CAPITULO 6: QUIEN VA A REDISEAR?

Partiendo del hecho de que son las personas las que redisean los procesos y
no las compaas, podemos identificar cinco papeles dentro del proceso de
reingeniera.

1- El lder

El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo que cuenta
con autoridad suficiente como para hacer que la organizacin se someta a
cambios profundos y para persuadir a la gente a que acepte dichos cambios.
Es importante destacar que un lder no se asigna sino que desempea ese
papel por iniciativa propia, por lo que debe tratarse de una persona a quien la
domina la pasin por reinventar la compaa, por transformarla en lo mejor el
negocio y explotar al mximo su potencial. Sin embargo, la reingeniera no
puede verse frustrada por la inexistencia de un lder con dicha pro actividad y
es por dicho motivo que en algunos casos se debe llevar a bordo a un lder.
Para ello se requerir tacto para identificar a un lder potencial, crear en su
mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniera de
manera

tal

que

dicha

persona

la

adopte

como

propia.

El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador, debe

aclararles a todos los miembros de la organizacin que la reingeniera implica
un esfuerzo serio y que se llevar hasta el fin. A su vez, es quien nombra altos
administradores como dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad
de lograr grandes avances en rendimiento, consiguiendo de esa forma convertir
la visin en realidad. Por dicha razn, debe tratarse de una persona con
autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a
redisear. Uno podra pensar en el director ejecutivo como el indicado, pero
rara vez lo es; sus responsabilidades dirigen su atencin hacia fuera de la
compaa y no tienen tanto conocimiento de los procesos. De modo que el
papel de lder puede ser mejor desempeado por el jefe de operaciones o
el presidente de la compaa, cuya vista est dirigida tanto hacia afuera como

hacia adentro. Igualmente, si la reingeniera va a estar orientada slo a una

parte de la organizacin, el lder puede ocupar una posicin menos alta.

El liderazgo no es slo cuestin de posicin sino tambin de carcter, debe ser

una persona con ambicin, inquietud y curiosidad intelectual, que logre
persuadir a la gente de que debe participar del proceso de rediseo.
Demuestra su liderazgo por medio de tres herramientas: seales, smbolos y
sistemas. Las primeras son los mensajes explcitos que enva a la
organizacin, qu es la reingeniera, el motivo por el cual se lleva a cabo, cmo
hacerla y los recursos necesarios; la repeticin de dichos conceptos es clave
para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Los smbolos son las acciones
que el lder destina a reforzar el contenido de las seales y a demostrar que l
hace lo que predica. Los sistemas de administracin se usan para medir y
recompensar el desempeo de los empleados en formas que los estimulen
para realizar cambios importantes, no debindose castigarlos cuando fracasen.
Ahora bien, el lder a su vez desempea otras importantes dentro de la
compaa y por ello no debe gastar ms de un pequeo porcentaje de su
tiempo para revisar proyectos y dar seales, pero debe basarse en la
reingeniera

todo

lo

que

realiza.

Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habr

nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro
de la compaa ni al resto de los afectados. Ningn otro individuo de los que
participan en la reingeniera es tan importante como el lder.
2- El dueo del proceso

El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso

especfico,

debe

ser

un

gerente

de

alto

nivel,

generalmente

con

responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la

compaa. Suelen ser individuos que estn encargados de una de las
funciones pertenecientes al proceso que se va a redisear y es por ello que
resulta muy importante la identificacin de los principales procesos de la
organizacin.

Su trabajo es controlar que la reingeniera se haga, debe organizar un equipo

para dicho fin y crear las condiciones necesarias para que dicho grupo pueda
hacer su trabajo. A su vez, motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.
Como los procesos forman la base de la estructura organizacional, el oficio de
los dueos de los procesos no finaliza cuando se completa el proyecto de
reingeniera sino que sigue vigente durante su ejecucin.

3- El equipo de reingeniera

Los miembros de este equipo son quienes realizan el verdadero trabajo de

reingeniera, son quienes producen las ideas, los planes y los convierten en
realidades.
Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez ni puede estar
integrado por muchas personas. Para que funcionen bien deben ser pequeos
y deben contar con dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. Los
de adentro son aquellos individuos que trabajan actualmente en el proceso a
redisear, tienen un amplio conocimiento de l lo cual puede resultar al mismo
tiempo positivo (sabe cules son sus defectos y las fuentes de los mismos) y
negativo (les resulta difcil pensar en el proceso en formas nuevas e
imaginativas). Para complementar esta debilidad de los de adentro, el equipo
debe contar con personas de fuera de los procesos. stos aportan al equipo
una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta y tienen ms libertad
para correr riesgos. Si bien pueden provenir de fuera de la compaa (de una
consultora con experiencia en reingeniera por ejemplo), pueden surgir dentro
de ella, principalmente de los departamentos de marketing, ingeniera o
sistemas de informacin por ser stos los sectores con gente ms innovadora.
Los de adentro y los de afuera no se mezclan fcilmente, es necesario que
trabajen en equipo y que cuenten con opiniones contrapuestas para lograr que
el proceso de rediseo sea productivo. Para que trabajen en equipo, el lder
debe encontrar un espacio fsico adecuado para que estn juntos.
Si bien el equipo de reingeniera no tiene un jefe, generalmente resulta til
designar un capitn que capacite a los miembros para que hagan su trabajo o
para que resuelva los detalles administrativos, sin dejar de lado su papel de

miembro del grupo de trabajo. Suele ser designado por sus propios
compaeros

nombrado

por

el

dueo

del

proceso.

En cuanto a la dedicacin que debe darle cada miembro al proceso de

reingeniera, se considera lo ms apropiado el cien por ciento de su tiempo, de
modo tal que quede demostrada la seriedad con que se toma dicho rediseo. A
su vez, deben permanecer por lo menos hasta la ejecucin del primer plan
piloto y no pensar en que van a volver a sus viejos puestos sino a que van a
formar

parte

de

una

organizacin

nueva.

A este equipo bsico se le puede sumar un grupo externo de colaboradores de

media

jornada

ocasionales

que

hagan

aportes

ms

limitados

especializados.

4- El comit directivo

El comit directivo es un grupo de altos administradores, presidido por el lder,

quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin. Se
encarga de las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los
proyectos particulares y de resolver los conflictos que se presentan entre los
dueos de los procesos.
Es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera, puede
resultar muy til para algunas compaas e innecesario para otras.

5- El Zar de reingeniera

El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de

reingeniera. Debe ser una persona con experiencia en procesos de
reingeniera, que sepa lo que hay que hacer y sirva de gua para los que
encaran un proceso de esta magnitud por primera vez. Tiene dos funciones
principales: la de capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los
equipos de reingeniera y la de coordinar todas las actividades de reingeniera
que

estn

en

marcha.

Otras de sus facultades son colaborar en la eleccin de los miembros del

equipo de reingeniera, vigilar a los dueos de los procesos para que

conserven el buen rumbo y desarrollar una infraestructura para la reingeniera.
Este ltimo punto puede constar desde fijar los sistemas de informacin que se
requerirn para sostener el esfuerzo de reingeniera hasta contratar a gente
ms

calificada

para

el

desempeo

de

nuevos

proyectos.

En un mundo ideal, la relacin entre todos sera as: El lder nombra al dueo
del proceso, quien rene al equipo de reingeniera para redisear el proceso
con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo.

DIAGNOSIS CASO CITRICO PERUANOS S.A.C.

1. Empresa productora de limones
2. Hectreas 230
3. Cultivo de limn 180 hectreas
4. Hectreas libres 50
5. Grupo familiar 55% y socios 45%
6. Precio de limn fluctuante
7. El limn genera mrgenes de utilidad
8. Derivados de limn como aceites esenciales, cascara deshidratada
9. Gerente general aprovecha las 50 has en el cultivo de Marigold
10. Flores de Marigold para pollos
11. Puede financiar la compra
12. Diversificar la produccin
13. grupos de compaas como Backus y los asociados al banco de crdito
14. la utilidad neta de Marigold es de $150 por ha.
15. Rendimiento productivo es de 15 TM por ha.
16. El costo operativo por ha. Es de $1200 mensual
17. El periodo vegetativo es de 5 meses
18. indecisin de socios por desconocimiento
19. socios directivos desconocen los detalles de la produccin de Marigold
20. rentabilidad de las flores Marigold es posible
21. se puede organizar una eficiente inversin
22. necesidad de capacitacin
23. necesidad de una reingeniera
24. examinar los procedimientos administrativos
25. posible estructura de la empresa
26. poca identificacin del trabajador de la empresa

ORGANIGRAMA

ANALISIS DEL PROBLEMA

ANALISIS DE OBJETIVOS

APLICACIN DE HAMMER Y CHAMPY

En la empresa Ctricos Peruanos S.A.C. vamos aplicar la reingeniera
del captulo 6: Quin VA A REDISEAR?

 LIDER: Sera el Gerente General que pertenece a la familia (los

accionistas mayoritarios), ya que tiene la visin de realizar una nueva
forma de aprovechar las 50 has restantes en el nuevo cultivo de
marigold.

DUEO DEL PROCESO: Es el grupo familiar ya que son los

accionistas mayoristas de la empresa, por lo tanto ellos se encargaran
de motivar, asesorar, inspirar a sus equipos, proporcionndoles mayor
informacin y capacitacin sobre la rentabilidad positiva que tendr el
sembro de estas flores.

EQUIPO DE REINGENIERIA: Est conformado por los mejores de la

compaa, como: supervisores y jefes de rea; son el activo ms
importante ya que de ellos depender que los dems crean y confen en
ellos y en el proceso que se va a redisear.
COMIT DIRECTIVO: En este rol encontramos al grupo familiar que
estn asociados con los tres amigos, donde van a proyectar la estrategia
global de la reingeniera de la organizacin.
ZAR DE REINGENIERIA: Es el jefe del equipo encargado de redisear
la empresa dndole capacitacin acerca del cultivo de flores.

CONCLUSIONES
Si es posible aplicar lo analizado en el libro de hammer y champi.
Si es posible reconstruir procesos de manera que el proceso de toma de
decisiones sea optimo
Si es posible reducir errores, demoras y repeticiones.
Para la reingeniera cada uno de sus participantes es importante si uno de ellos
falta la reingeniera no se completara

El lder no es solo la persona llamada como tal sino que se debe sentirse lder y
actuar como tal
Redisear depende del lder que est al mando ya que todo lo que se realice
girara en torno a lo que l pueda hacer