a de cuantas puedan a t a c a r vuestro campamento.

La moral y la disciplina dependen en g r a n p a r t e de cmo las empleen los

jefes.

Los jefes tribales inteligentes harn de modo que los hunos demuestren su nivel
de disciplina a t r a v s de un esquema de oportunidades sucesivas en el cual
quedarn de relieve su estado fsico y emoc io na l. Los jefes, empero, nunca
sometern a los hunos a pruebas que sobrepasen la capacidad normal del ser
humano.

Slo cabe esperar disciplina en aquellos niveles de orden y conformidad que

sirvan el bien de la t r i b u y de la n a c i n . E x i g i r ms de lo n eces ario es un abuso
de poder y dar origen a la rebelin en el seno de la t r i b u .

Los jefes tr iba le s pr ude nte s se dan c u e n t a de que una disciplina demasiado
d u r a o innecesariamente la xa , a r r u i n a r a la moral de sus hunos.

La paz y la armona en vuestros campamentos sern el resultado de una razonable

es p eran za de a c cin y propsitos disciplinados. La moral a c o m p a a r a este
moderado rigor en m a t e r ia de d is c ip li n a . No exis te n i n g u n a norma m e d i a n t e la
cu a l p u e d a n a l can zars e la moral y la disciplina. Estos secretos c r t i cos p a r a
vuestro xito como lderes c o n s t i t u y e n ms q u e otra cosa un conocimiento - u n a
a c t i t u d - q u e os ay u dar a desarrollar las funciones de vuestro c a r g o .
La moral y la disciplina alcanzadas en vuestros campamentos os compensarn y d a rn su
f r u t o c u a n do despleguis vuestra fuerza en el campo de b a t a l l a o en entrevistas
diplomticas.
Aho ra, tras de haberos beneficiado de mis consejos, regresad a vuestros
campamentos para i n c u l c a r, incluso exigir, un nuevo propsito de u n i d a d , un renovado o r g u l l o por el hecho de ser hunos. La l e a l t a d , la dedicacin y la energa de
vuestros hunos i n f u n d i r en todos nuestros campamentos c o n f i a n z a ,
t r a n q u i l i d a d y paz, sin las cuales se extendera el descontento y tendramos que
volver a u n a vida errante.

34

5
La furia de las luchas intestinas:Las
intrigas en las tribus
Los hunos largo tiempo divididos en t ri bu s i n d e p e n d i e n t e s , obed ec an los
preceptos de la v i d a n mad a. Todava no constituan u n a nacin, puesto q u e se
t r a t a b a de pequeas t r i b u s u n i d a s t a n slo por sus costumbres.
Por lo q u e a p o l ti ca se refiere, el soberano q u e reinaba a orillas del Danubio no
tena autorid ad sobre los h u n o s de Asia o de R u s i a . Los jefes t r i b a l e s , d i r i g a n
a su antojo las t r i b u s agrupadas bajo su mando, s a q u e a b a n si gu i end o su propio
c r i t e ri o y emigraban de esos lugares cuando sus recursos h a b a n quedado
agotados. Jams se tomaban la molest i a de p l a n e a r c u l podra ser su prximo
l u g a r de destino.
A b u n d a b a n los m a t r i m o n i o s con miembros de razas co n q u i s t ad as . S i n las
poderosas fuerzas de u n i ficacin, los hunos habran desaparecido poco a poco,
mezclados con las razas europeas.
Atila, hijo de Mundziuck, descendiente de la f a milia imperial fundada treinta y dos
generaciones atrs por Cham, tropez con escasa oposicin mientras no pretendi
imponer su autoridad a los jefes tribales que no dependan directamente de l.
As pues, los hunos se encontraban a menudo a las rdenes de naciones diferentes.
Los jefes tribales no v a c i l a b a n en vender sus servicios y los de sus guerreros al
precio ms alto posible, y no reparaban en combatir contra hombres de su propia
raza.
No poda existir ningn sentimiento nacional en un pueblo t a n desmembrado; no
caba la accin c o n c e r t a d a cuando cada cual i b a por su lado. Desarraigados,
siempre en movimiento por capricho o necesidad, los hunos malgastaban su fuerza
en b a t a l l a s de las que no obtenan ningn provecho.
Atila comprendi que, una vez unidos y reforzados por cuantas naciones quisieran
asociarse a ellos, los hunos se c o n v e r t i r a n rpidamente en una gran potencia.
En la poca en la que los hunos no tenan n a d a que t e m e r de Roma ni de
Constantinopla, se dedic a la t a r e a de forjar el instrumento necesario para la
conquista del mundo: un ejrcito huno l l a mado a ser invencible.
Pero, primero haba que reunir el ejrcito y consolidar las tribus independientes;
semejante tarea no poda ser desarrollada sin que se le presentaran obstculos, los

35

primeros dentro de su propia familia.

Atila habla:
Las intrigas en las tribus
La n a c i n huna no est formada slo por q u i e n e s h a n cabalgado j u n t o s largas horas
en nuestros n u m e r o s o s viajes, sino t a m b i n por todos aquellos qu e d e seen
acompaarnos en nuestras intrpid as a v e n t u ras. Para conseguir todo nuestro
potencial como dirigentes del mundo, debemos acoger a nuestras t r i bus a cu an t o s
as pi ren a integrarse e n t r e nosotros y ex perimentar la satisfaccin que se siente
al saberse h u n o . La v a l a de un huno no d e b e ser j u z g a d a p o r su aspecto, sino
que depende ex cl u s i v am e n t e de su m a n i f i e s t o deseo de d a r su apoyo, en
c u a l e s q u i e r a circunstancias se presenten, a todas aquellas metas a las cuales
aspiramos como una nacin de tribus unificadas.
En nuestras tribus hemos padecido disturbios provocados por jefes t ri b a l e s y hunos
q u e a n t e p o n e n sus ambiciones personales a las de la nacin. Se t r a ta, s i n duda
al g u n a, de aqu ellos q u e, d e c l a r a d a o secretamente, b r i n d a n su apoyo i n cl us o
al enemigo, guiados por el afn de l u c r o . Son a q u e l l o s q u e , en nuestras p ro p i as
t r i b u s , i n c u r re n en murmuraciones i n ti l es y otras formas de rebelin contra los
lderes. Sirven sus intereses a costa de la l ealt ad a la t r i b u o nacin.
Ahora bien, si hemos de convertirnos en u n a n a cin poderosa, ta l como nos
corresponde, y seguir sindolo, tenemos que realizar cambios radicales en ci e r t a s
f o r m a s de i n d e p e n d e n c i a como t r i b u s , jefes t r i b a l e s o simples hunos, puesto
que se t r a t a de a c t i tud es q u e i m p i d e n c o n t r i b u i r a la unificacin q u e yo , A t i l a ,
he de l l e v a r a t r m i n o , p o rq u e mi d es t i n o as lo exige.
Sabed que no t o l erar n i n g n t i p o de i n t r i g a por p a r t e de n u es tro s hunos, jefes
t ri b al es o t r i b u s , porq u e si no lo h i c i e r a as su m al ev o l en ci a s o cav ar a la
u n i f i c a c i n de n u e s t r a nacin en todos los niveles y aspectos.
Todo a q u e l q u e se complique en i n tri gas y sea d es c ub i e rt o por m, o por el jefe
t r i b a l que t en ga a u t o r i d a d sobre l, tendr que a c a t a r en el acto las reglas o s er
o b j e t o de la r e p r e n s i n ms severa.
Las b ras as de l a s hogueras de nu est ros campam e n t o s p o d r a n co n v e rt i rs e en
cenizas a n t e s de que yo p u d i era proporcionaros o ri e n t a ci n y gua acerca de los
males q u e un huno malintencionado podra a r r o j a r sobre nosotros; por t a n t o me
l i m i t a r a aconsejaros lo que considero suficiente y apropiado en estos momentos.

Guardaos del huno p r f i d o que alardee de l e a l t a d en pblico y, en privado,

trate de propagar su descontento. Haced cuantos esfuerzos estn a vuestro
alcance por i d en ti fi ca r y d estituir a estos i n d i v i duos viles, ya se t r a t e de jefes
t ri b al es o de vuestros mejores gu errero s.

Sed prud ent es y a n t i ci p a ro s a los Brut os de vuestro campamento. La

36

inquebrantabl e y equivocada co n fi a n z a que Csar h a b a depositado en

B r u t o , la pag con la v i d a .

No esperis nunca que vuestros hunos sean siempre co m p ati bl es con nuestros
objetivos. Confi ad , empero, en que sus diferencias p u ed an ser res u e l t a s s i n
que el d e s c o n t e n t o se e x t i e n d a a o t ro s hunos.

No p e r m i t i s n u n c a que vuestros hunos permanezc an ociosos demasiado

tiem po, p o r q u e la ociosid a d es c a us a de que f r u c t i f i q u e el descontento.

No debis a c h a c a r n u n c a la c u l p a de un fracaso a quienes sean inocentes

del mismo.

No p e r m i t i s jams q u e vues tros h u n o s se h a g a n famosos por las hazaas

que otros h a n realizado.

No a m e n a c i s n u n c a la s e g u r i d a d o la e s t i m a de otros h u n o s , a menos de
que estis preparados p a ra cargar con las consecuencias.

Sed a b o r d a b l e s ; escuchad t a n t o las b u e n a s como las m alas nuevas q u e os

den vuestros hunos. De otro modo, da r i s p i e a las murmuraciones.

Sed justos, no inflexibles.

Debis respetar la poltica de nuestra nacin y de vuestra t r i b u . De lo

contrario, buscaris medios poco limpios p ar a la realizacin de vuestras
a m b i ciones, y en t a l caso siempre acabar ais perdiendo, por muy a u d a c e s o
t en aces que fuesen v u e s t ro s esfuerzos.

Recompensad a los h u n o s q u e d e s t a q u e n por la n o b l ez a de su c a r c t e r y por su

i n t egri d ad , p o rq u e no a b u n d a n

El espritu de un i d a d debe ser el principio fundamental que r i ja el

comportamiento de los hunos. Tened presente que, divididos, no tardaramos en
ser sojuzgados por naciones extranjeras.

Al haceros partcipes de este secreto para que podis t r i u n f a r como lderes de los
hunos, yo, A tila , os encargo que obris con rotundidad en la manifestac in de
v ue s tr a u n i d a d , y que despreciis a quienes propaguen el descontento en nuestras
tribus.
La unif ic a c in de nuestras tribus en una nacin f u e r t e y formidable, slo puede
lograrse a travs de la le a l ta d a nuestras causa y a quienes rigen de manera
responsable los destinos de nuestras poderosas hordas.

37

6
El tributo: Dar y recibir muestras de
deferencia
At il a era consciente del ascendiente que p o d an ejercer los rumores. S ab a que un
rumor i n f i l t r a d o en los corazones y las mentes de unos pocos, poda h acer que sus
vctimas se co nt as en p o r miles. En consecuencia, valindose del rumor, podra
s u p e r a r muchos de los obstculos que surgiesen p a r a su gran conquista.
Se consideraba por en ci m a de las crti cas de las masas; por t a n t o , su reputacin
slo le i m p o r t a b a a l, nada ms que a l. S ab a q u i n era y lo q u e pretenda;
su reputacin resultaba menos impo rtan te para su egolatra de c u a n t o lo era para
i n f l u i r en el desenlace de b a t a l l a s y negociaciones. Tanto es as, que A t i l a supo
sacar ventaja de un apodo q u e, en ciertos crculos, poda haber sido considerado
cu al q u i er cosa menos lisonjero, y al o b r a r as consigui riquezas para sus arcas y
tributos fabulosos de millares de gentes.
A medida que tr a n s c ur r a la historia, un monje galo, inspirado bien por el
horr or que provocaba en l la ambicin de Atila o por su pasin por el martirio,
cre un nuevo ttulo p a r a el caudillo huno. El monje en cuestin se dirigi a l
saludndole no como rey de los hunos sino como el azote de Dios.
A t i l a , percatndose del poder que el nuevo ttulo poda proporcionarle t a n t o en el
campo de b a t a l l a como en las negociaciones, se apresur a adoptarlo a s a b ie n d a s
de que el sobrenombre equivaldra a la i n f l u e n c i a de un ejrcito de 100.000
hombres.
A ti la supo sacar provecho de su reputacin como el azote de Dios", porque
conta ba con el temor inspi r a d o por el. rumor p a r a asegurarse el xito de una
tctica perfectamente planeada para obtener el dinero que necesitaba. En 446, a
punto de lanzar su marcha sobre el Imperio, necesitaba fondos al objeto de adquirir
provisiones y los pertrechos imprescindibles para la expansin de su ejrcito. Por
consiguiente invadi Tesalia; su propsito era exigir rescate a Teodosio II.
Despus de haber elegido a los guerreros ms crueles y de aspecto ms feroz que
haba en su ejrcito, A t i l a les orden vestir prendas de cuero y de pieles de pelo
largo, comer slo carne cruda e i nf li gir a sus prisioneros las tor tur as ms horribles.
Toda esta ferocidad planeada estaba destinada a perpet u a r una leyenda.
Resuelto a combatir a los hunos, a quienes crea, equivocadamente, haber
conquis tado cinco aos a n tes, cuando la horda se d e t u v o en las i nm e d i a c i o n e s

38

de la capital y estuvo a p u n t o de arras ar el Imperio, Teodosio, con la a u d a c i a y la

decisin de un ser d b i l que ve con desagrado la i n t e r r u p c i n de su v i d a
placentera, el emperador de Bizancio permiti la destruccin to tal de ms de
setenta pueblos antes de que se le ocurriera pa ct ar u n a tregua en Termpilas.
Debido a la primera resis tencia de Teodosio y a la docilidad con que ste e s t a b a
dis pues to despus a dejar que fuera sojuzgado el I m p e r i o romano de Oriente, Atila
elev el precio de la paz. Los prisioneros romanos seran l ib e r a d o s a c a m b i o de doce
p i e zas de oro, en lugar de las ocho a c o s t u m b r a d a s .
A t i l a poda haber pedido muchos ms. A p e s ar de ello, saba que en t a l caso los
rornanos a c r i b i l l a ran a sus sbditos con nuevos impuestos par a resarcirse de la
prdida. El rey de los h u n o s no p r e t e n d a agobiar a campesinos, comerciantes,
artesanos, pl e beyos o sbditos del Imperio; lo nico q u e se propona era conquistar
a sus lderes corrompidos.
Atila habla:
Dar y recibir muestras de de fe r e nc ia
Es de ley rendir el adecuado t r i b u t o de cortesa y respeto a vuestros superiores. Y
t a m b i n es aconsejable que seis deferentes con vuestros iguales y su bordinados.
Si un jefe t r i b a l no inspira respeto a sus hunos ni a sus adversarios, esto significa
que es un hombre db i l , indigno de su cargo.
El respeto puede na ce r del temor, real o i m a g i n a r i o , como en el caso de mi
n o t o r i e d a d como el azote de Dios. No obstante, cuando la deferencia n a c e
del temor se t r a d u c e en desgano y re si s te n ci a pasiva a la autoridad y a los
objetivos de nuestras tr i bus o de n u e s tr a nacin. Por aadidura conduce a la
subversin, al sabotaje y a crear una moral b a ja e ntr e aquellos a quienes tr a t is
de dirigir.
La a u t n t i c a deferencia, el respeto verdadero, se traducen en una lealtad
inquebrantable, en u n a tr ibu a n i m o s a y con deseos de seguir a su jefe a la boca
del i n f i e r n o , si fuera preciso, p a r a defender la causa de la nacin.
El c a r g o de jefe t r i b a l es aceptado por todos como un puesto que entraa mayores
privilegios a causa del aumento de las responsabilidades. Quin de vosotros
a s p ir a r a a t a l cargo si el desempeo del mismo no os aportase mayores mritos o
privilegios que los que concurren en un huno c or r ie nte ?
Nuestro sistema de defensa establece la concesin de v e n t a j a s en recompensa por
el esfuerzo, la empresa y el c u m p l i m i e n t o de los objetivos propuestos. El pueblo
h u n o respetar los privilegios acordados a los distintos cargos de
responsabilidad, slo mientras la d e f e r e n c i a ex i gi da est d e n t r o de lo
r az o n ab l e y no pl antee n i n g n perjuicio p a ra ellos. Los hunos estn dispuestos
a otorgar t al d e fer en c i a a quienes sean lo b a s t a n t e arrojados p a r a ir en cabeza y
39

dir ig irl os , porque c o ns i d e r a n q u e este respeto es un pr ec io a pagar muy

insignificante a c a m b i o de q u e otros t o men a su cargo las r es po n s ab il id ad es de
la j e f a t u r a .
Debo advertiros, sin embargo, q u e existen sutiles aspectos en los modos de d a r y
r e c i b i r m u e s t r a s de deferencia, los cuales establecen u n a diferencia decisiva
entre q u i e n dirige por notoriedad y el qu e lo h a ce con n o b l e z a . ste es mi
consejo:

A c e p t a d siempre con seriedad la respons abilidad y el privilegio de v u es tr o

cargo. No ejerzis nunca vuestra autoridad en detrimento de vuestros
subordinados. N u n c a debis exigir ms privilegios por v ues tr o cargo que
los que vuestros s u b o r d i n a d o s estn dispuestos a conceder.

Vosotros sois vuestra reputacin! Si la gente h a b l a mal de vosotros, si de

forma equivocada os a t r i b u yen fechoras sin q u e con ello persigan n i n g n
fin concreto, acabad con esos adversarios, o, s i lo prefers, o b r a d de manera q u e
se v e a n i m p u l s a d o s a r e c t i f i c a r su o p i n i n . No es fcil ser el a z o t e de
Dios, pero t i e n e sus ventajas para t r a t a r con el enemigo. E n t r e los mos,
empero, no busco tal r e p u t a c i n , porque si en r e a l i d a d me viesen t a n
m a l v a d o , no s e r v i r a ya p a r a ser su rey.

El rey debe h a c e r uso de su f u r i a y de su poder p a ra o b t e n e r t r i b u t o del

enemigo; como jefe t r i b a l , sin embargo, no tiene t a l privilegio. Aunque, como
rey, tenga q u e c o n f i a r en mis jefes tribales para que u t i l i c e n con sabidura
su poder con el f i n de i n f l u i r en los actos de sus hunos, yo, A t i l a , destit u i r
en el a c t o a c u a l q u i e r jefe de t r i b u que p r e t e n d a ejercer s i m i l a r i n f l u e n c i a
sobre m.

Un j e f e t r i b a l n u n c a debe preocuparse por los p r i vilegios. Han de prevalecer

siempre las responsabil i d a d e s de su cargo. El jefe t r i b a l llega a ser objeto de
deferencia c u a n d o no aspira a sta slo por cuestin de privilegio.

La d e f e r e n c i a que corresponde a todo cargo de l i derazgo est confirmada por la

costumbre, aunque las circunstancias puedan cambiarla. Lo que se
co n s i d era un privilegio en la corte o en p al aci o , r a r a vez t i e n e d e m a s i a d a
i m p o r t a n c i a en el campo de b a t a l l a o en territ orio ex t ran j ero . No perdis de
v i s t a dnde os en co nt ris y con quin estis cuando ejerzis los privilegios
inherentes a vuestra posicin de mando.

Todo ascenso exigir una adaptacin por vuestra parte, as como por parte
de quienes os recuerdan en vuestras funciones anteriores. Tened paciencia
con vosotros mismos y con los dems. La dignidad de la persona supone un
notable a t r i b u t o en esta situacin.

Tratad s ie m pr e con la adecuada cortesa a los lderes que estn a vuestras

rdenes. Si no los respetis, tampoco lo h a r n sus subordinados.
40

La deferencia para con vuestros adversarios es esencial. Si no sabis

justipreciar sus capacidades, influencia y potencial, estarn en situacin de
a v en ta ja ro s. Cuando Teodosio se crea superior a m, fui yo, A t i l a , q u i en
le exigi el pago de t r i b u tos.

Aprovecho esta ocasin p a r a deciros que comp a r t o con vosotros, jefes

t r ib al es , el deber de hacer que a todo aquel que ocupe un puesto de mando se le
rinda la deferencia adecuada a las responsabilidades de su cargo; nos incumbe
asimismo que esta deferencia sea aceptada por todos los hunos a quienes servimos,
y tambin po r nuestros adversarios, los romanos.
No obstante, para no caer en l a t r a m p a de nuestra pro pi a i m p o r t a n c i a , no
debemos i n f r a v a l o rar el poder del Im p e ri o p a r a i n f l u i r e n el rumbo de la naci n
huna.

41

7
Indumentaria y armamento para la
batalla: "Los jefes tribales no tendrn un
aspecto distinto al de sus hunos
La pr es en ci a de A t i l a siempre se destacaba a l l donde c a b a l g a b a o
a c a m p a b a . Claro est que no er a slo un h u n o , sino el ms d es t ac a do de todos
ellos.
A t i l a , q u e desdeaba los lujos os atavos de los patricios romanos, prefera
vestir ropas confeccionadas con pieles de anim ales, segn la costumbre de su
pueblo. H as ta su corona real consista en u n s im p l e casco de c u e r o, a d o r n a d o
con una sola p l u m a . Era un tocado s i m i l a r al de sus guerreros.
M o n t a b a un c a b a l l o negro, i n t r p i d o y de fina e s t a m p a , de nombre V i l l a m
("Luz"). Era un corcel t a n fogoso, que se deca de l que donde p i s a b a no volva a
crecer la hierba. V illam era ms fuerte y veloz que la m o n t u r a de c u a l q u i e r otro
huno. Esto era u n a necesidad, porque A t i l a tena que ser el primero en e n t r a r
en combate, a la cabeza de sus hordas. V i l l a m serva a A tila con br a v u r a y
desplegaba u n a c i e r t a magnificencia que im pr es iona ba a los hunos.
En la b a t a l l a , A tila usaba las armas ha bit u a le s de los h u n o s , es decir el arco, la
l a n z a y el lazo. Su e s pa da ya e ra o t r a cosa.
De acuerdo con la leyenda, d ur a n te la discusin q u e se m a n t e n a acerca de
quin sera el sucesor de Bleda en calidad de rey, apareci u n a llameante esp a d a , c l a v a d a con fuerza en medio de u n a pra dera . Cuando A t i l a extenda la
mano para asirla, la espada salt a su palma. El brillo de la espada y la forma en
que sta haba sido forjada s u p e r a b a n con mucho a c ua lquie r otra arma
f a b r i c a d a por un mort a l . En consecuencia, tena que tratarse de un presagio. La
espada de Dios haba sido e nvia da para conf i r m a r a A t i l a como rey de los
hunos. La leyenda pr e te nde que ste blandi ta n extraordinaria espada en todas
las b a t a l l a s en las que particip a pa r tir de a q u e l momento. La a p a r i e n c i a de
A t i l a no dife r a g r a n cosa de la de sus hunos. Sin embargo, Villam y la espada
de Dios b a s t a b a n p a r a identificarle como a l gu ie n destinado a dirigir, a ser
seguido y respetado p or la dignidad de su cargo, cosa que le haca acreed o r de los
correspondientes privilegios.

42

Atila habla:
Los jefes tribales no tendrn un aspecto distinto al de sus hunos
La v i d a en la corte romana y mi c o n oc imi e n to del c a r c t e r austero de los
hunos, me h a n servido p a r a a p r e n d e r c u n esencial es q u e un jefe t r i b a l o un
rey ofrezcan el aspecto que es p er an - y es t n d i s puestos a aceptar - aquellos a
quienes sirve y a q u e l l o s otros a los que desea i m p r e s i o n a r .
Los lderes romanos se e n g a l a n a n de forma pomposa e i m p r o p i a de su condicin
fs ica, repuls iva a los ojos de sus aliados. Ellos mismos, por su a p a r i e n c i a ,
e n a r d e c e n a sus enemigos p a r a q u e se l a n c e n a destruir ese alarde de
injus tificable superioridad.
Es c o s t u m b r e de todos los seguidores esperar q u e sus lderes destaquen, en
determinadas ocasiones, por el uso de armas que los d i s t i n g a n de los dems, ya sea
en la corte o en el campo de b a t a l l a .
Es p r u d e n t e , sin embargo, q u e t a l d i s t i n c i n no r e s u l t e o f e n s i v a para los
guerreros y no p ro por c io ne la l l a m a p a r a inflamar el es p r it u d e s t r u c t i v o de la
oposicin en negociaciones o en el campo de b a t a l l a .
Por t a n t o , m i e n t r as c h a r l a m o s en torno de es ta hoguera, encendida para
vuestra enseanza y comprensin, os hago partcipes de mis observaciones
referentes a la ap ar i e nc ia de los jefes tribales.

Un jefe de t r i b u , nunca se v es t ir ni a r m a r a costa de sus h un o s . Sus ropas y

sus armas pueden ser un poco d is t in tos , segn la costumbre aceptada; pero
s iem pre que ni su precio ni su estilo supongan u n a ofensa para los dems.
Tampoco i n t e n t a r demostrar u n a superioridad innoble sobre aqullos a los
q u e dirige, porque si lo hiciera es muy posible q u e le despreciasen por ello.

Un jefe de t r i b u debe elegir una espada bien forj a da ; una e s p a d a en la que no

r e l u z c a n el oro y l as piedras preciosas, sino que tenga la hoja b ie n a f i l a d a
y h a y a sido r e a l i z a d a con el mejor m a t e r i a l q ue exista en la Tierra. U n a
espada es el dis tintiv o de un j e f e de t r i b u . Su e s p a d a , lo m i s m o q u e l ,
deben sobresalir en la batalla. Un jefe de t r i b u puede v es t ir de pieles y cuero
de f a c t u r a refinada , pero sin adornos de oro y p l a t a . La a p a r i e n c i a
ost e n t o s a p r o v o c a el odio y da origen a la e n v i d i a y el escarnio de las
gentes.

Es necesario revestir la apariencia de salvajes, con el f in de proyectar valor

y propsitos de victoria, y s aber h a c e r l o b i e n . Los hunos y los j ef es tribales
deben vestir pieles de anim ales feroces, ofrecer un aspecto c u a n t o ms
t e m i bl e mejor, de a u t n t i c o s b r b a r o s . Esta apariencia sirve para destruir la
moral del e n e m i g o .

Es apropiado vestir como gente pacfica, dedicada a una v i d a de pas toreo,

43

cuando estis en v u e s t r o campamento o si entablis negociaciones con

extranjeros; abandonad entonces vuestra indumentaria brbara y vestid pieles
y tnicas adecuadas a la ocasin.

Cuando salgis de ca cera, pr e p a r a o s como es debido pa r a cazar. Tomad

vuestro mejor arco y v u e s t r a mejor lanza. Usad las ropas que os hagan sentiros
cmodos m ie ntr a s persegus a las bestias salvajes en el bosqu e.

Para asistir a u n a ceremonia de celebracin, es costumbre que el j efe t r i b a l

vista sus mejores pieles y los cueros mejor cu rt i d os . De n u ev o , hago h i n c a pi en
que u n a innoble act it u d de superioridad slo provocara desprecio entre los
asistentes, adems de restar brillantez a la celebracin puesto q u e la a t e n c i n
de la ge n t e se d e s v i a r a p o r otros derroteros.

Un j e f e de t r i b u q u e h a y a d e m o s t r a d o su l i m p i a e j e c u t o r i a , debe ser
objeto de un t r a t o en conson a n c i a t a n t o por p a r t e de los hunos como por p a r te
de los ad v ers ari os .

Aqul que a c t e como un bufn de c o r t e , r e c i b i r el t r a t o q u e como t a l le

co rresp o nd e.

Estas observaciones me h a n sido de u t i l i d a d como rey vuestro. Por

insignificantes que puedan parecer, la i n d u m e n t a r i a y el armamento son
i m p o r t a n tes p a r a un j e f e t r i b a l y j u e g a n su p a p e l t a n t o en el x i t o como en el
fracaso.

44

8
Aecio: Escoged a vuestros enemigos
con prudencia
El padre de Aecio, un c a p i t n de gran prestigio, conocido como Seor del Caballo
y Conde de frica, fue asesinado por sus propios soldados en el curso de una
revuelta en Galia. Nacido en el entonces territorio germano de Panonia, se haba
casado con hija de una rica f a mi l i a romana, perteneciente a la realeza. Por tanto,
Aecio era hijo de un guerrero famoso y de una dama romana de alta alcurnia.
Enviado a una corte extranjera en c a lid ad de rehn nio, Aecio fue recibido con
honores por la corte huna del rey Rodas, en un intercambio con Atila.
En la corte de Rodas, Aecio fue instruid o en las costumbres y en las tradiciones
de los hunos; aprendi tambin a conocer su personalidad colectiva. Este
aprendizaje resultara de gran provecho para l y p a r a el Imperio en futuros tratos
con los hunos, so b re todo con A t i l a .
Su r el a c i n con el rey Rodas desemboc en una profunda amist ad. Pasado el tiempo,
lo co n v en c er a p a r a que uniese sus ejrcitos y se aliase con J u a n el Usurpador, un
vndalo que haba llegado a c o n v e r t i r se en Seor de los Soldados y a q ui en Aecio
consideraba t i l para reconciliar a Roma y Constantinopla.
A Aecio le t r a a n sin cuidado los intereses de una d i n as t a d et erm i n ad a; para l un
emperador s i g n i fi c a b a mucho menos que una causa.
A su regreso a Roma, Aecio co n t raj o m a t r i m o n i o con la h ij a del p at ri ci o Carpilio.
Sin dejar n u n c a de p erm an ecer en los mejores trminos con Rodas, Aecio se
co n v i rt i en vasallo del emperador y mayordomo del Palacio de Roma.
Hombre de firmes principios, Aecio era de constitucin vigorosa, experto en el
arte de la guerra, unguerrero formidable tota l. Combinaba la i n t e l i g e n cia de
h u n o s y romanos, adems de conocer a fondo la f ue r z a y las debilidades de ambas
naciones.
Aecio supo de las dificultades de la vida, y a lo largo de su existencia se vio
sometido a grandes retos personales y profesionales. En ms de una ocasin fue
blanco de asesinos a sueldo, a cuyo cuchillo escap casi por milagro.
La corrupcin del Imperio le afectaba hasta el punto de hacerle pensar, ms de
una vez, en a b a n don a r a los romanos y rendir vasallaje a los hunos. A pesar de
45

ello, su firme sentido del deber y la p a la b r a empeada sirvieron p a r a dominar su

zozobra. As pues, permaneci s i em pre leal al I m p e r i o .
Fue Aecio q u i e n , ms t a r d e es t ar a al frente de las fuerzas romanas en los Campos
Catalunicos. All conjug su dominio del a r t e de la guerra con sus co n o cim i en tos
del orden de b a t a l l a y las t c t i c a s de los hunos p a r a i n f l i g i r la primera y nica
derrota pad eci d a por el ejrcito de A t i l a .
Con el tiempo, la corrupcin de los lderes r o m a nos pudo ms que el buen sentido de
Aecio. Sus c o n sejos no fueron escuchados cuando A t i l a i n i ci su campaa final
contra Italia. El precio de haber desodo los consejos de Aecio, fue la d e r r o t a del
I m perio en numerosas b a t a l l a s .
Aunque permaneci fiel h a s t a el f i n de sus das, Aecio, ya a n c i a n o , era reacio a
c o n d u c i r el ejrcito romano co n t ra A t i l a , a q u i en en sn fuero i n t e r n o apoyaba,
considerndolo un digno adversario, un hombre en bus ca de un gran d es t i n o .
Aecio muri asesinado por orden de Valentin i a n o , el emperador al q u e con t a n t a
l e a l t a d h a b a servido. Su i gn o m i n i o s a muerte supuso la p rd i d a de un gran
g e n e r a l , y del n i c o hombre del Im p e r i o a quien At il a tena en a l t a estima.
Atila habla:
Escoged a v u es tros enemigos con p r u d e n c i a
Ah o ra, jefes de t r i b u y guerreros hunos, yo, A t i l a , necesito aconsejaros acerca de
cmo t en i s q u e elegir a vuestros enemigos.
La m a y o r a de nuestros conflictos se producen en el seno de la na c in huna,
e n t r e nuestras t r i b u s , nuestros jefes tribales o nuestras gentes. Ra ra vez es un
romano nuestro autntico enemigo. Pocas veces un enemigo del exterior tendr la talla
y la capacida d de Aecio, el nico que sera c apaz de d e r r o t a r nos en el campo de
b a t a l l a o en el t e r r e n o de la d i p l o m a c i a , porque por algo somos hunos.
Aunque seamos bas ta nte cautos a nuestro estilo, somos cons iderableme nte
ingenuos por lo que se re fiere a las cosas que son causa de conflicto, t a n t o que la
m a y o r a de vosotros no percibs c ua n d o os creis enemigos.
Si desechis vue s tr a te nde ncia a no ceder a n t e otros cuando la ocasin as lo
exija; si dejis que vuestros sentimientos de insuficiencia e incapacidad
predominen en situaciones en las que debe prevalecer la razn; si permits que vuestra
vanidad se doblegue y sabis apreciar la competencia ajena, y si, finalmente,
vacilis antes de influir de forma ina decuada en el nimo de otros, entonces
te ndr is ms t r a n q u i l i d a d en vuestros campamentos y ser mayor v ue s tr a
energa cuando os enfrentis a los romanos y al f o r m i d a b l e Aecio, a quie n he
elegido como enemigo.
Al t r a t a r con otros hunos y, en p a r t i c u l a r , con los romanos, tenemos que obrar
46

con a s tuc ia , puesto q ue nuestros enemigos hemos de escogerlos nosotros. Segn

mis observaciones y experiencias, crearse enemigos sin pretenderlo encierra
considerables riesgos.
Estos escollos son peligrosos p a r a v u e s t r a eficacia como jefes de t r i b u y como
gu e rre ro s . Por eso q u i e r o haceros partcipes de mis secretos; escuchad con
at en ci n y aprended.

No esperis que todo el mundo est de acuerdo c on v os otr os , porque es algo

que no se da ni s i qu ie r a c u a n d o se es rey.

No desperdiciis vuestras energas en t r a t a r de negociar con enemigos

im placa ble s que se nieguen a cooperar; c onquista dlos por medios ms
eficaces.

No m i r i s como enemigos a todos los que se os opongan. Podis te ne r

confrontaciones c o n s t r u c t i vas, amistosas, con otros, dentro y fuera de
vuestra tribu.

No inte ntis c a m bia r la conducta de qu ie n q uie r a que sea, a menos de que

sea preciso hacerlo por la dis c i p li na de la t r i b u o por los propsitos que sta
persigue.

No confiis u n a misin a otr o, p a r a luego manejarla a vuestro antojo,

porque vuestro s ubor dinado, sintindose menospreciado, os cobrara i n quina.

No os dejis lle va r por la clera sin un m ot i v o j us tificado.

No s u b e s t i m i s el poder de un enemigo, ya sea grande o pequeo, q u e algn

da podr a a lza r s e contra vosotros.

No p e r m i t i s q u e el en em i go elegido os a v e n t a j e en n i n g u n a ocasin.

No desperdiciis la oportunidad de engaar al enemigo. Hacedle creer que sois

amigos suyos; que piense que sois dbiles. Dejadle que acte
prematuramente. Y no le contis nada nunca.

No os creis enemigos que no sean dignos de vuestros esfuerzos por ponerlos en
una situacin de total ineficacia.

No dejis de utilizar cualquier debilidad del enemigo en vuestra propia
ventaja. Por el contrario, cuando resulte evidente que un enemigo es
demasiado formidable, retroceded y regresad el da en que podis
conquistarlo.

No insultis a nadie, a menos de que sepis lo que hacis.

47

Todos los hunos deberan darse cuenta de que, cuando practican un antagonismo
desenfrenado, provocan sentimientos de envidia y de odio que no conducen a
nada bueno, puesto que sus actos pueden inducir a sus propios amigos a
convertirse en enemigos. Un jefe tribal no puede ser obedecido largo tiempo por
hunos que lo desprecien.
Un romano de poder extraordinario, a quien h a yamos convertido
imprudentemente en enemigo activo, puede alzarse con la victoria en el terreno
de la diplomacia y en el campo de batalla, porque desea vencer a toda costa, y
nuestra nacin sufrira una angustiosa derrota, como la que yo mismo, Atila, sufr
en la batalla de Chlons.

48

9
Cmo desempear el mando:
Responsabilidades de un jefe de tribu
En las hordas hunas naci un nuevo espritu de unidad durante el reinado de
Atila, porque ste haba sabido aplicar unos sabios principios, en apariencia
simples, para unir a las tri bus en una nacin poderosa.
A ti la dej de lado la concesin de elevados honores por logros individuales, a
cambio de otorgar r e compensas ms nobles a quienes demostrasen su l e a l t a d a los
nuevos objetivos nacionales. De este modo, preparaba el terreno para que la
siembra diera su fruto.
Los jefes de tr ib u ya no podan optar por j u r a r lealtad a o t r a nacin que no fuera
la de los hunos. En el caso de que lo prefiriesen, Atila los destituira de forma
f ulm ina nte .
Los hunos ya no seran tr ib us nmadas que erraba n por los campos en busca de un
beneficio pasajero. Tenan un nuevo norte: dominar el mundo.
Ahora, dirigidos por Atila, los brbaros t a n temidos por el Imperio e incluso por
naciones leja nas 1, seguan una estrategia en sus vagabundeos.
Siempre que era posible, A t i l a aprovechaba su habilidad para las relaciones
diplomticas, aprendida en la corte romana cuando todava era un m u c h a c h o .
Esto no era bice p a r a que A t i l a , si no lograba sus objetivos por medios
pacficos, desencadenase la f u r i a de sus hordas, y, a continua cin, i n tentase
nue vas negociaciones con el fin de ejercer su control sobre pueblos y naciones.
A t i l a , con su fuerza magntica, i n f l u e n c i a y, t a l vez, su e n c a n t o , todo lo cual
le p e r m i t i unificar a los hunos, causaba u na impresin tal a sus guerreros y
jefe s t r i b a l e s q u e era venerado por stos, h a s t a el p u n t o de que algunos le
consideraban un dios.
Su p o d e r a d q u i r i u n a fuerza tan tremenda dur a n t e su r eina d o que, aquellos
jefes t r i b a l e s que no deseaban ofenderle y arrostrar su clera, se m o s t r a b a n
siempre de acuerdo con l sin el menor asomo de resistencia.
1

Segn u n a interpretacin apr oxi ma da de la historia y de la leyenda, c a be suponer que

la G r a n M ur a l l a china fue c onst rui da para i nte r c ept ar el paso a las hordas mongolas t a l vez incluso a las de Atila -, obligndolas a alejarse del vasto continente.
49

Para cumplir sus obligaciones de rey, Atila desplegaba paciencia - no quera

precipitarse - y nunca dio muestras de irreflexin o imprudencia; su plan haba
sido trazado a lo largo de los aos. Era un esquema cal cu l ad o de u n a sucesin de
a c o n t e c i m i e n t o s lo c u a l d esembo car a en un breve pero t o t a l liderazgo de
A t i l a sobre u n a nacin de b rb a ro s c u yas hordas, d u r a n t e al g n tiempo,
at e rr o r i z a ro n el mundo.
Atila habla:
Res po ns abi lid ad es de un j e f e de t r i b u
En el t r a n s c u r s o de los aos he observado q u e , naciones, t r i b u s y b an d as ms
reducidas, se l e v an t an y c aen a t e n o r de la e n er g a de sus lderes y de la
habilidad con q u e stos desempeen las responsabilidades de su ca rgo , b u s c a n d o
a n t e t o d o el b i e n e s t a r de su pueblo.
La corrupcin del Im p e r i o e s , e n g r a n p a r t e, e l resultado de la existencia
pl acent era, a u n q u e vaca, que sus lderes desean llev ar. H a n perdido su
s e n t i d o de propsito nacio nal y em plean ejrcitos ex t ra n j e ros p a r a l l ev a r a
cabo las responsabilidades que i n cumben a las legiones r o m a n a s .
Se a f a n a n p o r con seguir cargos de i m p o r t a n c i a v ali n d o se de i n t ri g a s
p o l ti cas , sin que les preocupe a l c a n z a r logros que v a l g a n la pena y s i r v a n p a r a
fom e n t a r la u n i d a d . As pues, su m a n d a t o se a p o ya en dbiles cimientos y en
lealtades superficiales.
Aunque somos u n a n a ci n joven desde q u e nuestras t r i b u s se unificaron, tenemos
fu ert es t r a d i ciones que h an creado entre nosotros un vnculo mstico. Debemos
usar esta frgil a lia n z a como una base p a r a lazos ms fuertes y duraderos, los
cuales sirvan a n mejor a las metas de nuestro destino colectivo.
Nuestros lderes - es decir, vosotros, jefes de t r i bu y notables guerreros que esta
noche os e nc ontr is agrupados a q u - tienen que aprender cules son las
responsabilidades de su cargo.
Como muchos de vosotros nada sabis acerca de esas responsabilidades que yo,
At ila , considero i n cumben a todo aquel que desempee un cargo r elev a n te , o s
aconsejar al respecto.

Los jefes tr i b a l e s y los lderes que ocupen puestos subordinados, son
responsables de crear la atmsfera en la que ejercen sus funciones. Esta
atmsfera puede tener perodos de cambio, del mismo modo que c a m b i a n las
estaciones del ao. Es b ie n cierto que no podemos influir sobre el tiempo,
pero nuestros lderes, s pueden y deben i n f l u i r y controlar el espritu de
nuestras tribus.

Las tradiciones de su cargo obligan a nuestros lderes a establece r y seguir el
50

orden segn el cual sus hunos sern juzgados, recompensados, castigados y

confinados. Sin semejante orden, acatado por todos los hunos, el pueblo
v iv ir a en el caos.

Los lderes establecen, con sus propios actos, no con palabras, la moral, la
integridad y el sentido de la ju s tic ia de sus jefes subordinados. No se puede
decir u n a cosa y hacer otra.

Los lderes deben establecer un elevado espritu de mutua confianza e n t r e los

subordinados, iguales y superiores.

Los lderes h a n de saber apreciar los altos niveles alcanzados en el

cumplimiento del deber, y no mostrar tolerancia hacia los despreocupados o
chapuceros.

Los lderes deben confiar en el constante perfeccionamiento de sus

subordinados, basado en nuevos conocimientos y experiencias.

Los lderes deben impulsar la creatividad, la l i be rt a d de accin e innovacin

entre sus subordinados, en la medida en que estos esfuerzos estn en conson a n c i a con las metas de la t r i b u o de la nacin.

Los lderes deben s e a l a r el c a m i n o a sus hunos, sin consentir que v a y a n

de un lado p a ra otro sin propsito fijo.

Los jefes t r i b a l e s obtienen mayor reconocimiento y un bot n ms a b u n d a n t e

que sus hunos. Por t a n t o , yo, A t i l a , espero ms de ellos que de su gente.

Los jefes t r i b a l e s y los lderes subordinados deben aprender las

responsabilidades de su cargo, porque si las desconocen no pueden cumplir
sus obl i gaciones.

Los jefes tribales deben ensear claramente a sus hunos lo q u e se espera de
ellos. De otra forma, es muy probable que los hunos hicieran algo inesperado.

Los jefes tribales deben inspeccionar a sus hunos con fr e cu e n c i a, con el f i n

de comprobar si lo que se ha h e c h o est en armona con lo q u e se es pera ba
conseguir.

Los jefes t r i b a l e s no deben h a c e r mal uso del p o d er . Una accin semejante es

c a u s a de f r i c c i n y c o n d u c e a la rebelin en la t r i b u o en la n a c i n .

Los jefes tri bales deben sacrificarse s i n v a c i l a r por el b i e n de sus hunos.

Los jefes tribales, cuando las provisiones escaseen, d e b e n p e n s a r en sus

hunos a nt es q u e en s mismos.

51

Los jefes t r i b a l e s deben i m p u l s a r la s a n a competencia entre sus gentes, pero

deben refrenarla c u a n d o v a y a en detrimento de las m e t as t r i b a l e s o
nacionales.

Los jefes t r i b a l e s deben saber q u e el e s p r i t u de la ley es ms im portante que

su s ignificado l i t e r a l .

Los jefes t r i b a l e s nunca deben o l v i d a r su honor, m o ra l y dignidad.

Los jefes tr i b a l e s no deben e n t a b l a r n u n c a r e l a ciones egostas, con el

propsito de aprovecharse de sus subordinados, iguales o superiores.

En los jefes tribales, la conviccin del cu m pl im i e n to de su deber tiene que

prevalecer sobre c u a l q u i e r otra ambicin.

Podra c o n t i n u a r aconsejndoos sobre las respons a b i l i d a d e s de la j e f a t u r a .

Creo, s i n embargo, que s er mejor dejarlo para ms a d e l a n t e , ya que as os
r e s u l t a r menos difcil recordar las que acabo de explicaros.
C u a n t o os he comunicado esta noche son los secretos q u e c o n d u ce n al x i t o en
c u a l q u i e r cargo q u e i m p l i q u e liderazgo. Tal vez os p arez can q u e son d e l
d o m i n i o p b l i co , y es p o s i b l e q u e as sea, pero p o r d es graci a no son t a n
comunes en la p r c t i c a .
Debis a b a n d o n a r esta r e u n i n , celebrada j u n t o a la hoguera del c a m p a m e n t o ,
con un solo p e n s a m i e n t o . E n t e n d e d que el x i t o es el r e s u l t a d o de h a v e r
t r a b a j a d o con ahnco, es d eci r lo n i c o q u e sirve p a r a s u p e r a r todas las
c i r c u n s t a n c i a s desagradables y los momentos de d es al i en t o . El x i t o no se logra
a t r a v s de complejas estrategi as; slo lo a l c a n z a r i s si d es em p e is a
conciencia los compromisos de v u e s t r o cargo y ejercis como es d e b i d o l a s
responsab i l i d ad es del liderazgo. N i n g u n a o t r a cosa debe pred o m i n a r s o b r e
c u a n t o acab o de exponeros.
Ah o r a, id con vuestros h u n os y levant aos m a a n a con u n a n u e v a determinacin
p a r a s e g u i r a v u e s t r o s l d eres, ap o ya r a vuestros iguales as como dirigir a
vuestros subordinados, porque de lo contrario estis destinados a ser esclavos del
Imperio.

52

10
El presagio de Aquila: "La decisin es
esencial"
Aquila constitua un espectculo impresionante, edificada en lo alto de una colina,
rodeada de c a n a les, con altas y espesas murallas, reforzadas las p ue r tas de la ciudad,
era un autntico bastin de I t a l i a . A q u i l a estaba acostumbrada a las invasiones;
en el curso de los aos se h a b a hecho fuerte c o n t r a los germanos y diversas tribus
asiticas.
En el interior, estaba defendida por una g u a r n i cin bien entren ada . Sus reservas de
vveres y las diferentes mercancas q u e a t e s t a b a n los almacenes, eran suficientes
para soportar largos asedios. Sus h a bitantes no es taban dispuestos a entregar sus
enormes tesoros, f r u t o del comercio y de u n a prs pera agricultura, a ningn
invasor, por fiero que ste p a reciese.
Los aquilanos no tenan ninguna experiencia previa acerca de los hunos. El terror que
i n s p i r a b a n las hordas era consecuencia, en gran parte, del relato de los
a t a q u e s devastadores de los hunos c o n t r a otros territorios y ciudades. El
ejrcito de Atila era muy numeroso, a su paso los campos parecan haber sido
pasto de la plaga de la langosta.
Como se d a b a el caso de que poco antes h a b a n logrado dos rpidas victorias
sobre otras tantas ciudades fortificadas , los hunos empezaban a i m p a cientarse
del sitio que haban puesto a Aquila. Escas e a b a la comida p a r a hombres y
a n i m a l es . La h o r d a es taba i n q u i e t a , preparada p a r a marchar sobre Roma. La
c o n q u is t a de A q u i l a , empero, era esencial p a r a el p l a n proyectado por A t i l a a
f i n de aplastar el Imperio.
La moral empez a de ca er. Los jefes tr ib al es m o s t r a b a n su desacuerdo con las
tcticas de A t i l a . Los hombres t e n a n q u e comer la c a r n e de los c a bal los que
haban m u e r t o de ha m bre; a u n as, las raciones tuvieron que ser cada vez ms
reducidas, y la s i t u a c i n de los hunos se haca cada vez ms desesp e r a d a a medida
que t r a n s c u r r a el t i e m p o.
Ya no eran las hordas del pasado. A t i l a haba cam biado muchos de sus hbitos
tradicionales. Ahor a , formaban un ejrcito d is c i p l i n a d o, al mando de un rey que
haba tenido la paciencia de emplear c u a r e n t a aos de su v i d a p a r a u n i r a las
tribus.
U n a tarde, A t i l a reuni a sus lugartenientes en consejo. A n un c i q u e el coste

53

del asedio se haba hecho excesivo. Por t a n t o , se alejaran de all la ma a n a

siguiente. Al ra ya r el a l b a , los hunos tenan q u e comenzar los p r e p a r a t i v o s
p a r a emprender la marcha.
Al da siguiente, mientras lanzaba una ltima ojeada a la c i u d a d que h a b a credo
poder d e r r o t a r , A t i l a observ cmo una cigea echaba a volar desde lo a l t o
de las m u r a l l a s en pos de su c r a . Era un aviso del destino, un buen presagio que
c a m b i a r a el curso de los acontecimientos.
A t i l a a f i r m que los a n i m a l e s podan n o t a r las cosas antes que los hombres; lo
q u e a c a b a b a de suceder era o b r a de misteriosos poderes c u y a comprensin
escapaba a los humanos, aunque l estaba seguro de poder i n t e r p r e t a r l o como un
buen augurio. Por t a n t o , comunic a su ejrcito que, en vez de r e t i r a r se,
atacaran.
Equipados con c a t a p u l t a s y largas escaleras de mano, las disciplina das hordas
h u n a s ejecutaron un a t a q u e maestro. La c iuda d, pese a su experiencia en
rechazar anteriores invasiones, cay. Fue una victoria relmpago. Los hunos
pr e ndie r o n fuego a la ciuda d, cuyos grandes tesoros se sumaron al botn q u e ya
a b a r r o t a b a los carros de A t i l a y los suyos.
El destino se haba cumplido merced a la pa c ie ncia y la h a b i l i d a d p a r a c a p t a r
el momento exacto en que actuar.
Atila habla:
La decisin es esencial
Nuestros c a p i ta n e s maduros se h a n v u e l t o prudentes p o r q u e la experiencia les
ha enseado cundo conviene a c t u a r y cundo es mejor abstenerse. Por el
c o n t r a r i o , nuestros hunos jvenes y ambiciosos, ansiosos por demostrar su
destreza, a menudo acomet e n empresas a tr o pe l la da s que no slo les a c a r r e a n
prdidas a ellos, sino tambi n a su t r i b u y quiz a la nacin.
Una precipitacin semejante es inaceptable en quienes han sido designados p a r a
mandar. Todos los jefes tribales deben aprender que la victoria es p a r a quie n
sabe no slo lo que tiene que hacer, sino cmo hacerlo.
Los jvenes hunos son diestros en el manejo del arco, la l a n z a y el laz o, porque
les hemos p r o p o r cionado el entrenamiento necesario, convirtindolos, adems,
en jinetes expertos. Aprenden las ventajas de la accin r p i d a en el campo de
b a ta lla . Aprenden a ser veloces en la demostracin de estas h a b i l i dades.
Como mentores suyos, les ensearnos a t o m a r la in icia tiva, a poseer el valor
moral y la fuerza que establecen la diferencia en tre seguidores y lderes. No
obstante, debemos sealarles cules son las principales caractersticas del lder
que llega al punto decisivo en el cual ha de elegir entre el cumplimiento
espordico y chapucero y la actuacin decidida en todas aquellas cosas que le
54

competen. Una de estas caractersticas es el poder de decisin.

Ahora, jefes de tr ib u s , prestad atencin porque voy a aconsejaros acerca de cmo
ad qu ir ir la ha b ilid a d de tomar decisiones.

La entrega generosa por p a r t e de todo a q u e l a q u i e n le h a y a sido

encomendada u n a m is i n , es caracterstica para adoptar u na decisin
prudente. Las decisiones responsables son difciles de tomar.

Es digno de alaba nza aquel jefe t r i b a l que no toma u n a decisin cuando no

vislumbre c u l podra ser el resultado. En materia de tomar decisiones, el
valor est guiado por la pr ude nc ia .

Un jefe tribal otorgar a sus subordinados el privilegio de a d o p t a r decisiones

adecuadas al nivel de la responsabilidad de cada cual. Demuestra d e b i l idad
todo jefe t r i b a l que se reserva el derecho a t o mar decisiones por inic ia tiva
propia , por te m or a perder el contr ol.

Las circuns tancias imperantes en un momento d a do no deben ser u t i l i z a d a s

como excusa pa r a estar desprevenido a la h o r a de tomar las decisiones que
competen a un jefe t r ib a l . La indecisin est a l i m e nta da por el fracaso de
aquel que no sepa acept a r las responsabilidades de su cargo, c u a l q u i e r a que
sea la i m p o r t a n c i a del mismo.

Un jefe de t r i b u i n c a p a z de a ce pta r por e nte r o la re s pons a bilid a d de tomar

decisiones o q u e eche a otros la c u l p a de las decisiones errneas tomadas por
l es un hombre d b i l , car e nte de u n a de las cualidades esenciales pa r a el
mando.

Rara vez se da n las decisiones perfectas. Las mejores decisiones suelen ser las
alternativas lgicas ms imprudentes. Cuando tengis que mostraros en exceso
persuasivos para que vuestra decisin sea a p o y a d a , esto es i n d i ci o , por regla
gen eral , de q u e se t r a t a de u n a m a l a decisin.

C u a n d o las consecuencias de v u es t ra decisin p u d i e r a n ser d em as i a d o

desagradabl es de s o p o r t a r , b u s cad a l g u n a o t r a o p ci n . La co mpasin es
u n a p a l a b r a cl av e cu an d o se t r a t a de t o m a r decisiones que,
inevitablemente, acarrearan consecuencias adversas, transitorias o duraderas
para nuestros hunos, au n qu e slo tuvieran que padecerlas un g r u p o red u ci do
de ellos.

El segundo p u n t o i m p o r t a n t e p a r a s ab e r cundo t o m a r u n a decisin reside

en t e n e r la p ers pi caci a de d ars e c u e n t a de c u n d o es mejor desistir de h a cerlo. Los jefes t rib ales i m p aci en t es i n cu r r en con f r e c u e n c i a en la accin
prematura.

Tal vez sea la o p o r t u n i d a d el el em en t o ms c r t i c o a la h o r a de t o m a r una

55

decisin. La r p i d a d e t e r m i n a c i n , despus de una adecuada deliberacin,

es s i n d u d a un valioso principio de la decisin.

Al escoger u n a alternativa, los capitanes inteligentes se i n c l i n a r n por

a q u e l l a en la q u e los beneficios s u p e r e n los riesgos y los esfuerzos de la d e c i s in. Los jefes t r i b a l e s que posean nobleza de c a r c t e r , a d o p t a r n
decisiones en provecho del bien comn.

Los jefes t r i b a l e s deben guardarse de sacar c o n c l u siones rpidas, cuando haya

tiempo y oportunidad p a r a mejorar la decisin bs ica.

A menudo los jefes tribales juiciosos extraen de l u gares oscuros los elementos
crticos para a d o p t a r la decisin correct a. La clave est en a p r e n d e r a
e n c o n t r a r esos lu gar es oscuros y r e c o n o c er los e l e mentos crticos.

El escepticismo es v l i d o en c u a n t o i m p i d e t o m a r decisiones
p r e c i p i t a d a s . Cuando un jefe t r i b a l no se decide, val e la pena plantearse de
nuevo el problema.

Los jefes t r i b a l e s slo deben delegar en otros a q u e l l a s d eci si on es que deseen

sean t o m a d a s por sus s u b o rd i n ad o s . Por el c o n t r a r i o , aq u el l o s jefes tribales
que de forma inadecuada tomen decisiones que p o d r a n correr a cargo de sus
lderes s u bordinados, reducen el potencial ex istente p ara que los jefes t ri b al es
jvenes a p r e n d a n y prosperen m e d i a n t e el ejercicio de su c r i t e r i o , lo que
los l l e v ar a responsabilizarse de las consecuencias de sus decisiones.

La iniciativa para tomar decisiones no q u e d a lo suficientemente demostrada

por un jefe t r i b a l c u a n d o ste slo haya a c t u a d o en misiones de poca m o n t a . La
c a p a c i d a d de decisin debe q u e d a r de relieve cuan do sea preciso arrostrar
difi cult ad es, y as i m is mo en las t a r e a s que i m p l i q u e n a l t o riesgo. Un
i n d i c i o seguro de la d e b i l i d a d de un jefe t r i b a l es la v a c i l a c i n a a c t u a r por
miedo a lo q u e p u e d a o c u r r i r despus.

Con frecu en ci a la d u d a y el retraso son s i n t o m t i cos de los jefes t r i b a l e s

designados p a r a desempe a r u n a s f u n c i o n e s superiores a su capacidad. Por
otra p art e, a menudo nos encontramos en situaciones aciagas en las que
demasiados jefes t r i bales to man decisiones con muy poca inteligencia.

Los jefes tribales deben e v i t a r decisiones que r e dunden en su propio beneficio

y, en c a mb io , p e r judiquen a los hunos. Toda decisin constituye una
o p o r t u n i d a d para mejorar las condiciones de los hunos, de la t r i b u y de la
n a ci n .

Los jefes t r i b a l e s llegan a comprender que la prud e n c i a de una determinada

decisin puede camb i a r con el tiempo. Esforzaos, no obstante, por mejorar
las f u t u r a s decisiones; el recuerdo de las q u e ya h a b i s tomado os ayudar a
conseguirlo.
56

Se necesita menos valor para criticar las decisiones de los dems que p a r a
atenernos a las nu es t ra s .

Por paradjico que pueda parecer, algunas veces las mejores decisiones son
las que se toman al margen de los sentimientos provocados por los hechos
relacionados con el problema.

Conviene recordar que los capitanes, en conjunto, son recompensados por las
decisiones tomadas. En cambio, los hunos, en general, son recompensados
segn la manera en qu e apoyen y c u mp la n las decisiones.

Confiar en s mismo es un r e quis ito fundamental cuando se pr ese nta el

momento de t o m a r decisiones; sin esta confianza, un je fe tr iba l no sa br
cmo arreglrselas en situaciones apuradas.

Por l t i m o , la c l a r i v i d e n c i a , las dotes de mando, la energa, la firmeza de

propsito. El uso i n t e l i ge n te de recursos, as como su compromiso con un
destino digno de sus esfuerzos, son caract ersticas p ro pi as de todo jefe de
t r i b u que llega a d est acar.

Los jefes t rib al es t en i s que esforzaros al m x i mo, ser rigurosos p a r a que se

d es arro l l e en vosotros el sentido de la decisin. Saber por i n s t i n t o , o por medio
de hechos, cundo es el momento justo para a c tu a r , c o n tr ib u y e en gran medida
al xito. Para los jefes, la toma de decisiones supone una pesada c arga, porque
con frecuencia significa la victoria o la de rro ta . No debemos dudar en
a c t u a r , pero tampoco podemos adoptar decisiones precipitadas que redundaran en
perjuicio nuestro.

57

11
Palafreneros: El arte de la delegacin
Lo mismo q u e el j i n e t e c u a n d o desmonta p a r a s a l t a r de n u e v o , al poco r a t o , a
lomos de su brioso corcel, necesita un p a l a f r e n e r o , t a m b i n era necesario que
A t i l a estuviera asistido por sus lugartenientes con el f i n de at en d er todas las
responsabilidades q u e requeran su atencin.
En las p ri m e r as e t a p a s de sus esfuerzos p o r u n i f i c a r a las diversas t r i b u s , A t i l a
esperaba co n t ar con la l e a l t a d de los jefes t ri b a l e s que no h a b a n puesto n i n g n
reparo a convertirse en aliados suyos. De esta forma d i s p o n d r a de un
e x t r a o r d i n a r i o poder n u m r i c o c u a n d o f u e r a d e s a f i a d o por jefes t r i b a l e s ms
poderosos.
Como rey, no le sera posible s u p erv i s ar todas las acciones de su nacin, de las
tribus que la co m po n an y de los correspondientes jefes t r i b a l e s . N ecesitaba la
lealtad inquebrantable de jefes t r i b a les dignos de confianza en quienes poder delegar
ciertas responsabilidades.
La nacin huna haba sido largo tiempo una p ob la ci n e rr a n t e. Cada t r i b u t en a
por costumbre vender sus servicios al mejor postor sin que le importara ninguna
causa en particular; otras veces los ofreca a c a m bi o de obtener botn a corto plazo,
y, en ocasiones, incluso para gozar de efmeros momentos de paz.
Los jefes tribales y sus gentes haban p erd id o p ar te de la antigua deferencia hacia
Atila como miembro de la f a m i l i a real huna porque ste h a b a pasado poco
tiempo en sus campamentos, debido a que el ltimo periodo de su infancia, y su
adolescencia, haban transcurrido en la corte de los romanos, donde f u e r a
enviado como rehn.
Armndose de paciencia, lo mismo que u n a a r aa permanece al acecho de su presa,
A t i la emple su t i e m p o en ganarse la l e a l t a d de un buen nmero de partidarios
entre los cuales elegiran a jefes tribales en quienes podran delegar
responsabilidades de la unificacin nacional. Aun as, siempre caba la
posib i l i d a d de que le dejaran pl a nta d o y volviesen con sus antiguos jefes o se
comprometiesen con lderes extranjeros.
Sin duda alguna el riesgo de la delegacin era muy alto; no obstante, de no
aceptarlo, lo ms seguro es que At i l a h u b i e r a tenido que l i mit arse a dirigir t an
slo la t ri b u de su real f a m i l i a , desvanecindose su intensa ambicin de u n i fi ca r
las tribus en una poderosa nacin.

58

Atila habla:
El arte de la delegacin
Nuestra nacin no puede prevalecer como potencia m u n d i a l predominante si est
dirigida por un solo hombre. Hast a yo, A t i l a , no puedo conseguir p a r a vosotros lo
que vosotros no estis dispuestos a conseg u i r p a r a vosotros mismos. Debis a c e p t a r de
b u e n grado las responsabilidades que yo haya decidido delegar en vosotros. A su
vez, vuestras obligaciones son d e m a s i a d o grandes p a r a q u e las ll ev i s a cabo
s i n a y u d a . Debis confiar a vuestros s u b o rd i n a d o s responsabilidades que
consideris adecuadas a su cargo.
La nuestra es u n a nacin d em as i a d o g r a n d e y co m pl ej a p a r a q u e i n c l u s o
al g u i en como yo, A t i l a , p u e d a e n c a u z a r y d i r i gi r todas las acciones. Tengo que
poder confiaros ciertas misiones importantes como jefes de las diversas t r i b u s que
i n t e g r a n n u e s t r a n a ci n . De no ser as, estaramos destinados a vagar como
p e q u e a s t r i b u s nmadas.
Nos hemos reunido aqu con el propsito de aconsejaros acerca del p r i n c i p i o de la
delegacin, el c u a l es fundamental p a r a vuestro x ito como jefes tribales.
El d i s c e rn i m i en t o , la ex p eri en ci a y los deberes i m p u e s t o s p o r el cargo q u e
d es em p e i s e s t a b l e c e n el o r d e n de la d e l e g a c i n . No me es p o s i b l e
aco n s ejar os lo que conviene, uno por uno, a cada acto de delegacin. No
obstante, s puedo asesoraros sobre el acto y el a r t e de la delegacin.
Aprended bien estos conceptos, porque de lo c o nt ra ri o seris incapaces de cumplir
con las responsabilidades de vuestro cargo.

Los jefes tribales jams deben delegar responsabilidades que exijan su directa
atencin.

Aquellas acciones que no requieran la i n t e r v e n cin dir ecta de un jefe t r i b a l

podrn ser delegadas en aquel a q u i e n se considere ms capaci tado p a r a
l l e v a r la t a r e a a feliz t rm i n o .

Los c a p i t a n e s inteligentes conceden a u t o r i d a d y responsabilidad a aqullos

en quienes h a n delegado el c u m p l i m i e n t o de c u a l q u i e r t i p o de misin.

Los jefes t ri b a l e s inteligentes siempre responsabilizan a sus subordinados de

las misiones q u e h a n delegado en ellos.

Los jefes t r i b a l e s honestos a c e p t a n la p l e n a resp o n s a b i l i d a d de todos sus

compromisos, incluso de los q u e h a n delegado en sus s u b o rd i n ad o s .

Cuando un c a p i t n h a y a delegado res pons abili dades, no debe i n t e r f e r i r

n u n c a , si no q u i e r e que sus s u b o rd i n ad o s lleguen a pensar q u e se t r a t a de una
m is i n c u ya real i z aci n no les i n cu m b e. Una cosa as siempre des moraliza e
59

i n v i t a a los subordinados.

Cuando un s u b o r d i n a d o s oli cit e a y u d a de un jefe t r i b a l en relacin a la t a r e a

q u e ste le h a y a encomendado, el jefe t r i b a l se la p r e s t a r , p o r q u e en caso
contrario el subordinado podra fracasar por no tener el t e m p l e necesario
para c u m p l i r su cometido.

Comprended que un jefe t r i b a l no puede desempear l solo todas las

responsabilidades de su cargo. De otro modo, cualquier lder se dara c u e nta
de que, en realidad, ese jefe t r i ba l vala muy poco o n a d a .

Un jefe t r i b a l competente delegar misiones i m portantes incluso en

subordinados sin experiencia, con objeto de poder c u m p l i r sus compromisos
y, por consiguiente, facilitar que sus subordinados desarrollen sus
capacidades, demostrndoles t a n t o su l e a l t a d como la co n fi an z a que en ellos
ha d ep ositado.

Un jefe t r i b a l se ro d e ar de s u b o r d i n a d o s e n t r e q u i e n es se s i en t a a gu sto
p ara d el egar en el los el cum pl im i ent o de d et erm i n adas misiones. En caso
c o n t r a r i o , se ver obligado a cargar con sus o b l i gaciones y las de los dems.

Un jefe t r i b a l n u n c a debe castigar a un s u b o r d i n a do q u e ha f a l l a d o , si ste ha

d a d o lo mejor de s mismo p ara l l ev ar a cabo la responsabilidad q u e le fue
en co m en d ad a.

Los jefes t r i b a l e s deben a n i m a r a sus s u b o r d i n a dos a e m p l e a r la

i m agin aci n p ara c u m p l i r las resp o ns abil id ad es q u e han delegado en ellos.

Los subordinados no deben desarrollar sus h a b i l i dades, si su jefe t r i b a l los

diri ge con precisin sobre como llevar a cabo las misiones que les h a n si do
asignadas.

Un jefe t ri b al inteligente slo ampliar su i n f l u e n c i a y su h a b i l i d a d p a r a

servi r a la nacin por medio del a r t e de la delegacin.

En este momento no se me ocurre q u otros consejos podra daros. Tal vez sea
mejor, porque no d e seo abrumaros con pensamientos inquietantes.

60

12
El botn: Cmo recompensar a los
hunos
Largo ti e m p o obligados a lle va r u n a vida nmada , en la que su superviviencia
dependa del botn obtenido a l l donde les era posible para alma ce nar lo e n sus
carros, los hunos es ta b a n espoleados por el afn de gloria y pillaje,
consecuencia lgica de sus h a z a a s como intrpidos guerreros. El botn de guerra
constitua para muchas tribus su principal medio de subsistencia; ellas mismas
estaban sujetas a ser expulsadas de tierras conquistadas por naciones q u e
tambin se sentan atradas por las riquezas conseguidas al derrotar a otras. Con
frecuencia, sus sueos de gloria y p illa je conquistados en una b a t a l l a
victoriosa les haca olvidar sus dioses y sus hroes lo que redundaba en evidente
perjuicio de sus metas nacionales. Para los hunos, el saqueo era el resultado
normal en el q u e desembocaba u n a b a t a l l a ganada.
Los hunos se s e n t a n ms atrad os por las so rpresas del s aq u eo que por la
po si bili d ad de sojuzgar a o t r a s gentes. La g u er r a e ra su norma de s u p e r v i v e n ci a.
Su ex ist en ci a nmada les obligaba a rep o ner existencias de forma peridica,
cuando se v a c i a b a n los carros que h ac an las veces de al m acen es.
A t i l a comprenda estas costumbres. S ab a que los hunos a c t u a b a n guiados por un
impulso i rr e fr e n abl e, t an t o que, slo por d i s fru t ar del botn de g u e r r a , l as t r i b u s
se co n v ert an a menudo en m er ce n a r i a s de n acion es e x t r a n j e r a s y s a l a n a
g u e r r e a r c o n t r a c u a l q u i e r a , excepcin hecha de o tras t ri b u s hunos.
El p a p e l d e . A t i l a consista en frenar este deseo de b ot n a co rt o plazo - o sea
u t i l i z a r la d i s ci p l i n a en la d i s t r i b u c i n del mismo como recompensa por l as
energas desplegadas por el b i en de la n a c i n h u n a - mientras l se las ingeniaba
para q ue tomase cuerpo el f o r m i d a b l e potencial de su pueblo.
Atila habla:
Cmo r e c o mp e n s a r a los hunos
El b o t n se ha co nv ert id o en una fuerza poderosa q u e e x c i t a a nuestros guerreros,
llev nd ol es a poner sus a p t i t u d e s a la disposicin de c u a l q u i e r t r i b u que compre
sus servicios.
El b o t n , en c u a n t o t a l , no es s i n o un b e n e f i c i o de co rta d u r a ci n , el cu al
estn acostumbrados a rec i b i r nu est ros h u n o s como s al ari o de gu er ra.
Debemos continuar garantizando a nuestros guerreros sus derechos de pilla je

61

y, al mismo t i e m p o , r e c o m p e n sarles por actos no relacionados con el campo de

b a ta lla y que merezcan nuestra aprobacin.
Controlar el deseo indisciplinado de bot n e n tr e nuestras hordas es necesario
para que nuestra c i v i li zacin tr iu n f e sobre las costumbres brbaras. Con t a l
propsito, yo, A t i l a , os or iento acerca de cmo recompensar a vuestros hunos.

No recompensis nunca a un huno p o r ha c e r menos de lo q ue se espera de l.

De otr o modo, d u d a r de v u e s t r a sinceridad al r ec om pe nsa r los actos que
lo me rezca n y, todava peor, esperar recompensa por realizar proezas que no
c ue nta n con vuestra aprobacin.

No recompensis nunca a un h u n o por todos los actos que lle va a cabo

c or r e c ta me nte , p o r q u e entonces no a c tu a r a sin vuestra presencia o sin
la certeza ser recompensado.

Otorgad pequeas recompensas por ta r e a s de poca m o nta . Reservad montones

de b o t n pa r a quie n es ha ya n sabido sortear peligros con gallarda y denuedo, viendo coronada por el xito la misin que les fue encomendada.

Conformaos con a l a b a r a los q u e slo son buenos hunos. Su ansia de

gratificacin suele correr pareja con su n i v e l de a m b i c i n . La seg uridad es el
bien supremo para quienes no arriesgan n ad a. Dadles, pues, seguridad - no es
gran botn -, para que comprendan la gran es tima en que merecen ser te nidos
aqullos que se la pr oporciona n.

El c onta c to con vuestros hunos y vues tra sincera preocupacin por ellos
elevar su moral y acrecentar por t a n t o su valor.

Ensead a vuestros hunos que el b o t n de g u e r r a no significa o t r a cosa que

el pago de sus servicios. La a b u n d a n c ia de botn, los ascensos y el reconocim ie n t o estn reservados para aquellos arrojados guerreros q u e se crecen en el
c u m p l i m i e n t o de su deber hasta sobrepasar los lmites normales.

G a r a n t i z a d a vuestros hunos el beneficio de vuestro inters por el b i e n es t a r de

sus f a m i l i a s y la situacin de sus provisiones; compartid vuestras riquezas con
quienes os sean leales y pasen necesid a d . No cabe duda de que est ar an
dispuestos a seguiros al m i s m s i m o i n f i e r n o , si fuera necesario.

P reo cu p ao s ms por recompensar a vuestros h u n o s q u e a v o s o t r o s m i s m o s .

Nunca dis a un huno una recompensa que no quisirais para vosotros.

No subestimis nunca la h a b i l i d a d del Imperio o de otros adversarios para

granjearse el apoyo y la lealtad de aquellos hunos en quienes no hayis p ar a d o
a t e n c i n ni recompensado como merecan.

62

Sed generosos en d a r pequeas muestras de aprecio, porque os sern

devueltas multiplicadas en lealtad y servicio.

No p u edo aconsejaros a h o r a acerca de c u l es la recompensa ap r o p i ad a p a r a

cad a ocasin. Vosotros, en vuestra calidad de jefes t rib al es , debis desarrollar
vuestro propio criterio, basado en estos principios, segn un d i s c i p l i n a r i o
sistema de recompensas q u e refo rz ar la l e a l t a d de vuestros hun os.

63

13
Atila y el Papa:
negociacin

El

arte

de

la

La combinacin de una serie de ci rc uns t an c ias adversas tales como la escasez de

vveres, el agua c o n t a m i n a d a , el intenso calor reinante, las enfermermedades y la
apata general, haba hecho mella en el nimo de las hordas hunas en el ao 452. La
campaa italiana, aunque inesperadamente victoriosa para el ejrcito de A ti la ,
pona a prueba la resistencia de los hunos.
En la corte romana, Valentiniano ignoraba el consejo de Aecio, cado en desgracia.
Despus de haber consultado con sus generales y senadores, Valentiniano lleg a la
conclusin de que las legiones romanas eran incapaces de triunfar si entraban en
b a talla con el ejrcito de Atila, recientemente reorganizado. Buscar la paz pareca
ser la nica esperanza p a r a la s u p e rv i v en ci a de Roma.
Pero a q u i n podra enviar Valentiniano p a r a que negociase con el poderoso
Atila? Quin podra d e s p e r t a r en A t i l a el suficiente respeto p a r a que la
peticin de paz fuese tomada en consideracin?
El mundo cristiano senta gran reverencia por el p a p a Len I. Era un hombre de
Dios, c u l t o y e l o cuente, cuya opinin haba solicitado el emperador
Valentiniano en tiempos difciles.
El ejrcito de At i l a estaba formado en M a n t u a . Lo mas probable era que Roma
no tardase en ser pasto de las l l a ma s , sus almacenes saqueados y sus tesoros
arrebatados por las hordas. Haba llegado el momento de tomar una decisin
urgente.
Valentiniano rog al anciano papa que, acompaado de un fastuoso cortejo,
acudiese al campamento de A t i l a para s ol i c i t a r la paz y rogar que Roma, la
l t i ma plaza f u e r t e del Imperio, fuera respetada.
Semejante tctica dej sin h a b l a a Aecio. Saba que el ejrcito de At i l a poda
ser derrotado como ya h a b a ocurrido en Chlons, si el Imperio se empeaba en
ello. Aecio, sin embargo, no fue consultado, y el plan de Valentiniano fue
puesto en accin.
Atila, por su parte, se senta vacilar ante la inmin e n te bata lla . Tema que los
romanos le infligieran otra derrota. No obstante, su clera estaba espoleada por
las humillaciones que, en su juventud, haba s u f r i d o en Roma. Todava nio

64

se haba j u r a d o que algn da destruira el palacio, los arcos triunfales y las

iglesias de Roma, u n a c iu d a d a la que A t i l a odiaba.
Un e x p l o r a d o r regres al campamento de A t i l a y comunic el a v a nc e del
ejrcito romano. Las h or da s , ya d i s c i p l i n a d a s , se formaron y p r e p a r a r o n con
la mayor pr e s tez a . Comenz la m a r c h a h a c i a un c h o que d e f i n i t i v o con las
legiones de Roma.
Poco despus de que los hunos se p u s i e r a n en movimiento, el explorador volvi
de u n a nueva m i sin de reconocimiento. Desconcertado, inform a A t i l a de que
no se t r a t a b a de las legiones imperiales, sino de un impresionante cortejo de
sacerdotes y monjes. A la cabeza, montado en un c a ba llo bla nco, avanzaba un
anciano de b a r b a bla n c a , vestido de blanco.
A t i l a orden hacer alto a sus tropas; luego, a lomos de su brioso corcel negro,
V i l l a m , se a d e l a n t con unos c ua n tos guerreros p a r a averiguar la n a t u raleza
de t a n inesperada delegacin.
M i e n t r a s sus guerreros permanecan a o r il l a s de un ro, A t i l a i n q u i r i el
nombre del personaje de aspecto ve nerable. Len, fue la respuesta.
Fue A t i l a quien cruz la corriente para acercarse a t a n inslito emisario de la
corte r om a na .
A ll, en la or i lla ms alejada de sus hombres, A t i l a y el Papa mantuvieron u n a
c onve r s a c in cuyo contenido jams fue revelado.
C ua les quie ra q u e sean las razones alegadas por la his t or ia o la le ye nda , el caso
es q u e el destino hiz o que Roma fuera respetada. Transcurrido algn tiempo,
A t i l a se re uni con sus poderosas hordas sealndoles un rumbo dis ti nto ;
primero r e a n u d a r o n la marcha en dir ec c in norte, y luego regresaron a su patria
en el valle del Danubio.
Atila habla:
El ar te de la negociacin
Las t c nic as de la negociacin no son fc iles de ensear. Sin embargo, ta nto
los jefes tr ibales como los hunos en general han de aprender las ha bilida de s
tiles para la negociacin, las cuales slo pueden ser dominadas a travs de la
s a b i d ur a proporcionada por la experiencia.
Mis negociaciones en un momento en que la v i c toria era considerada segura por
mis lugartenientes y guerreros, ansiosos de entrar a saco en Roma, fueron un
m is te r i o p a r a ellos. Conceder lo que entonces se me peda supona, empero,
nuestra v en ta ja .
Vuestra ignoranc ia en las tcnicas de la negociacin os impide entender mi
65

a c t i t u d con el Papa y la consiguiente retirada de Italia de nuestro ejrcito. Por

eso, yo, A t i l a , os he reunido en consejo p a r a aleccionaros acerca de cmo
conduciros en las ocasiones en las que os veis obligados a negociar por el bien
de vuestros hunos, de las tribus y tal vez de nuestra nacin.
Mientras permanecis sentados en torno mo, os dar las instrucciones que
convienen al caso que nos ocupa, en la esperanza de que os servirn para
acrecentar vuestra sabidura y vuestra habilidad en el arte de n ego ci ar, v i t a l
p a r a todo lder.

Mantened siempre la inic ia tiva diplomtica en t o das l a s negociaciones.

Permaneced siempre a la ofensiva; no perdis nunca el contacto con vuestro
enemigo. Esto lo colocar en una posicin de i n f e rior id ad, y vosotros le
llevaris ventaja.

Negociad siempre al ms bajo nivel posible. Esto s e r v i r p a r a resolver las

pequeas cosas antes de q u e su i m p o r t a n c i a crezca y se desborde h a s t a el
p u n t o de que resulte imposible negociar.

Nunca confiis la negociacin a la suerte. I n i c i a d c a d a e t a p a un vez os

hayis enterado de la cap a ci d a d de fortaleza del enemigo y de sus posibles
fallos; conocer sus secretos os hace fuertes y os perm i t e poder engaarle mejor
en las lti ma s fases de la negociacin.

Mantened el secreto de las negociaciones. Deben desarrollarse en pr iv ad o,

como yo lo hice con el Pa p a Len. Slo la poltica debe ser del dominio
c o m n , la forma en que fueron t r a t a d a s e s u n a s un to e s t r i c t a me n t e
confidencial, porque as no se corre el riesgo de la p r di da de prestigio.

Cuando negociis, el tiempo ser vuestro aliado puesto q u e sirve p ara

aplacar las pasiones y permite t e n e r u n a pers p ect iva ms c l a r a de las cosas.
No os apresuris n u n c a cuando negociis.

No accedis n u n c a al a r b i t r a j e porque en t a l caso u n a t ercera p a r t e

d ecid i r a vuestro destino. Es un recurso de los dbiles.

No en t abl i s n u n ca negociaciones difciles o i n m ed i a t a s sob re cu es t i o n es

menores, a costa de un resultado superior. La aquiesciencia sobre cuestiones
menores s u a v i z a el humor del a dve rsa r io.

Cuando negociis tenis que a c e p t a r riesgos b i e n estudiados. Tratad de

vislumbrar los posibles desenlaces, al objeto de determinar cules os
proporcionarn resultados favorables.

Tenis q ue estar al t a n t o del ambiente que r e i n a en el campo enemigo.

Sacad provecho de la a g i t a c i n y de la c o n f u s i n q u e s u r j a n en el curso de
las negociaciones.
66

No sobrestimis v u es t ra h ab i l i d ad . Tal vez se t r a t e slo de que negociis con

un oponente d bil. Aunque esto pueda suceder de manera f o r t u i t a , no siempre
ocurrir igual.

No intimidis nunca.

Cumplid todos los compromisos c ontra dos durante las negociaciones, si no

queris que el enemigo no confe en el f u t u r o en v ue s tr a p a l a b r a .

Recordad q u e un p r i n c i p i o de acuerdo no significa un acuerdo en la prctica.

Sirve, no obstante, para s a l v a r las a pa r ie n c ia s en un momento dado.

Tened v a l o r a nte lo inevitable. Acceded c ua ndo la resistencia sea i n t i l , o

cuando os deis c u e n t a de q u e t e n d r i i s que pagar un precio demasiado e le v a d o por la v i c t o r i a . Es posible que no estis de acuerdo en esto, pero es
vuestro deber aceptar lo en b i e n de todos los hunos.

No echis en saco r oto el f a c t o r t ie m p o. Ofreced alternativas que sean

adecuadas para la situacin del oponente en el momento en que r e a lic i s las
negociaciones. De otro modo, rechazar vuestras propuestas.

Ahora , vosotros, mis intrpidos jefes tribales tenis que entender bien una ltima
observacin. Nunca es p r u d e n t e conseguir por medio de la b a talla lo que ta l vez
podra lograrse con negociaciones i nc r ue nta s . Reservad la posible p r dida de
vuestros guerreros p a r a las grandes causas i na lca nza bles sin entablar batalla.
Con estos pensamientos, concluyo este consejo sobre el a r t e de la negociacin.
No olvidis nada de c u a n t o os he dicho, con el fin de que siempre podis exigir
negociaciones p a r a la prosperidad de nuestra na c i n en t a n t o se cumple
nuestro de s tin o de conq u i s t a r c ua nt o nos salga al paso.

67

14
Sobrevivir a la derrota: Maana ser
otro da
Aunque A t i l a escaba acostumbrado al t r a b a j o duro, a la l u c h a , a la decepcin y a
las vicisitudes que p u e b l a n la existencia de todo lder, no estaba
acostumbrado ni preparado para la derrota en el campo de batalla.
Haba sido Aecio, su enemigo de por vi da , quien, con su genio m i l i t a r , dirigi las
legiones r o manas en la b a t a l l a de C h lo n s , logr a b r i r brecha en las filas de
los hunos, hacindoles dispersarse y, finalmente, obligndoles a batirse en
retirada.
La v o l u n t a d de A t i l a sufri un rudo golpe; le abandon la confianza que tena en su
destino. Abstrado, ignor por algn tiempo la confusin, el gritero y los lamentos
que acompaaban la h u i d a de las hordas diezmadas mientras se dispersaban para
ponerse a salvo.
A t i l a vag por el campamento, en t a n t o r e p a s a ba los errores del da. El caudillo
huno se senta desm o r a l i z a d o en a q u e l l o s momentos, los ms negros de su
r e i n a d o . Acaso i b a a co n v ert irs e en v c t i m a de u n a causa perdida? Dejara de
ser el dueo del mundo?
C on s ci ent e de q u e a la c o n f u s i n que i m p e r a b a e n t r e sus hombres se s u m a r a n
otros grandes mal es, A t i l a s u f r a como les sucede a todos los jefes res pon sables
en ocasiones similares.
No o b s t a n t e, gracias a la f o r t a l e z a de su t e n a c i d a d y a su v o l u n t a d fuera de lo
comn, A t i l a logr s o b rep o n ers e a sus emociones y recobr el co n t ro l s obre s
mismo.
Nada ni n a d i e le a p a r t a r a n de sus am biciones ; reorganizara sus ejrcitos;
introducira nuevas costumbres en su n a c i n . Los hunos volveran a l e v a n ta rs e ;
maana sera otro d a.
A t i l a habla:
M a a n a ser otro da
Yo, A t i l a , rey de los hunos, he convocado esta a s a m b l e a de jefes t r i b a l e s y
poderosos guerreros con el p r o p s i t o de i n f u n d i r o s ni m os. Es ms, me propongo
i n f l a m a r vuestros corazones con u n a nuev a energa p a r a que no os dejis a b a t i r

68

a n t e la ad versidad.
P ara m , ha sido u n a triste ex periencia la derrota in fli gid a por Aecio. A u n q u e
estoy fam i li ariz ado con la soled ad del mando, con la t r a i c i n de a q u e l l o s en
q u i en es h a b a confiado y con momentos de z o z o b ra, si m p l e m e n t e no e s t a b a
preparado p a r a s u f r i r la a n gustia de t a n enorme derrota - y mi n a t u r a l
d e s c o n c i e r t o - como la que me s al i al e n c u e n t r o en los Campos C at al u n i c o s .
Por t a n t o , es mi o bl i g aci n p r e p ar ar o s , t a n t o a los a c t u a l e s jefes t r i b a l e s como
a los que ll egu is a serlo en lo f u t u r o , p a r a que arro stri s con d i g n i d a d los
malos t i e m p o s y el d esni m o.
Es muy posible que aho ra no v i n i e r a a c u en t o relataro s los pormenores de la
an g u s t i a que en t a n i n f a u s t a o cas i n me a t e n a z a b a , ni de la d eci s i n q u e
tom, u n a vez recobradas mis energas t r a s la b a t a l l a de Chlons.
En l u g a r de ell o, os d a r consejos p r ct i c o s q u e p o d r n seros t i l e s a la hora
de enfrentaros a vu es t ro s p r o p i o s retos f u t u r o s , porque slo yo d ebo c a r g a r co n
el peso de mi d e r r o t a .
As p u es , dejad que estos p r i n ci p i o s o s sirvan de gua p a r a s u p e r a r posibles
derrotas.

Ningn jefe t r i b a l s al d r victorioso de todos los choques armados. Ya sea en el

m b i t o t r i b a l o en el campo de b a t a l l a , c u a l q u i e r a que sea la i m p o r t a n c i a
de lo q u e est en juego, a l g u n a s veces p erderis, por decididos q u e
es t u v i r ai s a gan ar.

C u a n d o os dis c u e n t a de q u e la d e r r o t a es i n m i n e n t e, en el campo de
b a t a l l a o en l as negociaciones, no cerris los ojos a la v erd ad. A rr o s t rad l a y
pasad a la accin i n m e d i a t a para red u c i r el t r i u n f o del enemigo. Luego,
volved a pens a r en v u es t ra causa.

La r e t i r a d a es digna cuando la c o n t i n u a c i n de la b a t a l l a o de las

negociaciones e n t a b l a d a s pueda a c a rr e ar mayores prdidas o el
an i q u i l a m i en t o t o t a l de vuestros recursos. Al objeto de estar en c o n diciones
de i n si sti r en el futuro, tenis que s al v ar la mayor c a n t i d a d posible de guerreros
y de m a t e r i a l blico.

La p r d i d a momentnea de la dignidad, de la confianza en uno mismo y del

poder de decisin, son emociones normales que acompaan to d a p r d i d a
personal. Tenis que aprender a su perar este i n f o r tu n i o p a r a hacer que
vuestros hunos recobren la fe en s mismos. Lamentaos, si es preciso, pero no os
regodis en vuestro dolor, porque si as lo h i cirais, sera el f ac to r que regira
por siempre j a ms vuestras emociones.

Un jefe tribal inteligente evitar exponer a sus h u nos a una posible de rr ot a, si

69

entiende que stos a n no estn preparados para enfrentars e de manera

v l i d a a la adversidad.

La prudencia aconseja tomar en consideracin t o dos los posibles resultados

la b a t a l l a y de las n e gociaciones, antes de e n t r a r en ellas. Grabadlos
v u e s t r a m e n t e. Pensad en las cons ecu encias que pueden derivarse
vuestras acciones. Esto os perm i t i r e s t a r suficientemente preparados p a r a
peor desenlace.

Aprended de la d e r r o t a . Si no logris i n c r e m e n t a r vuestras facultades para

el liderazgo despus de haber afrontado obstculos insuperables, vuestras
experiencias no h a b r n servido para nada , y lo mismo vosotros que vuestros
subordinados os c o n vertiris en vctimas impotentes.

Recordad siempre que las causas nobles t r o p i e z a n con la mxima resistencia,

i n c l us o con la f a l t a de apoyo y de l e a l t a d ent re nuestras propias filas. Si la
v i c t or i a se obtiene con f a c i l i d a d, ten dris que reconsiderar entonces si
vuestras a m bi c io nes son las acertadas.

Es muy cierto que cuanto ms grandes sean vuestros logros - vuestras v i c t o r i a s

- mayores s e r n la oposicin, las dificultades y los s uf r i m i e n t os que os
reservarn vuestros enemigos. Que n a d a de esto os pille desprevenidos.

de
en
de
el

Sabed que vues tros mejores esfuerzos s e r n menospreciados por vuestros

iguales, p o r q u e son ellos los q u e ms sufren cuando os destacis s o b r e los
dems. Si vuestras acciones y ambiciones no les h a cen sentirse amenazados,
significa q u e p e r m a n e cis anclados en la mediocridad.

Reservad u n a parte de vuestra energa moral p a r a los tiempos en que superar

obstculos exija que os volquis al mximo. No utilicis todas vuestras
energas en la carga, cuando la r e t i r a d a y el rea gr u pa m ie nt o ofrezcan la ms
leve posibilidad de xito.

La hoguera del campamento casi se ha apagado; nue s tra reunin toca a su fin.
Espero que sepis sac a r una provechosa leccin de mi a ngus tia, de mi afliccin,
ya superadas. Os he revelado parte de mis secretos p a r a que sean el pedernal que
encienda el fuego de vuestra determinacin de batiros en retirada, si preciso fuera,
y reagruparos despus pa r a s a tisfacer ms adelante vuestras ambiciones. Mientras
un huno aliente, no est todo perdido.

70

15
Los restos de caravanas del pasado:
Lecciones aprendidas
A la c a d a de la noche, en los Campos C a t a l u n i cos se amontonaban de 162.000 a
300.000 hunos muertos en la b a t a l l a de C h l on s, en la q u e el general Aecio, enemigo
empedernido de A t i l a , haba i n f l i n g i d o a las hordas de ste la n i c a d e r r o t a que
hasta entonces haban conocido.
Aecio hab a empleado tcticas d i l at o ri as , p a r a el comienzo de la b a t a l l a
consciente de que la i n t r a n q u i l i d a d c a u s a d a al no conocer el momento y el s i t i o
en que se p ro d u ci r a el primer choque i r r i t a r a a A t i l a y d e b i l i t a r a la moral y el
arrojo de su ejrcito.
Decepcionados por el retraso de la b a t a l l a , los hunos se d eci di ero n a lanzarse a la
carga m e d i a d a la tard e. La t i e r r a t em b l cuando miles de jinetes h u nos ponan
sus caballos al galope precipitndose a la batalla.
Los escudos del ejrcito romano rechazaron la a v a l a n c h a de flechas que, como
Aecio saba muy b i e n , precedera a las hachas y lanzas de la horda.
Los hunos, con redoblada f u r i a , desmontaron p a r a t r a b a r combate cuerpo a cuerpo
con los i n f a n tes mandados por Aecio, todos ellos perfectamente entrenados y
disciplinados.
Los cascos de bronce y los petos metlicos de los romanos h a c a n que las hachas
de piedra de la h o r da resultasen intiles. Sus largas lanzas y sus lazos slo servan
p a r a e st or ba r a los hunos a medida que el combate se t o r n a b a ms encarnizado.
Aecio h a b a hecho uso de su conocimiento de las tcticas de Ati la, en beneficio
de los soldados latinos y francos que componan su ejrcito.
El brillo fulgurante de los triunfos de sus hordas en anteriores campos de b a t a l l a
no le haban servido a A t i l a p a r a a n i q u i l a r al poderoso ejrcito enemigo y a su
l de r, Aecio. A t i l a , al revs que Aecio, no se h a b a p r e p a r a d o , ni haba
aleccionado tampoco a sus hordas p a r a la b a ta ll a con t a n t o arrojo combatida y
perdida en los Campos Catalunicos .

71

Atila habla:
Lecciones aprendidas
El temible enemigo al mando de Aecio utiliz t c t ic as en los Campos
Catal unicos con las que no es taban familiarizados nuestros nobles guerreros.
Muchos de nuestros va l ientes hunos cayeron en una b a t a l l a p a r a la que yo, A t i l a ,
no los h a b a p r e p a rado.
Nos hemos aferrado demasiado t i e mp o a una estrategia caracterizada por la
rapidez de movimiento; una estrategia segn la cual combatamos a c aballo, con
largas lanzas, y con nuestros lazos arrastrbamos al enemigo hasta que mora.
Nu e s tr a i n d u m e n t a r i a de b a t a l l a y nuestro armamento estn hechos p a r a
servirnos t a n slo en tales condiciones. Mas no son adecuados p a r a la guerra de
i n f a n t e r a , contra soldados equipados con escudos, cascos y p e tos. Las espadas
del enemigo han demostrado ser s u periores a nuestras hachas de piedra.
Por desgracia, nuestro p l a n se a te n a a d i r e c t r i ces de pasadas victorias. Nuestra
disciplina, al igual que nuestra paciencia, se debilitaron ante la provocacin
de las tcticas dilatorias de Aecio. Nuestra f u r i a se desencaden demasiado
p r on to , lo que nos llev a s u f r i r nuestra dolorosa derrota. No estamos
acostumbrados a perder. Somos ganadores. Debemos e x a m i n a r los huesos
blanqueados ahora por el sol, de nuestros guerreros muertos. Debemos
reagruparnos y resurgir con renovado vigor, con el propsito de d e r r ot a r a
nuestro enemigo.
Mientras lloramos a nuestros muertos y reflexionamos sobre nuestro sufrimiento,
debemos aprender tambin las grandes lecciones que stos encierran, si queremos
rehacernos con la fortaleza de intrpidos guerreros q u e no desean estar a
merced de los romanos.
Ahora, yo, A t i l a , quiero transmitiros las enseanzas acumuladas despus de haber
estudiado los huesos de caravanas del pasado.

Nuestro ejrcito debe ser ms manejable en la b a ta lla . Debemos crear un nuevo

pla n de ba ta lla , con una mejor distribucin de nuestros jefes tr i b a les y hunos.
Debemos usar tcticas que controlen nuestras maniobras.

Debemos refrenarnos p a r a no a t a c a r prematura y furiosamente en situaciones a

las que no estamos habituados.

Las nuevas tcticas desplegadas por el enemigo no deben pillarnos

desprevenidos. Tenemos que vigilarle de cerca, utilizar nuestra inteligencia para
descubrir y calibrar los rntodos que se proponen llevar a la prctica.

En tanto nuestras ropas de batalla y nuestras armas sean de menor u t i l i d a d ,

nunca debemos pr o vocar al enemigo. Las futuras b a t a l la s con los romanos nos
exigen c u b r i r nuestros cascos de cuero con m e t a l , reforzar nuestros cuerpos con
72

petos y lle var escudos p a r a rechazar el filo de las espadas. Debemos usar
espadas de nueva forja y desechar nuestras a ntic ua da s hachas de piedra.

La destreza de nuestra caballera debe estar complementada por el conocimiento

de tcticas de infantera. Una vez las hayamos dominado, habremos logrado
equilibrarnos pa ra medirnos con el enemigo.

Tenemos que aadir c a ta pulta s a nuestro arsenal. No podemos esperar que las
a lta s m ur a lla s de los bastiones romanos se desplomen al simple contacto de los
cascos de nuestros caballos.

No debemos pensar en dominar a los romanos y conquistar el mundo como

tribus errantes de nmadas. Tenemos que construir ciudades. Estas ciudades
sern centros fortificados en los cuales trazaremos nuestros planes. Desde ellas
destacaremos a nuestros ejrcitos, disciplinados y entrenados a la perfeccin,
equipados con las nuevas a r mas de un arsenal superior.

Es imposible cambiar nuestras tradiciones a r r a i ga das, reorganizar nuestro

ejrcito y le va nta r grandes ciudades sin tr ope z a r con oposicin i nte r na .
E ntr e vosotros, jefes y guerreros, siempre habr quienes se aferren a tiempos
pasados. Seremos p a cientes con ellos, pero todo a q u e l que no acepte
nuestras nuevas costumbres y cause disensiones, ser expulsado de nuestras filas.

Nuestra visin de f u t u r o debe ser construida sobre la fortaleza del pasado. No

obstante, debemos prever nuevos retos y oportunidades. Sufrir o t r a b a talla de
Chlons es para m inaceptable como vuestro rey, pero tambin lo es para nuestro
pueblo, q u e depende de nosotros, sus lderes y guerreros, para defender sus intereses
y a m b i ciones.

Nunca debemos de ja r de a n a l i z a r el pasado. Los huesos de los hunos muertos en

b a t a l l a no p ue de n pasarnos desapercibidos, en t a n t o nos preparamos p a r a el
futuro abandonando las estrategias mal concebidas e indisciplinadas de
nuestro pasado. Debemos forjar nuevas polticas y prcticas en u n a u n i d a d
huna con un propsito bien definido. Debemos hacer planes para de nuevo, y
de una vez para siempre, superar a todos los enemigos y f r a n q u e a r c ua l q u ie r
tipo de obstculos que p udie r a n salirnos al paso en nuestra c onquista del
mundo.

Ahora, al terminar mi consejo sobre las lecciones aprendidas t r a s haber

e s t u d i a d o los huesos de caravanas del pasado, confo haberos transmitido un
poco de sa bidura. Ningn cambio radical r e s ulta f c il . El cambio ra dica l
slo es necesario cuando no sabemos aprender de nuestro pa sa d o p a r a a n t i c i p a r
el futuro. El mayor obstculo para abandonar la ineficacia de nuestro pasado
sera que os mostrseis reacios a prestarme vuestro decidido apoyo; tened presente
que soy vuestro rey, y aspiro a mostraros un nuevo camino para conseguir cosas
buenas para todos los hunos.

73

16
Las cenizas a las cenizas: Retirarse
con dignidad
La mu e r te de A t i l a se produjo de forma inesper a d a , c u a n d o se dispona a
ponerse a la cabeza de su formidable ejrcito reorganizado para i n t e n t a r de
nuevo la conquista del Imperio.
At ila haba muerto. Sus guerreros y jefes tribales se sentan aturdidos. Las
mujeres lloraban. Los nios estaban asustados. Su noble rey se haba ido para
siempre. La nacin huna haba perdido prema tu ramente su personaje
fundamental de u n i d a d , orgullo y liderazgo.
A u n q u e todava sobrecogidos, los altos sacerdotes prepararon el f u n e r a l .
Mientras A t i l a yaca en un t m u l o i n s t a l a d o en la pl aza mayor de E t z e l b u r g , un
c ab al l o negro fue o freci d o en sacrificio m i e n t r a s el sumo sacerdote ciego, K a m a ,
p re gu n t ab a a los es p ri tu s hunos cmo d eb e r a ser e n t e r r a d o su rey. La respuesta
seal que Atila tena que ser enterrado en un fretro triple: el primero de oro,
como el sol; el segundo de plata, como la cola de un cometa; el tercero de hierro,
porque Atila era de hierro. Para impedir cu al qu ie r amenaza que pudiese t u r b a r el
eterno descanso del rey amado, los espritus indicaron a Kama que lo sepultase en
el fondo del ro Tisza. Fue construida una presa para desviar un pequeo canal del
ro, y se cav una fosa en el l e c h o , del mencionado ro.
Mientras millares de personas e nt on a ba n cantos funerarios, mezclados con
lamentos y estentreas expresiones de afliccin, el carro fnebre avanzaba hacia la
tumba, tirado por doce caballos negros precedidos por V i l l a m , con guarniciones y
gualdrapa tambin de color negro. La familia real, nobles, jefes guerreros v hunos
notables, con la cabeza descubi e r t a , seguan a pie el fretro.
Sbditos de las naciones aliadas, algunas de ellas situadas a una distancia de tres
das, haban acudido en bandada para unirse al cortejo fnebre. Mientras el sol se
pona por occidente, un mar de antorchas, empuadas por la multitud doliente, se
diriga al l u gar escogido. Una vez all, entre redobles de tambores, el ejrcito
rindi los ltimos honores a su lder. Apenas sepultado el cadver de A t i l a se
procedi a romper la presa, y las aguas cubrieron la tumba p a ra protegerla de
cualquier posible mal.
Una l e yen d a h a b a t e r m i n a d o , en el f u t u r o , su nombre sera al a b ad o por unos y
odiado por otros, pero a lo largo de los siglos sera recordado por sus proezas como
Atila, rey de los hunos.

74

Atila habla:
Retirarse con dignidad
Ser designado para ocupar cualquier posicin de mando sobre nuestros hunos o
tribus es algo muy s a tisfactorio. Los lderes dignos de tal nombre demuestran la
diferencia entre lo que pueden hacer los hunos que carecen de jefe y lo que pueden
lograr si cuentan con alguien que sepa guiarles. Cada jefe tr ibal es nico, puesto que
se distingue por su forma de actuar y por su entrega personal para c u m p l i r las
obligaciones contradas al a c e p t a r su cargo.
No pasar mucho tiempo antes de que el prestigio de un nuevo jefe t ri ba l se
acreciente o disminuya a los ojos de sus subordinados, sus iguales y sus superiores. Si es
prudente al aplicar su autoridad, si demuestra su deseo de compromiso y se afana en
el cumplimiento de cuantas obligaciones le competen, es i ndu dable q u e su
ascendiente aumentar cada vez ms. En adelante, contar con la lealtad, la confianza
y el respeto de todos los hunos a su mando, de sus iguales y de sus superiores.
Aquellos jefes tribales que hayan llegado a destacarse de manera no t a b l e , es muy
posible que despierten la envidia de ciertos lderes menos capacitados.
De todos modos, un f u e r t e v n cu l o se establecer entre un a u t n t i c o jefe t r i b a l y
sus hunos. stos t r at a r a n de em ul ar l e, hablarn de l y lo co n ver t ir n en el
protagonista de relatos que pondrn de relieve su v a l o r , su persona y sus hazaas.
Por ltimo, le seg u i r n a los mismsimos infiernos, porque se h a b r c o n v e r t i d o
en algo ms que un jefe comn y corriente, ser su c a p i t n , al que estn orgullosos
de servir.
A medida que el tiempo pasa, t a n t o los jefes t r i bales como los hunos tienden a que
se empae su c a p a c i d a d de percepcin, a olvidar que todo el que o c u p a un cargo
i m p o r t a n t e est ll am ad o a abandonarlo en un plazo ms o menos corto. El mejor
y ms q u e r id o de los jefes tribales dejar su cargo vacan te a lg n da, ya sea por
haber sido designado par a cumplir otro cometido, por ancianidad o por
fallecimiento.
No ca be duda de que quienes se s i e n t a n unid os a su j e f e t r i b a l por fuertes lazos de
le a lt ad y am is t ad atravesarn un momento delicado de sus vidas cuando por el
motivo que sea pierdan a su jefe y vean que otro ocupa su puesto. Esta trans i cin
de j e f a t u r a , i n f l u e n c i a y poder debe ser re alizad a con la debida di pl om ac i a y
el protocolo adecuado, por el bi en de todos los hunos y de la nacin. Con este
propsito, a ustedes los que me escuchis, jefes tribales y hunos en general os
aconsejar acerca de cmo retirarse con dignidad.

Todo jefe in telig ente sabe que algn da t e n d r que abandon an su cargo, y se
prepara para tal e v e n t u a l i d a d sin prisas, poco a poco, para e v i t a r
precipitaciones que podran acarrear inseguridad, in cap aci d ad o p rd i d a de
confianza.

75

El jefe s al ient e debe tener la nobleza de ex presar su grat i t u d a cuantos le hayan

servido bien, en especial por haber co n t ri b u i d o a su fama y grandeza.

Los hunos estn obligados a honrar a su jefe s a liente, agradecindole los

servicios que les haya prestado.

Corresponde a todo jefe saliente p ro cl am ar su confianza en que el nuevo jefe

t ri b a l servir b i en a sus hunos t a l vez incluso mejorando sus condiciones de
vida. Una m an i fes t aci n de este t i p o , siquiera sea simblica, disminuye los
sentimientos de i n t ran q u i l i d a d y de p reo cu p aci n ent re los hunos que se
quedan.

El jefe t r i b a l s al i e n t e debe a b a n d o n a r el mando definitivamente, sin t r a t a r

nunca de v o l v e r d e d i cndose a i n f l u i r en los hunos que antes estuvieron a sus
rdenes. Si as lo h i ci ere, cometera un a c t o s u b v ers i v o c o n t r a el nuevo jefe
t r i b a l . Semejante acti tud por parte del antiguo jefe sera destructiva, a u n q u e
p u d i e r a estar basada en las splicas, en apariencia inocentes, de los hunos
otrora confiados a su mando. Toda peticin de esta n a t u r a l e za debe ser
rechazada, y el ex jefe t ri b al entregar el mando al que a c a b a de incorporarse a su
nuevo cargo, p a r a lo c u a l i n v i t a r a los hunos a p e d i r el consejo de su a u t n t i c o
lder.

Sin tener en cuenta las condiciones en que un an t i guo jefe tribal deja el
campamento - y a sean stas desagradables o deshonrosas - el nuevo lder no
p e r m i t i r nunca que se hable despectivamente de aqul. La maledicencia no
cambia los pasados acontecimientos ni sirve para un mejor e n t e n d i miento entre
los hunos. Adems, manchara la reputac in del nuevo lder.

Si la p a r t i d a se produjese de forma p r e c i p i t a d a , s i n previo aviso que diese

lugar a los preparativos normales p a r a recibir a un nuevo jefe t r i b a l , esto
originara una tremenda confusin en el campamento, situacin difcil donde
las haya. Aquellos hunos c u y a categora sea la ms elevada, ancianos y jefes
tribales, deben reunirse inmediatamente en consejo y elegir un nuevo lder,
porque, en circunstancias extremas, nuestros hunos necesitan alguien que los
d i r i j a , es decir un jefe t r i b a l capaz de estimular su fuerza y su valor.

Incluso para m, At il a, llegar el da en que a l gu ie n me suceder en el trono;

entonces, mis pensamientos y recuerdos sern ms dulces slo si he sabido p r e p a r a r
a la nacin para ese momento i n e v i table.
Y, si acaso os he preparado bien, seguiris siendo u n a nacin de tribus unidas; una
nacin que aspira a proporcionar una vida mejor a todos los hunos. Porque la
lealtad no debe converger exclusivamente en un solo hombre, cualquiera que sea
su magnetismo personal. La lealtad de los hunos debe h a l l a r su justo equilibrio en
el compromiso de todos ellos a actuar sin vacilaciones como una nacin unificada de

76

hunos, sea q u i e n sea su rey. 2

Tal vez sea ce inters para el lector saber q ue At i l a no t u v o un sucesor digno de l. A su muerte, no
surgi ningn jefe t ri ba l , ningn prncipe, que poseyera su inteligencia ni su capacidad de entrega a la
causa que defendi toda su vida. Los hunos se dividier on de nuevo y la mayora de las tribus
reanudaron su existencia nmada; perdieron batallas y la que f u e r a u n a nacin poderosa fue absorbida
por una Europa ms fuer te. La vanidad de los prncipes y jefes tribales que ambicionaban sucederle condujo al derrumbamiento de la nacin. No supieron aprender las enseanzas de A t i l a ; en lugar de ello
antepusieron sus propios intereses personales a los de la na c i n .

77

Atilasmos: Pensamientos escogidos de

Atila
Advertencias y consejos

Un i n f o r m e por escrito slo t i e n e raz n de ser si es ledo p o r el rey.

Un rey cuyos jefes t ri b al es siempre estn de a c u e r do con l, slo cosechar el

fruto de la m e d i o c r i dad.

Un jefe tribal inteligente no matar jams al huno portador de malas nuevas.

Antes bien deber mat a r al huno que no le haya comunicado esas malas nuevas.

Un jefe tribal que haga preguntas equivocadas, siempre escuchar respuestas

equivocadas.

Un jefe tribal inteligente nunca hace u n a pregunta a la que no desea obtener
respuesta.
Carcter

La grandeza de un huno se mide por los sacrificios que est dispuesto a
efectuar por el bien de la n a cin.

Un jefe t r i b a l h u i r siempre de la mezquindad y obliga r a sus hunos a

hacer otro t a n t o p a r a no mezclarse con ella.

Un jefe t ri ba l no puede ganar si pierde los nervios. Debe conservar su sangre

fra, porque de este modo sa br q u e , aunque no haya ganado, hizo cuanto
estuvo en su mano por conseguirlo.

Un jefe t r i b a l no debe t r a t a r de brillar por sus xitos, sino que ha de poseer

un insaciable afn de victoria, u n a fe absoluta en su causa y un valor i n v e n c i b l e que le permita resistir a aquellos que, de otr o modo, le
desalentaran.

Rara vez son grandes lderes los jefes tribales engredos slo son grandes egostas.

Los grandes jefes tribales nunca se toman demasiado en serio a s mismos.

Un jefe tribal inteligente se adapta; no se compromete.

Los jefes t r i b a l e s que beben con sus hunos, se convie r te n en u n o ms de ellos

y por consiguiente d e j a n de ser sus jefes.
78

Los jefes tr i ba le s dbiles, se rodean de hunos t a n dbiles como ellos.

Los jefes tr i ba le s fuertes, se rodean de hunos tambin fuertes.

Cuando un jefe t r i b a l logra grandes xitos, se i n tensifica la envidia que

otros le tienen.
Valor

Los hunos deben aprender a temprana e d a d que el desempeo de tareas duras

co ns ti tu ye una experie nc ia q u e i n f l u i r en ellos a lo largo de t o d a su vida.

Los hunos sealados por el x it o, aprenden a afrontar c u a l q u i e r adversidad

que se les pres ente y a s uperar los errores.

Un huno p u e d e a l c a n z a r todo a q u e l l o por lo que est dis pues to a pagar un

precio, sea c u a l sea ste. La co m p et e nc ia se produce siempre e n t r e nuestros
mejores hombres.
Toma de decisiones

Toda decisin implica un riesgo.

El tiempo no siempre juega a favor de un rey, o de sus hunos.

Los errores fundamentales son inevitables c u a n d o se consiente que alguien
incompetente haga valer su criterio y tome decisiones.

Las decisiones rpidas no siempre r e s u l t a n ser las mejores. Por otro lado,
tampoco lo son las decisiones lentas.

Los jefes t r i b a l e s nunca se a p r e s u r a r n a e n t r a r en confrontacin.

La confianza en el xito previsible de las decisiones adoptadas, no debe

i n du ci r a ningn jefe t r i b a l a j ac ta r se de ello ante sus hunos.

Es desaconsejable que las decisiones finales sean tomadas por jefes tribales desde
su cuartel general, a g r a n d i s t a n c i a del frente, porque lo nico que pueden
hacer es adivinar las condiciones y posibilidades conocidas t a n slo por el
capitn en el campo de batalla.

Cuando la victoria no se presente f c il , el jefe t ri b a l debe e v i t a r llevar a sus

hunos a la guerra.

La habilidad para tomar decisiones difciles establece la distincin entre los

jefes tribales y el resto de los hunos.
79

Delegacin

Los jefes tribales inteligentes nunca colocarn a sus hunos en situaciones en

las que la debilidad de stos se imponga a su fortaleza.

Por regla general, los buenos hunos siempre realiz a n lo que sus jefes esperan
de ellos.

Un jefe t r i b a l prudente nunca espera que sus hunos acten por encima de su
inteligencia y capacid a d de discernimiento.

Un jefe tribal inteligente siempre encomendar misiones difciles a los hunos

capaces de salir airosos de la situacin.

Abdicar no es delegar. La abdicacin es signo de debilidad . La delegacin es

un signo de potencia.
Formacin de jefes tribales.

Los jefes tribales fuertes, siempre tienen fuertes debilidades. El deber de un

rey es hacer que prevalezca la fortaleza de un jefe.

Los hunos aprenden ms del xito que del fracaso.

Los hunos aprenden ms rpido cuando se enfrent a n con la adversidad.

Un buen jefe t r i b a l se arriesga a delegar en un h u n o inexperto, al objeto de

desarrollar sus dotes de mando.

Es preciso que los hunos acumulen e xpe r ie n c ia , con el fin de que su c a r c te r

se forje segn las c u a li da de s que h a n de adornar a todos los que a l gn da
sern designados en ca lida d de jefes.

Los h u n o s e s t n mejor preparados p a r a ser jefes si h a n sabido l l e va r a buen
t r m i n o misiones cuyo cumplimiento haya supuesto un reto para ellos y en
niveles de responsabilidad cada vez ms altos.


Si fuera f c i l s e r jefe t r i b a l , todo el mundo lo sera.

Si no h a y desafo, nunca se h a r a realidad el pote nc ia l de un huno.

Para formar capitanes es esencial someter a los hunos a un determinado

esfuerzo.

80

Diplomacia y poltica

C u an d o se vean envueltos en u n a gu erra p o l t i ca, los hunos no deben perder de

vista la retaguardia.

La esencia de la victoria huna reside en saber dar respuesta acertada al

dnde y el cundo.

Los hunos slo deben comprometerse en guerras que puedan g an ar.

Los hunos deben e n tra r en guerra cuando la d ip loma c i a haya fa lla d o ; no

obstante, la guerra puede ser necesaria algunas veces para que empiece la
diplomacia.

Para los hunos, la lu c h a armada es un estado n a tural.

Los hunos slo hacen los enemigos que se proponen.

Los hunos nunca tomarn por la fuerza lo que sea posible obtener mediante la
diplomacia.

Los jefes tr ib a le s deben tener presente que la hospitalidad, la cordialidad y la

cortesa cautivan hasta al adversario ms encarnizado.

Con frecuencia los jefes son traicionados por aquellos en quienes ms confan.
Metas

Las metas superficiales desembocan en resultados superficiales.

Como n a c in , lograremos mucho ms si los hunos consideran que las

grandes metas nacionales son t a n imp o r t a n te s para ellos como sus metas
personales.

Para que un huno alcance el xito es fundamental que entienda lo que su rey
quiere.

Las metas de un huno siempre s e r n dignas de sus esfuerzos.

Un huno que no sepa lo que q u i e r e , n u n c a s a br c u n d o lo ha conseguido.

La conformidad de un huno no s ie mp r e conduce a que acte de forma

correcta, ta l como se esperaba que lo hiciera.

Los jefes tribales siempre deben apuntar alto, destacarse, en vez de buscar el
apacible camino de la mediocridad.

81

Lderes y liderazgo

Los reyes siempre deben designar a sus mejores hombres como jefes tribales,
por mucho que pueda necesitarlos en sus cargos actuales.

Nunca deben ser nombrados jefes in ter in os . Hay que escoger al huno ms
capacitado y n o m b r a r le p a r a el cargo que sea con carcter definitivo,
concedindole responsabilidad y autoridad.

Un jefe t r i b a l avisado nunca confiar e n l a suerte. Por el contrario, basar

su futuro en el trabajo d u ro, acompaado de energa, tenacidad y u n a a c t i tud
positiva.

Un jefe t r i b a l inteligente sabe que es responsable del bienestar de sus hunos

y ac t a en consonancia.

Ser lder de los hunos resulta, a menudo, una tarea solitaria.

Una vez resueltos a e n t r a r en accin si las circunstancias lo requieren, los jefes

tribales se es forz arn por lograr la v ic to ria , en vez de llegar a un punto
muerto, o, todava peor, a una situacin de compromiso.

Co mp a r tir riesgos es algo que fortalecer la r e la cin e n t r e un jefe t r i b a l

y sus hunos.

Los jefes tribales poderosos estimularn e ins p ira r n la a c t u a c i n de sus
hunos.

Los mejores jefes trib ales desarrollan la f a c u l t a d de h a c e r la s preguntas
adecuadas en el momento oportuno.

Un jefe t r i b a l no podr mantenerse en su cargo si cabalga en la re t a g u a rd i a.

Facul tad de percepcin y fama

En los tiempos difciles, la nacin siempre pone sus ojos en el ms n o t a b l e de

sus jefes t ri b al e s p a r a q u e l a d i r i j a .

Un huno que se tome mismo demasiado en serio, ha p erdido su cap acid ad de

perspectiva.

La f a c u l t a d de percepcin de un huno, eq u iv ale a realid ad para l.

El huno que d la impresin de e s t a r todo el t i e m po ocupado, no siempre es el que

ms t r a b a j a .

Es mejor que, tanto amigos como adversarios, hablen bien de vosotros; no

82

obstante, aunque ha b l a r a n mal, siempre sera preferible a que no os

m e n c i o n a r a n . Cuando no se puede decir nada de un huno, lo ms probable es
que ste no haya hecho nada demasiado bien.

En contra de lo que suelen creer casi todos los jefes tribales, no se nos recuerda
por lo que hicimos en el pasado, sino por lo que la mayora de los hunos imaginan
que hicimos.
Logros personales

Hay ms nobleza en ser un buen huno que en ser un mal jefe de t r i b u .

Hasta los romanos tienen fo rt a le z a p a r a s o portar el i n f o r t u n i o que provocan

en otros.

Si todos los hunos f u e r a n ciegos, un guerrero t u e r to sera el rey.

Los grandes jefes tribales aceptan el fracaso en ciertas cosas, con el fin de
triunfar en otras ms importantes.

Todo h u n o es responsable de enc auzar las circunstancias y experiencias de su

v i d a por la va del x ito. Ningn o t r o h u n o , y por s u p u e s t o n i n g n ro mano,
puede h a c e r por un huno lo que ste no h a ga por s mismo.
Problemas y soluciones

Los hunos deben aprender a poner su a t e n c i n ms en las oportunidades que en

los problemas que se presenten.

Algunos hunos tienen soluciones para las cuales no existen problemas.

Recompensa y castigo

Si un jefe tribal incompetente es destituido, son r a ras las ocasiones en que le

sucede su colaborador ms i nm e d ia t o . Porque cuando un jef e t r i b a l ha
f a l l a d o , lo ms proba ble es que suceda igual con sus jefes subordinados.

Si se le dice a un huno que est haciendo un buen t r a b a j o cuando no es as,

dejar de importarle lo que se le diga en el futuro y, lo que es p e o r , no c r e e r la
a l a b a n z a cuando sta est justificada.
Tolerancia

Todo huno tiene un va lor , aunque slo sirva p a r a que sea sealado su mal
ejemplo.

Cuando se nombra a un jefe t r i b a l incompetente, el error est en colocarle en

83

una situacin de autor i d a d con respecto a otros hunos.

P a r a poner a prueba la c a p a c i d a d de los jefes t r i bales, hay que tole r ar

algunas de sus debilidades.

Hay que tener tolerancia para con aquellos hunos que sean mediocres, pero leales.
Esta tolerancia no r e z a , sin embargo, en el caso de los hunos competentes, pero
desleales.
Entrenamiento

El entrenamiento adecuado de los hunos es esencial para la guerra; los jefes

tribales deben ocuparse de que sus hombres no dejen de ejercitars e ni s i q u i e r a
en periodos de pa z.

Las habilidades que se ensean son para formar a los hunos . Las ha bi li d ad es
aprendidas estn reservadas a los jefes tribales.

La consecuencia de no e n t r e n a r a vuestros hunos de m a n e r a adecuada es su

fracaso en el c u m p l i m i e n t o de lo que se es peraba de ellos.

84

ATILA
Conquista a los Estados Unidos
Fantstico!
- Tom Peters, coautor de En busca de la Excelencia.
Potente e inspirador! Ayudar a que uno saque el mayor provecho de su potencial de
liderazgo.
- Dr. Wayne W. Dyer, autor de Tus zonas errneas.
Deleitable!
- William K. Coors, presidente de Adolph Coors Company
Soberbio, da que pensar! Fcil e interesante de leer y, sin embargo, pertinente para
todo el que ocupe una posicin de liderazgoc a r g a d o con muchas capas de
sabidura.
- Scott DeGarmo, editor en jefe de Success
Lleno de imaginacin y colorido.
- Dr. Kenneth Blanchard, coautor de One-Minute Manager
He leido docenas de libros que t r a t a n de cmo sobrevivir en los negociosSecretos
d e l liderazgo de Atila encierra ms sabidura que todos los dems juntos.
- James B. Ptterson, Director Ejecutivo de J. Walter Thompson, Inc.
Lleno
de discernimientomaravillosamente
creativo!.
Lo recomiendo
calurosamente.
- R. L. Crandall, presidente de American Airlines
Un gran punto de vista..muy, muy impresionante. Aprovechar muchas de las ideas del
autor en mi propio trabajo.
- Pat Riley, entrenador de Los Angeles Lakers
Uno de los libros ms originales e inspiradores sobre liderazgo que he tenido en mis manos.
- Robert Schuller, autor de Tough Times Don't Last But Tough People Do y de The Be Happy
Attitudes
Pocos libros como este. Lo he ledo una docena de veces, y cada lectura me proporciona ms
discernimiento.
- Paul H. Zalecki, vicepresidente de General Motors Corporation
Brillante, con una exactitud de lserlleno de juicio para ganar.
- Dr. Denis Waitley, autor de The Psychology of Winning
Un autntico clsico! Su lectura debera ser obligatoria.
- Joe Theismann, ex jugador de ftbol americano de los Pieles Rojas de Washington

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