Chris Argyris

Por Hery Serzo

Hemos escogido a Chris Argyris para iniciar esta serie de clsicos de la gerencia por
considerarle uno de los valores ms vigentes de la teora sobre la organizacin y por ser un
autor que mantiene un maduro contacto con los antecedentes del estudio de las
organizaciones y la aplicacin presente y futura de las ciencias del comportamiento.

Desde su primera graduacin en sicologa, Chris Argyris pas a ser por varios aos
Profesor de Administracin Industrial en la Universidad de Yale en EUA. Posteriormente
fue designado profesor de Educacin y Comportamiento Organizacional en la Universidad
de Harvard, hacia el ao 1971. Su inters principal ha estado centrado en el estudio de los
factores de la situacin que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo. En
opinin de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser desarrollado
plenamente.
Tal autorrealizacin o auto-actualizacin produce beneficios no solamente al individuo
sino a su entorno y la organizacin en la cual presta su servicios. Lamentablemente, las
empresas y otras organizaciones son conducidas normalmente en una forma que
definitivamente inhibe tales beneficios.
Las tres facetas inherentes a este problema son:
El desarrollo individual hacia la madurez personal o sicolgica
La competencia interpersonal al alternar con otros en una organizacin
La naturaleza de la organizacin para la cual trabaja
Lo que un adulto hace en el trabajo puede comprenderse fundamentalmente por el grado
en el cual ha madurado desde su fase infantil. El progreso mostrado desde la infancia
hacia la madurez puede expresarse mediante siete etapas de desarrollo:
De la pasividad infantil a la actividad adulta
De la dependencia a la relativa independencia
De comportamientos limitados a muchos diferentes comportamientos
De intereses errticos y breves a intereses ms estables y profundos
De la corta perspectiva de tiempo a la amplia perspectiva de tiempo
De una posicin social subordinada a una posicin social igual o superordinada
De la falta de autopercepcin a la autopercepcin y al autocontrol

Los intereses y el disfrute de un infante cambian de minuto a minuto y l se preocupa

solamente del aqu y el ahora, ya que no puede esperar hasta ms tarde para comer su
helado. Est centrado en su propia persona y no tiene conciencia de cmo sus demandas
afectan a otros; pero sin embargo acepta la posicin de dependencia en la que otros
controlan ampliamente lo que l hace.
La adultez madura se alcanza cuando el individuo tiene cierta habilidad para verse a s
mismo desde el punto de vista de los dems, para anticipar consecuencias, aun varios
aos adelante, para perseguir sus intereses consistentemente y para aceptar
responsabilidades iguales y/o superiores a las de otros.
Paralelo a tal desarrollo va la posibilidad de la liberacin completa y constructiva de la
energa sicolgica. Cada individuo tiene un conjunto de necesidades y si stas ofrecen una
satisfaccin potencial as como algn desafo en el proceso, pondr todas sus energas en
la bsqueda del reto.
El problema es que el enfoque tpico a la direccin de organizaciones y la falta de
competencia interpersonal en ellas impide que la gente madure y utilice plenamente su
energa sicolgica. Muy a menudo la gente permanece miope en todas sus acciones de
trabajo, preocupada por las ventajas presentes e incapaz de ver consecuencias a futuro;
limitan la responsabilidad y estn desinteresados en las oportunidades; su consideracin
al trabajo es de apata. Pero la falla no es de ellos individualmente.
La investigacin de Argyris revela que la competencia interpersonal es baja en las fbricas,
hospitales, organizaciones de investigacin, entre cientficos y entre ejecutivos. Esto es, la
gente encuentra excusas para explicar por qu hacen lo que hacen, o bien simplemente
no se dan cuenta cmo afectan a otros; solamente escuchan a medias lo que otros tratan
de decirles; se aferran a sus mtodos habituales y no intentan un nuevo camino. Los
resultados de todo esto es una sospecha mutua y prdida de confianza, as como una
tendencia a evitar decirle todo a la otra persona y una reticencia para ser honesto acerca
de los propios sentimientos o los de la otra persona. En tal situacin gente muestra una
seudo-salud superficial en la cual aunque no hay insatisfaccin activa, cada quien se
confina en sus tareas rutinarias de manera indiferente y rehsa ir ms all de stas. Hacen
falta la franqueza y el compromiso en el trabajo.
Esta atmsfera es comn en las organizaciones que no son axiolgicamente buenas.
Este ltimo trmino describe a una organizacin que es una organizacin como la palabra
la define, es decir, todas sus partes estn bien coordinadas e interrelacionadas para la
consecucin de los objetivos totales, y es capaz de responder a necesidades internas o
externas de cambio. Cualquier cosa diferente a esto podra definirse mejor como una noorganizacin que carece de las propiedades esenciales. A menudo estas caractersticas
estn ausentes. Las organizaciones racionales se basan en la reduccin de tareas a
rutinas mnimas especializadas. Sus principios incluyen una cadena de mando por medio
de la cual la gente a cargo de tales tareas puede ser controlada y dirigida por varios
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gerentes y supervisores y se presta principal atencin al nmero de subordinados por

cada superior (tramo de control), tanto como a las instrucciones. Como un resultado de
esto, los departamentos y especialidades que forman la organizacin siguen sus propios
fines independientemente de otros intereses o del detrimento que pudieran tener en
otras reas.
En tales organizaciones el individuo no puede progresar del estado infantil de
comportamiento. En su limitada tarea rutinaria nicamente busca el final del cada da,
pero es incapaz de prever el xito de la organizacin o su fracaso en el futuro. Tal actitud
de no poder ver ms all de su nariz resulta inexplicable para los superiores. La gente
tiende a preocuparse por las trivialidades del trabajo y no se interesa en nada ms aparte
de esto, llegando finalmente a aceptar una posicin dependiente y pasiva sin iniciativa
alguna.
Confrontados con esta falta de respuesta, aun entre gerentes de niveles inferiores o
especialistas, los ejecutivos son susceptibles de ser ms autocrticos y directivos y con ello
se refuerza el concepto de sus normalmente fuertes valores piramidales.
El aumento en el uso de los controles que los gerentes hacen impide a los empleados
cualquier oportunidad de participar en las decisiones importantes que afectan a su vida de
trabajo, llevndoles a sentimientos de fallas sicolgicas. Lo que define su nivel de
desempeo en cuanto a calidad y cantidad son los sistemas de control en vez de ser ellos
mismos. Y puesto que los subordinados dicen cada vez menos acerca de lo que est
pasando, cobra mayor atencin el mantener las apariencias para poder calificar en la
prxima oportunidad de ascenso.
La gerencia efectiva debera estar enfocada al desarrollo total de las potencialidades
individuales, en una relacin interpersonal autntica y abierta y dentro de una
organizacin coherente. Lo que conduce a un desempeo efectivo en toda la organizacin
es el compromiso y la coordinacin de los individuos. El primer paso para incrementar la
salud organizacional es aumentar la competencia interpersonal, desde la parte superior de
la organizacin.
Los gerentes de primer nivel no deben temer el mostrar sus verdaderos sentimientos a
aquellos que estn abajo y arriba de su posicin jerrquica. Deben tratar de hablar
constructivamente acerca de otros en una forma honesta y contributiva (feedback o
retroalimentacin descriptiva no evaluativa). Deben rehusar a comportarse defensivos
acerca de lo que otros piensan. Este criterio se esparcir a travs de toda la organizacin
reduciendo la tensin y conciliando la crtica.
Argyris piensa que los trabajos pueden ser engrandecidos, no solamente agregando ms
operaciones, sino a travs de la expansin de las habilidades intelectuales e
interpersonales de los individuos. Donde sea posible se deben ampliar las
responsabilidades en las reas de solucin de problemas, calidad, planeacin, reduciendo
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tales responsabilidades como controlar inspectores, supervisores y especialistas. Como

resultado de esto cada empleado puede tener ms control sobre lo que se est haciendo
en su propia esfera de actividades y tener mayor participacin en las decisiones que le
conciernen. La informacin se usa para ayudar a la gente a realizar su trabajo.
La evaluacin del desempeo la hacen aquellos a quienes incumbe el trabajo con la
finalidad de ayudar a fortalecer cada posicin, en vez de hacerlo para verificar
desviaciones o aplicar medidas disciplinarias.
Con tales cambios de actitud, la organizacin en s misma cambiar. Ante el futuro las
organizaciones deben tener rpida capacidad de adaptacin al extremo de poder recurrir
a diferentes arreglos estructurales para diferentes propsitos, teniendo cada estructura
diferentes mezclas de caractersticas como por ejemplo las de la organizacin axiolgica,
similar a la organizacin orgnica de Burns; las de la estructura participativa sugerida por
Rensis Likert en su Sistema 4 (ver nmero abril 1983, Management Today en espaol); las
de la organizacin consultiva que emergi de los proyectos Glacier Metal bajo el
comando de Brown y Jacques, etc. En suma Argyris sugiere recurrir a una estructura para
cada situacin, como parte de la flexibilidad de la organizacin. Segn l si en una
organizacin del futuro se llega a preguntar cul es el organigrama vigente, la respuesta
ser la siguiente: Para qu tipo de decisiones?.
Este enfoque tan particular de Argyris acaba con el debate acerca de delegacin versus
centralizacin ya que cada una es apropiada a determinadas condiciones y problemas.
Argyris recomienda enfticamente entrenar a la gente para ayudarle a comprenderse a s
misma, as como a comprender su situacin de trabajo.

Artculo publicado en la revista Management Today en espaol

Seccin Clsicos de la Gerencia, junio de 1983, pp 38 42.