Banc ONE

Para uso exclusivo en el programa MBA FS 2014 - 2016 en INALDE.
26 de Septiembre - 3 de Octubre de 2015
BANC ONE CORPORATION, 1989
Hoja de Preparacin
1. Cul es la ventaja competitiva de Banc One?

2. Cmo los bancos despus de adquirido por Banc One mejoran su desempeo?
3. La Estrategia de este banco es sostenible?
4. Cul es su opinin sobre la compra del Deposti lnsurance Bridge Bank por el
Banc One?
Para uso exclusivo en el programa MBA FS 2014 - 2016 en INALDE. 26 de Septiembre - 3 de Octubre de 2015
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ASE-272
HBS9.390.208
Rev. HBS 12/91
BANC ONE CORPORATION 1989 (Resumido)(*)
John B. McCoy se levant de su mesa en la sede de Banc Qne, en Columbus,

mientras el equipo de filmacin recoga las cmaras y los focos. Acababa de grabar la seccin
Habla el presidente del noticiero en vdeo de la empresa para ese trimestre. Haca pocas
semanas, el 29 de junio de 1989, Banc One, el mayor holding bancario de Ohio y una de las
empresas ms rentables del sector bancario estadounidense, haba comunicado que se haba
impuesto a otros cinco licitantes que pretendan adquirir 20 bancos en quiebra de MCorp, con
sede en Texas. En su mensaje filmado, McCoy deca a sus empleados que la banca est
formada por personas. Para la gente de MCorp, el perodo de incertidumbre ahora es agua
pasada. El gran espritu de Banc One ser el motor del cambio. Recuperaremos a los clientes
y haremos que funcione. Nuestro objetivo es convertimos en el mejor y mayor banco del
estado!.
McCoy saba que sera un reto transferir el considerable xito de Banc One a su
rpayor adquisicin, especialmente en un momento en que Banc One estaba sufriendo grandes
cambios. Salvo contadas excepciones, la empresa haba crecido en las dos ltimas dcadas
adquiriendo, mediante operaciones amistosas y sin dilucin de activos, bancos pequeos o
medianos del Medio Oeste que presentaban una saneada situacin econmica. El activo de
los bancos de Texas equivala a la mitad del de Banc One, estaban en el sur y eran
(*) Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-Espaa. El traductor es el
nico responsable de la exactitud de la traduccin.
Copyright de esta traduccin 1992 by the President and Fellows of Harvard College.
El caso original, titulado Banc One Corporation 1989 (Abridged), Copyright 1990 by the President and Fellows of
Harvard College, fue preparado por Paul S. Myers, bajo la supervisin de Rosabeth Moss Kanter, de la Harvard
Business School, como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.
Translated in ful! with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-Espaa. Sole responsibility for
the accuracy of the translation rests with the translator.
This translation, Copyright 1992 by the President and Fellows of Harvard College.
The original case, entitled Banc One Corporation 1989 (Abridged), Copyright 1990 by the Presiden! and Fellows of
Harvard College, was prepared by Paul S. Myers, under the supervision of Rosabeth Moss Kanter, as a basis for class
discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.
Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.
Ultima edicin: 6/98
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insolventes. El xito de Banc One en el pasado para integrar bancos de reciente adquisicin
se deba a su capacidad para crear una sociedad inslita con los nuevos bancos (que
reciban el nombre de afiliados) y para obtener un mejor rendimiento de sus directivos.
Esta sociedad inslita conjugaba una importante autonoma en las decisiones de los bancos
adquiridos, basadas en el conocimiento de la comunidad y en toda una serie de arraigados
valores y principios empresariales.
Banc One. Gran banco suprarregional

En marzo de 1989, antes de la adquisicin de MCorp, Banc One dispona de
56 bancos afiliados, con 566 oficinas; 5 afiliados no bancarios (es decir, filiales de Banc
One), 18.000 empleados y 23.700 millones de dlares en activos. Desde 1978, el beneficio
neto haba aumentado a una tasa de crecimiento anual compuesta del 18,39%. En 1988, Banc
One era el holding bancario ms rentable de los 50 bancos ms importantes del pas,
basndose. en la rentabilidad sobre los activos medios. El beneficio por accin y el precio de
las acciones haba aumentado de forma constante a lo largo de la dcada anterior (vase el
Anexo 1).
Banc. One era un banco al por menor que ofreca prstamos y otros serv1c10s
financieros >comunidades particulares y a pequeas y medianas empresas del mercado
medio. Sus oficinas actuaban como tiendas que se concentraban en la venta de productos
para alcanzar los establecimientos. A McCoy le gustaba comparar Banc One con
McDonald's: Nuestras sucursales tienen mucho en comn. No vendemos pollos en un lugar
y bists en_,otro. Vendemos lo mismo en todas partes. La empresa buscaba, en sus
operaciones de alto margen en los prstamos al mercado medio al por menor, una diversidad
sectorial y el:erecimiento equilibrado. Su margen financiero, en 1987, fue del 5,8%, frente al
4,41% de los bancos regionales estadounidenses. Banc One figuraba entre los diez primeros
bancos estadounidenses en tarjetas de crdito y prstamos a estudiantes.
Dentro del sector empresarial, Banc One destinaba la mayora de sus prstamos
comerciales a los clientes
del mercado medio que residan en las comunidades donde
i
operaban sus bancos af liados. Aparte de los prstamos para bienes inmuebles comerciales,
que representaban el 6% de la cartera total, ninguna clasificacin industrial estndar de
prstamos representaba ms del 2,5%. Banc One evitaba los prstamos al sector energtico,
agricultura y PMD (pases menos desarrollados), porque haban causado graves problemas a
muchos bancos estadounidenses. A finales de 1987 y principios de 1988, Banc One elimin
mediante ventas y cancelaciones de activos su pequea cartera de 98 millones de dlares en
prstamos a los PMD, fortaleciendo con ello su cartera global de prstamos. Las importantes
actividades no bancarias de Banc One incluan las operaciones relativas a fideicomisos,
leasing e hipotecas, y un extenso procesamiento de datos.
El objetivo principal de Banc One era proporcionar el mejor servicio a los clientes,
obteniendo al mismo tiempo la mxima rentabilidad financiera. Los bancos miembros
presuman de tratar a sus clientes como personas y no como simples nmeros de cuenta. El
presidente de una de las empresas afiliadas comentaba al respecto: Si no le prestas al cliente
un servicio personal de calidad, te dejar. Banc One crea que para sus clientes era una
empresa innovadora y muy dinmica, siempre pionera en introducir productos nuevos, y que
por ello esperaban recibir los mejores productos a los mejores precios. La publicidad
destacaba tanto los servicios prestados como las ofertas de productos especficos. Banc One
inverta continuamente en I+D tecnolgico para desarrollar nuevos productos al por menor,
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mejorar sus plazos competitivos de entrega, reducir los costes y generar ingresos
por comisiones al prestar servicios a otras instituciones financieras. Utilizaba un sistema
centralizado de control financiero complejo y detallado para planificar las actividades y
medir el rendimiento y el clculo de la rentabilidad.
Historia de las innovaciones ( 1)

La historia de Banc One empez 121 aos atrs, cuando abri sus puertas en
Columbus, Ohio, como City National Bank. Su historia moderna empez en 1958, cuando
John G. McCoy asumi la presidencia tras la muerte de su padre. Tom dos decisiones
fundamentales: 1) convertirse en un banco de gran alcance, en vez de seguir siendo un
simple banco local, y 2) buscar a las personas ms capacitadas y delegar en ellas; de nada
servira ponerlos all porque eran los mejores del mundo, y luego decirles cmo deban
hacerlo. Para la segunda decisin no poda tomar a su padre como modelo, ya que siempre
haba tomado personalmente todas las decisiones.
El principio rector de John G. era prestar servicios financieros a la gente, ya que,
en su opinin, elegan un banco por una sola razn: comodidad. Para ayudarle a aplicar ese
principio, contrat a John Fisher, un joven especializado en anuncios para radio, como jefe
del recientemente creado departamento de publicidad. John G. le encomend la misin de
descubrir lo que quiere el cliente y le prohibi aprender cmo abrir una cuenta o conceder
un prstamo. Fisher, que pronto se hizo cargo del marketing y de las relaciones pblicas, cre
una nueva imagen para CNB con lemas como: <<el banco ms dispuesto a prestar de la
ciudad; el mejor banco universal de toda la ciudad, y el buen banco del barrio, que
apareci en una valla publicitaria premiada en 1961. En menos de una dcada, los depsitos
pasaron de 140 millones de dlares a ms de 400 millones.
La visin creativa de Fisher fue ms all del terreno publicitario. Algunos
observadores del sector consideraban que estaba revolucionando la banca al unir la
tecnologa con el marketing. Gracias a la insistencia de John G., la empresa destinaba desde
principios de la dcada de los aos sesenta aproximadamente un 3% de los beneficios anuales
a I+D, con la esperanza de identificar maneras de usar la tecnologa para mejorar la eficacia y
el servicio al cliente. Una de las innovaciones de la empresa fue la introduccin, en 1969, del
precursor de los cajeros automticos (ATM). En 1972 se convirti en el primer banco
estadounidense que haba instalado cajeros automticos en todas sus sucursales. Pero no
todas sus innovaciones consiguieron aceptacin. En 1977 realiz grandes esfuerzos, aunque
en vano, para formar una red de tarjetas de crdito en los puntos de venta y, en 1979, para
introducir el banco en casa.
CNB fue el primer banco que ofreci tarjetas de crdito fuera de California, al
introducir, en 1966, la City National BankAmericard (actualmente Visa). Esta innovacin no
slo proporcion al banco grandes beneficios y un lugar destacado en el sector, sino que
contribuy a poner en marcha la revolucin de las tarjetas de dbito, que cambiaron las
costumbres de compra de los estadounidenses. La empresa adquiri en 1976 un mayor
prestigio a nivel nacional cuando Merrill Lynch la elegi como el brazo procesador de su
(1) Parte de esta seccin ha sido extrada del caso HBS, Banc One Corporation and the Home Information
Revolution, n 682-091, 1982, preparado por la Dra. Karen Freeze y el profesor Richard Rosenbloom.
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nuevo proyecto de una cuenta de gestin de tesorera (CMA). Estas cuentas permitan a
los clientes utilizar fondos de sus cuentas de corretaje mediante tarjetas de dbito o cheques
que les proporcionaba el banco. Esta innovadora alianza contribuy a alimentar la
revolucin que estaba a punto de estallar en el sector estadounidense de servicios
financieros.
A raz del xito de las tarjetas de crdito y su asociacin con Merrill Lynch, en los
aos setenta la empresa ampli sus operaciones vendiendo su experiencia en el
procesamiento de tarjetas de crdito y de dbito a otros bancos, uniones crediticias, cajas de
ahorro, empresas financieras y sociedades de corretaje. En 1989, Banc One era considerado
lder en el proceso de datos (1). Gestionaba los 3,2 millones de tarjetas de crdito propias,
ms de 3,5 millones de tarjetas para terceros (por ejemplo, uniones crediticias) y prestaba
servicios de compensacin de talones y operaciones administrativas a muchos otros bancos y
empresas de servicios financieros. En 1989, el grupo de sistemas para el futuro de Banc One
desvel la fase I de un nuevo sistema desarrollado conjuntamente con Electronic Data
Systems (EDS) y Noiwest, un holding bancario de Minneapolis destinado a cubrir las
necesidades de proceso de datos del sector bancario para los 20 aos siguientes.
En sus operaciones al por menor, Banc One experiment con el concepto y diseo
de la tienda. .La empresa inaugur en Kingsdale, Ohio, una oficina bancaria con todos los
servicios, que recibi el nombre de mercado financiero, con un horario de supermercado
-estaba abierto:1'72 horas a la semana, incluyendo los domingos por la tarde-. Este sistema
punta de merchandising inclua boutiques que ofrecan financiacin para la vivienda,
servicios de viajes, servicios de fideicomiso, prstamos a empresas, servicios inmobiliarios y
de inversin. Haba luces de nen de distintos colores que identificaban cada rea especfica.
Unos expositores interactivos de vdeo (pantalla que responda al tacto) contestaban las
preguntas de. los :clientes y las ventanas del autobanco hacan posible un servicio personal
fcil y rpido. Cuatro compaas arrendaban locales en el banco para instalar una boutique:
Banc One. Investment Services, Banc One Travel, Nationwide Insurance Corp. y HER
realtors. El arrendamiento ofreca al banco la ventaja de aprender cmo vender los productos
que, segn la ley, los bancos no podan proporcionar, adems de dar a conocer sus propias
filiales de inversiones y viajes. Tambin represent un desafo directo para empresas como
Sears y American Express, que tambin ofrecan una cartera de servicios financieros. El xito
de esta tienda de Kingsdale dio lugar a la creacin de un segundo supermercado; en
1989, ambos haban superado con creces las expectativas.
Para asegurar una innovacin continuada, Banc One form en junio de 1989 un
grupo invernadero bajo la direccin de John Fisher, para crear y promover nuevas ideas
fuera de la corriente principal de la organizacin. Sus primeros proyectos incluan un servicio
telefnico permanente gratuito, un servicio interafiliado de cobro e ingreso de cheques, y un
servicio de banca a domicilio.
Crecimiento mediante adquisiciones

La ley de Ohio limitaba el crecimiento de City National Bank a una sucursal por
condado. Por este motivo, en 1968 se fusion con un banco menor, Farmers Savings and
Trust (55,2 millones de dlares en depsitos) para formar un holding bancario, el First Banc
Group (FBG). La palabra banc surgi a raz de otra ley del estado de Ohio que prohiba a
( 1) The Wall Street Journal, 13 de junio de 1988, pg. B 1.
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las instituciones no bancarias utilizar la designacin bank en sus nombres. FBG empez a
adquirir pequeos bancos de Ohio. Entre 1968 y 1980, haba adquirido 22 bancos, cuyo
activo individual no superaba los 100 millones de dlares.
En 1977, diez aos despus de su fundacin, First Banc Group estaba formado por
16 miembros, segua creciendo con gran rapidez y su activo agregado sumaba 1.950 millones
de dlares. Con vistas a la siguiente dcada, John G. y sus colegas -entre los que se contaba
el nuevo presidente de FBG (hijo de John G.), John B. McCoy- empezaron a considerar las
implicaciones de los lmites federales sobre el crecimiento de la empresa. Todo el sector
bancario estaba en plena transformacin, ya que deba hacer frente a los retos que les
planteaban otras instituciones financieras. McCoy y los dems esperaban que se revisara la
ley contra la banca interestatal. En espera de este acontecimiento, FBG busc un nuevo
nombre que no existiera en el pas. Siguiendo la sugerencia de John Fisher, seleccionaron el
nombre de Banc One y lo registraron en todos los estados del pas. El cambio de nombre
tuvo lugar en octubre de 1979. A partir de entonces, el holding se conocera como Banc One,
y cada banco como Bank One, seguido por el nombre de la ciudad. As, el City National
Bank se convirti en el Bank One of Columbus.
Entre 1980 y 1983, Banc One empez a adquirir bancos de tamao medio en los
principales mercados. Las adquisiciones previas se haban hecho en mercados rurales y
semiurbanos (capitales de condado). En poco tiempo, Banc One compr bancos en
Cleveland, Akron, Youngstown y, en junio de 1983, el Winters National Bank de Dayton, por
1.600 millones de dlares. Winters dispona de un activo que equivala a una tercera parte del
de Banc One.
En 1984, John G. McCoy se retir. Su hijo John B. fue nombrado director ejecutivo,
adems de continuar en su puesto de presidente ejecutivo. En 1987, John B. fue nombrado
presidente del consejo de administracin y abandon la presidencia ejecutiva. Mientras tanto,
la introduccin de cambios en las leyes sobre bancos estatales que permitieron a los holding
bancarios operar en otros estados, impuls una tercera fase en Banc One hacia adquisiciones
de bancos de mayor dimensin. Empezando por Indiana, Banc One lleg a realizar una
adquisicin cada dos semanas entre el otoo y el invierno de 1985, y consigui seis bancos.
Tras varios meses de negociaciones, Banc One, en mayo de 1986, anunci que iba a adquirir
American Fletcher Bank de Indianapolis. De la noche a la maana, Banc One vio aumentado
su activo en ms de una tercera parte, ya que American Fletcher contaba con un activo de
4.500 millones de dlares y era el segundo banco en importancia de Indiana. Esta operacin
proporcion a Banc One la mayor participacin en el mercado del estado. Poco despus,
Banc One realiz adquisiciones en Kentucky, Michigan y Wisconsin.
Adquisiciones no bancarias, que incluan una empresa hipotecaria y agencias de
viajes, complementaron estas operaciones. Cuatro empresas de leasing especializadas (por
ejemplo, para fotocopiadoras, centralitas telefnicas) equilibraban su estrategia en el extremo
de pequeo tamao del mercado. Los holding no bancarios slo representaban el 7% de los
ingresos, sin incluir el negocio de procesamiento de tarjetas, que se consideraba parte de las
actividades bancarias. No obstante, este rea no bancaria presentaba el mayor potencial de
crecimiento, pudiendo llegar a superar al resto de los negocios en un 25-50%.
La integracin de las nuevas afiliadas

Banc One buscaba bancos prsperos a cuya cabeza hubiera directivos con probada
vala. John B. McCoy comentaba en 1986: El xito (de nuestras adquisiciones) se debe
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bsicamente a dos cosas: un equipo de direccin local que conoce el mercado, y una similitud
entre los productos y servicios de ambas organizaciones (la de Banc One y la adquirida). De
las operaciones que no llegaron a buen trmino, el 80% tena como motivo la falta de
confianza de Banc . One en la direccin actual de la posible adquisicin. Con raras_
excepciones, los ejecutivos siguieron en su puesto despus de la adquisicin. McCoy sola
contar una ancdota que haba pasado a formar parte del folclore de la empresa:
Cuando mi padre todava estaba al frente del banco, llam un da el
responsable del mayor banco de Cleveland y le dijo: "Por qu no nos unimos con
Cincinnati y formamos un solo banco? Podramos llegar a ser muy poderosos." Mi
padre pens que era una gran idea, as que le invit a desayunar para discutir la
operacin. Mientras se serva el desayuno, mi padre le pregunt: "As, qu papel
jugara yo en el nuevo banco?", y el otro le contest: "Oh, no le necesitaramos."
Qu le parece? Nuestra poltica (cuando realizamos adquisiciones) es pensar cmo
utilizar la direccin actual, no cmo librarnos de ella.
As, la valoracin de los empleados era una cuestin clave a la hora de decidir una
adquisicin...:,Por ejemplo, en la primavera de 1989, durante el perodo de revisin (due
diligence) en,Texas, un equipo de 20 analistas de Banc One y ejecutivos de bancos afiliados
estudiaron las operaciones de MCorp. Como McCoy recordaba:
,:,;-Nuestro contable dijo: "Los controles no son buenos, pero me ha
impresionado su gente." El siguiente experto dijo algo parecido. As pues, nos
centramos en las personas: por qu estn all, quin es el jefe, por qu no se han
marchado. Cuando pudimos constatar que el personal vala, decidimos tirar
adelante.
McCoy esperaba que los directores ya existentes de los bancos dirigieran el nuevo
afiliado segn criterios fundados de rentabilidad. Banc One presionaba fuertemente a los
nuevos afiliados para que obtuvieran mayores beneficios. Les exiga que revisaran sus costes,
mejoraran su tecnologa, ampliaran su capacidad de concesin de crditos y profesionalizaran
su lugar de trabajo. Banc One tena una larga lista de xitos en lo que a mejorar la
rentabilidad de sus nuevos afiliados se refera. La adquisicin media consegua aumentar
la rentabilidad de sus activos en un promedio del 66%. Por ejemplo, en el momento de su
adquisicin, la rentabilidad de los activos (ROA) de Winters (Dayton) era de
aproximadamente el 0,7%, y el beneficio neto alcanzaba los 7 millones de dlares. Cinco
aos despus, en 1988, la rentabilidad de los activos fue del 1,62%, y los beneficios
ascendieron a 32,4 millones de dlares. American Fletcher nunca haba conseguido una
rentabilidad superior al 1 %. Tras slo tres aos con Banc One, alcanz el 1,55%.
Para estimular la mejora del rendimiento, Banc One designaba un banco mentor
que tuviera un activo de volumen comparable, para que compartiera su informacin y
experiencia con el nuevo banco y le ayudara a acumular competencia en los productos,
sistemas y procedimientos de funcionamiento de Banc One. Normalmente, el presidente y
varios miembros del personal del banco mentor visitaban al nuevo afiliado los primeros dos o
tres das de cada mes. Estos enviaban a su vez su personal al mentor y a otros bancos para
que aprendieran funciones como el proceso de datos y los controles financieros. Uno de los
presidentes afiliados comentaba:
La cultura de trabajo se transmite en parte compartiendo la informacin entre
un banco que ya haya asimilado la cultura de Banc One y el que todava no la tiene.
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Cuando tienes una ROA del 0,6% y el otro banco la tiene del 1,5%, te das cuenta de
que hay modos (mejores) de hacer las cosas que podras llegar a aprender.
En las primeras fases de asimilacin de sus nuevos afiliados, Banc One impona su
poderoso sistema de control financiero, el sistema de control de la informacin de la gestin
(MICS), a modo de ayuda adicional para que los bancos pudieran fijar y cumplir los
objetivos de rendimiento. El MICS mantena un control de todos los balances generales y
las cuentas de resultados, as como los coeficientes de productividad y de calidad de los
prstamos (vase en el Anexo 3 un informe MICS para un banco de Indiana en 1987 y
1988). Los afiliados reciban mensualmente un informe realizado con ordenador de 2 1/2 cm
de espesor, que inclua resultados detallados del rendimiento.
La disciplina financiera era uno de los valores capitales del sistema. La direccin
daba una gran importancia a las cifras del MICS. Este sistema registraba un plan empresarial
anual y las previsiones financieras para cada afiliado. El presupuesto original serva de
referencia para alcanzar un nivel de beneficio determinado, y los resultados reales daban
lugar a revisiones de los objetivos mensuales. Como explicaba un director de un banco
afiliado:
El listado del MICS es una herramienta indispensable para todos los
directivos. No es simplemente algo que guardamos en una carpeta y olvidamos en
un cajn. Lo utilizamos cada mes para poner al da nuestras previsiones para el resto
del ao. Es la "biblia de Banc One". Su lectura es obligatoria para todos los
directivos y supervisores, es decir, para quienes elaboran las previsiones del banco.
El MICS proporcionaba a los nuevos afiliados un grado de sofisticacin financiera
que no estaba al alcance de los bancos independientes. Segn palabras de un directivo
financiero: El MICS ayuda a los afiliados a tener una visin ms objetiva de s mismos. Te
muestra dnde estabas, quin eres y hacia dnde quieres ir.
McCoy tambin pensaba que el MICS era una poderosa herramienta general de
gestin, porque:
De este modo, todos estn dentro del mismo sistema financiero y se
contabilizan del mismo modo. En las clases de contabilidad de la Stanford Business
School nos enseaban las cuentas de resultados de dos bancos, y eran totalmente
distintas; esto me dej impresionado. Una de nuestras normas es medir a todos por
el mismo rasero. Otra, que todo el mundo tenga acceso a los nmeros de los dems.
De este modo se puede ver quin es el mejor y quin el peor. Si eres el peor, te fijas
en un banco mejor y miras cmo lo hacen. Es una competencia amistosa. Ests en la
misma empresa, pero no compites en el mismo mercado.
Conseguir que los afiliados se acostumbraran al MICS no siempre fue tarea fcil.
Para Banc One, Dayton (el antiguo Winters Bank), la conversin fue difcil, laboriosa e
influy negativamente en el servicio a los clientes. Uno de los directivos recordaba:
Nos pasamos gran parte del primer ao resistiendo los cambios. Nos quitaron
nuestro sistema y para los directivos significaba una gran prdida, porque haban
dedicado mucho tiempo intentando implantarlos en primer lugar. Surgieron muchas
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batallas territoriales. Nosotros luchamos con la idea de que estos sistemas eran
"nuestros". Estbamos realmente convencidos de que estaban intentando quitamos
algo nuestro sin ningn motivo. Consumimos la mayor parte de nuestras energas
intentando conservar el pasado en vez de luchar por el futuro.
A pesar de enfrentarse a los dilemas humanos, a menudo frustrantes, del cambio .
organizativo, en la mayora de los casos Banc One logr integrar sus nuevas adquisiciones sin
problemas. Muchos afiliados atribuan este xito a un elemento de su nueva relacin con
Banc One: la sociedad inslita.
La sociedad inslita (The Uncommon Partnership)
El grupo First Bank haba adoptado como lema la sociedad inslita, que se
convirti en- el sello de la relacin de Banc One con sus bancos afiliados. El principio de
McCoy era: si est relacionado con las personas, lo hacemos a nivel local; si se refiere a
papeleo, lo centralizamos. Los afiliados tenan autonoma en cuanto a las decisiones sobre
prstamos locales; determinaciones de precios segn las condiciones del mercado local, las
polticas y la compensacin del per onal, y las respuestas a las necesidades de la comunidad.
Dicha autonoma era inslita en la banca. La mayora de holding impona a sus afiliados
una serie de normas y prcticas estandarizadas.
La filosofa de la sociedad inslita era un buen reclamo. En un caso, la oferta de
Barre One para:dquirir un banco era 6 dlares menos por accin que la de un competidor,
pero la direccin.de dicho banco pens que la relacin inslita con Banc One supondra un
mayor valor a largo plazo para los accionistas, por lo que aceptaron su oferta.
Barre One intentaba ofrecer toda una serie de ventajas a los bancos recin afiliados.
Mientras los afiliados seguan siendo responsables de las actividades tradicionales de banca,
la oficina de Columbus proporcionaba (a cambio de una comisin) servicios centrales, como,
por ejemplo, asesora jurdica, desarrollo de nuevos productos y marketing. La afiliacin
tambin permita a los bancos ofrecer una amplia gama de productos que normalmente los
bancos independientes de menor tamao no podan ofrecer, como, por ejemplo, el leasing y
los prstamos comerciales. Slo el nombre de Banc One bastaba para atraer a muchos
clientes, ya que tena fama a nivel nacional de ofrecer un servicio de calidad. Los afiliados se
beneficiaban de los recursos operacionales y financieros de un banco mucho mayor. Banc
One comparta con sus afiliados su vasta experiencia en la investigacin y desarrollo de
productos, ayudndoles a determinar los productos que tendran ms xito en sus mercados
locales. Uno de los presidentes afiliados de Ohio comentaba:
La asociacin inslita ofrece a nuestros clientes lo mejor de ambos mundos:
las decisiones .(de prstamos) locales y los servicios que normalmente no puede
ofrecer un banco de 100 millones de dlares. Gracias a la asociacin inslita,
podemos dedicar ms tiempo a nuestros clientes. Por ejemplo, mi personal no tiene
que perder el tiempo intentando estar al da de los cambios en las regulaciones. Para
ello tenemos al personal jurdico de la central. Esto nos permite dedicarnos
exclusivamente a servir a los clientes.
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Ambiente de trabajo
Adems de la asociacin inslita, la direccin de la empresa en Columbus siempre

haba fijado otros aspectos del ambiente de trabajo, que difunda posteriormente a sus distintos
afiliados. Como el banco de Columbus representaba el 50% de los ingresos totales de la
empresa antes de la adquisicin de Winters en 1983, en Dayton, las prcticas operativas de
dicho banco se imponan fcilmente a las de sus afiliados de menor tamao. Pero cuando
Dayton pas a representar el 25% de la empresa y Columbus se redujo al 30%, John Fisher,
ahora vicepresidente senior, vio la necesidad de elaborar algunos mecanismos de unificacin:
Llegu a la conclusin de que si esto segua, cada vez que realizsemos una
fusin nos pareceramos ms a nuestros nuevos afiliados e iramos perdiendo
progresivamente nuestra identidad. A la larga, ya no quedara nada de la filosofa de
Banc One. No tenamos tanto que ofrecerles como para que fueran ellos quienes
acabaran parecindose a nosotros. Tenamos nuestro nombre y podamos ofrecer
servicios compartidos de proceso de datos. Necesitbamos desarrollar cosas que
pudiramos transferir a los nuevos afiliados para poder formar una nica
organizacin.
Se dio la circunstancia de que John B. McCoy acababa de ser nombrado director
ejecutivo. Fisher sospechaba que McCoy buscaba una plataforma que fuera nicamente suya,
una manera de dejar una huella duradera en la empresa, que lo separara de su padre. Para
resolver esta situacin, Fisher propuso un plan que consista en buscar un lema que definiera
la empresa, crear un programa de formacin para ejecutivos y ampliar las comunicaciones
intraempresariales a travs de una amplia gama de medios.
McCoy puso en prctica las sugerencias de Fisher. En 1985, Banc One seleccion
como lema 9.000 personas que se preocupan, una afirmacin que sirvi simultneamente
como objetivo y como sea de identidad comn. Se invit a todos los empleados de
Columbus a celebrar el anuncio del nuevo lema en un mitin televisado en un circuito cerrado,
a todo el estado, para los empleados que no pudieran asistir. A principios de 1989, tras varias
adquisiciones, el lema ya era 18.000 personas que se preocupan.
El himno de la empresa recogi esta idea. McCoy recuerda que cuando asisti con
Fisher a una reunin de IBM y oyeron su cancin, le haba comentado: Jams cantaremos
nada en nuestra empresa. Y que ste le haba respondido: Pues lo haremos, y estoy seguro
de que podr ver las lgrimas en tus ojos. Un ao ms tarde, tenan el himno. Los anuncios
radiofnicos de Banc One incluan la cancin y los empleados la cantaban en las
celebraciones y en los acontecimientos de la empresa (vase el Anexo 4). En la primavera de
1988, McCoy ret a los empleados a que grabaran su interpretacin del himno; los ganadores
seran presentados como estrellas en un vdeo musical producido para su emisin en toda
la empresa.
Uno de los medios ms destacados y eficaces para transmitir los valores y las
normas de trabajo de Banc One era el Bank One College (1). La escuela tena un programa de
formacin interna diseado originalmente para que los ejecutivos aprendieran a trabajar
(1) Una traduccin ms exacta de college sera el trmino universidad. Hemos optado por el trmino
escuela dado el carcter de sus actividades, pero el trmino universidad captara mejor el significado
que Banc One quiere darle (N. del T.).
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juntos, y para que actuara como catalizador de la colaboracin y el intercambio de ideas entre
afiliados. Asistan estudiantes de distintas zonas geogrficas para sumergirse durante dos
semanas en intensas experiencias durante todo el da. Los altos ejecutivos, incluyendo
McCoy y Fisher, presentaban la filosofa de trabajo y los planes de la empresa. Otras clases y.
conferencias pulan la capacidad para resolver problemas de los directivos. La escuela
utilizaba escenificaciones y actividades de grupo del tipo Outward Bound, para as
desarrollar la confianza, la participacin, la unidad y la cooperacin.
Aunque el programa semestral tena una larga lista de espera, algunos candidatos
potenciales mostraban su escepticismo en la capacidad de la escuela. Para algunos era un
lavado de cerebro y se negaban a asistir. Cada vez que esto ocurra, McCoy se pona en
contacto con ellos y les instaba a que participaran y que luego le enviaran un informe. Tres
presidentes dimitieron poco despus de su experiencia en la escuela. Luchsinger coment que
se haban dado cuenta de que sta no era la empresa para la que queran trabajar. No
consiguieron entender nuestra filosofa o nuestra manera de trabajar.
Uno,.de los principales beneficios aportados por la escuela fue la creacin de una
extensa red de relaciones entre los alumnos. Las reuniones anuales de los graduados
contribuan a mantener estos lazos. La mayora de los que haban asistido a la escuela
recalcaban este hecho.
El intercambio de informacin y de ideas era el punto clave de la filosofa de trabajo
de Banc One. La direccin promova las reuniones cara a cara, anteponiendo los contactos
personales, a:las comunicaciones electrnicas. Las reuniones anuales del consejo de
presidentes congregaban a todos los presidentes de los bancos para discutir temas
de actualidad .que afectaban a toda la empresa. Adems, los holding estatales tambin
celebraban a lo .largo del ao varias reuniones parecidas. McCoy y otros altos ejecutivos
tambin asistan a estas reuniones cuando eran invitados, y participaban en foros abiertos.
Muchos ejecutivos de filiales manifestaban que se ponan en contacto con sus
colegas de otros bancos para preguntarles cmo conseguan un buen rendimiento o cmo
solucionaban un problema. Karen Hom, directora ejecutiva de Banc One, Cleveland, una
ejecutiva bancaria con .gran experiencia que proceda de la presidencia del Federal Reserve
Bank of Cleveland, vea grandes ventajas en este intercambio de informacin entre colegas:
Cuando nos enfrentamos a un problema, sabemos que hay 59 personas ms
que pueden estar en la misma situacin y que pueden tener buenas ideas. En
Columbus tambin puede haber algunos que tengan buenas ideas y que, segn la
situacin, puedan tener ms o menos inters en ponerlas en prctica. La estructura
abierta y el intercambio entre los afiliados es una de las grandes ventajas de
Banc One.
La comunicacin a los empleados era frecuente y detallada. El boletn informativo
mensual de la empresa, The Wire, les informaba de los ltimos acontecimientos, de los
cambios internos en la organizacin, de las promociones, de los aniversarios de la empresa y
de distintas cuestiones de inters para los empleados. Desde 1986, Banc One emita a todo su
sistema un vdeo magazine de noticias internas de 30 minutos: el Informe trimestral. En
l, los afiliados locales emitan informes pregrabados de calidad profesional y aparecan altos
directivos para contestar a las preguntas sobre los resultados del ltimo trimestre y sobre
asuntos actuales de la empresa.
11
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Otra fuerza unificadora era el programa corporativo de calidad. Bill Bennett,

presidente de Bank One, Dayton, haba desarrollado un programa formal de calidad para
subsanar los defectos de calidad que se producan inmediatamente despus de la adquisicin
de su empresa a raz de la fusin de los sistemas de datos. Su mtodo activo consista en
recorrer las distintas instalaciones de los bancos, monitorizar la calidad y animar a los
empleados a que se dedicaran a mejorar el servicio a los clientes. El xito del programa en
Dayton dio lugar a un programa global participativo de calidad bajo la direccin de John
Fisher. Se incluyeron clasificaciones competitivas del rendimiento de los afiliados en
ranking de calidad, y premios anuales a los directores para los lderes en calidad. En 1988
funcionaban unos 488 equipos de calidad que se dedicaban a cuestiones que incluan desde el
proceso de enviar un estado de cuenta a un cliente hasta el diseo de una nueva cuenta.
Exista un gran nmero de premios. El premio del presidente se entregaba
anualmente en el banquete de los premios de calidad corporativa. Los premios We care
( Nos importa) se entregaban regularmente a los empleados para reconocer su contribucin
individual o colectiva en la mejora del servicio al cliente; por ejemplo, a dos adjuntos
administrativos les fueron concedidos premios We care por ofrecerse a trabajar hasta las
2 de la madrugada para redactar un contrato crucial de compraventa y cumplir el plazo de
entrega del mismo. En 1988 fueron premiados 210 empleados. El premio ms codiciado era
el One azul, que reciban los bancos que obtenan la mayor rentabilidad, calidad de crdito,
reservas y liquidez, y productividad. Los nombres y las fotografas de los premiados
aparecan regularmente en The Wire (vase el Anexo 5).
Tambin se organizaban otras celebraciones. Los nuevos afiliados de Wisconsin
fueron recibidos en 1988 con un acto especialmente entusiasta. El 13 de junio fue declarado
el Da del cambio de nombre, es decir, el da en que los bancos adquiridos recibiran el
nombre de Banc One. Ese da empezaba con un desayuno a base de crepes, que los altos
ejecutivos sirvieron a todos los empleados de Wisconsin. Cada empleado fue obsequiado con
una bolsa de Banc One llena de regalos de bienvenida a bordo, que inclua una camiseta,
una gorra y globos. A media maana, el director ejecutivo McCoy y otros directivos hablaron
en una especie de asamblea. A continuacin, la banda de los empleados toc el himno de
Banc One, que todos cantaron al unsono, momento en que fueron oficialmente iniciados
en el equipo de Banc One.
Uno de los aspectos ms discutidos de la cultura de Banc One era su cdigo tico.
Defina la tica como su responsabilidad frente a sus depositantes y accionistas. Cada vez que
un nuevo banco se incorporaba a Banc One, cada uno de sus empleados reciba una copia del
cdigo tico, que deban firmar para dar fe de su conocimiento y aceptacin. El cdigo
proporcionaba normas de conducta para casos de conflictos de intereses, para la conducta
personal y para asuntos financieros (vase el Anexo 6). Estas ltimas cuestiones personales
planteaban la cuestin de la violacin de la intimidad y la incomodidad ante la aparente
imposicin de la empresa de una moralidad estricta. Roman Gerber, asesor legal, comentaba:
Para ser franco; nuestro cdigo va quizs un poco ms all que el de otras empresas, al
intentar dictar o dirigir la conducta.
El cdigo tambin planteaba a los consejeros y directivos estrictas exigencias de
divulgacin de sus obligaciones financieras personales. Gerber admite que es quiz la parte
del cdigo tico que ms resistencia ha encontrado. Algunos afiliados estaban convencidos
de que esta divulgacin iba ms all de lo que la direccin de una empresa tena derecho a
saber. Esta parte del cdigo era opcional para los bancos individuales. Gerber comentaba:
Preferimos que lleguen a entenderlo y a aceptarlo con el tiempo antes que obligarles a la
fuerza.
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Liderazgo
McCoy describa as su papel y actividades:
Adems de ser el director de personal en jefe, ejerzo tambin como
embajador de buena voluntad. A veces tengo la impresin de que estoy haciendo
campaa para un cargo poltico. El primer da que estuve en Texas, pas por todos
los pisos que pude para que la gente pudiera conocernos. Celebramos cenas con
todos los directivos y les habl de nuestra filosofa.
McCoy mantena reuniones informales semanales (sin actas) con miembros de su
staff, que en 1989 estaba formado por Fisher, Don McWhorter (presidente de Services
Corp.), John Westman (director financiero), Bill Boardman (vicepresidente senior de
adquisiciones) y Gerber. Cuando se trataba de cuestiones concretas, tambin se invitaba al
personal competente. Asimismo, mantena una reunin mensual con el comit de poltica,
que reuna a los jefes estatales de la empresa y al grupo de las reuniones de personal staff
para exaniiriar las incidencias y los resultados que se haban producido en toda la empresa.
Adems de presidir las reuniones del consejo de administracin, McCoy asista cuando era
invitado a?laif-reuniones estatales del consejo de presidentes. Pero, tal como l observaba:
Cuando las cbsas marchan bien, no tengo que asistir a muchas reuniones. Gracias a nuestras
previsiones y- a nue tros si. temas financieros, no tenemos que realizar muchas revision.es:
Slo cuando srge un problema. En tono de broma, McCoy aada: Naclie quiere atender
mis llamadas porgue saben que la gente slo me telefonea para darme malas noticia .
McCoy .utilizaba a Fisher como confidente y le consultaba todas sus decisiones
empresariales. Se consideraba como el hombre de ideas de la empresa, y estaba
convencido d que sus esfuerzos a lo largo de los aos para convertir a Banc One en una
empresa orientada al marketing era la razn de que los programas de calidad y de recursos
humanos emanaran frecuentemente del rea del marketing.
McCoy seleccionaba personalmente a los altos cargos directivos, incluyendo a los
presidentes de los holding estatales, aunque siempre buscaba el asesoramiento individual de
los principales directiyos. Cada holding elega a sus presidentes y directivos locales, aunque
tampoco haba habido muchas decisiones de contratacin, ya que la directiva ;xistente en el
momento de realizar la adquisicin normalmente continuaba en sus puestos. Segn McCoy,
los directivos de xito en los afiliados de Banc One son emprendedores en la bsqueda de
nuevas oportunidades, estn dispuestos a compartir la informacin y el poder de decisin con
sus colegas y subordinados, y estn abiertos a nuevas ideas; saben sacar empresas de
situaciones de crisis, pero tambin son capaces de mantener el crecimiento evitando los
errores graves.
Los directores afiliados eran sometidos a una evaluacin de los beneficios
presupuestados por contraposicin a los beneficios reales (ajustados para tener en cuenta
sucesos acaecidos fuera del control de los afiliados) y del ROA. Sus primas variaban como
porcentaje de la remuneracin total, pero eran del orden del 10 al 50%. Para obtener el 100%
de la prima, los directivos deban alcanzar sus objetivos presupuestarios y conseguir una
ROA del 1,4%. Existan curvas de pago para otras combinaciones de estas dos variables.
Varios directivos reconocan que aunque la prima monetaria jugaba un destacado papel en la
motivacin, no era el factor ms importante.
Banc One lograba conservar a sus mejores directivos. Un ejecutivo comentaba que,
aunque muchos de sus colegas reciban a menudo llamadas de empresas de seleccin
13
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de ejecutivos, ninguna haba conseguido hacerse con los servicios de alguno de ellos. La baja
rotacin de personal significaba una alta retencin de experiencia y conocimientos, y el
mantenimiento de extensas redes de relaciones entre los distintos afiliados. Pero los altos
estndares significaban que ningn puesto de trabajo era una sinecura. McCoy coment el
caso de un presidente de un banco afiliado, con 20 aos de antigedad, a quien el cargo le
vena muy grande:
Le dije que estaba convencido de que no poda hacerlo (el trabajo), que le
haba dado una oportunidad durante el ao anterior y que me vea obligado a realizar
un cambio. Le di dos opciones: O le proporcionbamos un asesor para ayudarle a
encontrar un trabajo fuera de la empresa, o le nombrbamos presidente de un banco
ms pequeo. El prefiri buscarse otro trabajo. No hubo ninguna situacin violenta;
no le degradamos pblicamente. Este es el estilo que quiero. Si alguien tiene la
sensacin de que le van a machacar, es difcil obtener un buen rendimiento. Pero si
alguien infringe la ley, le echamos sin contemplaciones; esto tambin ha ocurrido
alguna vez.
Dilemas organizativos sobre el crecimiento

Debido a las complejidades de las operaciones multiestatales y no bancarias, Banc
One decidi, en 1987, organizar a sus afiliados en una estructura de holding estatal, que
tendra su sede y sus oficinas de personal en Columbus (vase el Anexo 7). En enero de
1989, Banc One Ohio contaba con 26 afiliados, entre los cuales se incluan bancos de Ohio,
Michigan y Kentucky; Banc One Indiana contaba con 11 afiliados, y Banc One Wisconsin,
con 19. La estructura de holding estatal abri la posibilidad de un crecimiento futuro, ya que
se poda duplicar a medida que se incorporaban nuevos estados; impuls el desarrollo
profesional de la direccin local y contribuy con xito a la integracin de los nuevos
afiliados.
Entre las caractersticas centralizadas y descentralizadas del sistema de Banc One,
haba ciertas responsabilidades centralizadas compartidas: las actividades con las que las
filiales o sucursales de la central ayudaban a los bancos y holding locales proporcionndoles
experiencia, pautas polticas y recursos para productos y servicios concretos. Por ejemplo,
el departamento de marketing corporativo ayudaba a los afiliados en el desarrollo y
promocin de productos, y Banc One Services Corporation proporcionaba a todas las
unidades servicios de proceso de datos/partidas. Adems, las oficinas centrales de Banc One
en Columbus realizaban anlisis financieros y previsiones junto con los holding estatales y
los afiliados. Las hipotecas, la banca de negocios, los seguros y los leasing se compartan
con las filiales no bancarias de la central. Para reforzar la estructura y orientar estas
responsabilidades centralizadas compartidas, Banc One cre, en enero de 1988, Services
Corporation, que deba realizar las funciones de operaciones para todos los bancos afiliados.
Estas funciones incluan el proceso de datos y de tarjetas de crdito, as como un desarrollo
de software y sistemas para apoyar los nuevos productos.
No obstante, la existencia de una organizacin de servicios ms centralizada cre
tensiones en algunos afiliados debido a la cuestin del control. Un aspecto ms conflictivo
era el precio que deban pagar los afiliados por los servicios centrales. Mike Elvir,
vicepresidente ejecutivo de Services Corporation, comentaba:
Esta es la mayor fuente de irritacin. No quieren que seamos un centro de
beneficio. Creen que no es justo, y les crea dificultades para competir. (La cuestin
14
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del precio) se plantea en los primeros 20 minutos de casi todas las conversaciones
que he tenido con el personal. Actualmente, nuestro precio se basa en un precio de
mercado; representa el 90% del precio compuesto hallado. Pero los afiliados siguen
discutiendo. Buscan un proveedor que se lo haga por menos. Olvidan que ese mismo
proveedor no les dar todos los servicios que precisan a precios tan bajos. Se gasta
mucha energa en esta cuestin, ya que los afiliados intentan demostrar que estamos
equivocados. McCoy cree que la organizacin se beneficia de ello al dejar que los afiliados piensen que pueden poner en duda nuestros precios. Pero McCoy y sus
esbirros ponen tanto nfasis en aumentar los mrgenes que ser imposible satisfacer
a los afiliados. Este es el precio que tenemos que pagar por la sociedad inslita; por
muy molesto que sea, estoy a favor de ello. Los beneficios que obtenemos por
proceder como una empresa independiente compensa lo que perdemos.
Estas diferencias en las necesidades se extendan por toda la empresa y planteaban
algunas cuestiones cruciales. Algunos directivos seguan expresando la preocupacin que
haba manifestado John Fisher en 1983, cuando se adquiri Winters. Cmo podra Banc One
mantener una nica lnea de prcticas y valores si la cultura de la organizacin segua
diluyndose ,con.,nuevos afiliados, ya que cada uno aportaba sus propios sistemas, estilos y
necesidades? Craig Kelley, vicepresidente-d:irector afiliado de marketing para afiliados,
comentaba:
, Hemos creado un monstruo. Tenemos el mismo nombre y compartimos un lema y
un logotipo.. Pero, no existen procedimientos comunes ni siquiera para abrir una cuenta. Por
ejemplo, no tenemos un sistema comn de cobro de cheques. Disponemos de un gran sistema
de concesiones', pero no podemos garantizar a los clientes que podrn cobrar un cheque en
cualquier banco de Banc One; depende del antojo de la directiva local.
La mayor centralizacin era evidente en dos reas: lnea de productos y compras. En
el verano de 1988, Banc One anunci una lnea de productos uniforme para todo el grupo.
Despus de meses de discusiones con los representantes de cada afiliado, el comit para la
uniformidad de productos corporativos redujo el nmero de productos financieros ofrecidos
de 63 a 10. Se fijaron: nuevas normas para estandarizar las caractersticas, los enfoques de
marketing y los trminos y condiciones para los productos. Estos cambios facilitaran
las decisiones sobre los precios, simplificaran las tareas de marketing y agilizaran las
operaciones. Se esperaba que la unificacin de productos contribuyera, por ejemplo, a
solucionar el problema de marketing de crear anuncios para afiliados que tenan distintos
modos de presentar y vender unos servicios idnticos o parecidos.
Al mismo tiempo, Banc One extendi a toda la organizacin un programa de
compras de material de oficina centralizado en Wisconsin. Las oportunidades de ahorro se
estimaron en unos 5 millones de dlares anuales. Banc One esperaba utilizar su peso como
empresa, con un capital de 24.000 millones de dlares, para obtener mjores precios que
cualquier unidad local. McCoy respet el deseo de los bancos de comprar a los proveedores
locales con los que haban establecido relaciones desde haca tiempo; por tanto, inicialmente
el programa fue opcional. Sin embargo, esperaba que los resultados de los bancos
participantes fueran un incentivo para que otros se unieran. Sobre este punto, un presidente
afiliado de Michigan admiti que l apoyaba el traslado a la compra centralizada con una
advertencia: el grupo debe servirle como mnimo igual, si no mejor, de lo que lo hicieron sus
operaciones locales. Tengo la autoridad -dijo decididamente- para buscar mis propios
proveedores si no estoy contento con el trabajo que est haciendo Columbus.
15
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El reto del futuro

En julio de 1989, Banc One acord la compra de 20 bancos de MCorp por 375-510
millones de dlares, en funcin de los resultados financieros de los bancos, a pagar en un
plazo de 5 aos. Las 65 sucursales distribuidas por todo el estado constituan el Deposit
Insurance Bridge Bank, que con sus 13.100 millones de dlares en activos era el tercer banco
ms grande de Texas. El FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation) ofreci un incentivo
al aceptar indemnizar los prstamos identificados y clasificados como morosos del Bridge
Bank, reduciendo el valor de la adquisicin mediante una depuracin del balance y dejando
solamente los activos buenos; fue el tercer rescate ms caro en la historia del FDIC. El mayor
riesgo de entrar en Texas era la incertidumbre futura respecto a la economa del estado. La
depresin de la industria del petrleo y del gas haban supuesto un duro golpe para el estado.
Incluso si la depresin haba tocado fondo, cualquier debilidad adicional poda afectar el
rendimiento financiero del banco.
La compra del Bridge Bank fue la primera adquisicin de Banc One fuera de los
estados centrales, y era un banco grande, no uno pequeo o mediano. Bridge Bank no slo
era un banco fracasado y poco rentable, sino tambin insolvente. A diferencia de otras
adquisiciones, Bridge Bank tena poca fuerza en los sectores del mercado detallista o
mayorista. Tampoco haca leasing para artculos de bajo valor ni tena departamento de
hipotecas. Su enfoque, y lo que le haba llevado a la quiebra, era el sector de prstamos
comerciales. McCoy coment que haba implicado un gran conflicto de culturas, no por
causa de los estilos de Texas y Ohio, sino a causa del importe de los prstamos: Nuestros
prstamos son de 1 milln de dlares, y los suyos son de 50 millones de dlares. En el
Anexo 8 se presentan datos financieros comparativos para Banc One y MCorp.
Banc One nombr a su presidente McCoy, presidente de Banc One Texas. Thomas
Hoaglin, presidente del consejo de administracin y de Bank One, Dayton, fue nombrado
presidente de la nueva entidad de Texas. Bajo el liderazgo de Hoaglin, Dayton haba sido el
banco ms rentable de Banc One en 1988, y gan un premio especial por la calidad de
servicio aquel ao. Mientras Banc One tambin planeaba nombrar otros varios altos
directivos, McCoy dijo a The Wall Street Journal: Nosotros encontramos lo que en nuestra
opinin era una buena direccin a nivel de la base, y sa fue una de las cosas que mantuvo
nuestro inters en la organizacin... Cranme, nosotros, los de Columbus, no sabemos mucho
acerca de Texas, pero vamos a confiar en los tejanos para dirigir el banco de Texas (1). En el
momento de la compra, el Bridge Bank tena su sede central en Dallas, donde se tomaban
todas las decisiones importantes. Banc One estaba considerando el cambio de la organizacin
a una estructura de tipo holding estatal como con el resto de Banc One: bancos
independientes, cada uno con un presidente y la autonoma para tomar decisiones de
prstamos, dependiendo de una sede de Banc One en Texas.
Mientras McCoy pensaba en el futuro, deca a un visitante:
Estamos en Texas porque pensamos que hay realmente gente competente (en
esos bancos). Estamos comprando un banco de 10.000 millones de dlares, con
gente muy capaz. Nos harn muchas preguntas sobre nuestra forma de hacer las
cosas. Simplemente, tendrn que visitar una y otra vez los otros bancos de nuestro
grupo. El xito no ocurrir porque yo les diga el porqu, sino porque habrn ido a
Indianapolis o a Akron para ver cmo esos bancos llegaron donde estn ahora. O
(1) The Wall Street Journal, 29 de junio de 1989, pg. A6; 30 de junio de 1989, pg. A3.
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Anexo 1
BANC ONE CORPORATION 1989 (Resumido)
Datos financieros seleccionados, 1978-1988. Ingresos y gastos

(En millones de dlares)
Ao
Ingresos
totales
Margen
financiero (1)
Ingresos por
servicios (2)
Costes
operativos
Beneficio antes
de transacciones
de valores
Beneficio
neto
452,3
346,8
306,8
274,1
227,7
182,6
142,3
107,5
87,6
70,5
60,8
902,6
838,6
757,7
648,7
552,3
454,3
380,6
305,8
259,0
233,3
202,6
332,9
227,7
216,0
198,5
161,4
129,2
101,5
75,1
73,4
70,2
62,4
340,2
231,5
236,5
204,5
162,7
128,2
96,6
73,8
73,2
69,7
62,9
30,42
7,63
46,20
46,95
19,89
22,22
14,72
16,11
20,84
18,23
21,55
18,39
2.734,5
1988
1.142,0
2.384,8
1987
1.092,6
2.260,6
1986
1.005,2
2.096,8
1985
869,6
1984
1.889,2
715,8
1.457,4
1983
545,8
1.355,7
1982
460,1
1.133,3
1981
365,2
883,9
1980
332,8
735,0
1979
319,4
586,4
1978
283,9
Crecimiento anual (porcentaje)
1987-1988
14,67
4,52
Crecimiento compuesto (porcentaje)
13,41
5 aos
15,91
16,65
10 aos
14,93
Balance general
(En millones de dlares)
Balances anuales a final de ao
Balances medios anuales
Ao
Activos
totales
Recursos
propios
1988
23.484
1.906
21.854
1987
1.650
1986
20.244
1.437
17.662
1985
1.223
15.217
1984
1.008
12.689
1983
830
10.783
1982
701
8.887
1981
572
8.024
1980
523
7.410
1979
477
6.713
1978
431
7,46
1987-1988
15,52
13,10
5 aos
18,09
13,34
10 aos
16,03
Activos
productivos
y arrendamientos
Depsitos
Capital
primario
21.054
19.479
17.961
15.485
13.351
11.122
9.300
7.566
6.852
6.354
5.769
17.325
15.629
14.028
12.399
10.498
8.346
6.265
5.371
4.761
4.635
4.057
19.502
18.176
16.741
15.480
13.348
11.510
8.866
7.463
6.602
6.242
5.643
2.278
2.028
1.741
1.537
1.218
1.017
832
683
610
549
494
8,09
10,85
7,30
12,33
13,61
13,82
15,73
15,62
11,12
13,20
17,50
16,52
( l) Fully taxable equivalent.

(2) Excluding security transaction.
Fuente: Memoria anual 1988 de Banc One Corporation.
Prstamos
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Anexo 1 (continuacin)
Balance de situacin consolidado condensado
(En miles de dlares)
31 de
diciembre
de 1988
31 de
diciembre
de 1987
2.191.511
2.172.607
4.624.612
4.453.264
6.992.281
765.504
2.802.756
5.450.426
635.796
678.024
6.337.307
729.408
2.434.652
4.858.713
726.050
542.850
Total de prstamos y arrendamientos

Dotacin para impagos de prstamos y arrendamientos
17.324.787
237.342
15.628.981
216.547
Prstamos y arrendamientos netos

Otros activos
17.087.445
1.370.086
15.412.434
1.114.978
25.273.654
23.153.283
Depsitos
Sin inters
Con inters
3.363.214
16.138.542
3.487.548
14.688.527
Depsitos totales
Deuda a corto plazo
Deuda a largo plazo
Otros pasivos
19.501.756
2.745.559
378.874
606.634
18.176.076
2.335.800
327.710
511.064
23.232.823
21.350.650
25.454
2.015.377
26.353
1.776.280
25.273.654
23.153.283
Activo:
Caja y equivalentes
Ttulos (valor de mercado
4.417.600 dlares y 4.556.300 dlares, respectivamente,
el 31 de diciembre de 1987 y 1988)
Prstamos y arrendamientos
Comerciales, financieros y agrcolas
Inmuebles, construccin
Inmuebles, hipotecas
Consumo neto
Exento de impuesto
Arrendamientos netos
Activo total
Pasivo:
Pasivo total
Acciones preferentes
Recursos propios (acciones ordinarias)
Pasivo total, acciones preferentes
y recursos propios (acciones ordinarias)
18
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ASE-272
Cuenta de resultados consolidada
3 aos finalizados el 31 de diciembre de 1988
(En miles de dlares, excepto importes por accin)
1988
1987
1986
1.875.841
1.651.697
1.514.010
367.831
27.806
344.225
38.691
332.644
73.762
2.271.478
2.034.613
1.920.416
1.013.102
197.923
873.128
184.233
920.497
168.885
Gastos financieros totales
1.211.025
1.057.361
1.089.382
Ingresos financieros netos
1.060.453
977.252
831.034
183.422
206.974
146.746
877.031
463.070
902.557
770.278
350.149
838.619
684.288
340.145
757.742
437.544
97.356
340.188
281.808
50.312
231.496
266.691
30.160
236.531
(las cantidades reflejan el 10% del

dividendo de las acciones ordinarias,
efectivo el 19 de febrero de 1988)
Beneficio neto por accin
ordinaria
2,61
1,82
1,92
Media ponderada de las acciones

ordinarias en circulacin (miles)
129.410
125.123
119.307
Ingresos financieros:
Intereses y comisiones en prstamos

y anendamientos
Intereses y dividendos en ttulos
Otros ingresos financieros
Ingresos financieros totales
Gastos financieros:
Intereses en depsitos
Otras deudas
Dotacin;para impagos de prstamos

y arrendamientos
Ingresos financieros netos despus
de la dotacin para impagos de
prstamos y anendamientos
Otros ingresos
Otros gastos
Beneficio antes de impuestos

Dotacin para impuestos
Beneficio neto
Informacin por accin ordinaria
393-025
ASE-272
19
Beneficio por accin y cotizacin de las acciones, 1978-1988
Datos por accin ordinaria
(En dlares)
Beneficio neto
Ao
Mancomunado
Sin mancomunar
2,61
2,61
1988
1,98
1,82
1987
1,94
1,92
1986
1,83
1985
1,74
1,58
1,48
1984
1,29
1,41
1983
1,10
1,21
1982
1,10
1981
0,99
0,94
1,01
1980
0,86
0,96
1979
0,75
0,88
1978
31,82
1987-1988
43,41
15,14
13,11
5 aos
13,28
11,48
10 aos
Beneficio antes
de transacciones
de valores
Dividendos
en efectivo
Valor
contable
Cotizacin
de las
acciones
2,57
1,82
1,81
1,75
1,53
1,35
1,17
1,02
1,01
0,97
0,87
0,92
0,82
0,75
0,63
0,54
0,47
0,40
0,36
0,33
0,30
0,25
15,59
13,91
12,88
11,58
10,12
9,45
8,84
8,40
8,06
7,44
6,73
22,25
21,82
20,80
21,28
14,12
12,90
12,86
7,89
6,58
5,05
4,83
41,21
12,20
12,08
1,97
13,74
11,44
14,38
13,92
10,53
8,76
11,52
16,50
Datos por accin ordinaria

(Sin mancomunar)
Ao
Media de
acciones en
circulacin
(miles)
Acciones
ordinarias
negociadas
(miles)
Titulares
de acciones
ordinarias
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
129.410
105.009
100.238
68.254
64.673
57.031
47.785
34.988
34.119
34.245
34.245
42.347
38.297
21.457
8.270
4.116
5.361
2.919
1.466
764
557
535
43.892
37.693
36.855
24.748
24.998
21.529
12.974
10.564
8.833
8.709
8.535
Repartos de
acciones y
dividendos
(porcentaje)
10
10
3,2
10
3,2
3,2/10
10
10
Capitalizacin
burstil total
(miles de dlares)
Cotizacin
a final de
ao/beneficio
2.876
2.360
2.082
1.491
929
802
655
301
222
173
165
8,5x
11,0
10,7
11,6
8,9
9,1
10,6
7,2
7,0
5,9
6,4
20
-"
393-025
ASE-272
Anexo 2
Banc One Corp.
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
Activos totales
Inversin crediticia
Beneficio neto
Rentabilidad sobre activos (porcentaje)
8.024
4.761
73,2
0,91
8.887
5.371
73,8
0,83
10.783
6.265
96,6
0,90
12.689
8.346
128,2
1,01
15.217
10.498
162,7
1,07
17.662
12.399
204,5
1,16
20.244
14.028
236,5
l ,17
21.854
15.629
231,5
1,06
23.484
17.325
340,2
1,45
Corporativos
Al consumo
Construccin
lipotecas
Otros
39,7
29,7
1,4
21,2
8,0
40,8
28,2
1,1
21,2
8,7
39,9
23,4
2,6
26,3
7,8
39,4
24,8
2,4
25,0
8,4
37,9
29,3
3,0
21,2
8,6
36,6
31,3
3,2
19,0
9,9
39,6
31,2
4,2
15,5
9,5
40,5
31,1
4,7
15,6
8,1
40,4
31,4
4,4
16,2
7,6
Nmero de oficinas
127
155
204
314
328
452
459
563
566
Nmero de empleados
8.407
9.084
10.056
11.924
13.148
15.134
15.516
16.835
16.870
Winter Ba11k
1980
1981
1982
Activos totales
Inversin crediticia
Beneficio neto
1.259
705
11,2
0,81
1.468
709
11,1
0,76
1.492
812
11,4
0,76
39,8
23,6
1,4
31,9
3,3
40,5
22,7
0,9
34,2
1,7
43,0
22,2
2,5
30,8
1,5
.mero de oficinas
n.d.
n.d.
72
Nmero de empleados
n.d.
n.d.
1.646
Fletcher Bank
1980
1981
1982
1983
1984
1985
Activos totales
Inversin crediticia
Beneficio neto
2.624
l .418
19,1
0,73
2.733
1.507
15,6
0,57
2.872
1.607
18,2
0,63
2.959
l .831
22, l
0,74
3.207
2.124
25,8
0,80
3.398
2.467
36,8
1,08
Corporativos (porcentaje)
Al consumo (porcentaje)
Construccin (porcentaje)
Hipotecas (porcentaje)
Otros (porcentaje)
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
45,4
18,1
3,8
29,6
3,1
45,3
16,5
4,8
30,1
3,2
48,0
17,2
4,5
26,7
3,6
46,8
17,8
7,1
24,1
4,3
41,6
22,2
9,9
21,9
4,3
Nmero de oficinas
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
117
125
2.510
2.447
2.408
2.403
2.329
2.557
Mix de cartera de prstamos

Corporativos (porcentaje)
Otros (porcentaje)
Nmero de empleados
n.d. == no disponible.
21
393-025
ASE-272
Anexo 3
Sistema de control de la informacin de gestin (MICS)

Hoja resumen de los datos ms destacados, diciembre de 1987
DEC
ACTUAL
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
FCST
F-Y-F
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
PYR
4THQTR
lST
QTR
3RD
QTR
2ND
QTR
4TH
QTR
EARNING ANALYSIS
LOAN INT
LOAN FEES
INV INC
INT EXP
NIM
PROVISION
NET FUNDS FNCT
SERVICE CHGS
NON-INT INC
NON-INT EXP
PRETAX NET
NET TAX
NOE
NET SEC
NET INCOME
21,531
569
4,831
-14,441
13,527
-705
12,821
942
2,640
-10,015
5,353
1,579
3,773
-500
3,273
408
-196
-898
701
141
-50
91
44
176
-589
-404
173
-231
-200
-431
-458 247,236
8,693
-104
59,921
-84
339 -178,575
-302 150,084
1,792 -46,395
1,490 103,688
27
10,869
30,804
-348
-1,072 -105,593
26,960
93
3,150
-18
23,810
75
-500
1,352
25,162
-426
408
-196
-898
701
141
-50
91
44
176
-592
-407
173
-234
-200
-434
8,073
811
1,514
-12,166
-2,307
-25,874
-28,180
-101
-3,277
3,236
-27,784
11,739
-16,045
1,352
-14,693
58,353
2,149
15,468
-43,342
36,135
-4,344
31,791
2,712
7,407
-25,651
12,752
2,990
9,762
1,809
11,572
60,516 62,912 65,455

1,973 2,250
2,322
17,145 14,559 12,748
-46,664 -44,901 -43,667
36,664 37,643 39,642
-34,859 -2,079 -5,113
1,805 35,564 34,528
2,787 2,736
2,635
7,824 7,845
7,728
-26,137 -25,877 -27,928
-17,314 17,197 14,326
5,060 4,015
-8,915
-8,399 12,136 10,311
17
-494
19
-8,382 12,155 9,817
RATIO ANALYSIS
JNCOME
LOAN YIELD%
INV YIELD%
E/A YIELD%
OVERALL RATE
NIM%
FUNDS FNCT %
ROA%
ROE%
10.69
9.11
10.54
5.16
5.27
5.00
1.13
17.62
0.29
0.04
0.29
0.07
0.27
0.24
-0.10
-2.13
0.77
1.78
1.14
-0.51
0.56
1.14
0.02
-0.87
10.17
8.25
9.85
5.17
4.62
3.19
0.69
11.53
0.02
-0.01
0.02
0.01
0.02
0.01
-0.01
-0.19
0.39
0.89
0.59
-0.50
0.09
-0.73
-0.36
-6.11
9.81
8.14
9.48
4.98
4.40
3.87
1.25
21.64
9.97
7.96
9.52
5.15
4.31
0.25
-0.85
-14.60
10.28
8.29
10.01
5.21
4.70
4.44
1.34
22.80
10.60
8.61
10.39
5.22
5.12
4.46
1.12
17.81
1.47
12.67
0.82
-0.67
-8.34
-0.60
0.09
-11.25
-0.69
1.47
1.72
0.82
-0.67
-0.68
0.31
0.09
-0.71
1.31
0.65
0.96
2.46
0.86
1.33
2.46
0.42
1.31
1.47
4.92
0.82
LOAN QVALITY
RES RATIO EOM%

CHG-OFFS/LOANS%
NPL/LOANS%
BALANCE SHEET
LOAN GROWTH %
DEPOSIT GROWTH %
LOAN/DEPOSIT%
LIQUIDITY (MM)
LG LIAB DEP %
EQUITY/ASSETS%
-4.21 -10.86
-31.90 20.42
96.64 89.45
-360
-401
24.89 25.15
6.30
5.89
89.45
-360
25.15
6.42
-0.07
-12
1.95
0.19
-2.34
-141
2.11
0.40
89.45
-360
25.15
5.94
-0.07
-12
1.95
0.01
-2.34
-141
2.11
0.02
90.83
-386
23.92
5.75
2.90
7.15
89.88
-478
25.08
5.85
0.62
41,902
3.46
265
58.5
-0.03
-477
-0.33
-30
-2.3
-0.62
0.59
41,902
2.88
443
55.1
-0.00
-477
-0.03
-7
-0.2
-0.59
0.57
42,561
2.74
263
55.5
0.57
43,322
2.73
-311
55.6
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
PRODUCTJVITY
FTE/MM ASSETS
DEP'S/OFFICE
N-1 EXP/ASSETS %
N-1 EXP/NOE %
N-1 EXP/REV %
XXX
-0.77
-24
-8.1
XXX
-0.02
-170
0.1
0.60
39,867
2.87
213
53.6
0.61
41,902
3.20
271
55.6
RATE-VOLUME ANALYSIS
RATE VAR LOANS

VOL VAR LOANS
LOAN FEES
RATE VAR INV
VOL VAR INV
ACCRE & FEO STK
RATE VAR DEP
VOL VAR DEP
RATE VAR BOR
VOL VAR BOR
SHAP VARIANCE
TOTAL NIM-PTE
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
B/(W)
PRFCST
253.5
154.5
-195.6
84.6
-982.4
253.5
154.5
-195.6
84.6
-982.4
-186.0
-218.4
136.3
988.5
-19.5
2,142.4
-2,600.2
-104.0
699.4
-783.8
0.9
-1,886.1
2,265.8
-526.4
437.4
48.7
141.2
-302.2
B/(W)
BGT
B/(W)
PRFCST
B/(W)
PRFCST
B/(W)
B/(W)
PRFCST PRFCST
253.5
154.5
-195.6
84.6
-982.4
-186.0
-218.4
136.3
988.5
-19.5
16,214.3
-8,141.8
81 l.4
5,679.9
-4,177.1
10.8
-18,150.9
18,055.8
-9,183.3
-3,551.6
664.0
141.2
-2,306.9
141.2
-186.0
-218.4
136.3
988.5
-19.5
22
393-025
ASE-272
Sistema de control de la informacin de gestin (MICS)
Hoja resumen de los datos ms destacados, diciembre de 1988
DEC
ACTUAL
B/(W)
PRFCST
FCST
F- Y- F
B/(W)
BGT
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
PYR
4THQTR
lST
QTR
2ND
QTR
3RD
QTR
4TH
QTR
EARNING ANALYSIS
25,193
LOAN INT
LOAN FEES
436
INV INC
6,329
INT EXP
-18,.905
NIM
13,735
PROVISION
-3,761
NET FUNDS FNCT
9,974
SERVICE CHGS
1,061
NON-INT INC
3,631
NON-INT EXP
-10,129
PRETAX NET
3,854
NET TAX
855
NOE
2,999
NET SEC
NET INCOME
2,999
INCOME
LOAN YIELD%
INV YIELD%
E/A YIELD%
OVERALL RATE
NIM%
FUNDS FNCT%
ROA%
ROE%
LOAN QUAL/TY
RES RATIO EOM%
CHG-OFFS/LOANS%
NPL/LOANS%
BALANCE SHEET
LOAN GROWTH%
DEPOSIT GROWTH%
LOAN/DEPOSIT%
LIQUIDITY (MM)
LG LIAB DEP%
EQUITY/ASSETS %
PRODUCTIVITY
FTE/MM ASSETS
DEP' S/OFFICE
N-1 EXP/ASSETS%
N-1 EXP/NOE%
N-1 EXP/REV%
471
52
195
-646
257
413
670
--40
-6
-58
380
6
386
1,835
-110
555
-2,361
-33
-1,972
-2,005
117
138
--476
-2,273
854
-1,419
386
-1,419
259,382
4,648
59,345
-177,442
153,987
-12,278
141,709
13,185
39,897
-116,576
70,161
18,487
51,673
1,027
52,700
471
52
195
-646
257
413
670
--40
-6
-58
380
6
386
386
--4,487
-914
--4,618
6,214
-3,612
8,249
4,637
1,643
684
-1,169
5,602
-!,143
4,459
1,027
5,486
65,455
2,250
12,748
--43,667
39,642
-5,113
34,528
2,736
7,845
-27,928
14,326
4,015
10,311
-494
9,817
60,995 60,818 65,836 71,734

1,393
1,100
960
1,196
13,579 14,322 14,862 16,582
--40,541 -40,205 -45,080 -51,617
38,312 38,624 39,889
37,162
1,105 -2,616 --4,925 -5,842
38,267 35,696 33,699 34,048
2,956
3,339
3,321
3,569
9,777 10,142 10,298
9,680
-28,936 -28,620 -28,547 -30,474
19,938 18,208 16,817 15,197
4,874
4,361
3,835
5,417
14,521 13,335 12,456 11,362
-142
1,000
167
1
15,522 13,193 12,622 11,364
RATIO ANALYSIS
11.50
9.11
11.01
6.'14
4.76
3.46
0.94
13.44
0.11
-0.08
0.06
-0.12
-0.00
0.17
0.11
1.59
1.02
0.39
0.83
-0.82
-0.00
-0.69
-0.42
-7.79
10.78
8.87
10.46
5.44
4.93
4.54
1.51
21.28
0.01
0.00
0.01
-0.01
-0.00
0.01
0.01
0.13
0.26
0.09
0.23
-0.12
0.13
0.36
0.23
1.39
10.60
8.61
10.39
5.22
5.12
4.46
1.12
17.81
10.38
8.66
10.13
5.10
4.90
5.05
1.82
27.08
10.39
8.97
10.18
5.11
5.04
4.69
1.54
21.63
10.98
8.84
10.60
5.48
4.97
4.34
1.45
19.84
11.33
8.93
10.88
5.89
4,83
4.12
1.23
17.26
L23
0.54
1.44
-0.05
0.02
-0.78
-0.21
0.06
-0.81
1.23
0.60
1.44
-0.05
0.00
-0.78
-0.21
0.05
1.47
4.92
0.82
1.29
0..68
0.79
1.21
0.63
1.14
1.19
0.74
1.10
1.23
0.37
1.44
2.70
8.19
-5.27
25
1.09
-0.00
0.89
5.04
-3.82
75
--4.10
0.65
-10.86
20.42
89.45
-360
25.84
6.30
-9.56
-25.19
93.18
--414
25.95
6.73
10.01
18.33
91.33
-431
24.97
7.12
11.38
3.93
93.01
-530
27.29
7.30
32.08
32.36
92.95
-552
30.16
7.15
0.00
3,433
0.00
2
O.O
-0.02
2,113
-0.21
19
-0.9
0.61
41,902
3.20
271
55.6
0.52
39,263
3.39
199
58.1
0.49
41,062
3.34
215
55.6
0.50
41,466
3.28
229
54.5
0.48
44,820
3.32
268
57.0
92.95
....:552
30.16
6.99
-5.27
25
1.09
-0.04
-3.82
75
--4.10
0.58
11.15
6.97
92.95
-552
30.16
7.08
0.46
44,820
3.17
338
55.0
0.00
3,433
0.04
48
0.3
-O.O!
2,113
-0.20
-119
-1.9
0.50
44,820
3.33
226
56.3
RATE-VOLUME ANALYSIS
RATE VAR LOANS

VOL VAR LOANS
LOAN FEES
RATE VAR INV
VOL VAR INV
ACCRE & FEO STK
RATE VAR DEP
VOL VAR DEP
RATE VAR BOR
VOL VAR BOR
SHAP VARIANCE
TOTAL NIM-PTE
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
-76.3
546.9
51.9
827.1
-671.4
-80.1
-244.9
-87.2
-277.8
-5.8
2,394.2
-559.2
-109.7
787.3
-272.0
0.9
-2,163.4
957.2
-1,175.1
293.4
-322.7
257.2
--33.5
B/(W)
PRFCST
B/(W)
BGT
7,189.2
-76.3
546.9 -11,675.9
-913.7
51.9
2,470.7
827.1
-7.163.3
-671.4
10.8
-80.1 -13,629.1
13,212.8
-244.9
-3,171.2
-87.2
9.963.9
-277.8
-5.8
-212.4
257.2
-3,612.1
B/(W)
PRFCST
B/(W)
PRFCST
B/(W)
B/(W)
PRFCST PRFCST
-76.3
546.9
51.9
827.1
-671.4
-80.1
-244.9
-87.2
-277.8
-5.8
257.2
23
Anexo 4
Canciones
La cancin del Bank One
(Campaa publicitaria desde 1985)
En nuestra ciudad natal estamos orgullosos

de ser los banqueros, all, ms distinguidos.
Y de uno en uno hacemos todo lo posible,
es como demostramos nuestro inters.
Entonces, cuando crucis por los estados del interior,
veris lo fuertes que nos mantenemos.
Con cada uno de nosotros respaldando a los dems,
nos oirs cantar esta cancin ...
Somos 18.000 personas
que se preocupan
Bank One,
S, somos 18.000 personas
que cuidamos de nuestros clientes.
18.000 personas que nos esmeramos
en ofrecer un buen servicio.
Somos una empresa,
un equipo ganador
de 18.000 personas que se preocupan.
393-025
ASE-272
24
393-025
ASE-272
.,
Anexo 5
Extractos de The Wire, julio de 1989
We Care Awards
..--__ ..,..,--..
__ -' .....-
. .. .,.,........ . . ...... ....:
.....
BANK ONE, FREMONT

employees Wendi Jay,Ann King
and Mary Ann Woessne1"cassisted
in the capture and arrest,.of a
suspected felon to earn their We
Care A wards.
In April, a local business
contacted the bank and reported
two stolen payroll checks. Later
that morning a customer asked
Wendi to cash a payroll check at
the ddve-through window.
Wendi reognized the.check as
one that was stolen and co'ntacted
her supervisor, Ann. Ann had the
bank' s security officer call the
poli ce and made note of which
direction the customer went after
leaving the bank. Meanwhile, Mary
Ann, a commercial note teller, got
a complete description of the car
and its license number and tumed
this information over to the
authorities. The police officer on
the scene contacted a police cruiser
in thc area, and the suspect was
apprehended.
We Care Recipients
ANTIGO
Diane Molle, Executive Secretary
Ethel Wenek, Bookkeeper
Sue Zupon, Bookkeeper
CRAWFORDSVILLE
Vicki Lutes, Cashier
Sandy Porter, Loan Clerk
DAYTON
Dan Johnson, Auditor
Caro! Chester, Retail Banking
Administration Specialist
DOVER
Wand Prysi, Bookkeeping Clerk
Cheryl Morgan, Assistant Branch
Manager
FREMONT
Wendi Jay, Teller
Ann King, Teller Supervisor
Mary Ann Woessner,
Commercial Note Teller
INDIANAPOLIS
Peggy Jennings, Cash
Management Specialist
LAFAYETTE
Cheryl Myers, Customer Service
Representative
Elizabeth Derringer, Merchant
Representative
LIMA
Brent Gibson, Branch Manager
Donna Martello, Assistant
Branch Manager
SIDNEY
Mary Putnam, Teller
STURGIS
Lou Ann James, Teller
Susan Osmun, Teller
PROUD EMPLOYEES - Displaying their

We Care Awards are (left to rigltt) Mary
Ann Woessner, Ann King and Wendi lay
of BANK ONE, FREMONT.
YOUNGSTOWN
Alice Bovo, Mortgage Loan
. Closer
Obadiah Hall, Credit Processor
Kevy Lamar, Vault Supervisor
SERVICES CORPORATION
Audrey Martn, Authorizations
Supervisor
David Kocak, Authorizations
Supervisor
Doug Kirby, Proof Operator
William Tredick, Clerk
New Code of Ethics

To Be Distributed
A new BANC ONE
CORPORA TION Code of Ethics
soon will be distributed to ali BANK
ONE employees.
The brochure has
been rewritten to answer
questions that have been
raised about BANK
ONE policies and to
better explain certain
legal provisions in those
_,_ policies. The new
edition is also written in
a more understandable language
style.
Because of the importance of the
message in the Code of Ethics, ali
employees will be required to sign a
statement acknowledging that they
have received the brochure. The
- statement will be kept in each
employees personnel file.
25
393-025
ASE-272
Anexo 6
Extractos del Cdigo de tica de Banc One
l. Introduccin
El xito de Banc One est directamente relacionado con la confianza y la
credibilidad en el cliente y en el inversor. Debemos reconocer que nuestra primera
obligacin, hacia nuestros clientes y hacia nuestros accionistas, es actuar en todos los
sentidos en la forma en que merecen la confianza y credibilidad pblicas. Es bsico para esta
obligacin la necesidad de que todos los directores, ejecutivos y empleados lleven a cabo sus
negocios cumpliendo estrictamente las regulaciones y leyes vigentes.
Por esta razn, el cdigo de tica ha sido expedido como normas a seguir por todos
los directivos, ejecutivos y empleados de Banc One. Como las pautas contenidas en este
cdigo no son de ningn modo exhaustivas, dichas medidas deben aplicarse junto con el buen
juicio y los principios bsicos de la banca solvente.
11. Conflicto de intereses
La poltica bsica de Banc One es que ningn director, ejecutivo o empleado debe
adoptar ninguna posicin de inters (financiera o de cualquier otro tipo), hacer o recibir
ningn pago, o emprender ninguna actividad que no sea compatible, o susceptible de no ser
compatible, con la realizacin correcta de sus funciones y responsabilidades con Banc One...
Cada director, alto cargo y empleado debe llevar sus asuntos y negocios personales de forma
que evite situaciones que puedan ser incompatibles, e incluso las que puedan tener apariencia
de incompatibilidad.
111. Conducta personal y asuntos financieros
A. Conducta personal. Se espera que los directores, ejecutivos y empleados de Banc
One lleven sus asuntos personales y financieros conforme a unas normas prudentes, morales,
ticas y legales. Se espera que lleven tanto sus asuntos personales como financieros de forma
que: 1) est de acuerdo con la comunidad y no viole sus normas morales o ticas, y 2)
reconozca y respete los derechos de propiedad personal de terceros. Tambin se espera que
cumplan con las polticas de personal aplicables en Banc One, incluidas las que se exponen
en los manuales de personal de la empresa, relacionadas con el consumo, posesin o venta de
bebidas alcohlicas o drogas ilegales, con el aseo personal, la realizacin de su trabajo y el
trato con el personal, clientes y proveedores.
B. Asuntos financieros. Los directores, ejecutivos y empleados mantendrn sus
asuntos financieros personales de una forma prudente. Se requiere que los altos cargos
rellenen y presenten al menos anualmente a su director ejecutivo, un cuestionario relativo al
cumplimiento de las diversas estipulaciones del cdigo de tica y de los requerimientos
legales que sean aplicables en su funcin de ejecutivos de Banc One...
26
393-025
ASE-272
Anexo 7
Estructura de los holding estatales de Banc One, junio de 1989
Afiliadas no bancarias
Holding estatales
BancOne
Ohio
BancOne
Indiana
BancOne
Wisconsin
BancOne
Services Corp.
Servicios
financieros
Unin
Servicios
crediticia
de
informacin
BancOne
Mortgage Corp.
Proyectos
especiales
BancOne
Financia!
Services
Corp.
Administracin
financiera
BancOne
Credit Corp.
BancOne
Leasing Corp.
27
393-025
ASE-272
Organizacin corporativa de Banc One, junio de 1989 (pre-Texas)
Altos directivos de Banc One Corp.

J.B. McCoy
Presidente del
consejo de administracin
W. P. Boardman
VPS
(adquisiciones)
R. J. Gerber
VPE y
secretario
J. F. Fisher
VPS
C. Kelley
VP
(marketing)
J. W. Westman
VP (control y
finanzas)
G. R. L. Meiling
Tesorero
Holding
'
Banc One
Ohio Corp.
Bancne
Indiana Corp.
Banc One
Wisconsin Corp.
R. H. Potts
Presidente
F. E. McKinney, Jr.
Presidente
F. L. Cullen
Presidente
Services Corp.
D. L. McWhorter
Presidente
28
393-025
ASE-272
Anexo 8
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
8.024
4.761
73,2
0,91
8.887
5.371
73,8
0,83
10.783
6.265
96,6
0,90
12.689
8.346
128,2
1,01
15.217
10.498
162,7
1,07
17.662
12.399
204,5
1,16
20.244
14.028
236,5
1,17
21.854
15.629
231,5
1,06
23.48,i
17.325
340,2
1,45
Corporativos
d consumo
Construccin
Hipotecas
Otros
39,7
29,7
1,4
21,2
8,0
40,8
28,2
1, l
21,2
8,7
39,9
23,4
2,6
26,3
7,8
39,4
24,8
2,4
25,0
8,4
37,9
29,3
3,0
21,2
8,6
36,6
31,3
3,2
19,0
9,9
39,6
31,2
4,2
15,5
9,5
40,5
31,1
4,7
15,6
8,1
40,4
31,4
4,4
16,2
7,6
Nmero de oficinas
127
155
204
314
328
452
459
563
566
Nmero de empleados
8.407
9.084
10.056
11.924
13.148
15.134
15.516
16.835
16.870
MCorp.
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
Activos totales
Inversin crediticia
Beneficio neto
5.501
3.218
61,0
1,02
8.315
5.077
78,0
1,14
10.190
6.525
102,5
1,16
11.884
7.383
100,4
0,96
20.697
13.656
107,7
0,52
22.586
15.080
132,4
0,59
21.887
14.560
-82,1
-0,38
20.228
12.888
-258,3
-1,28
3.492
1.887
-977,9
-28,00
58,9
11,3
10,6
14,1
5,1
62,0
9,4
10,l
13,0
5,5
64,4
8,9
9,6
13,0
4,1
61,3
7,1
13,6
14,4
3,6
56,0
11,0
15,0
16,0
2,0
53,0
11,0
16,0
18,0
2,0
57,0
6,0
11,0
24,0
2,0
56,0
7,0
11,0
25,0
1,0
57,0
15,0
6,0
19,0
3;0
Banc One Corp.

Activos totales
Inversin crediticia
Beneficio neto

,rporativos (porcentaje)
Otros (porcentaje)
Nmero de oficinas
66
Nmero de empleados
Nota: Los datos de MCorp para 1988 excll)yen los 20 bancos transferidosdel Bridge Bank por la FDIC.

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26 de Septiembre - 3 de Octubre de 2015

BANC ONE CORPORATION, 1989

1. Cul es la ventaja competitiva de Banc One?

BANC ONE CORPORATION 1989 (Resumido)(*)

John B. McCoy se levant de su mesa en la sede de Banc Qne, en Columbus,

Banc One. Gran banco suprarregional

Historia de las innovaciones ( 1)

Crecimiento mediante adquisiciones

La integracin de las nuevas afiliadas

La sociedad inslita (The Uncommon Partnership)

Adems de la asociacin inslita, la direccin de la empresa en Columbus siempre

Otra fuerza unificadora era el programa corporativo de calidad. Bill Bennett,

Dilemas organizativos sobre el crecimiento

El reto del futuro

BANC ONE CORPORATION 1989 (Resumido)

Datos financieros seleccionados, 1978-1988. Ingresos y gastos

Balances medios anuales

( l) Fully taxable equivalent.

Total de prstamos y arrendamientos

Prstamos y arrendamientos netos

(En miles de dlares, excepto importes por accin)

Gastos financieros totales

Ingresos financieros netos

(las cantidades reflejan el 10% del

Media ponderada de las acciones

Intereses y comisiones en prstamos

Dotacin;para impagos de prstamos

Beneficio antes de impuestos

Informacin por accin ordinaria

Fuente: Memoria anual 1988 de Banc One Corporation.

Datos por accin ordinaria

Fuente: Memoria anual 1988 de Banc One Corporation.

Mix de cartera de prstamos

Mix de cartera de prstamos

Mix de cartera de prstamos

BANC ONE CORPORATION 1989 (Resumido)

Sistema de control de la informacin de gestin (MICS)

60,516 62,912 65,455

RES RATIO EOM%

RATE VAR LOANS

60,995 60,818 65,836 71,734

RATE VAR LOANS

En nuestra ciudad natal estamos orgullosos

Extractos de The Wire, julio de 1989

BANK ONE, FREMONT

PROUD EMPLOYEES - Displaying their

New Code of Ethics

Extractos del Cdigo de tica de Banc One

Estructura de los holding estatales de Banc One, junio de 1989

Altos directivos de Banc One Corp.

Banc One Corp.

Mix de cartera de prstamos

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