UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin

Asignatura:
Negociacin Empresarial

Unidad I: Factores y Estilos de Negociacin

Actividad:
Investigacin de exposicin

Alumno:
Eduar Geronimo Can Echeverria

Nombre del Docente:

Rosa Lpez Soto

Cuatrimestre: 10

Grupo: A

Ciclo Escolar:
Septiembre Diciembre de 2015

San A. Crdenas, Carmen, Campeche Septiembre del 2015

Tema: Factores y estilos de la negociacin

Factores Internos:
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de
conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades
de equipo
Dialogar (empata)
Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)
La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras
personas.
En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria
capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un
receptor idneo del sentir de los dems.
La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el
desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital
debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la
naturaleza de lo que sienten los dems. Le es imperativo llegar hasta el origen de
estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto
en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los
tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan
su accin.
Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los
dems, entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de
hecho se convierte en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos,
muertos. Un receptor de sos jams puede emitir nada.
El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay
aprovechamiento de energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la
negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de
inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia
la Empata busca la preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La
enorme diferencia radica en que la identificacin con el sentir de los dems le
permite a la negociacin abordar el cambio de estado o la solucin del problema
desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia
dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un
estado de Empata siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino,
porque son cambios que estn apropiadamente sensibilizados.
Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones
en las que se puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario,
se exige un pensamiento ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas.
La mayora de nosotros confiamos en nuestra intuicin ms de lo que la realidad
aconseja
La intuicin es fundamental: nos proporciona informacin adicional que no se
puede ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que
nos ayuda a tomar mejores decisiones.

Factores Externos
Informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen
considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es
conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos
de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y
rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido, despacio,
impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar
a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que
defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin
que a comunicarla. (Carrin, 2007)

El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos
manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas.
Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era
negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en
una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a
encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la
fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El
empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas
tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino
al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de
no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus
hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar
mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es
neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra.
Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y

otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso
hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el
desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una
eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts,
hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia
empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el
manejo del tiempo favorece al comprador.

Poder
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para
obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin
embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el
poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a)
Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el
poder entre las personas.
b)
La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d)
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder:

1.

El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
despus desaparecer.
3.

Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4.
El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a
veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que
la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6.
En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7.
El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.

Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir
a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es
tambin beneficioso para l.
Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status
del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla
la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la disposicin de
mobiliario, la temperatura ambiente
Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una
sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando
todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de
los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms elevada que
el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente.
Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie

en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se
haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario
es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una
serie de ventajas para el anfitrin:
1)
Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de
expertos y administrativos.
2)
Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la
negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.
3)
El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la
disposicin de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la
iluminacin.
El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como
herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer
ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar
llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de
entrada en una posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin
juegan en su favor los siguientes factores:
a)
Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos
estar atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con
ms firmeza.
b)

Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c)
En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto
podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o
de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas
en los dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente
no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.
Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra
contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el
objeto de la negociacin, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que
todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden guiar antes de una
negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms

importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e

intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y
diferente.

Cultural
Este entorno se refiere a los aspectos tradicionales de cada persona, en este
entorno influye mucho la nacionalidad, la manera de hablar, la manera de
comportarte, la educacin, el idioma, las creencias, etc.
Experiencia
Es saber formular preguntas que sean capaces de poner a prueba los planteos de
la otra parte.
Competencia
Significa desarrollar una estrategia negociadora y conocer los pasos que se deben
seguir en una negociacin aprendiendo a conocer y tratar a las personas

Estndares
Este tipo de factores, dan un poder que se percibe como no negociable, sin
embargo todo es negociable.
Educacin:
Mientras mejor preparada est la persona y tenga mayor conocimiento en las
negociaciones, mayores oportunidades de triunfar tendr.

Estilos de Negociacin
Negociacin colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra
basada en intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas
etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre

los mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar

posibilidades de solucin sobre la base de los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de
negociacin; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un
lmite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer
en el supuesto de levantarse de la mesa de negociacin.
3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y
subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay
acuerdo cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que
cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la
negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes,
conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la
solucin no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una
solucin lo ms satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar,
explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el
conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario,
identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el
menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es
indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters.

Negociacin competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el
papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin
para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente
pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la mxima ganancia o
satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cul sea el sacrificio o
costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociacin, es
una estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde las demandas
inciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real
para resolver la disputa.
Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora
y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de
voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociacin tiende a
provocar una escalada del conflicto antes que su resolucin y en muchos casos se
convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden
ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequea transaccin.

A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se

basa en el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente
de los sujetos que participan de una negociacin.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para
obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de
hacer que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra
accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son
mltiples. Segn su origen, pueden ser:
a)
Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las
personas.
b)
La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos
dotados de poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d)
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociacin distributiva o Colaborativa

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se
traduce inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde
la otra. De all su tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.
En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,
tenacidad, cierto tipo de engao y tcticas afines.
El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas
partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement

(conocido ms por sus siglas, BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva
de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse
constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociacin al
mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningn caso, debemos llegar a un
acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar
la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin,
conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con
una oferta extrema y flexible.
Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de
negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un
patrn de concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben
anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante
simulaciones y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse
en cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e
irreversibles. Como tctica, los commitments persiguen modificar el rango de la
zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

Negociacin razonada
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de
arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores
y los objetivos de cada una.

Negociacin tradicional
Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone
exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este
modo de negociacin, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una
gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en
determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el xito de una
negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las estrategias que
aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de las etapas
de negociacin relacionadas con la preparacin, ejecucin y cierre. Sin embargo,
el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo
conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo

deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de sino tambin deben estar

muy atentos a las tcticas de negociacin.

Elementos que influyen en el xito de la negociacin

Personales:
Caractersticas de la personalidad
En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero
casi nunca en un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo?
Por ms que existan distintos tipos de inteligencia, una negociacin a favor
siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se
deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.
A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales
debe contar un buen negociador:
Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el
compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando
sentido a su trabajo y motivndoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas
ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su xito radica en la capacidad
del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino

puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por
ejemplo: No tuve la audacia de decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo,
es gracias a la audacia de los rescatistas, El joven delantero tuvo audacia y pidi
la pelota en todo momento.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto
positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de
que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta
para alcanzar la audiencia la persona debe tener caractersticas esenciales como
las siguientes:
Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo hablar.
Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la

negociacin sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.
Pensar con lgica.
Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva,

empleando los canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende
sus observaciones y conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos
comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de
negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe contemplar tambin el
sentido opuesto.
Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la
informacin y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a
impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y
es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de pequeas partes, pero no
de la responsabilidad ltima.
Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran
respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptacin de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de los
recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin
adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin
e innovacin;

c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y

optimismo;

d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems,

orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin
social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo,

canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos,
colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo.

Comunicacin
El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en
comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan
cmo interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad
que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un

intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone
para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al
grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su
punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos,
comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y

usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores

analticos y relacionado res son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados

a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y
responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas, es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y
los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y
calculadores al comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a
tratar. Los Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin
son:

Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a
entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin
ganar-ganar.

Patrones
Verbal, corporal/sonora: expresin facial, postura corporal, tono muscular, ritmo
respiratorio, tono de voz y gesticulacin Son los principales Factores en patrones
para la negociacin ya que ellos son la manera fsica en la que nos
desenvolvemos para asi concretar una negociacin.

Proceso de Negociacin
Pre-negociacin
La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters
detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las
partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se
escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin
comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Qu
pasara si?, Cules seran los puntos a ceder? La crtica de ideas no se
recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir.
En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de invencin
de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
Negociacin Gruesa
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan
la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y
en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir
los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la
estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posicin de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invencin de opciones
- Comparar con los estndares de la industria en cuestin

- Entender el factor humano

- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
Negociacin Final
Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin,
de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisin de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos ms difciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:
- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se
olvidan del archivo.
- Se cierren los ltimos detalles
- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
Para ser negociador exitoso se necesita:
- Moderacin
- Objetividad
- Capacidad Analtica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo

- Coordinacin
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo.

15 Estrategias de la negociacin

LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN

1. Agente de autoridad
limitada

Los negociadores tienen poca o

ninguna
autoridad
para
hacer
concesiones. Jams se debe empezar
una negociacin con alguien que
carezca totalmente de autoridad.
Pero est el otro lado de la moneda.
Jams se permita a usted mismo o a
cualquiera que negocie en su nombre
con una autoridad limitada. La peor
persona para la que se puede

2. Dinero en juego

3. Practica establecida

4. La migaja

5. El perrito

6. Actuar y aceptar
consecuencias

7. La salida oportuna

negociar es uno mismo. Uno se

compromete
demasiado
emocionalmente y entonces resulta
muy fcil perder la perspectiva.
Adems, cuando uno conduce sus
propias
negociaciones
tiene
autoridad total y es, por tanto,
posible tomar decisiones rpidas sin
hacer un uso apropiado del tiempo
Se le llama negociacin porque se
debe cuidar en todo momento algn
inters en especfico y la mayora de
estos intereses es el dinero. Por eso
las negociaciones se hacen con tanto
cuidado y de forma minuciosa para
no perjudicar a la empresa y
beneficiar tambin al cliente.
La
estrategia
de
costumbres
establecidas
se
utiliza
para
convencer a otros de hacer algo
debido a stas. Por lo general
funciona muy bien porque se infiere
que es la mejor manera de hacer lo
que
se
necesita
y
que
es
probablemente una medida segura
Esta tctica consiste en pedir algn
detalle adicional de lo que se est
comprando.
El secreto de este principio es dejar
disfrutar a la contraparte del bien o
servicio que se le est ofreciendo,
para que de esta manera se
convenza de que el precio que est
pagando es razonable.
Despus de haber negociado con el
contrincante, se toma la decisin y el
siguiente paso es actuar y aceptar
tanto
las
ventajas
como
las
consecuencias que esta decisin
traer consigo.
La salida oportuna puede incluir

cierta decepcin, postergar las cosas

y fingir. Pretende hacer que el otro
negociador crea que se ha dejado de
pensar en el asunto cuando en
realidad no es as.
8. Chico bueno- chico malo Dos personas representan a una de
las partes: una de ellas se muestra
intratable, amenazante, exigente, sin
el
menor
inters
de
hacer
concesiones, mientras que la otra
trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva,
cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su
compaero tome las riendas de la
negociacin.
9. Alta y baja autoridad
Hace referencia a una persona que
por un momento toma una decisin
pero no es muy fuerte para
mantenerse en ella y puede muy
fcilmente cambiar de opinin en
cuestin de minutos.
10.
Participacin
Al estar participando ambas partes
activa
activamente se crea una sinergia
increble con un trabajo en equipo tal
que sola se da la solucin ganarganar.
11.
Entender, sentir y Este principio aplica la necesidad de
encontrarse
hacerle
sentir
al
vendedor
o
comprador
las
necesidades
y
motivaciones propias para llevarlo a
entender mejor.
12.
El aspaviento
Se refiere al asombro o admiracin
que puede causar la negociacin en
el cliente por parte del negociador.
13.
Restricciones de
No siempre por ganar algn cliente,
presupuesto
debemos
bajar
el
presupuesto
previsto, ya que si llegamos a este
punto, podramos salir perdiendo en
vez de ganar. He all el arte de
negociacin.

14.

Negociador reacio

15.

La decisin

Hace uso de estrategias coercitivas

para lograr que la otra parte haga
concesiones. Las partes tienden a
tomar
posiciones
extremas
y
presionar por ellas sin considerar los
intereses de la otra parte. La parte
rival, con frecuencia, responder con
estrategias igualmente "duras", lo
cual da como resultado que ambas
partes se agotan y corran el riesgo de
entramparse
en
un
conflicto
intratable.
Esta es una de las estrategias ms
difciles de seguir, ya que de esta
depende al 100% el xito o fracaso
del negocio. Obviamente antes de
tomar la decisin, ya se han
analizado los pros y los contras de tal
toma de decisin.

Las 6 ps de la negociacin robusta

Persona: Es el elemento humano que interviene dentro del proceso, es el quien
con que negociamos. Quizs la negociacin sea fcil o la decisin u objetivo sea
sencillo o hasta obvio, pero si se ignora el factor humano, es posible que la
negocin fracase. Est integrado por las caractersticas personales que forman su
identidad:
Ego (personalidad)
Intereses, necesidades y motivadores
Comportamiento o forma de desenvolverse en ciertas situaciones (su forma de
negociar)
Experiencias
Percepciones personales
Sentimientos y emociones

Este caso, se debe de estudiar con detenimiento la forma de tratarlo, adaptarse o

intentar que su postura cambie a nuestro favor, dependiendo del caso, es quien
toma las decisiones
Problema: Toda negociacin es la bsqueda de una solucin para las partes
quienes la integran, no se debe de considerar una batalla o un debate, las
discrepancias que existen entre los objetivos de las partes son esencialmente el
problema.

El problema es estancarse en un no acuerdo, o en tener que aceptar un acuerdo

poco ventajoso, por lo que se requiere emplear el proceso de solucin de
problemas.
Producto: No necesariamente es algo tangible como tal, es el objetivo (producto o
servicio) que se pretende negociar, se debe de analizar las caractersticas del
mismo para considerar los argumentos (beneficios) que se utilicen durante la
negociacin.
Determinar el valor del producto el Objetivo Real, el Punto de Ruptura y la Oferta
inicial es la base de la negociacin.
Pronostico: Un pronstico es algo que se espera (una venta, o compra) que
ocurra en el futuro, se determina, pero no se influye en su resultado.
Podemos pensar en el posible resultado a obtener o en sus diferentes escenarios
posibles, sin embargo no se puede influenciar en la consecucin del mismo y
obtenerlo con una garanta del 100%
Poder: Cuando los negociadores cuentan con las mismas condiciones, el poder
no es un factor que influya determinantemente en la negociacin, pero cuando
alguna de las dos partes cuente con poder (lo que podemos definir como una
influencia o factor que puede ejercer presin en la negociacin), es necesario
generar alternativas para poder actuar, entre algunos factores que se puedan
considerar de poder son:
Dinero
Contactos
Posicin en el mercado
Influencia

Estatus
Es importante recordar que el poder tambin puede ser una forma de precepcin
(yo tengo ms poder y t no), y en ciertas ocasiones es temporal o las
circunstancias crearan el momento donde se tiene el poder.

Proceso: Es la esencia de la negociacin, es la forma en cmo se desarrolla e

involucra a la persona, el objetivo (producto), este tema ya se desarroll en
captulos anteriores.

Referencias Bibliogrficas

Aguilar, M. H. (9 de Mayo de 2006). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:

http://www.gestiopolis.com

Nolasco, C. A. (25 de Mayo de 2001). BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho,

Economa y Ciencias Sociales. Obtenido de BIBLIOTECA VIRTUAL de
Derecho, Economa y Ciencias Sociales: http://www.eumed.net

Trevio, A. M. (23 de Noviembre de 2012). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:

http://www.gestiopolis.com