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y lo suficientemente grande?
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Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation
Reservados todos los derechos
Impreso en los Estados Unidos de Amrica
Este captulo fue publicado originalmente como el captulo 2 del kit de herramientas del emprendedor,
copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation.
Ms tarde ese da, Fred reflexiono sobre esta conversacin. "Puede haber una
oportunidad aqu ", se dijo. Despus que la garanta de un vehculo hbrido expire, razon,
los propietarios no tendran opciones para la reparacin y mantenimiento, excepto los
departamentos de servicio del distribuidor pero son de alto precio (como el suyo).
Las mecnicas de barrio no estaran equipadas o capacitadas para hacer frente a estos
coches durante muchos aos. Muchos propietarios daran la bienvenida a una alternativa
y un menor precio que se especializa en la reparacin y el mantenimiento de los vehculos
de motor hbrido.
Con su experiencia y conocimiento de los costes del departamento de servicios para
guiarlo, Fred comenz a medir la amplitud de su recin descubierta oportunidad de
negocio. Tena estimaciones de la industria de los vehculos hbridos ventas; l saba que
se necesitaba-diagnstico y otros equipos y lo que cuesta; y estaba ntimamente
familiarizado con el costo de funcionamiento de un centro de servicio de todo el personal.
l comenz a poner estos nmeros juntos, y su optimismo creci mientras lo haca. En
poco tiempo, Fred era la aspiracin a un centro de servicio de alta calidad llamado El Auto
Hbrido Centro de Atencin. Y si eso result exitosa, podra prever una cadena de clonado
puntos de venta, tal vez una franquicia nacional.
Fred haba reconocido una oportunidad de negocios, el primer paso en la proceso de la
iniciativa empresarial. Este captulo le ayudar a explorar l.
Caractersticas de una Oportunidad
Personas emprendedoras siempre estn generando ideas para posibles empresas. Pero
cmo van a tamizar a travs de estas ideas y reconocer los pocos que representan
verdaderas oportunidades de negocio? Una forma de comenzar es definir las
caractersticas de una verdadera oportunidad.
Jeffry Timmons, un destacado experto en el espritu empresarial, se ha descrito una
oportunidad como un producto o servicio que
1. Crea un importante valor para los clientes mediante la resolucin de un problema
significativo o llenar una necesidad no satisfecha de los que son dispuestos a pagar una
prima
2. Ofrece un potencial de beneficio significativo para el empresario y los inversoressuficiente para satisfacer sus expectativas de riesgo / recompensa
3. Representa un buen ajuste con las capacidades del fundador y el equipo-que la
administracin es, algo que tienen la experiencia y habilidades para perseguir 1
4. Es duradero en el sentido de que la oportunidad para los beneficios persistir durante
un perodo de tiempo razonable-es decir, no se basa en un capricho momentneo o
necesidad que desaparecer rpidamente 2
Aadimos una quinta caracterstica a esta lista de elogio, ste sugerido por Alfred E.
Osborne Jr., director de la UCLA Precio Center de Estudios Empresariales:
5. La oportunidad puede ser objeto de financiacin. Uno podra pensar que una idea
comercial prometedor siempre encontraba financiera respaldo, pero la experiencia nos
ensea lo contrario.
Ahora vamos a examinar cada segmento de esta definicin en detalle.
Creacin de Valor
Los clientes podrn pagar por un producto o servicio slo si perciben un beneficio cuyo
valor exceda su costo. Y cuanto mayor es la percepcin valor, ms se va a pagar.
CEMEX, un productor mundial de cemento y el cemento premezclado, no tiene un
producto o servicio nico. El cemento es un producto bsico. Las empresas de
construccin pueden telfono casi cualquier empresa de cemento y programar la entrega
de cemento premezclado a sus sitios de construccin. El nico problema es que la
entrega es a menudo poco fiables, o el vendedor puede prometer la entrega slo dentro
de una ventana de tres horas. Por desgracia, eso no es lo suficientemente bueno para
muchos clientes. Una entrega que no se presenta o que haga un equipo de construccin
de veinte personas de pie alrededor de espera crea estragos con la programacin y hace
que los costos de mano de obra en aumento.
Para crear valor para sus clientes, CEMEX adopt un concepto popularizado por tiendas
de pizza: la entrega de veinte minutos garantizados, o CEMEX pagara la factura. Su
capacidad para ejecutar este concepto ha permitido a la empresa a crecer y prosper.
Como lo describen los consultores David Bovet y Joseph Martha, "Cemex ofrece fiabilidad
en la entrega en una industria que est crnicamente poco fiable. Cumple con su entrega
compromisos 90 por ciento del tiempo en comparacin con el 34 por ciento comnmente
alcanzado por sus competidores. Esta super-fiabilidad permite a CEMEX cargar una prima
en la mayora de los mercados, contribuyendo al funcionamiento niveles de beneficio del
50 por ciento ms altos que los de sus principales competidores". S, incluso algo tan
mundano como el cemento puede crear valor para el cliente y llegar a ser la base de una
empresa competitiva,
Cualquier cosa con menos potencial puede no interesarles. Riesgo debe desempear un
papel en toda consideracin de oportunidad de ganancias porque los dos tienden a ir de
la mano. Los empleados corporativos a menudo se preocupan por la inseguridad del lugar
de trabajo: "Yo podra perder mi trabajo si la economa no mejora. "Es cierto que las
personas que no estn protegidas por contratos de trabajo corren el riesgo de ser
despedidos o excedencia.
Para las personas que inician nuevos negocios, sin embargo, los riesgos son mucho,
mucho ms altos. Si las cosas no salen bien, pierden tanto su empleo y los ahorros
personales que han invertido. Los inversores estn de manera similar en riesgo; en el
peor de los casos pueden perder el 100 por ciento de su capital invertido. Dados los altos
riesgos del emprendimiento, ah debe ser correspondientemente grandes recompensas
potenciales asociados con una oportunidad.
Hay un muy real equilibrio entre riesgo y rentabilidad, como se muestra en la figura 2-1.
Observe la relacin entre riesgo y rentabilidad. El punto A en la figura tiene riesgo cero y
un retorno muy bajo. Puntos B, C, y D proporcionar al inversor o empresario con
recompensas proporcionales con el riesgo. Punto E-de hecho, cualquier punto por debajo
de la diagonal de lnea se debe evitar, ya que no recompensa plenamente al inversor o
empresario por los riesgos tomados. Por lo tanto, no tiene sentido invertir en un negocio
que promete ms que un retorno del 5 por ciento cuando una persona poda hacer casi
tan bien invirtiendo en diez aos del Tesoro de EE.UU. bonos, que no tienen riesgo de
impago.
un estado de resultados pro forma utilizando Hybrid Auto Care Center como un ejemplo
(tabla 2-1). Aqu, Fred ha pronosticado resultados durante los tres primeros aos de
operacin.
En el caso de Fred, el primer ao de operacin muestra una prdida neta de ms 21.000
dlares, a pesar de que ha destinado una parte muy pequea de salario para s mismo.
La magnitud de la oportunidad crece sustancialmente en aos siguientes, sin embargo,
que el volumen de negocio (es decir, los ingresos) aumenta. Si el volumen sigue
creciendo en los aos siguientes, un segundo instalacin-si no una cadena regional-que
podra ser factible.
Naturalmente, la oportunidad refleja en una cuenta de resultados pro forma es slo la
misma validez que los nmeros que contiene. Una persona, por ejemplo Fred, que
concibe a un negocio que est cerca o directamente relacionada con su experiencia
actual, por lo general se puede desarrollar nmeros.
FIGURA 2-1
Los costos laborales y beneficios, los gastos financieros, gastos de alquiler por metro
cuadrado pie, y as sucesivamente estn dentro del alcance de su experiencia. Ingresos
proyecciones son otro asunto. En ausencia de los clientes existentes, las cifras de
ingresos y crecimiento de los ingresos deben ser asumidos. Y ah radica la trampa ms
peligrosa para el empresario.
Un buen ajuste
Una buena opcin es una situacin en la que el empresario y la administracin equipo
tiene la capacidad de gestin, financieros y tcnicos, as como con el compromiso
personal, que son necesarios para hacer frente a un negocio oportunidad. Fred, el
personaje de ficcin en nuestro servicio de coche hbrido ejemplo, parece tener un buen
ajuste con la oportunidad que tiene identificado. l ya entiende la tecnologa y sabe cmo
para tratar con l. Tambin tiene experiencia en el manejo de un auto empresa de
servicios. Al igual que Fred, Young Bill Gates encontr un buen ajuste cuando comenz su
negocio de software en los albores de la computadora personal era. l entendi la
programacin, se comprometieron a la emergente industria de la computacin, y haba
desarrollado un nivel de capacidad de gestin y el sentido de ventas acorde con su
negocio en etapa temprana. Pero no cada empresario o gerente tiene un buen ajuste con
la oportunidad.
Estimacin del espacio y el personal necesario para operar un negocio tambin puede ser una trampa.
En la fabricacin y venta al por menor, por ejemplo, la mayora de la gente suele mirar a su nivel
supuesto de ventas para determinar la cantidad de espacio y dotacin de personal que requerir. El
vnculo entre las ventas y estos otros factores pueden ser inexactos, resultante en el propietario de
alquilar demasiado espacio y contratar demasiada gente-o al revs.
Durabilidad
Algunas oportunidades son duraderos, es decir, son oportunidades que la gente de
negocios pueden aprovechar durante largos perodos. Son de larga duracin y destinado
a crecer con el tiempo. La industria del software ha demostrado esta durabilidad, al igual
que el servicio de telefona celular. Otros son demasiado fugaz para mantener la
rentabilidad. Te acuerdas de la Roca del animal domstico, el gaggift fenmeno de la
dcada de 1970? Durante unos meses, la gente de todo los Estados Unidos estaban
comprando Rocks para mascotas en sus amigos. Pero eso era el final de la misma. La
mayora de las oportunidades asociadas con las modas adolescentes y la moda son
igualmente efmera. Por las necesidades de los clientes en tiempo se define y estipula,
adolescentes han perdido el inters y pasado a la siguiente cosa nueva.
Los adolescentes no son los nicos clientes volubles. Considere los EE.UU. auge de golf
de la dcada de 1990. Golf de repente se hizo muy popular con los adultos jvenes y de
mediana edad, en su mayora hombres. Pero antes de que podra aprender a deletrear
Annika Sorenstam, el inters disminuy. El deporte seguido comandar un pblico
espectador considerable, pero el nmero participantes amateurs de activos se redujo
cada ao entre 1999 y Tomadores 2003. Equipo y propietarios de campos de golf en todo
el pas sentido el efecto, y muchos se fueron a la quiebra. Especialmente duro afectados
fueron los municipios y clubes privados que construyen nuevas o ampliadas instalaciones.
Por el momento estos enlaces abren para el negocio, la ventana de oportunidad comercial
haba cerrado de golpe.
Crea valor para sus clientes, suficientes destinados de manera que van a pagar por ello, y es
de esperar pagar un precio premium?
La ventana de oportunidad permanecer abierta el tiempo suficiente para que aproveche todo
ello? Usted debe evitar una situacin que se evaporar en un corto perodo de tiempo. Tambin
se debe evitar situaciones en las que los competidores pueden entrar rpidamente en el campo.
Antes de continuar, pregntese qu tan bien la idea de Fred como un hbrido centro de cuidado de vehculos a la
altura de estas definiciones de un oportunidad creble. Haga lo mismo con todas las oportunidades que has
estado considerando.
El Mercado
Muchos empresarios estn tan entusiasmados con lo que su aparato nuevo o servicio
puede hacer que se olvide de evaluar su valor a los clientes. Pero en Al final, la empresa
slo puede tener xito si suficientes personas reconocen ese valor y estn dispuestos a
pagar por ello. Por lo tanto, el empresario debera empezar por preguntar clientes y del
mercado preguntas, tales como la siguiente. Trate de responder a cada una de estas
preguntas acerca de la oportunidad que haya identificado.
Una mayor especializacin. Damos servicio nico hbrido-powered vehculos y tienen todo el
equipo adecuado.
El tamao del mercado
Cuota de mercado
Competidores
Clientes
Costo y calidad
Las barreras a la entrada en el mercado de alta o baja? Bajo las barreras por lo general
significa que los competidores sigan teniendo acceso al mercado hasta que se recupere
son conducidos a un nivel bajo. Si las barreras de entrada son alto, cmo va a superar?
Haga que los competidores actuales demostrado ser gil y sensible a las necesidades
del cliente y el cambio tecnolgico?
Cul es la peor cosa que un competidor podra hacer para sus perspectivas de negocio
(por ejemplo, la cada del precio del 20 por ciento)? Cundo que haya respondido a esta
pregunta, piense en cmo la peor cosa afectara sus posibilidades de xito y cmo
respondera. Qu estrategia de fijacin de precios, el posicionamiento, el servicio,
caractersticas de distribucin, o de productos que daran una sostenible ventaja
competitiva?
Usted debe examinar a fondo y responder cada satisfactoriamente de estas preguntas
con la documentacin. Si va a buscar fuera de de capital, esas respuestas documentadas
son esenciales.
Economa Subyacente
Cada negocio se basa en una estructura econmica, y que la estructura de influencias su
capacidad para competir y tener xito. Algunas empresas-tales como supermercados
tienen un margen de beneficio muy bajos en las ventas, pero el xito cules tienen
volmenes de ventas muy grandes. (Expresado en porcentaje, el margen de beneficio es
el beneficio dividido por los ingresos por ventas). Por otro extremo del espectro, tenemos,
por ejemplo, los fabricantes de muebles a medida que no se venden muchos artculos,
pero en general hacer un gran beneficio en cada venta. Cul es la estructura de
beneficios de su oportunidad de negocio?
Piense tambin acerca de la estructura de costos del negocio propuesto. Algunos las
empresas operan con altos costos fijos y los costos variables bajos. fija los costos son los
costos que se mantienen sobre el mismo sin importar cuntos bienes o se producen
servicios. Por ejemplo, una planta de motor de automvil tiene pagos de la deuda fijos
elevados costos-para, seguro, equipo especializado, y asalariados supervisores. Estos
costos siguen siendo ms o menos el mismo si la planta produce un centenar de motores
al ao, o diez mil. Variable costos, en cambio, son los que se levantan o caen con el nivel
de produccin. Estos incluyen el costo de los materiales, la energa y, en muchos casos,
el trabajo. Es importante entender estos costos debido a que (1) que le ayudar a
entender la base de la rentabilidad, y (2) si usted sabe los ingresos que recibir de cada
unidad de venta, usted ser capaz de determinar la punto de equilibrio de sus
operaciones, es decir, el nmero de unidades que lo va a hacer tienen que vender antes
de obtener un beneficio. (Vase el Apndice B para una explicacin del punto de equilibrio
y la informacin sobre la forma de calcularlo.)
Las empresas con altos costos fijos y los costos variables bajos (por ejemplo, fabricantes
de gran volumen) generalmente tienen puntos de equilibrio altas pero disfrutar de una alta
rentabilidad en las ventas despus de que llegan ms all de ese punto. Las personas
con bajos costos fijos y los costos variables altos (por ejemplo, una tcnica empresa de
servicios) tienen puntos de equilibrio baja pero relativamente baja rentabilidad en las
ventas a partir de entonces.
No pase por alto estas cuestiones. Siempre se debe considerar el atractivo de una oportunidad en relacin a los dems
que usted podra perseguir- incluyendo no hacer nada. Recuerde que salir de su capital social en un fondo de mercado de
dinero a ganar un inters del 2 por ciento es anmico una alternativa, y que se puede seguir hasta que una oportunidad
con todas las caractersticas adecuadas aparece en su radar.
Las grandes empresas a menudo rechazan oportunidades rentables porque que son
"demasiado pequeos". Ellos pueden ser explotados por el emprendedor pequea
empresa.
oportunidades prometedoras deben ser evaluados sistemticamente a travs de un
proceso que considera que el mercado, la corriente y nivel anticipado de la competencia,
la economa subyacente, y los recursos necesarios para el xito.