CAPITOLUL V

DIAGNOSTICUL EXTERN

5.1. Sectoarele de diagnostic extern

Pentru o firm reprezint un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaii precum i
cunoaterea permanent a strii i evoluiei mediului exterior: oportunitile i facilitile de
dezvoltare i afirmare oferite, dar i piedicile sau constrngerile pe care le va resimi ntreprinderea n
activitile pe care intenioneaz s le desfoare. nainte de orice demers efectuat fie printr-o
abordare cantitativ, calitativ sau mixt trebuie precizat corect coninutul i aria mediului exterior,
practica managerial (fig. 5.1) evideniind faptul c exist mai multe nivele: un mediu exterior foarte
apropiat cu care societatea prin DAS-ul analizat, are un contact permanent, zilnic (furnizori, clieni,
concureni), i un mediu exterior conex (economic, legal, social, politic) cu care firma are contacte
periodice, dar a cror influen nu poate fi neglijat, i n fine un mediu exterior fr nici o legtur
cu activitile i preocuprile strategice ale ntreprinderii.
Mediu independent de DAS1 i DAS2
Mediu conex
pentru DAS1
Mediu apropiat
pentru DAS1

Mediu conex
Mediu apropiat
pentru DAS2
pentru DAS2
Fig. 5.1. Mediile care fac obiectul diagnosticului extern [22]
Mediul apropiat DAS-ului va fi analizat cu prioritate i n detaliu, la acest nivel orice modificri
de comportament sau de mrime are influene directe i imediate asupra derulrii activitilor
specifice DAS-ului. ntreprinderea este obligat s efectueze diagnostice specializate i pentru
domeniile conexe i uneori chiar pentru mediile ndeprtate care nu au tangen cu DAS-urile n
derulare, dar ar putea avea, printr-un factor latent sau minor iniial, o influen puternic pentru
viitoarele DAS-uri ale ntreprinderii. Astfel, dup definirea obiectivului care declaneaz diagnosticul,
delimitarea sectorului strategic i a factorilor de influen specifici DAS-ului respectiv (fig. 5.2),
reprezint etape definitorii pentru nivelul de angajament, durata de realizare a diagnosticului i
calitatea rezultatelor obinute.

39

Factori
economici

Factori
politici

Factori
demografici

Factori
sociologici
Factori culturali

Factori
tehnologici

DAS

Factori
legali

Fig. 5.2. Factorii de influen din mediul exterior [22]

Practic, diagnosticul strategic extern este direcionat cu prioritate spre patru sectoare
importante: cererea, oferta, intensitatea concurenial i concurena (fig. 5.3), analizele specializate
permind
Cerere

Oferta

Diagnostic extern
Intensitatea
Concurena
concurenial
Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern [22]
prin diferite metode de analiz colectarea informaiilor relevante care declaneaz faze interogative i
iterative: se pun ntrebri conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine, unde, cnd, cum, ct)
cantitative i calitative, apoi se gsesc rspunsurile cele mai adecvate pentru a defini corect starea
real. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a cror coninut este cunoscut, clasic, tipizat,
prezentat n literatura de specialitate [36]; ele necesit o adaptare la diferitele obiective sau DASuri
specifice ntreprinderii, fr mari impedimente i dificulti.
5.2. Diagnosticul cererii
Ansamblul de activiti vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoate
evoluia posibil i probabil. Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei
opinii asupra perspectivelor pieei, oportunitile i riscurile pe care le incumb afacerile din sectorul
industrial specific ntreprinderii.
n general, este destul de uor de a determina cererea actual i de a stabili evoluia sa pe o
anumit perioad de timp.
Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conin:
- tipul de clientel (cei care prescriu, cumprtorii, consumatorii);
- tipul de nevoi satisfcute (produse de consumaie, echipamente, servicii);
- volumul cererii pe segmentul industrial (uniti fizice sau cifra de afaceri).
Analiza cererii este facilitat de metodele marketingului, care recurg la tehnicile clasice ale
studiilor de pia. Tabelul 5.1 prezint o list de control cu o baterie de ntrebri ce caracterizeaz
cererea printr-o serie de factori definitorii, crora trebuie s le gsim prin analiz i comentarii o
apreciere comparativ fa de un nivel considerat corespunztor. ncadrarea n nseamn o situaie
necorespunztoare, n + un avantaj pentru ntreprindere. Se evalueaz fiecare factor i nu doar cele
care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ? reine caracteristicile pentru care
aprecierea este incert i analitii vor trebui, prin alte mijloace, s identifice poziionarea firmei.
40

Diagnosticul cererii caut s analizeze fenomenul la nivelul sectorului industrial din care face
parte DAS-ul diagnosticat. Este deosebit de important de a ti ce cantiti se comercializeaz dintrun produs pe care l realizeaz i ntreprinderea: o poziionare relativ fa de cererea global i fa
de cantitatea produs poate crea o imagine de ansamblu relevant pentru locul pe care-l ocup
ntreprinderea n sectorul respectiv.
Tabel 5.1.
DIAGNOSTICUL CERERII [22]
Probleme / ntrebri
Rspuns
- ?
CARACTERISTICILE CERERII
Cte cantiti s-au vndut?
Cine cumpr?
Cine consum?
Cine prescrie (recomand)?
Exist sezonalitate pentru produs?
Care este periodicitatea comenzilor lansate?
Cu ce ocazie se consum produsul?
Ce nevoie satisface produsul?
Ce motivaie determin achiziionarea?
Ce buget poate susine achiziionarea?
Exist elasticitate de pre?
Cererea este sensibil la aciuni promoionale?
Clientela este fidel fa de marc, nsemne?
Exist legturi de cumprare?
Ce circuite de distribuie sunt utilizate?
Crui segment de pia i este destinat produsul?

EVOLUIA CERERII
Exist rat de cretere global?
n ce faz a ciclului de via este produsul?
Care este rata de cretere pe segmentul
industrial?
Care este evoluia economic?
Care este evoluia demografic?
Care este evoluia tehnologic?
Care este evoluia la nivel de ateptri i gusturi?
Care este evoluia asupra stilului de via?
Care este evoluia circuitelor de distribuie?
Cine va fi noua clientel?
Exist produse de substituie?
Care este evoluia puterii publice?
Este important s se identifice persoanele, instituiile sau organismele care prescriu produsul,
un factor deloc neglijabil n succesul de pia. Cine cumpr i cine consum poate releva i
direciona politica fa de clieni: o ntreprindere de piese auto vinde marfa unor magazine sau
ateliere auto, piese pe care le folosesc persoanele particulare deintoare de autoturisme defecte.
Deci clienii ntreprinderii sunt magazinele i atelierele care vor reprezenta punctele int pentru politica
de vnzare. Analiza evoluiei demografice este foarte important: dac piaa este format preponderent
din persoane de vrsta a treia sunt slabe anse ca moda, calculatoarele, Porsche-ul s cunoasc n
perioada urmtoare rate de cretere relevante. Evoluia puterii publice reprezint un factor deosebit de
important pentru analiza cererii: o mutaie cu privire la interpretarea unor legi sau chiar norme morale,
poate conduce la reducerea sau creterea brusc a cererii pe pia.
41

5.3. Diagnosticul ofertei

Diagnosticul ofertei are ca scop analiza global a gamei de produse sau de servicii realizat de
ntreprinderile din sectorul industrial. Analiza ofertei const n a determina:
- ntr-o prim faz, dac oferta rspunde cererii i dac exist o proporie adecvat ntre
ateptrile pieei i oferta fabricanilor;
- ntr-o etap ulterioar, de a analiza potenialul concurenei.
n aceast analiz, nu se abordeaz (dei subiectul merit atenie) problema insuficienei
rspunsului industriei la ateptrile pieei, dar se semnaleaz starea i situaia real printr-o serie de
indicatori sugestivi (ntrzieri n livrri, reclamaii de calitate, capaciti). Tabelul 5.2 conine o serie
de caracteristici ale ofertei care prin informaiile furnizate creaz un tablou complet asupra situaiei
actuale i pot aprecia evoluiile posibile din sectorul industrial.
Diagnosticul ofertei trebuie s releve date despre economia de sector, modul de finanare a
sectorului, tehnologiile specifice sectorului i evoluiile de viitor, capacitile sectorului, costurile de
fabricaie i modul de distribuie a produselor. Acest diagnostic scoate n eviden caracteristici deosebit
de importante pentru politica de viitor a ntreprinderii: seria de fabricaie specific sectorului industrial
influeneaz fundamental atitudinile investiionale i organizatorice ale firmei, iar costurile de fabricaie
n care componentele salarizare i materie prim reprezint elementele competiionale deosebit de
importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionrii i a produciei.
Tabel 5.2.
DIAGNOSTICUL OFERTEI [22]
Probleme/ntrebri
Rspuns
- ?
CAPACITATEA SECTORULUI
Care este capacitatea sectorului?
STRUCTURA COSTURILOR
Importana cheltuielilor fixe/cheltuielilor variabile
Importana relativ a costului materiei
prime a salarizrii?
Exist o producie de serie?
Mrimea valorii adugate
Experiena necesar realizrii produsului
ECONOMIA DE SECTOR
Exist bariere de intrare?
Exist bariere de ieire?
Exist un nivel de concentrare a
ntreprinderilor din sector?
Exist un nivel de integrare pe filier?
Exist un rol al puterii publice n economia
sectorului?
Ce mrime a valorii adugate este specific
sectorului?
CIRCUITUL DE DISTRIBUIE
Exist concentrare a distribuiei?
Exist concuren n circuitele de distribuie?
Accesul este facil n circuitul de distribuie?
Care este numrul de nivele n circuitul de
distribuie?
Exist ntrzieri n livrri?
FINANAREA SECTORULUI
Se constat o nevoie de finanare n sector?
Exist un caracter ciclic al nevoii de finanare?
Sursele de finanare sunt cele obinuite?
42

TEHNOLOGIE
Care sunt evoluiile tehnologice?
Exist riscul de rupturi tehnologice?
Exist un impact asupra competitivitii?
Exist reclamaii calitative?
Valoarea adugat specific sectorului industrial scoate n eviden atractivitatea domeniului i
impune politici n consecin: dezvoltare, concentrare sau restructurare, reconversie. n diagnosticul
ofertei trebuie analizat i distribuia produselor: dac exist o concentrare i o concuren real n
circuitele de distribuie, dac accesul n circuite este facilitat de situaii necontrolabile i impuse de
puterea public, dac exist ntrzieri n livrrile ctre clieni.
5.4. Intensitatea concurenial [22]
Renumele lui Michael Porter, profesor de economie industrial la HARWARD este datorat
originalitii lucrrilor i publicaiilor din domeniul strategiei de firm, i n special al crii
Variante strategice i concurena , n care sunt prezentate o serie de metode utilizate de
consultanii si cabinetele de consiliere n management din ntreaga lume.
Intensitatea concurenial, reprezint un termen generic n care M. Porter [33] a cumulat
principalii factori externi care se manifest ntr-un sector industrial influennd major posibilele
strategii pe care ntreprinderea le poate lua n considerare pentru politica de viitor.
Intensitatea concurenial depinde fundamental de cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni
asupra clienilor dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i dezavantajoase pentru utilizator. De
exemplu, fabricantul de hrtie poate impune condiii de pre, de calitate, de termene, tuturor
editurilor i tipografiilor de ziare mai ales n condiiile unei economii de monopol.
- puterea de negociere a clienilor: clienii ntreprinderilor din sectorul industrial se gsesc
ntr-o poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s impun o serie de schimbri dorite. Este
cazul industriei agroalimentare cu o imens distribuie, n care din poziia de client, se decide ce se
produce i cum se comercializeaz i implicit ce materii prime se vor achiziiona, ce tehnologii se vor
utiliza, ce reete se vor folosi etc.;
- ameninarea noilor ntreprinderi: n general, ntreprinderile aparin unui sector industrial
bine definit n care pot aprea noi concureni, care pe baza tehnologiilor achiziionate i n urma unei
capitalizri corespunztoare pot s creeze probleme, chiar existeniale, i s redirecioneze lupta
concurenial n avantajul lor;
- ameninarea produselor de substituie: exist produse ce se pot nlocui cu alte bunuri
fabricate care vor crea o concuren de tip nou, mai ales c produsele din aceast categorie sunt de
obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, n anumite condiii, poate nlocui
televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele etc.;
- rivalitatea ntre firme: chiar dac, la un moment dat, ntre firmele din sector este o pace
relativ n timpul imediat viitor poate ncepe o lupt fr menajamente, perioad care trebuie
detectat din timp pentru a pregti riposta cea mai potrivit.
Aceste fore (fig. 5.4) determin intensitatea concurenial i n consecin nivelul de
rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijat nici puterea public reprezentat prin legislaie,
condiii de mediu, ordonane locale, norme de conduit, factor care nu a fost intuit iniial de M.
Porter ca o for determinant a intensitii concureniale, dar care influeneaz direct i puternic
coninutul i demersul n strategiile organizaiei.
5.4.1. Puterea de negociere a furnizorilor. Noiunea de furnizor nu se refer doar la materia
prim care se transform n produs ea cuprinde furnizorii de energie, bncile i firmele prestatoare de
servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare intensitate
concurenial n sectorul industrial dac:
- nu exist un produs care s nlocuiasc achiziia obligatorie de la furnizorul respectiv;
43

sectorul industrial nu reprezint clientul important pentru furnizor;

furnizorii sunt foarte concentrai;
produsul furnizorului este esenial pentru client;
furnizorii amenin cu integrarea n aval, deci doresc s-i diversifice afacerile n
detrimentul clienilor;
- puterea public protejeaz furnizorii prin impunerea unor condiii de execuie, livrare i
distribuire.
Dac puterea de negociere a furnizorilor crete, este de ateptat ca ei s-i impun preurile,
termenele i condiiile generale de vnzare ceea ce, la nivel de ntreprindere, se resimte ntr-un efort
economic suplimentar i reducerea libertii de aciune.
Ro
lul
pu pute
blic rii
Noi ntreprinderi
e
Ameninare
Concurena din
sector
Furnizori

Putere de
negociere

INTENSITATEA
CONCURENIAL

Putere de
negociere

Clieni

Rivalitatea
ntre firmele
existente

Ameninare
Produse de substituie
Fig. 5.4. Forele intensitii concureniale, dup M. Porter [33]
5.4.2. Puterea de negociere a clienilor. Oricum, sintagma clientul nostru stpnul nostru
trebuie s domine valorile mprtite din cultura de organizaie. Dar, puterea de negociere a
clienilor depete aceste considerente, devenind o for concurenial de temut n condiiile n care:
- clienii sunt concentrai i achiziioneaz cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a
vnztorului;
- produsele cumprate reprezint o parte important din costurile de achiziie ale clientului,
care dorete permanent s-i rentabilizeze produsul;
- produsele cumprate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la
existena unei oferte mai mari dect cererea;
- costurile i eforturile tehnologice pentru producie sunt neglijabile, astfel c bunurile pot fi
uor integrate n fabrica clientului;
- profitul sczut pe care-l are clientul, l determin s renune la afacere;
- clienii reprezint o ameninare credibil de integrare n amont, dorind s-i dezvolte
afacerile n sectorul furnizorului pentru a-i realiza singuri semifabricatele;
- produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producia specific sectorului;
- clientul dispune de informaii cu privire la oferta din sector i aceasta l ndreptete s
renegocieze condiiile de achiziie;
44

- puterea public protejeaz clienii, impunnd anumite condiii cantitative, calitative i de

pre.
5.4.3. Ameninarea produselor de substituie. Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare
cutare i cu o valoare adugat ridicat, fac obiectul unor cercetri asupra posibilitilor de nlocuire
cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preuri foarte sczute, pentru a satisface cererile pieei.
Riscul apariiei unor produse de substituie este ridicat n urmtoarele condiii:
- nivelul de pre i profit al produselor din sector este ridicat;
- funciunile produselor pot fi satisfcute la fel de bine i de alte bunuri la care raportul
calitate / pre este mai avantajos;
- produsele de substituie sunt consecina unor tehnologii noi care i identific aplicaiile.
5.4.4. Ameninarea noilor venii. Noii venii sunt ntreprinderile care doresc s-i dezvolte o
afacere n sectorul industrial deja consacrat, cu concureni cunoscui.
Ameninarea noilor ntreprinderi depinde fundamental de doi factori i este influenat
considerabil de:
- obstacolele de intrare n sector, pe care le creaz permanent ntreprinderile existente n
sector dar i mediul economic n toat complexitatea sa;
- tentativele de ripost ale ntreprinderilor din sector, manifestri punctuale specifice
condiiilor de criz.
a. Obstacolele de intrare. Barierele de intrare cresc dac:
- produsul se realizeaz n cantiti de serie mare sau mas, pentru c n aceste condiii
costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializrii i optimizrii activitilor productive. De la
nceput, un potenial nou venit trebuie s produc cantiti mari cu costuri riguros controlate, ceea ce
reprezint un handicap destul de greu de depit;
- experiena acumulat este semnificativ i constituie un avantaj de cost;
- diferenierea produselor este puternic perceput de clieni. Clienii fideli unor imagini de
marc vor fi deturnai doar prin mari eforturi financiare care vor susine o reclam i publicitate
adecvat;
- nivelul de capital necesar pentru a intra n sector este considerabil;
- accesul n circuitul de distribuie este dificil, iar ntreprinderile existente fac eforturi de a
limita accesul;
- ntreprinderile existente posed brevete, exclusiviti, subvenii, avantaje de localizare etc.;
- puterea public susine i protejeaz ntreprinderile din sector prin restricii publice de
intrare (autorizaii, norme etc.);
- evoluiile tehnologice favorizeaz ntreprinderile deja existente n sector.
b. Mrimea ripostei ntreprinderilor din sector fa de noii venii depinde de:
- practicile anterioare din sector: o reacie foarte agresiv a unei ntreprinderi fa de un nou
intrat, ntr-un moment neprielnic i ntr-un context dezavantajos, poate fi dezavuat de mediul
economic;
- resursele firmelor din sector: dac resursele sectorului industrial sunt limitate, capacitile
introduse n sector de noii venii nu vor fi confruntate cu riposte violente;
- creterea sectorului: exist perioade n care sectorul este capabil s integreze noii venii fr
mari probleme pentru ntreprinderile existente.
5.4.5. Rivalitatea dintre concurenii existeni. Sectorul industrial este un cmp de lupt
permanent n care se utilizeaz arme inteligente i sofisticate, dup reete care cuprind strategii,
tactici i ordonanri minuios elaborate.
Concurentul este persoana sau instituia care tinde spre acelai rezultat iar rivalitatea reprezint
ntrecerea ntre persoane sau instituii care aspir la acelai lucru. Rivalitate din sectorul industrial
este mai intens dac:
45

- sunt concureni numeroi i de fore egale;

- creterea sectorului este lent sau chiar negativ;
- costurile fixe sunt ridicate i reprezint o cot important n preul produsului;
- creterile de capaciti se realizeaz doar cu eforturi considerabile;
- produsele oferite de concureni nu se difereniaz ntre ele;
- costurile de producie sunt reduse;
- activitatea productiv este sezonier;
- angajamentele strategice sunt mari.
n contextul rivalitii se constat un fenomen de reinere i captur n cadrul sectorului
industrial pentru ntreprinderile care doresc s-l prseasc. Exist o serie de factori care se
transform n obstacole de ieire pe care ntreprinderea trebuie s le ia n considerare:
- active foarte specializate; ntreprinderea, de-a lungul anilor, a investit n utilaje specifice
tehnologiei pe care a exploatat-o, dotri care probabil n alt sector nu mai au acelai randament;
- costuri fixe care i dup lichidarea afacerii trebuie suportate: dobnzi bancare, chirii sau
impozite etc.;
- interelaii strategice; exist situaii n care firma trebuie s satisfac un client printr-un
serviciu total defavorabil, pentru c acelai client este deosebit de important pentru alte afaceri;
- obstacole afective; o afacere lichidat las clieni nemulumii i creaz o imagine de nvins;
- restricii ale puterii publice; legile i normele impun uneori continuarea afacerii sau
asigurarea parial a clienilor cu piese de schimb i servicii.
Considernd c ansamblul de date despre comportamentul celor cinci fore concureniale poate
constitui o baterie de informaii, care prelucrate i sintetizate, pot direciona o judecat global, n
tabelul 5.3 prin bifare se stabilete valoarea pentru fiecare for concurenial pe o scar comparativ,
relevnd n final, dac sectorul este atractiv sau repulsiv.
Analiza intensitii concureniale este util att pentru ntreprinderile deja existente n sector,
ct i pentru cele care doresc s-i dezvolte viitoarele afaceri n sector. Primele, i vor clarifica locul
pe care-l ocup i vor defini aciunile prin care i vor mbunti plasamentul, iar cele care doresc s
intre vor avea o imagine global a sectorului, printr-o sintez care i vor argumenta deciziile de
angajament.
Tabel 5.3.
SINTEZA INTENSITII CONCURENIALE
Forede intensitate
Putere / Ameninare
concurenial
F. slab Slab MijlociePuternicF. puternic
Actori
Furnizorii
1
2
3
4
5
Clienii
1
2
3
4
5
Concurenii
1
2
3
4
5
Potenialii intrai
1
2
3
4
5
Produse de substituie
1
2
3
4
5
Rezult clar c ntreprinderea industrial i desfoar activitile ntr-un univers concurenial,
iar nivelul acestuia depinde de forele fundamentale nominalizate. Intensitatea cu care aceste fore se
manifest determin nivelul de profit final al activitii:
- dac forele sunt puternice, ntreprinderea nu va realiza un profit foarte bun;
- dac forele sunt slabe, ntreprinderea poate realiza un profit ridicat.
5.5. Diagnosticul concurenei
46

Alegerea unei strategii presupune o analiz fin a tendinelor de pia, identificnd orientarea
privind dezvoltarea i diversificarea produselor i a serviciilor pe care concurena le dorete a le
promova n viitorul apropiat. Chiar dac culegerea datelor este dificil i delicat, analiza concurenei
reprezint o etap indispensabil a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4 red principalele probleme pe
care le abordeaz o astfel de analiz fa de principalii concureni.
Tabel 5.4
DIAGNOSTICUL CONCURENEI [22]
Probleme/ntrebri
Rspuns
- ?

OBIECTIVELE I STRATEGIILE
CONCURENEI
Care sunt obiectivele concurenei?
Care este atitudinea concurenei cu privire
la riscuri?
Care sunt valorile i credinele concurenei?
Care este portofoliul de activiti al
concurenei?
Care este strategia concurenei (produse,
tehnologii, piee)?
CONCEPIA CONCURENEI
Asupra evoluiei ntreprinderii sale
Asupra evoluiei concurenilor din sector
CAPACITILE CONCURENEI
Fore i slbiciuni funcionale
- n marketing
- n producie
- n organizare
- n activiti financiare i investiii
- n dezvoltarea resurselor umane
Capaciti de cretere
Capaciti de reacie rapid
Capacitatea de adaptare la schimbri
Capacitatea de rezisten la situaii limit
5.6. Externalizarea diagnosticului.
Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care s cunoasc
metodele de lucru specifice analizei i sintezei, detaate de sistemul analizat i de starea constatat,
nengrdit de anumite relaii i obligaii ierarhice. Specialitii externi pot realiza n bune condiii i n
timp util un diagnostic extern complet, mai ales n situaii de criz, dar cu costuri ridicate. Formarea
de specialiti n cadrul ntreprinderii dureaz minim un an, iar obiectivitatea analizei las de dorit fie
din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situaii emoionale.
Tabel 5.5

INTERNALIZAREA SAU EXTERNALIZAREA

DIAGNOSTICULUI
SOLUIA
AVANTAJE
LIMITE
Intern:
- o mai bun cunoatere a - risc de conflicte interne
grup ad-hoc,
specificului ntreprinderii - lipsa obiectivitii
serviciu
- implicarea echipei n
analizei
funcional
diagnostic este mai mare - absena unui demers
47

- implementarea soluiilor
metodologic
de ctre analiti
- inoperabil n condiii
- costuri
directe
mai
de criz sau urgen
sczute

Extern:
consultant

- aport metodologic dat de - cost ridicat

specialist
- risc de difuzie spre
- experien prealabil
exterior a informaiilor
- rapiditatea interveniei
confideniale
- analiz obiectiv
- risc de a gsi doar
soluii standard sau
la mod

Tabelul 5.5 prezint succint avantajele sau dezavantajele externalizrii sau internalizrii
diagnosticului, el poate constitui un mijloc de reflexie pentru conductorul care are de decis cui
acord nsrcinarea efecturii diagnosticului extern. Un melaj ntre cele dou soluii, pare cea mai
avantajoas alternativ: cu costuri mai reduse se pot realiza echipe mixe care vor lucra mpreun, cu
avantajele cumulate ale ambelor soluii. Este evident faptul c diagnosticul extern pare la prima
vedere greu de realizat: culegerea de informaii necesit timp i o documentare foarte laborioas.
Totui, mediul exterior nu este chiar aa de necunoscut; exist numeroase surse de informaii
specializate: reviste i pliante de firm, ziare care efectueaz analize de sector, date statistice puse la
dispoziie de instituii de profil, lucrri de specialitate publicate pe internet, etc.

48