Negociacin Empresarial

Bienvenidos al Curso de NEGOCIACIN EMPRESARIAL!

El carcter complejo de la negociacin en una empresa, es una consecuencia necesaria
de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. El proceso de
negociacin busca que sus distintos actores o partes logren una solucin al conflicto que
satisfaga los intereses en juego. El curso est planeado para que el alumno explote su
contexto, actores y tipos de negociacin para convencer a las partes interesadas en su
rea para satisfacer necesidades de manera eficiente. Es importante que el estudiante
tenga los conocimientos bsicos de otras reas como la direccin de equipos de alto
rendimiento para conocer el manejo del factor humano de un grupo.
Este curso es una gua bsica del programa de la materia, por lo que no
prescindiremos del auxilio de la consulta bibliogrfica y la consulta digital (base de datos,
Internet) que complementarn la formacin del estudiante.
El Temario se reparten en dos temas principales

I.- Factores y estilos de negociacin

II.- Anlisis de problemas y toma de decisin efectiva.

I.

Factores y Estilos de negociacin

El objetivo de esta unidad es que el alumno desarrolle el plan estratgico de negociacin

para crear el escenario favorable a la negociacin.
Para alcanzar dicho objetivo se tratarn los siguientes subtemas:
1.- Conceptos bsicos de negociacin
2.- Factores y estilos de la negociacin
3.- Elementos que influyen en el xito de la negociacin
4.- Proceso de la Negociacin

1.- Negociacin
La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o
ms partes con el objeto de satisfacer intereses; es el desarrollo de la comunicacin entre
las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre
un asunto o asunto de preocupacin mutua, por el que las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan lneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla
generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.
Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y
concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido, la
negociacin es un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas, a
expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio
para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran
establecer dentro de las ms importantes, dentro de una empresa para resolver un
conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas
y satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para
recompensar o daar.

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables como

un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus
intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en
el que sta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son
mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen
todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de
acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)
Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociacin; stas
se muestran a continuacin

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociacin.
En estas situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.

Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder todo,
elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado,

no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte pide algo que
usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o normalmente
inadecuado. Cuando su carcter o su reputacin estn en riesgo, a la larga, usted
pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene

todo por perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar por no
negociar. Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer errores u puede
pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente
presionado, se conforma con menos de lo que aceptara en otra situacin.

Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su contraparte muestre

seales de actuar de mala fe. Si no confa en su manera de negociar, puede
confiar en su palabra. En este caso, una negociacin tiene escaso o ningn valor.
Proteja sus recursos y su posicin, o desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto cuente con
nueva tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede presentar otra
oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordar las mejores preguntas,

respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dar buenos resultados reunir
informacin y ensayar la negociacin. Si no est preparado, simplemente diga
no. (Wilson, 1999)

2.1. Factores Internos de la negociacin

Existen factores internos para la negociacin como lo son:
2.1.

Factores Internos de la negociacin

2.1.1.

Habilidad social

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,

establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

2.1.2.

Dialogar (empata)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el

servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)
La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad
de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del
sentir de los dems.
La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo
de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de
buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los
dems. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que
trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente
incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno
ms de los justificativos que orientan su accin.
Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems,
entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se
convierte en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un
receptor de sos que jams puede emitir nada.
El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento
de energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.
Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio
para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata
busca la preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia
radica en que la identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin
abordar el cambio de estado o la solucin del problema desde la raz misma de los

elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en

buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o
soluciones desde un estado de Empata siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor
destino, porque son cambios que estn apropiadamente sensibilizados.

2.1.3.

Intuicin

La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que
se puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un
pensamiento ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de
nosotros confiamos en nuestra intuicin ms de lo que la realidad aconseja.

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede

ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a
tomar mejores decisiones

2.2. Factores externos de la negociacin

2.2.

Factores externos de la negociacin

2.2.1.

Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de
antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociacin.

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra

parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos
los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero
rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las
negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual,
estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se
llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su
reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma
las decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la
otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga
a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte
una informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla. (Carrin, 2007)

2.2.2.

Cultura

El desarrollo de una sociedad y su cultura de negociacin est definido entre otros por: los
aspectos geogrficos, la historia de las instituciones polticas, el desarrollo econmico y la
estructura social. Pero tambin se pueden observar cinco condicionantes primarios: la
raza, la lengua, la familia, la religin y la patria. (Camillero 1989) dice cultura es el
conjunto de significaciones persistentes y compartidas, adquiridas mediante la filiacin a
un grupo social concreto, que lleva a interpretar los estmulos del entorno segn actitudes,
representaciones y comportamientos valorados por esa comunidad; significados que
tienden a proyectarse en producciones y conductas coherentes con ellos. Todos vivimos
el mismo mundo y hacemos modelos de l (mapas). Los puntos ms importantes de
nuestros mapas son las creencias y los valores que le dan sentido a nuestras vidas y
pueden hacernos "chocar" con los otros. Los valores definen lo que es importante para

nosotros; el "choque" se produce cuando creemos que lo que es importante para nosotros
debe ser importante para los otros. Aun as, podemos ponernos de acuerdo, lograr un
consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que van
conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para resolver
los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se presentan.

Actividad 1. Elabora un trabajo de investigacin, en el cual seales la forma de

negociacin de los siguientes pases: Mxico, Japn, Estados Unidos, Francia y
Arabia.
Nota: Deber ser entregado en Word, letra Arial 11, espacio 1.5, con una extensin mxima de 5
cuartillas de desarrollo. Incluir: Portada, Introduccin, Desarrollo, Conclusiones y Bibliografa.
En el espacio de conclusiones, deber reflexionar sobre lo aprendido en la investigacin, dando su
opinin respecto de cul considera sera el pas que mejor negocia y justificando su respuesta.

2.2.3.

El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos

manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben
dos posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era
negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en
una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a
encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha
de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El
empresario occidental vi pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas
tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino al
aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato

preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la

operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de
no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus
hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar
mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es
neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra.
Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y
otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta
agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de
la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una
campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta
que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la
opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del
tiempo favorece al comprador.
c) La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han
terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y
surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no
podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los pases de Europa del
Este esta tctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor
precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas,
pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una
llamada de ltimo minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague
va comercio compensado.

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o
b) Aceptar esta nueva condicin a un alto costo.
d) Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr
concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta
tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser
habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de
retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados
Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Per o en
Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector
privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni
qu

decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son

perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

2.2.4. Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos
individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios
materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los
trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de
Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra
accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a)

Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder

entre las personas.

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La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,

b)

dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.

El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

c)

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como

puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para
demostrar y persuadir.
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades

d)

por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente,
porque ste le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1.

El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2.

Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus

desaparecer.
3.

Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4.

El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte

haya perdido poder y bajado su perfil.
5.

El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como

poderosa.
6.

En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que

enfrentar stress, tensiones.

7.

El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y

brusquedad.

2.2.5.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a
nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin
beneficioso para l.

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Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del
oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la
negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la
temperatura ambiente
Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de
respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores
tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln
(o se encuentra en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una
sensacin de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen
tres ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro
terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno
contrario, o que se realice en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es
bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de
ventajas para el anfitrin:
1)

Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de

expertos y administrativos.

2)

Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la
negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.

3)

El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin

de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la
iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como
herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas

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prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un
acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en
una posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor
los siguientes factores:
a)

Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar

atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.

b)

Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c)

En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos

pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos
consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en los
dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de
un lugar tan neutral como pueda parecer.
Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado
por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin,
el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo
consejos que nos pueden guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de
partida. Sin embargo, lo ms importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra
experiencia e intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico
y diferente.

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2.3. Estilos de negociacin

Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin:
Negociacin colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra basada en
intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas,
una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los mtodos para
lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solucin
sobre la base de los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociacin;
buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un lmite subjetivo que
obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto de levantarse
de la mesa de negociacin.
3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y subjetivos, se
trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte
recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe
estar por encima de esa alternativa para que la negociacin sea ventajosa. Este tipo de
negociacin, tambin se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses
reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a
dos partes la solucin no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una
solucin lo ms satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar,
explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se
resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario, identificando y
creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible
para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es indispensable tener en cuenta
la diferencia existente entre posicin e inters.

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Negociacin competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel
que desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin para su
cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio
que la orienta, es el de obtener la mxima ganancia o satisfaccin posible para una de las
partes, sin importar cul sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que
interviene en la negociacin, es una estrategia basada en la defensa de la propia posicin,
donde las demandas inciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor
expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora y por
eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o
ambas partes, en general, este tipo de negociacin tiende a provocar una escalada del
conflicto antes que su resolucin y en muchos casos se convierte en un proceso que
conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios
obtenidos por una pequea transaccin.
A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se basa en
el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos
que participan de una negociacin.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos
individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios
materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los
trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de hacer
que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido de no
mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son mltiples. Segn su origen,
pueden ser:

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a)

Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.

b)

La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados de

poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.

c)

El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como

puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar
y persuadir.
d)

El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero. (Amaya, 2009)

Negociacin distributiva o Colaborativa

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce

inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De all su
tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.
En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad,
cierto tipo de engao y tcticas afines.
El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El
valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por
sus siglas, BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe
evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso.
Mejoramos nuestro poder de negociacin al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en
ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar la
primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, conviene que la

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primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y
flexible.

Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de
negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrn de
concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben anticiparse los
argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener
contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse en
cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e irreversibles.
Como tctica, los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible
acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

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Negociacin razonada
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de arribar a un
acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de
cada una.

Negociacin tradicional
Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone exclusivamente en el
reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociacin, que lo
que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un
abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas,
por tanto, el xito de una negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las
estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de
las etapas de negociacin relacionadas con la preparacin, ejecucin y cierre. Sin
embargo, el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a depender en gran parte del
tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben
recurrir en un proceso de negociacin al tipo de sino tambin deben estar muy atentos a
las tcticas de negociacin.

3.2 Comunicacin
3.2.

Comunicacin

E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos

externos que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo
interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.

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El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que

mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio
personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la
relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa
la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en
trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un
extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los
comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos
y relacionadores son comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la
gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas,
es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son
comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al
comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y
Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:
o

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

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Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el
inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar-ganar.

3.2 Comunicacin
3.2.

Comunicacin

E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos

externos que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo
interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que
mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio
personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la
relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa
la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en
trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un
extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los
comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

20

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican

generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos
y relacionadores son comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la
gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas,
es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son
comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al
comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y
Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:
o

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el
inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar-ganar.

21

3.1 Personales
3.1.

Personales:

3.1.1.

Caractersticas de la personalidad

En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi
nunca en un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo? Por ms que
existan distintos tipos de inteligencia, una negociacin a favor siempre es un resultado
especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento
muchas capacidades del ser humano.
A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar
un buen negociador:
Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el
compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su
trabajo y motivndoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio
surgen de individuos en solitario, su xito radica en la capacidad del emprendedor de
crear e implicar a un equipo en el proyecto.
Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino puede
referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: No
tuve la audacia de decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo, es gracias a la
audacia de los rescatistas, El joven delantero tuvo audacia y pidi la pelota en todo
momento.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la
audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las
posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia
la persona debe tener caractersticas esenciales como las siguientes:

22

Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo hablar.

Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociacin

sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lgica.

Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando

los canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende sus observaciones
y conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido
de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de
comunicacin debe contemplar tambin el sentido opuesto.
Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la informacin y
los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus objetivos. El
perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus
colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica
desprenderse de la ejecucin de pequeas partes, pero no de la responsabilidad ltima.
Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran respeto
por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptacin de lo
diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de los recursos ajenos. Se trata
de un Manejo de la inteligencia emocional.
Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin adecuada de
uno mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin e
innovacin;
c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

23

d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin

hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; y
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del
cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y
habilidades de equipo

3.2 Comunicacin
La comunicacin es un medio del cual dos o ms personas pueden intercambiar frases a
travs de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que enva
el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el
cual lo mandan a travs de un canal por medio de cdigos.
En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que veremos
a continuacin.

3.2.1 Estilos de comunicacin

E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos
externos que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo
interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que
mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio
personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la
relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

24

La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa
la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en
trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un
extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los
comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos
y relacionadores son comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la
gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas,
es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son
comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al
comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y
Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:
o

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el
inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar-ganar.

25

Actividad 2
EVALUACIN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIN
Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres
humanos a un grado u otro. Despus de leer cada frase, coloca dentro de los parntesis el
nmero que corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus
relaciones con los dems, segn la siguiente escala:
0 = Nunca o casi nunca soy o hago as.
1 = A veces soy o hago as.
2 = Muchas veces soy o hago as.
3 = Casi siempre o siempre soy o hago as.
1. ( ) Estoy pendiente del "Qu dirn?" para opinar o actuar.
2. ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razn.
3. ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.
4. ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.
5. ( ) Escucho cuidadosamente a los dems para poder comprenderlos.
6. ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluacin.
7. ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.
8. ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinin.
9. ( ) Evito decir cosas que podran incomodar a los dems.
10. ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los dems.
11. ( ) Soy escptico hasta que me muestren pruebas.
12. ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversacin.
13. ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.
14. ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.
15. ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociacin.
16. ( ) Busco mtodos y soluciones innovadoras o diferentes.
17. ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayora.
18. ( ) Juzgo rpidamente, aun cuando no tenga todos los datos.
19. ( ) Busco persuadir a los dems con lgica ante cualquier situacin.

26

20. ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.

21. ( ) Busco reconciliar diferencias de opinin o de valores.
22. ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.
23. ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.
24. ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.
25. ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".
26. ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.
27. ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.
28. ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.
29. ( ) Muestro calidez y compasin.
30. ( ) Respeto y hago respetar la tica personal o profesional.
31. ( ) Sintetizo e integro ideas.
32. ( ) Alivio la tensin grupal con mi alegra.
33. ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los dems.
34. ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusin.
35. ( ) "Dicto ctedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.
36. ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.
37. ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.
38. ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.
39. ( ) Uso lgica en mi razonamiento.
40. ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.
41. ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".
42. ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.
43. ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.
44. ( ) Cambio rpidamente de estado anmico o de humor.
45. ( ) Acepto la ambigedad y la ambivalencia de otros.
46. ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.
47. ( ) Investigo todas las posibles opciones.
48. ( ) Acepto cambios sin problemas.
49. ( ) Evito una discusin hasta donde sea posible.
50. ( ) Dicen que soy criticn/a o difcil de complacer.
51. ( ) Valoro sobre todo la objetividad.

27

52. ( ) Me es difcil concentrarme por mucho tiempo.

53. ( ) Soy emptico/a y comprensivo/a.
54. ( ) puedo decir "No!", sin vacilar despus.
55. ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.
56. ( ) Hablo de mis cosas en forma autntica y sin rodeos.
57. ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.
58. ( ) Evalo lo que me dicen segn mis valores personales.
59. ( ) Muestro poca emocin.
60. ( ) Hablo impulsivamente.
61. ( ) Procuro establecer una buena relacin antes de tratar un tema.
62. ( ) Doy mi opinin aun cuando sea impopular.
63. ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.
64. ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafos y problemas.
65. ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.
66. ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y ticas.
67. ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.
68. ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.
69. ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.
70. ( ) Apelo al sentido de justicia con los dems.
71. ( ) Soy hbil para seguir instrucciones lgicas paso a paso.
72. ( ) Converso con explosiones de energa.
73. ( ) Hago favores no solicitados.
74. ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.
75. ( ) Confo poco en la inspiracin y la intuicin.
76. ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.
77. ( ) Muestro tolerancia y comprensin con otros.
78. ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.
79. ( ) Soy muy sistemtico cuando discuto, regateo o negocio.
80. ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.
81. ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.
82. ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.
83. ( ) Resalto las fallas de lgica en los argumentos de los dems.

28

84. ( ) Soy temperamental y cambiante.

85. ( ) Soy sensible a los dems y a sus necesidades.
86. ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.
87. ( ) Evalo todos los pros y los contras antes de decidir algo.
88. ( ) Mi entusiasmo anima la gente.
89. ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.
90. ( ) La gente dice que tiendo a ser criticn.
91. ( ) La gente dice que tiendo a ser fantico con los detalles.
92. ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.
93. ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente manipulado por otros.
94. ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.
95. ( ) La gente dice que tiendo a ser escptico.
96. ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.
97. ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.
98. ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.
99. ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lgica".
100. ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.
101. ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.
102. ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.
103. ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".
104. ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".
105. ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.
106. ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.
107. ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.
108. ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.
109. ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente persuadido.
110. ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.
111. ( ) La gente dice que tiendo a ser fro y calculador.
112. ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.

29

Mtodo de Evaluacin
Ahora, pasa a la siguiente tabla el nmero que corresponde a tu respuesta a cada frase.
Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total
para cada estilo.
1=

2=

3=

4=

5=

6=

7=

8=

9=

10=

11=

12=

13=

14=

15=

16=

17=

18=

19=

20=

21=

22=

23=

24=

25=

26=

27=

28=

29=

30=

31=

32=

33=

34=

35=

36=

37=

38=

39=

40=

41=

42=

43=

44=

45=

46=

47=

48=

49=

50=

51=

52=

53=

54=

55=

56=

57=

58=

59=

60=

61=

62=

63=

64=

65=

66=

67=

68=

69=

70=

71=

72=

73=

74=

75=

76=

77=

78=

79=

80=

81=

82=

83=

84=

85=

86=

87=

88=

89=

90=

91=

92=

93=

94=

95=

96=

97=

98=

99=

100=

101=

102=

103=

104=

105=

106=

107=

108=

109=

110=

111=

112=

TOTAL

ESTILO F

ESTILO N

ESTILO A

ESTILO I

30

Los cuatro estilos de comunicacin son:

1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las
relaciones.
2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la accin y las reglas.
3) ESTILO ANALTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teoras.
4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visin global.
Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario
anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos
generan la gran mayora de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos
que reciben el menor puntaje, sealan recursos que tenemos y que todava no hemos
desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.
Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente
segn el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y
utilizarlos en forma equilibrada segn el contexto. La clave para equilibrar los cuatro
estilos no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar ms los subutilizados. Muchas
veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o ms
personas "fuertes" en cada uno de los estilos.

31

4. Proceso de la Negociacin
Etapas del proceso de negociacin
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya
hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y
acte como el vendedor quiere que ste acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar
es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre,
bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que
implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va
desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una
negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada
que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de
fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo
cuando las fuerzas estn igualadas.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se
acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que
en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy
parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en
gran medida el xito o fracaso en la negociacin.
4.1.1 La preparacin
En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar
de descubrir los objetivos del contrario.

32

4.1.2 La discusin
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de
derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin,
intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es
muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta.

4.1.3 Las seales

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces
acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los
negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de
ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las
primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no
concederemos nunca el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar
esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.

4.1.4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones,
aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una
seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la
posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas,
debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms
adelante y es probable que sean aceptadas.
4.1.5. El intercambio
Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin

33

por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra
cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se
concede debe obtenerse algo a cambio.

4.1.6. El cierre y el acuerdo

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma
segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las
necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos
tipos de cierre:

Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a

terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un
acuerdo.

Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de
negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen
de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones
que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un
acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma

en que hagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito
o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente
llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

34

Actividad 3
Estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que realicen su
curriculum con dicho formato.
Objetivo
Al finalizar la unidad 1, el alumno ser capaz de disear su curriculum vitae tomando en
cuenta los factores internos y externos de la negociacin.
Actividades.
1.- Identificar al menos 3 empresas en las que desees realizar tus estadas.
2.- Investiga el giro, ubicacin, perfiles de puestos requeridos, objetivos y polticas
institucionales de dichas empresas.
3.- Realiza tres copias de tu currculo vitae con el machote proporcionado en el documento
adjunto (deja el objetivo profesional en blanco)
4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas estudiados de la
empresa seleccionada.
5.- Realizar cada currculo con respecto a cada objetivo profesional.
NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboracin de su curriculo

35

VERBOS ACTIVOS
Verbo

Nivel

Verbo

Dirigir

Directivo

Administrar

Directivo Gerencial

Determinar

Autorizar

Directivo Gerencial

Evaluar

Establecer

Directivo Gerencial

Asegurar

Coordinar

Directivo Gerencial

Controlar

Directivo Gerencial - Operativo

Planear

Directivo Gerencial Operativo

Auditar

Gerencial

Supervisar

Distribuir

Gerencial

Aprobar

Asesorar

Gerencial Operativo

Planear

Autorizar

Gerencial Operativo

Programar

Disear

Gerencial Operativo

Proporcionar

Estandarizar

Gerencial Operativo

Recomendar

Instalar

Gerencial Operativo

Representar

Acumular

Operativo

Desarrollar

Almacenar

Operativo

Ejecutar

Analizar

Operativo

Entrevistar

Calcular

Operativo

Enviar

Calificar

Operativo

Especificar

Compilar

Operativo

Estimar

Comprobar

Operativo

Estudiar

Comunicar

Operativo

Examinar

Consolidar

Operativo

Expedir

Facilitar

Operativo

Inspeccionar

Firma

Operativo

Girar

Formular

Operativo

Inventariar

Iniciar

Operativo

Obtener

Informar

Operativo

Presupuestar

Realizar

Operativo

producir

Recabar

Operativo

Seguir

Registrar

Operativo

Verificar

revisar

Operativo

Asignar

36