= 10 Paso 4: Estudiar e inspeccionar el proceso seleccionado (paso S) En este paso comienza la parte esencial de la mejora de las Pequefias paradas. El camino para resolver los problemas es encontrar el por- qué y el cémo de las cosas. Cuando un experto examina una pieza de metal dafiada, la investiga desde varias perspectivas para determinar si el dario se debe a fatiga del metal o a defec- tos del material. No es juicioso empezar a hacer algo que no se comprende. Por tanto, es conveniente empezar un proyecto de mejora estu- diando los principios de ingenierfa del proceso con el fin de identificar con precisién las causas del problema; en otras pala- bras, hay que identificar porqué sucede el problema, Esto per- mite detallar un plan de mejora (el céio) que haga posibles mejoras fructiferas. Recomendamos empezar volviendo a revi- sar el proceso con una mirada fresca El fenémeno que subyace en la mayoria de las pequenas paradas consiste en errores en el mangjo de piezas; sin embargo, la persona que utiliza equipo automatico sofisticado no necesa- riamente comprende cada detalle de su estructura mecénica Ademés, cuando las piezas son tan pequeitas que se miden en milimetros y las velocidades de operacién estén en el orden de milisegundos, hay poco que se pueda hacer personalmente— at PEQUENAS PARADAS visualizando directamente el fenémeno de las pequefias para- das. Si no es posible verificar algo visualmente, es necesario hacer estimaciones. Sin embargo, hacer estimaciones precisas exige unos buenos conocimientos de ingenieria. Exponemos a continuacién un conjunto de directrices para actividades de mejora en mecanismos que manejan piezas. Se describen los conocimientos y métodos necesarios para hacer mejoras en estos casos. TIPO DE INFORMACION REQUERIDA Estructura de secciones con contacto directo Se trata de secciones del equipo o proceso que estén en contacto directo con las piezas trabajadas, 0 que las maneja directamente, Dejando aparte la cuestion de si las causas raices de los errores de manejo se localizan realmente en las secciones que hacen contacto, siempre es esencial que los miembros del equipo comprendan la estructura de estas secciones antes de intentar hacer mejoras. Aunque los operarios que reparan dia- tiamente las pequefias paradas de las maquinas y los miembros activos de los equipos que hayan estudiado la maquinaria, pue- den tener algunos conocimientos sobre Ia estructura de estas secciones, tal conocimiento a menudo es incompleto, especial- mente cuando el equipo es complejo. Operaci6n de las secciones de contacto Los miembros del equipo de mejora deben aprender el fun- cionamiento y el modo de relacionarse de estas secciones con las piezas que manejan, asi como el propésito del proceso. Operaciones basicas y operaciones detalladas No hay necesidad de dedicar mucho tiempo de estudio a Jas operaciones simples y bisicas tales como la accién de los pati- Paso “studiar e inspeccionar el proceso seleccionado (pasoS) 85 nes de succién. Sin embargo, si los patines tienen adherido un mecanismo que incrementa la fuerza de succién, ser necesario estudiar y comprender la operacién en detalle a fin de identificar los defectos ligeros que provocan pequefias paradas, Trabajo de los mecanismos complicados Para comprender las operaciones de las secciones de con- tacto que incluyen mecanismos complicados, hay que estudiar: * Los pasos de la operacién de la seccién que contacta. + El propésito de cada paso. * Como contribuyen a cada paso de la operacién varias secciones que hacen contacto Los miembros de apoyo (ingenieria, staff técnico) deben estudiar ademds de las secciones que hacen contacto directo, los mecanismos detallados que se relacionan con esas secciones y los mecanismos de control. Condiciones necesarias para las secciones de contacto Las secciones que hacen contacto directo con las piezas de trabajo son las que cumplimentan el propésito del proceso, ero, para su operaciGn normal, son necesarias ciertas condicio- nes, Si estos prerrequisitos no estan presentes, las secciones pue- den ser directamente responsables de las pequeftas paradas. Condiciones estaticas Siguen algunos ejemplos de condiciones estaticas para sec- ciones de contacto. Conexiones de canales y tolvas, En un canal de alimenta- cidn de dos segmentos, no es permisible que haya alguna holgura © diferencia de alineacién en el punto en que los segmentos limi- tan el uno con el otro. Si existe cualquier diferencia de alineacién, las piezas pueden atascarse, como se muestra en la figura 10-1=— 8% PEQUENIAS PARADAS Depésito aimentador caverai de gare de piezas af Segmento Segmento Transstores eel canal delcanat ans Figura 10-4. igera desalineacién en conexiones de canal. Patines de succiéu, En un equipo que utilice patines de succidn para elevar piezas, todos los patines deben alinearse horizontalmente con un rango de tolerancia de mas-menos 1 milimetro. Si los patines estan fuera de alineacién, alguno o algunos de ellos estaran forzados a soportar demasiado peso y las piezas caerén, como se muestra en la figura 10-2. Boquillas de succién. Si se emplea un mecanismo de suc- cién con boquilla para manipular piezas, la punta de la boquilla debe estar cortada con un Angulo de 90 grados respecto al eje vertical. Si la boquilla esta cortada con un Angulo ligeramente diferente, la pieza se ladearé al cogerla y no poctrd asentarse con precision (véase figura 10-3). Superficie de referencia para posicionamiento sobre planti- a. Una pieza no puede posicionarse correctamente a menos de que se asiente precisamente sobre la plantilla (véase figura 10-4), Brazo de succidr. No debe haber holgura 0 aflojamiento en ninguna parte de un brazo de succién que se usa para manipu- lar piezas. Cualquier aflojamiento o juego causaré que la pieza que se eleve tropiece contra la guia y caiga, como se muestra en la figura 10-5. Pasos > idiar ¢ inspeccionar el proceso seleccionado (paso S) 87 uta de transporte Vv Patin de succiéy Cabezal de succtén ES me Dion i ate [+ Preza con forma de tablero A Dientes para posicionamiento de piezas. Si se utilizan un par de dientes mecénicos para centrar una pieza, su accién debe ejecutarse con una precisidn del rango de tolerancia de 0,05 mm. Sino se cumple este estndar, la boquilla de succién usada para coger la pieza no podra sujetarla bien, y la pieza se deslizara como se muestra en la figura 10-6. Figura 10-2. Patines de succién. Condiciones dindmicas para secciones de contacto i Siguen a continuacién algunos ejemplos de condiciones dinémicas para secciones de contacto. choque que se produce al final de la carrera de un brazo de suc- cién produce un empuje (Fuerza) en la pieza. Esta fuerza debe ser mas pequefia que la fuerza de amarre del brazo de succién; de otro modo, la pieza podria deslizarse de la posicién correcta | Choque al final de la carrera de un brazo de succién. El Fuerza ejercida por boquilla de succidn. La fuerza de suc- cién gjercida por una boquilla debe aumentarse hasta ciertoSo a 88 PEQUENAS PARADAS Direccién de la operacién {se cogen piezas de la supericie de un tablero) ° t \$-— Pieza ZUUXUVIIK Figura 10-3. Boquilla de succién nivel antes de elevar el brazo de succién; de otro modo, la pieza puede deslizarse o bien simplemente no cogerse. Velocidad de vastago detector de piezas. Con el fin de que la pieza empiece a elevarse en el momento correcto, la velocidad del vastago detector de piezas debe graduarse hasta el nivel que evite que las piezas se caigan. Sincronizacién de apertura de garras. Para que la pieza permanezca correctamente posicionada, las garras no deben soltarla hasta que se haya asentado bien en la posicién correcta. Separacién de la pieza de los patines de succién, La pieza debe soltarse simulténeamente de todos los patines de succién; de otro modo, puede deslizarse y caerse. Sincronizacién de la extraccién de piezas de depdsito o cargador, El movimiento de extraccién debe sincronizarse con el Paso 4 "studiar ¢ inspeccionar el proceso seleccionado (paso'$) _ 89 Pleza Planta Figura 10-4, Superficie de referencia para posicionamiento de pieza en plantila. Brazo ae auecién Cabezal de { | | a Guia de estabilzacién dd las plezas Pezas con forma de tablero Figura 10-5. Brazo de succién,90 PEQUENAS PARADAS Boguila de succién co Doe dientes centran i piers de modo que pueden cagerse |X firmemente por la boqulla, ‘de succion| Dientes para posicionamiento de pieza. de las cajas del transportador; de otro modo, la pieza no se insertaré correctamente en la caja FUENTES DE INFORMACION Manuales El fabricante del equipo entrega manuales al usuario, que los miembros de los equipos de mejora deben estudiar para refrescar sus conocimientos sobre la estructura de las maquina: su funcionamiento, errores comunes de operaci6n, y otros pun- tos de interés. Dibujos y especificaciones Sino hay manuales de usuario, o si éstos no describen aspec- tos importantes como los errores comunes dle operacién, los miem- bros de los equipos pueden atin aprender mucho de los planos y especificaciones. Deben también estudiar los esténdares de calidad y otros esténdares relacionadas con los materiales y piezas. Asesoramiento de los ingenieros Siel equipo se ha desarrollado 0 modificado internamente, los ingenieros involucrados serdn una buena fuente de informa Paso 4 proceso seleccionado (paso S) 91 cin. También los ingenieros de fabricantes externos de los equi- pos pueden ser una buena fuente de asesoramiento. Discusiones Los miembros de los equipos deben pensar y discutir las condiciones que se requieren para una operacién correcta de las secciones que contactan directamente con las piezas de trabajo. Limpieza e inspeccion “La limpieza es inspeccién" es un conocido eslégan del TPM. Las inspecciones, al mismo tiempo que se limpia, son un buen método para aprender la estructura del equipo. Cuando se realiza una inspeccién al limpiar las partes funcionales del equipo, Jos miembros del grupo observan defectos que siempre se habian pasado por alto. Ejemplos tipicos de tales defectos incluyen: + Tomillos 0 pernos sueltos. * Suciedad, rayados, muescas y desechos, desgaste anor- mal, holguras y otros defectos que interfieran el funcio- namiento. Figura 10-7. Ejemplo de equipo inspeccionado al limpiarlo,2 PEQUENAS PARADAS * Juegos o vibracién en los mecanismos. * Indicadores daftados (por ejemplo, indicadores de pre- sién) + Cables eléctricos desgastados 0 corroidos. + Tubos fotoeléctricos sucios. Tocar con las propias manos el equipo durante el proceso de limpieza ayuda a desarrollar una comprensién mas pro- funda del equipo que la que puede alcanzarse con el conoci- miento tedrico por si solo. Como el propésito de la inspeccién es descubrir anomalias, la inspeccién mediante 1a limpieza sirve también como paso para descubrir las causas de las pequefias paradas. En este paso, es importante que las secciones que contactan con los productos se limpien profundamente, y que los miem- bros de los grupos aprendan sobre los equipos mientras lim- pian. En el paso 6 (analizar causas), los miembros realizan una inspeccién general durante la cual desmontan, limpian, e ins- peccionan los mecanismos. va Paso 5: Analizar los resultados (paso A) Después de completar las observaciones y estimaciones, es el momento de empezar un andlisis de los hechos. Este paso se conoce también como el paso A (por andlisis). El procedimiento és similar al de un detective en Ia escena del crimen -esto es, verificar las huellas de manos y pies, inspeccionar las ventanas rotas y otros objetos, y examinar los fragmentos dejados por el criminal-. Puede también compararse al modo con el que un doctor investiga una enfermedad -verificando la tensién, exa- minando placas de rayos X, o registros de eletrocardiogramas, etc. Esta clase de anilisis es una parte necesaria de la bisqueda de las causas y del establecimiento de un programa de trata- miento. Para un equipo de mejora de las pequefias paradas, a menudo se comprueba que el obstaculo més serio es definir el tema del programa de mejora. Por supuesto, el problema radica en la dificultad de identificar con precisi6n las causas reales de las pequefias paradas, incluso cuando hay muchas causas posi- bles entre las que elegir. Similarmente, si un equipo ve dificil establecer una estrategia eficaz o plan de accién, esto general- mente se debe a que los miembros del grupo comprenden ina- decuadamente las causas.4 PEQUENAS PARADAS ‘Analizar los hechos En ambos casos, lo que sucede es que no se dispone de informacién precisa o fiable en la que fundamentar una deci- sién responsable. Durante su estudio de los hechos, los miem- bros del equipo deben estar indagando constantemente claves posibles 0 informacién adicional que les ayude a definir las causas con mayor claridad. Desafortunadamente, es fécil cometer negligencias en este proceso. Los equipos de mejora tienden usualmente a acortarlo para idlewtificar los hechos y pasar euntonces a planificar las mejoras, 0 a encontrar algusias causas posi- bes y pasar a planificar. Sin embargo, es mejor hacer un andlisis apropiado tanto de hechos como de causas antes de planificar las mejoras. Este anélisis puede descomponerse en los siguien- tes pasos: 1. Definir los fendmenos individuales. 2. Observar el fenémeno una vez terminados uno o varios casos (equipo en el que suceden las pequefias paradas). 3. Observar la progresién del fenémeno, 4. Analizar las tendencias, 5, Analizar el tratamiento actual del fenémeno. Paso 5: Analizar los resultados (paso A) 9% PASO 5-1: DEFINIR EL FENOMENO INDIVIDUAL, Mediante la realizacién de un andlisis de Pareto se determi- nan los fendmenos individuales de pequefias paradas que serdn los objetivos de las mejoras. Algunas veces, se agregan en el mismo grupo de fenémenos ciertas clases de pequehas paradas. Por ejemplo, un grupo puede incluir dos pequefias paradas (piezas que se enganichan en el canal y piezas que se atascan en el ali- mentador); pero es importante que los temas se definan con gran precision, utilizando descripciones como las siguientes: piezas que se enganchan en el canal en el punto de conexién 1 piezas que se atascan en el segniento A del alintentador de pizzas. Si se indica solamente que las “piezas se enganchan en el canal”, realmente no se especifica el punto exacto en el que se produce el fenémeno particular, y no se sefiala con precisién el fenémeno. Una descripcién vaga del problema, no puede ser el punto de arranque para planificar las mejoras. Por tanto, deben hacerse referencias especificas de los fendmenos individuales y de sus causas cotrespondientes. No se llegar muy lejos en la investigaci6n de las causas si los fendmenos individuales no se definen con suficiente fundamento. PASO 5-2: OBSERVAR EL FENOMENO UNA VEZ OCURRIDO Esta actividad se refiere a la realizacion de una observacién detallada del proceso 0 equipo después de haberse producido una pequefia parada. Es un procedimiento similar al de las ins- pecciones de un érea de trabajo, que usualmente se hacen des- pués de producirse un accidente. Se parece también a un exa- men fisico del producto defectuoso. En cualquier caso de pequena parada, es extensa la lista de condiciones que podrian examinarse, pero los siguientes ejem- plos ayudarén a crear una metodologia que podra utilizarse pata seleccionar elementos significativos.—t L a eS oe oe oo 96 PEQUENIAS PARADAS (Observacién del fendmeno terminado Ejemplo 1: Piezas que se enganchan, atascan © comprimen canal de alimentacién Piezas que se enganchan * Qué parte de las piezas se engancha en cudll caracteris- tica del canal? Si es posible, tomar una fotografia. + (Qué clase de dientes 0 salientes existen en tal segmento particular del canal? Utilizar una lupa para inspeccionar el punto, + Describir las caracteristicas de las piezas que tienden a engancharse. Piezas que se atascan * gEn cual segmento del canal se atasca la primera pieza? + (Qué clase de configuracién forma el conjunto de piezas que se atasca? + cHay figuras, holguras o diferencias de alineacién en las que puedan atascarse las piezas? + Hay algun segmento del canal que esté magnetizado? resultados (paso A) 7 Lupa Partes que se han comprimido * Como llegan a comprimirse las piezas de modo que no pueden circular suavemente hacia adelante? + «Cual es la condicién de las guias laterales del canal en el punto en que se comprimen las piezas? * Medir y comparar la anchura de las piezas y la de las guias laterales del canal. Ejemplo 2: Las piezas se apartan de la ruta normal conforme se mueven 0 alimentan a lo largo del proceso Piezas expulsadas * uEn qué punto las piezas se apartan de la ruta normal, y hacia dénde caen? * ¢Son estas piezas expulsadas diferentes en algo de las demés piezas?= ee Se Se == ee 4 | i 98 PEQUENAS PARADAS * 2Qué ocurre con las piezas que estan inmediatamente detrés de una pieza expulsada? Piezas tiradas + Donde y en qué direccién se tiran las piezas? * (Son las piezas que se tiran diferentes en algo de las demés piezas? Ejemplo 3: Durante la clasificacién y alineacién de piezas, algunas quedan mal alineadas * ¢Cuél es el modo de la mala alineacién? * {Son las piezas mal alineadas diferentes en algo de las demés piezas? Ejemplo 4: Dos 0 mas piezas salen del proceso juntas en vez de una a una Este problema puede tener diferentes causas dependiendo de la naturaleza de la pieza, Por ejemplo, pueden enredarse dos © mas pequefios resortes, 0 dos més arandelas pueden golpe- arse entre si por culpa del lubricante o de desperdicios 0 reba- bas. Cualquiera sea el caso, lo importante es indagar qué es lo que mantiene juntas a las piezas. Ejemplo 5: Las piezas no pueden cogerse mecanicamente © mediante succién, 0 se caen tan pronto como se cogen * {Cudl es la orientaci6n y otras condiciones de las piezas que no pueden cogerse? + aBn qué posicién quedan después de caer? + En qué se diferencian las piezas que no pueden cogerse de las demas piezas? * Son diferentes las garras o patines de succin? + @Cuales son las lecturas de los indicadores de la presi6n de succién? lizar los resultados (paso A) 9 Ejemplo 6: Cuando se reposicionan las piezas, se deslizan y descolocan * gin qué posicién quedan las piezas respecto a la posi- cién correcta? * cEstén magnetizadas algunas de las garras o boquillas de succi6n? * @Hay materias extrafias en las superficies de la posicién correcta y, si es asi, de qué clase? Ejemplo 7: Durante la operacién de colocacién en angulo correcto, las piezas se deslizan y descolocan + eCudnto y en qué direcciones se deslizan las piezas? * dBstan correctamente colocadas en la plantilla las piezas que se deslizan? PASO 5-3: OBSERVAR LA PROGRESION DEL FENOMENO Si una pequefa parada tiene como causa que las piezas se demoran en alguna parte a lo largo del proceso, es relativa mente fécil obtener informacién del fenémeno simplemente observandolo después de que se haya producido la parada Sin embargo, la informacién que se precisa puede no conse- guirsea través de esta clase de observaciones si lo sucedido es que Jas piezas se han expulsado de canales o tolvas, 0 se han caido en el trénsito, 0 Ia causa es un error debido a posiciones o movi- mientos no estandares. En tales casos, el error causado por las pie- zas no es necesariamente la causa directa de la pequeha parada, y el método de observacién debe permitir verificar cuidadosa- mente el proceso en vez de solamente los resultados de! mismo Métodos de observacién Las observacions pueden hacerse a ojo, con una lupa, o una pequeita c4mara de video. Con una pelicula de video, el procesoSee ee ex 109 PEQUENAS PARADAS puede verse varias veces delante de todos los miembros del equipo. Esto es especialmente titil en los casos en los que las pequefas paradas no son muy frecuentes. Ademés, si hay posi- bilidad de pasar la pelicula a cémara lenta (una funcién corriente en las VCR actuales), se pueden analizar los detalles del movimiento tales como los puntos del final de carrera de los, cilindros neumaticos, El registro en video de alta velocidad permite ver movi- mientos que son demasiado répidos para el ojo humano 0 para las camaras de video de uso doméstico. Bajo condiciones apro- piadas, las cdmaras de video de alta velocidad pueden registrar eventos que se producen en unos pocos milisegundos. Presentamos algunos ejemplos de los tipos de informacion que se obtienen mediante la observacién de la progresién del fenémeno, Ejemplo 1: Las piezas se enganchan, atascan, 0 comprimen + (Pueden las piezas moverse por s{ mismas 0 a cada pieza la empuja la que viene detras? + En qué direcciones se sitéan las piezas conforme se mueven hacia adelante? * Observar lo que ocurre desde el comienzo del progreso. Ejemplo 2: Las piezas se apartan de su ruta normal, bien son expulsadas, o se deslizan fuera conforme se mueven a Io largo del proceso + gEn qué parte del movimiento las piezas se expulsan o deslizan, y en qué posicién estan cuando sucede? * (Hay alguna sefal que indique que las piezas estan a punto de ser expulsadas 0 de deslizarse? Ejemplo 3: Durante la clasificacién y alineacién de piezas, algunas quedan mal alineadas * .Cual es la posicién y pauta de las piezas conforme entran y pasan a través del dea de clasificaci6n? Paso 5: Analizar los resultados (paso A) 101 * gPueden las piezas moverse por si mismas 0 cada pieza la empuja adelante otra pieza que viene detras? * Verificar la rapidez del movimiento de las piezas con: forme se clasifican y alinean, ;Se mueven con mayor rapidez o lentitud las piezas que quedan mal alineadas? Ejemplo 4: Dos o més piezas dejan un proceso ala vez y no de una en una * @unciona mal el mecanismo de separacién, de modo que se retrasa el tope que para la segunda pieza? * ge mueven con diferente rapidez las piezas cuando pasan por el mecanismo de tope? * {Se han adherido de algiin modo a las piezas adyacentes las piezas que se deslizan por el mecanismo de tope cuando no debian hacerlo? Ejemplo §: Las piezas no pueden cogerse mecénicamente © mediante succién, o se caen después de haberlas cogido * eMueven las piezas lateralmente 0 de modo inconve- niente las garras o patines de succi6n? eCuanto se elevan las piezas antes de caer? * eDesde qué parte de la garra o patin de succién empieza a deslizarse la pieza? 102 PEQUENAS PARADAS PASO 5-4: ANALIZAR LAS TENDENCIAS En este paso, se investigan las tendencias de la produccién de pequefias paradas. El propésito es facilitar datos estadisticos para fundamentar la investigacién basada en ingenieria de las causas directas. Aunque las estadisticas no revelardn los defec- tos ligeros individuales, ayudarén a lograr una comprensién mejor de los principales mecanismos de las causas. Por ejemplo, consideremos una operacién que involucra un descargador automético comandado por un cilindro, que utiliza tun convertidor hidréulico-neumstica. La operacién esta afectada por un problema particular que se produce esporédicamente, de modo que un equipo de mejora decide comprobar si Ja ocurrencia del problema tiene alguna asociacidin con variables relacionadas con el tiempo. Se descubre que el problema tiende a presentarse en las primeras horas de las maiianas de invieno, pero no ocurre durante las estaciones de temperatura més moderada o calida. Esta estadistica llevaria de modo natural a la hipétesis de que el lubricante del convertidor se espesa y endurece con el frio, ralen- tizando la operacién del cilindro y produciendo el problema La produccién de las pequenas paradas puede estudiarse y analizarse en relacidn con diversas variables, algunas de las cua- les se describen en el texto siguiente Tiempo. Las condiciones de operacién varfan de acuerdo con la hora del dia, la época del afio, ¢ incluso con el tuo. En este aspecto, las siguientes preguntas han demostrado ser tities. {Tienden a suceder las pequetias paradas con més frecuen- cia justamente antes de cambiar los utiles (reutillaje para pro- ducir otro modelo) y més aleatoriamente durante los periodos de operacién normal. Ocurren con més frecuencia inmediata- mente después de comenzar las operaciones que después? {Hay diferencias en la estadistica de frecuencias entre diferentes tur- nos? {Hay diferencias en la tendencia de las frecuencias de dife- rentes épocas del afio? Paso 5; Analizar los resultados (paso A) 103 Equipos Las variaciones en las condiciones de la instalacién inclu- yen, ademas de las partes principales de los equipos, los mol- des, plantillas, herramientas de corte, y otras partes. Es conveniente verificar las diferencias en la frecuencia de pequefias paradas de diferentes unidades del equipo (equipos més viejos y més recientes, diferentes modelos, etc.). Incluso si las maquinas son idénticas, los diferentes moldes o plantillas pueden atin influir en la frecuencia de sucesos. Pero incluso aunque los moldes o plantillas sean idénticos, pueden dar diferentes condiciones (suciedad, virutas, grasa, etc.) que afec- ten de algiin modo a la frecuencia de sucesos. También la vari cién en la condicién de las herramientas puede afectar la fre- cuencia de las pequefas paradas. Ejemplo: la finura de filo de la cuchilla Materiales Lotes de materiales diferentes, incluso del mismo tipo, pueden producir frecuencias distintas de pequenas paradas. Es conveniente verificar las variaciones de las tendencias para el mismo tipo de material suministrado por distintos provee- dores. Si el material tiene una fuente de suministro unica, entonces se recomienda investigar las diferencias entre lotes. Modelos Es conveniente investigar las diferencias de tenclencias de piezas similares que se ensamblan en modelos diferentes. Personal Como es natural, conviene verificar las tendencias en la frecuencia de las pequefas paradas que pueden atribuirse a diferentes operarios 0 trabajadores que hacen el cambio de titi- les,= | l 104 PEQUENAS PARADAS PASO 5-5: ANALIZAR EL TRATAMIENTO ACTUAL DEL FENOMENO. En este paso, se analiza cémo responden los operarios ahora ante las pequefas paradas. Por ejemplo, puede que ralen- ticen la velocidad de la méquina o instalacién, o bien puede que verifiquen y ajusten las holguras o desalineaciones entre ciertas partes de la instalacién. Como en el caso del andlisis de tendencias, este tipo de anélisis no ensefta mucho sobre los defectos ligeros, pero ayuda a desarrollar una comprensién de la estructura basica de las relaciones causa-efecto. En el ejemplo descrito anteriormente, un descargador automético funcionaba mal cuando se espesaba el lubricante en el convertidor hidréulico-neumético. Esto tendia a suceder en las primeras horas de las maftanas del invierno, y producia un error operacional. La accién que emprendian los operarios para rectificar esa situacién, era abrir el controlador de velocidad cada vez que se producia el error. Sin embargo, si el controlador de velocidad no se restauraba a la posicidn anterior cuando se elevaba la temperatura ambiente, se producia un error opera- cional diferente. La informacién sobre las respuestas actuales afiade ele- mentos de informacién para la comprensién de los mecanismos causales hipotéticos del error operacional. 12 Paso 6: Analizar las causas (paso B) Con los conocimientos conseguidos en el paso 4 (estudiar ¢ inspeccionar el proceso) y la informacién lograda en el paso 5 (analizar resultados) es ahora el momento de investigar las cau- sas especificas. Este paso se denomina también paso B (por “averia” y “anélisis"). Se consideran diversas hipétesis sobre las relaciones causas-efecto. INVESTIGACION DE LAS CAUSAS En a investigacién de las causas de las pequefias paradas, es muy importante que se observe de primera mano cémo se producen. Sin embargo, a pesar del cuidado con que se obser- ven los hechos, pueden darse condiciones que simplemente no sean visibles, de modo que no todas las causas pueden confir- marse por observacién directa. Ademas, cuando observamos el equipo, no podemos esperar que haya otros que nos describan los sucesos de modo completamente objetivo. Es preciso ser inquisitivos y usar la cabezaa a a a ed i 106 PEQUENAS Boquede intelectual Métodos de ingenieria y métodos estadisticos Los procesos industriales son el fruto de la ciencia e investi- gacién de ingenieria. En los procesos industriales, son importan- tes los métodos estadisticos para analizar y resolver problemas, pero no son tan importantes como los métodos de ingenieria. Con todo, ambos son necesarios para resolver problemas de proceso, E] método estadistico tiene la ventaja de ser muy légico, pero raras veces es lo suficientemente incisivo como para aportar solu- ciones a los problemas sin la ayuda de métodos de ingenieria, Una secci6n posterior de este libro describe cémo pueden emple- arse métodos de ingenieria para resolver diversos fenémenos Clasificacién de las causas La mayoria de las anormalidades tienen varias causas, algu- nas de las cuales tienen una mayor incidencia que otras. Es una tarea complicada describir las causas en detalle, pero esto es mas f4cil si se dividen en dos categorias: directas y de fondo, Para com- prender la diferencia entre estos dos conceptos, consideremos el ejemplo anteriormente descrito del cilindro neumatico. Después Paso 6: Analizat las cousas (paso B) 107 de investigar, el equipo habia descubierto que la causa directa de la ralentizaci6n de la operacién del cilindro era el suministro ina- decuado de aceite, Podrian existir en este caso algunas condiciones distintas como causas de fondo del problema, tales como instruc- ciones inapropiadas del mantenimiento de rutina, fugas no detec- tadas de aceite, 0 fallo del personal en las inspecciones de rutina. Las causas de las anormalidades son generalmente cade- nas complicadas, y hay varios métodos para determinar dénde terminan las causas directas y empiezan las causa o causas de fondo. Uno de esos métodos es como sigue. Sien el caso de la anomalia a corregir, la causa debe corre- girse o mejorarse en un perfodo corto de tiempo, y ello es posi ble, se considera como una causa directa. Si la anormalidad puede eliminarse incluso aunque se deja sin corregir la causa de Ja misma, la causa se considera de fondo, Sin embargo, si se deja sin corregir indefinidamente, las causas de fondo llevan a la rea- paricién de las causas directas. Las causas pueden también clasificarse como principales o de apoyo. Las causas de apoyo son relativamente de pequenia importancia, y sirven para reforzar el efecto de la causa princi- pal. Ademds, puede haber causas que no refuerz Ray Ra —™ Mecaniamos: n la causa ‘=—_— — = =— J PEQUENAS PARADAS principal pero que contribuyen de algiin modo a la anomalia. Estas podrian denominarse causas sectiridarias, pero por simpli- cidad, se incluyen entre las causas de apoyo. En cualquier proceso, el mecanismo causal es el conjunto de factores que contestan a las preguntas qué y cémo referentes a las relaciones causas-efecto de una anomalia del proceso. La mayoria de las fabricas utilizan el dingrama de espina de pescado (diagrama de Ishikawa) para organizar un esquema de los factores causales. Tales diagramas funcionan bien para con- testar las cuestiones tipo qué pero no ayudan casi nada a contes- tar las cuestiones tipo cémo. Para resolver las anomalias, es esen- cial entender el cémo. Sistema para determinar las causas Los puntos clave del sistema para determinar las causas de las pequerias paradas son los siguientes. Comprender que las pequenas paradas las causan los defectos ligeros. Supongamos que, en tn proceso particular, casi todas las condiciones son normales y el proceso usualmente est libre de errores. Sin embargo, cada cierto tiempo, algunos cam- bios en las condiciones, 0 ciertos defectos ligeros producen un error operacional con el resultado de una pequeita parada, Comprender las causas como mecanismos causales. Si la causa de un error operacional se hace inmediatamente evidente, entonces es apropiado corregir inmediatamente. Cada operario tiene experiencia en Ja correccién de errores simples mediante acciones correctivas sencillas. Pero, gqué sucede con las peque- fas paradas cuyas causas no son en modo alguno evidentes? En estos casos, es conveniente reflexionar e investigar las causas. En vez de simplemente preguntar qué ha causado la parada preguntar cémo -en otras palabras cudl es el mecanismo- las cau- sas se encadenan para producir las pequefias paradas. Determinar las causas principales. Muchos problemas de calidad y de productividad del equipo tienen varias causas, y Paso 6: Analizar las causas (paso B) 109 {2Qui6n 06 el verdadero criminal? las pequefias paradas no son una excepcion. Sin embargo, es raro que las diversas causas contribuyan de modo igual al pro- blema. Algunas causas son més importantes que otras, de modo que se debe empezar trabajando en la investigacién de la causa © causas principales antes de localizar las menos importantes. Determinar las causas de apoyo. Eliminando las causas prin- cipales, se logra reducir las pequefias paradas. Ocasionalmente, esto es incluso suficiente para reducir las paradas hasta un 1/20 parte del nivel anterior, o incluso a cero. Sin embargo, general- mente esto solamente reduciré las pequefias paradas hasta la mitad como maximo zespecto al nivel anterior. Por tanto, siempre hay que tratar ademés las causas de apoyo. Determinar cudles son las causas de fondo. Hay que hacer mejoras para eliminar las causas directas. Sin embargo, si no se insiste hasta localizar las causas de fondo que generan las cau- sas directas, éstas se presentarin de nuevo, y el mismo pro- blema se presentard una y otra vez.=> = -_ SS = CS J | 10 PEQUENAS PARADAS PASO 6- CAUSALES OCALIZAR LOS PRINCIPALES MECANISMOS. Cuando se investiga el mecanismo causal principal, es con- veniente utilizar el sistema de verificar los hechos por un lado y el de formular hipétesis (método légico) por otto (véase figura 12-1). Puede utilizarse el ejemplo del descargador automético para ilustrar el método de investigacién del mecanismo causal principal. Este ejemplo es tan simple que algunos lectores pue- den sentir que la descripcién paso a paso del mismo resulta frustrantemente lenta. Sin embargo, como hemos mencionado en el prdlogo, es mejor aprender las cosas pausada y cuidado- samente con el fin de asegurar la comprensién. Realizacién de la investigacién Cuando se investiga el mecanismo causal principal, es con- veniente utilizar el sistema de verificar los hechos por un lado y el de formular hipétesis (método l6gico) por otro (vedse figura 12-1). Puede utilizarse el ejemplo del descargador automético para ilustrar el método de investigacién del mecanismo causal principal. Este ejemplo es tan simple que algunos lectores pue- den sentir que la descripcién paso a paso del mismo resulta frustrantemente lenta. Sin embargo, como hemos mencionado en el prélogo, es mejor aprender las cosas pausada y cuidado- samente con el fin de asegurar la comprensién. Estudiar el fenémeno Como hemos mencionado en el capftulo 11, el mejor lugar para empezar a investigar el mecanismo causal es la instalacion donde se producen las pequeftas paradas, y observar los he-chos. Empezar con los métodos de ingenieria en los puntos def fenémeno Los puntos del fenémeno son los factores fisicos locales creados por la anormalidad. La aproximacién con métodos de ingenieria empieza con el estudio de estos puntos Paso 6: Analizar las causas (paso B) an ' 1 Oopever el pocmsos ! L wal cise Sesputs de ! f SEfeye oases Sa | ! Naturaleza [7] Pesvene parade t t del fendmeno Estudiar la progresion ' ' . duneoe ' ' I | | sco ce ingen ! || comnce oe patos {stator |_ [nines el ences 1 elproceso ™~*| 1 ° 1 t Hl Liste I ' orcas 1 1 mM ' r | t Centrar taatencién |“ ones can I ' aise 1 1 a ‘de frecuencias ' ' 1 1 Andlisis estadistico | i L-+| I ' ! FO") trie tenen ' | las eens L 1 IN Analisis de las | canacintos | responses eteles 1Bincoey” |_| Mecenane cae lespoganies I~" pita (hese) 1 doingenieria. | » PNP vower a chequear ! I inopacanar Star ! f Mec erores ! ! yearacones t [=] Revision de la primera 1 r t hipstesis (2* hipdtesis) AY ! \ veer ea sopra ' L apse I t 1 1 + ' ' (os vesitas conferan ' | [idence et mecariane P| le hosts ! ! ical ca Conscimianto Pensamiento Hechos dela planta Figura 12-1. Investigacién del mecanismo causal principal._— a PEQUENAS PARADAS Error de operacién en descargador con mando de clindro neumatica '¥ convertider hidrdulice-neumtice (elemplo de Ia compatia K) ‘Observar la progresion del fendmeno (puntos principales sélo) Es demasiado lenta la velocidad de operacién det clindro. resultado es que no so ha ratraco del todo una pieza de trabajo ‘cuando entra forzada Ia siguiente y 69 absuye la operacién, ‘Mecanismo descargador — C4 so ens oe, vn | 8 Controlador de velocidad Figura 12-2. Sistema de mando de descargador. En este ejemplo, la velocidad de operacién del cilindro hidraulico se reduce, y esto lleva a anormalidades (véase figura 12-2). El cilindro consiste en un sistema de entrada de aceite, un convertidor compuesto de un cilindro y un pistén, y un sistema de salida compuesto de barra de piston. El primer paso es reexaminar el fenémeno que ya se ha comprendido anterior mente con las observaciones. Bésicamente Estudio de ingeniera de los puntos del fendmeno Razones de la reduecién de velocidad en la operactén del alinvo (e610 una parte) ‘Sistoma de entrada de aceite + Recuccién en la presion neumética, fuente de eneria * Incremento de resistencia al ujo del aceite en el convertidor reumdtice-hisrauleo y pate eigulonte, + Se alascan tubos y vavut + Espesamiento del acelte ‘Sistema convertdor (elindeo y pistér) + Fuga interna dobida a dosgaste guaricion Sistema de sala (barra de pistén) + Mayor rasstanci operacional en el mecansma conectado ala barra de piston, Paso 6: Analizar las causas (paso B) n3 se trata de una repeticién del paso 4 (estudiar e inspeccionar el proceso}, y requiere no solamente una comprensién basica del proceso, sino también algunos conocimientos de ingenieria industrial. El paso siguiente consiste en relacionar sisteméticamente todas las causas observadas durante el estudio del fendmeno. Usualmente, esto es relativamente fécil, como lo muestran los siguientes ejemplos. Resultados de los chequeos, estudios y tests de ingenieria En este paso, se hacen tests con el equipo sobre los puntos del fenémeno identificados en el estudio de ingenierfa. Em- pezar con una inspeccién mediante limpieza exhaustiva, un modo relativamente simple de verificar las causas. Incluso des- pués de someter a test y estudiar los puntos del fenémeno, permanecerén algunas incertidumbres. En este momento, no intentar resolver estas incertidumbres, pero continuar la inves- tigacién. Chequear, tudiar y someter a test los puntos del fenémeno identificados Uulilizando métodes de ingenleria ‘+ Rloduecién en la presion noumética (vente principal de energi). Si hay un inci- ‘cador de presién, userlo para veiicarla presisa de! alo, Sina lo hay, e3t0 Der ‘maneverd sin resaver. ‘Resistencia superior a la normal en el fujo de aceite del convertisor neumt- Co-hidrdulco y parts siguientes: no vislble desde al exterior, + Tubos y valvulas stascados. Deben desmontarse para inspeccionar “ Espesamiento del aceite. Dobe mocirea al eapecamiento del acerte + Fuga interna debida a desgaste de la quarnicion. No visible desde el exterior. + Gran resistencia operacional en st mecanismo conctado a la barra de pistén. Desconectar la energia y_ hacer funcionar manualmante el mecanismo para cchequearloy determina s esto ws una causa principal. Sino puede chequeay~ '8e manvalmente, la Cuestidn permanscera resualta “Test simple Far el contolador de velocidad para una velocidad superier y vericarlatasa de ‘peracién del cinro, Este test sive para chequear el aumento en la resistencia del fo de aceite cel convertor neumdtice-hiravico y partes siguientes,em l t l ll t 4 PEQUENAS PARADAS Métodos estadisticos: andlisis de tendencias de las frecuencias Los métodos estadisticos ayudan a confirmar o eliminar las causas posibles sugeridas por los resultados de! anélisis de ten- dencias de ocurrencias descrito en el capitulo 11. Esto permite estrechar el foco de atencién y concentrarse en las causas rele- vantes, y también clarifica algunas cosas sobre los elementos de incertidumbre. Por ello, ayudaré a decidir si es necesario hacer verificaciones adicionales mediante medios tales como desmon- tar el equipo Andlsis de tendencia de lag fecuencias (métodos estadisticos) “Tiande a ocuria primera hora de la jomada en los meses ‘ros. No sucede tals meses célidos o templates. La tendncia de las ocurencias sugiere que hay un incremento en ta resistencia oo del scaite en el carwertidor neumtica-hicraulico y partes siguientes. Se {ree Que se debe al espesamiento de acote, Esta sugerencia depends de conacer st aumenta el espesamiento del acote al ‘ajar la temperatura. Lo que hay que hacer en este momento es confirmar los hechos con intervenci6n directa 0 con base en conocimientos de ingenierfa, Por ejemplo, medir la temperatura a primeras horas de la maftana en los meses frios y determinar la correlacion exacta entre la temperatura ambiente y el espesamiento del aceite. Un anilisis grafico de la correlacién puede ser suficiente. Usar los resultados del andlisis de las respuestas actuales La informacién conseguida mediante el andlisis de las res- puestas actuales (medidas que toman los operarios actualmente frente a los problemas -véase capitulo 11) puede ayudar en la determinacién de las causas principales. Puede también ayudar a formular hipétesis sobre el mecanismo causal principal, como se muestza en el ejemplo que sigue. Paso 6: Analizar las causas (paso B) us Respuesta act +81 se empiezan a produc enor operaionales, usr el conor de | ‘loci para acetera Ie operacin Go chindro, Cuando dein de procure 309 eores, no ola restaurar e! cortolador para una velocidad normal, Ge otro modo, sugranolos erores de operacion cuando svoa la tempertura ambiente. ° Cheques (pregunta y respuesta) LPor qué se producirén otros errores operacionales cuando subs la temperatura ambiente el controlador de velocidad no se vestaura a Su posicén normal? Fi Se produciran errores operacionales por el exceso de velocidad dal elias Mecanismo causal (hipétesis) ‘Con base en ia nformacién acopiada, puede proponerse la siguiente hipétesis para ol mecanismo causal: cuando desciende la temperatura ambiente, se ‘Sspesa el aceite, lo que ralentiza el movimiento del elinaro con el resultado de ferrores en ia operacion. Inspeccién desmontando el equipo y medi variaciones in de errores y Se realiza ahora un chequeo detallado del equipo basén- dose en la hipétesis formulada sobre el mecanismo causal prin- cipal. Empezar realizando una segunda inspeccién (con lim- pieza) si se hubiese omitido alguna cosa en la primera. Hacer un nuevo test con el equipo, Si esto no es atin suficiente para acla- rar y confirmar la causa de la operacién errénea, hay que emprender acciones adicionales. Por ejemplo, puede ser necesario desmontar ¢ inspeccionar Ja valvula para chequear el atascamiento 0 el deterioro, medi la precisin del equipo, o verificar la precisién dimensional de las piezas con relacién a los esténdares. Revision y verificacién de hipstesis Si la informaci6n obtenida hasta ahora no encaja a la per- feccién con la hipétesis del mecanismo causal principal, hay que revisar la hipétesis y quiza formular otra. Para verificar la hip6- tesis, realizar tests encaminados a duplicar el error operacional con base en la hipétesis formulada. Si se tiene éxito, hay que considerar que la hipétesis es correcta. Si el fenémeno no seSe Se Se Cll lc hur PEQUENAS PARADAS duplica en los ensayos, repetir todo el procedimiento y formu lar una hipétesis diferente. Si parece que no hay modo de veri- ficar la hipotesis de esta manera, continuar al paso siguiente sin tal verificaci6n. Ejemplos de mecanismos causales principales Lo que sigue, son dos ejemplos de mecanismos causales principales. Depésito alrmontador Cabozal de fl ‘gare de las plezas Sebmento. Segivento Gecanal do canal Tensistores Figura 12-3. Ligera desalineacién en conexién canal. Ejemplo 1: Tropiezo de transistores en conexién de canales La figura 12-3 es un diagrama del proceso estudiado. En un punto cercano al cabezal que coge las piezas, lindan y estan ase- gurados entre si dos segmentos del canal de alimentacién. En este punto se enganchan algunos transistores Los dos factores causales que producen las pequefias para- das son una ligera desalineacién en la conexién de los segmen- tos del canal y las pequefias rebabas de algunos transistores. En su conjunto, estos dos factores constituyen la causa principal. Paso 6: Analizar las causas (paso 8) ur Ligera desalineacion ~“ a Pequeta rebaba ‘Transistor Figura 12-4. Fenémeno del atasco. Tipera desaineacion en conenin canal ove EE Tenémeno dal alasco se produce cuando un transistor con una igera rebaba se engancha en la conexsén del canal anism causal prin Figura 12-5. Mecanismo causal principal: tropiezo del transistor en conexién canal. Con esto ya conoceriamos lo qué es el mecanismo. Cémo fun- ciona el mecanismo puede explicarse como un tipo de coinci- dencia entre un transistor con una pequefia rebaba y la conexién mal alineada del canal (véanse figuras 12-4 y 12-5). Ejemplo 2: Error en ensamble de resorte El ensamble automético de resortes involucra usualmente muchas dificultades, especialmente si los resortes son peque- jos. Consideremos las pequeitas paradas que se producen en un proceso de ensamble automético de pequeitos resortes con una anchura de rollo de 4,0 milimetros y de cable de 0,5 milimetros.{) 18 PEQUENAS PARADAS Paso 6: Analizar las eausas (paso B) ng il ~ Y 2 | i i ( Figura 12-6, Resorte | 8 E] proceso tiene cuatro operaciones principales | t | 53s iu 1.Se lleva un resorte al proceso a través de un tubo neu- gee matico. ces 2. Un enganchador sujeta uno de los ganchos de extremo 388 del resorte, y entonces este tiltimo gira (por su propio goe peso) hasta una posicién horizontal (de aqui en adelante, ! ape Ja denominaremos rotaciént horizontal) I 3. Desciende un vastago de ensamble que agarra el gancho del resorte. 4. El vastago de ensamble empuja el resorte hacia ef com- i ponente en el que esta previsto quedara enganchado, ee Hasta cierto punto, los errores operacionales se producen cuando el gancho del resorte no gira del todo hasta su posicién horizontal. Las figuras 12-6, 12-7 y 12-8 ilustran y describen el problema. a ratio hasta Métodos para investigar el mecanismo causal principal ‘alimentador de piezas despuse de grade hasta {antes de posicién herizontay L La investigacién del mecanismo causal principal puede rea- lizarse estudiando la naturaleza de la pequefia parada mediante alguno de los tres siguientes métodos: ) Posicion del resort Figura 12-7. Giro hasta posicién horizontal del gancho del resorte.cS SE — eS Paso 6: Analizar las causas (paso B) wt 120 PEQUENAS PARADAS ervastago enserblador Elyogorta no | [Grass sucia sobre cabezales, re puede entrar Puede irae de agarre de los gancnos ore or su propia eso mo Que Mecanismo causal principal Figura 12-8, Mecanismo causal principal de error en ensamble de resorte. + Método A: Observacién del fenémeno ya terminado. * Método B: Observaci6n del fendmeno en su progresién + Método C: Mediante hipétesis. Método A: Observacién del fenémeno terminado En casos como el del ejemplo anteriormente descrito de la conexiGn de un canal, es conveniente utilizar el método de obser- acién del ferémeno terminado. En este proceso, se examina la ligera desalineaci6n de la conexion del canal y la pequefia rebaba del primer transistor enganchado -en otras palabras, el meca- nismo causal descrito en la figura 12-5. En este punto, podria decirse que se ha resuelto el misterio de las pequenas paradas. ‘Sin embargo, incluso antes de empezar esta investigacion, es posible que alguien habria notado la pequena diferencia de alineaci6n en la conexidn del canal sin sospechar su conexién con las pequefias paradas. Los operarios manejan y observan el equipo dia tras dia, pero no es probable que presten gran aten- cién a casas coma la conexién del canal. Por tanto, debe estimu- larse a los operarios a que agucen la vista para observar los defectos ligeros. Cuando las piezas son muy pequefias, los ope- rarios tienen que aprender a ser extremadamente sensibles, observando y detectando los cambios ligeros en las condiciones. El fenémeno de enganche mostrado en la figura 12-4 no es probable que se advierta mediante observacién o incluso des- montando el equipo. La hipdtesis inicial mas probable sobre el mecanismo causal de este problema podria ser quie las pequenas rebabas de los transistores los hacen més resistentes a deslizarse por el canal vibrante. Por supuesto, la respuesta obvia seria au- mentar el ritmo de vibracién. Cuando esta respuesta demos- trase que no resolvia el problema de los atascos, al mismo tiempo que por otra parte podria producir otros problemas, se harfa patente que se precisaba reconsiderar la primera hipétesis y formular una secundaria Método B: Observacién de la progresién del fenémeno Este método se utiliz6 en el ejemplo en el que el principal mecanismo causal era la reduccién de velocidad de un cilindro (véase figura 12-2). Como ya hemos seftalado, cuando movimien- tos 0 posiciones no esténdares causan un error, es necesario obser var el proceso en su dinamica, no solamente el resultado del mismo, el método de la observacién del fertémeno en su progresién es el més eficaz para determinar cul es el mecanismo causal principal. Método C: Hipotesis Cuando no son factibles los métodos A y B, 0 si lo son no facilitan informacién suficiente, se puede recurrir al método C: formular hipotesis, En el ejemplo del error de ensamble de un resorte, el prin- cipal mecanismo causal se identified mediante hipétesis (véase figura 12-8). En este caso, como el cabezal que agarra el gancho era de metal, no habia modo de ver a su través. Si en este caso se sigue el método A y el cabezal se desmonta para inspeccio- narlo, las condiciones anormales que tendrian que observarse se destruyen. Por tanto, nos veriamos forzados a recurrir a for- mular una hipstesis. PASO 6-2: VERIFICAR LOS MECANISMOS CAUSALES PRINCIPALES Sin una correcta comprensién del mecanismo causal prin- cipal, hay pocas oportunidades de éxito para resolver el pro-12 PEQUENAS PARADAS CChequear ia evidencia contra los hechos. blema de las pequeftas paradas. Cuando la comprensién del mecanismo causal se basa en la observacién de la dindmica del fenémeno o en una hipétesis, hay que verificar el supuesto. No hay necesidad de verificar todo hasta el ultimo detalle; es con- veniente trabajar s6lo hasta que resulte evidente que es en gene- ral correcta la comprensién del mecanismo. Chequear el andlisis de los resultados Hay que contrastar contra los hechos la hipétesis formu- lada sobre el mecanismo causal principal, sea que esta hipstes se haya obtenido de la observacin del fenémeno ya terminado, © de su progtesién, o de datos del andlisis de tendencias. Si la verificaci6n revela contradicciones o inconsistencias, hay que revisar la hip6tesis y quizé definir otra mejor. Verificacién mediante ensayos El mejor modo de verificar es hacer ensayos. Uno de los métodos consiste en recrear intencionadamente las causas para ver si se produce el mismo error. Por ejemplo, si se ha formulado la hipétesis de que las piezas con rebabas se enganchan en un canal o tolva, es oportuno hacer pasar piezas con rebabas por el canal o tolva para ver lo que sucede. Similarmente, si la hipéte- Paso 6: Analizar las causas (paso B) 23 sis seftala a resortes magnetizados, deben magnetizarse algunos resortes y comprobar si se presentan los problemas esperados. Ademés, siempre hay que verificar experimentalmente con Jas condiciones opuestas: se crean las condiciones que excluyen Ja presencia de los elementos que la hipétesis dice que confor- man el mecanismo causal principal, y se verifica que en este contexto el problema no ocurre. Considerando de nuevo el caso de las piezas que se enganchaban en el canal o tolva, hariamos una inspeccién de un lote entero para asegurar que ninguna de las piezas tuviese rebabas, y entonces las hariamos pasar por el canal o tolva. Observariamos si no se engancha ninguna o se enganchan en un ntimero mucho menor. Esto indicarfa que aun- que la hipétesis de que las rebabas eran el principal mecanismo causal era parcialmente correcta, la causa no era tinica; habria otras que tendrian que identificarse y eliminarse. Si la verificacion no es factible porque los ensayos de dupli- cacién de condiciones no son concluyentes 0 no se pueden poner en practica, es oportuno no ensayar mas la hipotesis y pasar al paso siguiente, consistente en implantar medidas de mejora. En este caso, hay que considerar estas medidas como una modalidad de ensayo de verificacién. PASO 6-3: MEDIR DIFERENCIAS Y VARIACIONES, Los métodos cualitativos de investigacién tales como la ins- peccién mediante limpieza o desmontaje del equipo, y los sim- ples ensayos pueden no conducir a conclusién alguna relevante sobre las causas. O bien pueden sugerir vagamente algunas cau- sas, pero sin la informacién suficiente para empezar las activida- des de mejora. En estos casos, es conveniente medir o buscar errores y variaciones que puedan aportar luz sobre las causas. Medicién de la precision de! equipo Los errores y variaciones del equipo indican una falta de precisién en las condiciones estéticas 0 dinamicas. En las secox 18 PEQUENIAS PARADAS Depésito aimentaor Cavezal de ‘agar de piezas ef Segmento Segmente Transhtores Getanal” decane) Tans Figura 12-9. Ligera desalineacién en conexién causal, ciones siguientes describimos c6mo tales problemas de preci- sion producen errores de posicionamiento 0 movimiento. Precisién de la posicién mecanica El posicionamiento impreciso de las piezas que se procesan puede tener diversas causas. Valores imprecisos. El ejemplo de la ligera mala alineacién en la conexién de dos segmentos de un canal es un caso de valo- res imprecisos. Especificamente, la causa de la holgura era un ligero error en la posicién del orificio del mecanismo de atorni- Mado (véase figura 12-9) Precisién de posiciones de Ia instalacién. Si se utiliza un robot que coge piezas de estantes o de hileras traiclas en conte- nedores, hay que chequear la precisisn de lus puntos coordina- dos en los que se mueven los dedos del robot. Puede haber pro- blemas causados por ligeras imprecisiones en los movimientos de los dedos. A veces, tales movimientos empiezan con gran precision pero gradualmente la pierden. Precisin de movimientos repetidos, Cuando se utilizan robots y otros equipos del tipo coge y coloce, puede haber varia- Paso 6: Analizar las causas (paso Bi) 125, N\ RR een || E28 Dial indicador w Figura 12-10, Medida de resistencia estat ciones en la precisién de los movimientos repetidos. Por ejem- plo, un robot podria ejecutar 10 veces la misma orden de movi- miento, pero no con igual precision cada vez. Esta clase de pre- cisién puede y debe medirse. Aflojamientos en los mecanismos. Los mecanismos con aflojamientos u holguras pueden ser causa de variacién en la precisién de los movimientos. El aflojamiento, holgura o juego en un mecanismo, se mide cuantitativamente mediante un indice de resistencia estética. La figura 12-10 ilustra esto. En este ejemplo, tomarfamos dos mediciones. Primero, afiadiriamos un peso especificado (por ejemplo, 500 gramos) a la parte vertical del brazo. Anotariamos la lectura= PEQUENAS PARADAS del indicador para la posicién del brazo. Afiadiriamos un segun- do peso, lo dejarémos colgado un breve momento, y entonces lo retirarfamos. Mediriamos la nueva posicién del brazo, y compa- rarfamos esta medida con la de la posicién inicial para compro- bar si hay alguna variacién. Tal variacién indicaria una falta de resistencia estética debida a aflojamiento o juego. Precisi6n de la sincronizacién mecanica Cuando se realizan movimientos mecénicos a alta veloci- ad, surgen a menudo pequefias paradas como consecuencia de and ORmusceana | Fama Fansonanion a cinre ee pwacién del mecanime Figura 12-11. Pasos de operacién de mecanismos neumaticos. ———_+ Cawacion del manda de vane ‘Secor ‘ogc de epee Figura 12-12. Pasos de operacién de mecanismo de suecién, errores o desfases en la sincronizacién operacional, o variacio- nes entre mecanismos. Estos problemas relacionados con la sincronizacién son relativamente raros en los mecanismos de movimiento més lento tales como engranajes, levas, y conexiones mecdnicas; sin embargo, se presentan con gran frecuencia en los equipos auto- méticos mas avanzados de hoy. Esto no sucede solamente por- que las operaciones sean considerablemente mas répidas (del orden de los milisegundos) sino también porque los equipos incluyen mas cilindros neumaticos y mecanismos de succidn que fécilmente se plagan de variaciones en los tiempos de respuesta. Por ejemplo, consideremos la figura 12-11, que muestra las operaciones de un cilindro neumatico, y la figura 12-12, que muestra los pasos de la operacién de un mecanismo de succién Precision de la sincronizacién eléctrica Los microsensores y otros mecanismos eléctricos operan con velocidades muy elevadas, de modo que incluso cuando se da una pequefia inestabilidad de respuesta, esto afecta pocas veces a los tiempos de respuesta de la instalaci6n u otros facto- res de la sincronizacién. Sin embargo, con la creciente tendencia hacia equipos controlados por ordenador, se estan produciendo Figura 12-13, Curva de analisis mediante sincronoscopio.od —_ ft LL 128 PEQUENIAS PARADAS: gran cantidad de errores imprevistos como consecuencia de se- ales defectuosamente sincronizadas causadas por ligeros de fectos del software En algunos tipos de equipos de ensamble automatico de alta velocidad, se han producido problemas por una sincroniza- cién inestable. En uno de estos casos, se utiliz6 un sincronosco- pio para crear un gréfico del problema (véase figura 12-13). Medicién de la variacion de las piezas Consideremos el ejemplo previo de las rebabas en los tran- sistores. Primero, estableceriamos algunos niveles de tamafios de rebabas, y entonces mediriamos las rebabas y analizariamos Ja distribucién de los tamafios. Con esta informacién, caleulari- amos la probabilidad de enganche en el canal o tolva de los dife- rentes tamafios. Esta informacién podria utilizarse como datos de apoyo durante la fase de mejoras. Midiendo la distribucién de las dimensiones de las diver- sas piezas (tales como transistores, condensadores, resistores) que pasaran por el canal o tolva, podriamos juzgar la probabili- dad de quedar enganchada de cada tipo de pieza. PASO 6-4: INVESTIGAR LOS MECANISMOS DE APOYO Para conseguir objetivos elevacios de mejora hay que tratar también, ademés de las causas principales, las causas de apoyo. Si la intencién es reducir a la mitad las pequefias paradas, entonces generalmente ser suficiente tratar las causas princi- pales. Sin embargo, si se pretende reducir las paradas a 1/20 del nivel original, hay que tratar también las causas de apoyo. Definicién de las causas de apoyo Las causas de apoyo son las que refuerzan el efecto de las causas principales. Bésicamente son de tres tipos: conjuntas, de apoyo, y secuutdarias, Paso 6: Analizar Ins causas (paso 1) Causas conjuntas Las causas conjuntas apoyan la causa principal bien para hacer posibles las pequeftas paradas o para aumentar su frecuencia. Algunas cauisas de apoyo entran en accion a través de puer- tas no cerradas. Por ejemplo, se producen anormalidades como resultado de las condiciones creadas por medidas preventivas inadecuadas. En tales casos, la causa de apoyo ha entrado en escena a través de la puerta so cerrada de las medidas preventi- vas no puestas en préctica o inadecuadas. Finalmente, hay causas que no apoyan directamente la causa principal pero que contribuyen en pequeas dosis a la anorm dad. Estas pueden denominarse como causas secundarias. Ejemplo de mecanismo causal de apoyo EI método para estudiar los mecanismos de las causas principales y secundarias es basicamente el mismo. En el anterior ejemplo de los errores en el ensamble de un resorte (véase figura 12-8), el equipo de mejora propuso y veri- ficé la hipétesis de que el mecanismo causal principal del error era la suciedad en el cabezal de agarre del gancho. Sin embargo,ed See ae 130 PEQUENAS PARADAS CCausas de apoyo que entan por puertas no cerradas esta hipétesis, por sf sola, no resolvié el problema. Mas tarde, encontraron la existencia de un miniisculo diente en el cabezal, y esto impedia el giro del gancho hasta la posicién horizontal. Se comprobs que esta segunda hipétesis era correcta. El pequefio diente o saliente del cabezal se consideré como un mecanismo causal de apoyo. En otras palabras, la hipétesis principal siguié siendo el hecho de que habfa demasiada sucie~ Gancho dal resorte / Aesonte a Cabezal de agarre del ganche Dentade Figura 12-14. Ensamble del resorte. Paso 6: Analizar las causas (paso B) 131 Elgancho no Ei gancho na gra ‘Estd suo ol cabezal que [a porsu propio ‘agarra los gane pet hasta quedar Sere ranches pane jy Tien un Gentado ar ccabezal de agarte El gancho ne gra El caberal de agar de FE geerrenensait |, |" orsueropio. [*———] tos garcnes eases eof vdstago de” I~ peto hasta guedar sse ganchos en Sasamble Bane eae El cabezal de agar Tene un dentado, Tis pros de eartacio sno resorts estén magnetzados Figura 12-18. Error on ensamble resorte. dad sobre el cabezal. El mecanismo causal de apoyo de este caso se ilustra en las figuras 12-14 y 12-15. El equipo observ6 que incluso resolviendo los problemas de la suciedad y el pequerio dentado sobre el cabezal, no era suficiente para acabar con los errores de ensamble. Después de estudiar mas la situacién, se descubri6 que ciertos puntos que entran en contacto con los ganchos de los resortes al ser cogidos, estaban magnetiza- dos. El resorte pesaba alrededor de 200 miligramos, y, con tun peso tan ligero, incluso una pequefia magnetizacién en los puntos de contacto bastaba para interferir la tenclencia natural del resorte a girar hasta la posicién horizontal, en la que los ganchos quedaban planos sobre el cabezal, Por tanto, el grupo encontré una causa de apoyo secundaria -la magnetizacion (véase figura 12-16). ‘Como hemos visto, habia tres causas de apoyo en este ejemplo. El equipo hizo una mejora que eliminé la segunda causa de apoyo. Esto redujo el mimero de errores pero no los eliminé por completo. El equipo percibié que tendria que identificar alguna4 eo ee 132 PEQUENIAS PARADAS Paso 6: Analizar las causas (paso 8) 133 S Eivietgo \vastag Erresono no ova Je El cabezal de agarra do Geencamble |e} deltoco bajo los panchos esta sucio igancho supropio peso |g Resorts Cabezsl de H agarre del ‘gancho ify J \ jj S a carga magnética Ssumenta [a recisn Sobre al resorte Figura 12-16. Ensamble de resorte: magnetizacién del cabezal de agarre. otra causa de importancia menor del fallo en el giro del resorte hasta la posicién horizontal, o se tendria que continuar ayudando manualmente a la rotacién del resorte. Estudiaron la situacién atin més, y finalmente observaron que el problema estaba en la forma del cabezal de agarre de los ganchos. Percibieron que la forma més propicia para el giro del resorte no era la de un cabe- zal plano sino la convexa. Después de implantar esta mejora, se comprobé que el problema se eliminaba casi por completo. La figura 12-17 describe el mecanismo de esta tercera causa de apoyo y la figura 12-18 ilustra la correspondiente mejora. Esta causa debe considerarse como un defecto ligero del disefio del equipo. ‘Aunque la planeidad del cabeza contribuia muy poco a la resistencia por friccién contra la rotacién del resorte, las otras causas -la suciedad, el dentado del cabezal y la magnetizacién- abrieron Ia puerta a este pequeio factor para funcionar como un mecanismo causal de apoyo del error de agarre del resarte. El eabezal de agarre tone Un ligero dentado Us parts cons que cortacta tl resre eatin agetizadoe El cabezal de agare fs plano Figura 12-17, Error en ensamble resorte: mecanismo causal de apoyo. sxripenaiys NS ‘cabeza hasta davie tna forma convex, Figura 12-18, Mejora de ensamble de resorte: se da forma convexa al cabezal. Método para investigar las causas de apoyo Naturalmente, es deseable disponer de un método que conduzca, como una autopista, directamente a las causas que se buscan. Sin embargo, encontrar las causas requiere general- mente mucho cuidado y tenacidad. Es conveniente observar sin pausa las condiciones y dindmica de produccién del error, man-134 PEQUENAS PARADAS charse las manos limpiando e inspeccionando el equipo, y pen- sar sobre los hechos. Algunos puntos para investigar las causas de apoyo Los siguientes puntos son titiles para la biisqueda de las causas de apoyo, y deben memorizarse. + Asumir que las causas de apoyo existen, + Reconocer que no pueden elimninarse del todo las anor- malidades a menos que se encuentren y retiren las cau- sas de apoyo. + Reconocer los tipos de causas de apoyo: causas conjun- tas, causas de apoyo que entran en juego a través de puertas sin cerrar y causas secundaria. Pauta para identificar las causas de apoyo Hay una pauta para encontrar mecanismos causales que incluye no solamente las causas principales sino también las de apoyo. Si puede utilizar esta pauta, le recomendamos que lo haga, puesto que es el camino més rapido para hacer mejoras y, en la mayoria de los casos, es el mejor método posible, Sin embargo, esta pauta tiene un punto débil: no permite verificar los efectos especificos de cada tipo de causa. Hay que ser consciente de este hecho, en el caso de que la verificacién sea necesaria, La pauta consiste bésicamente en un ciclo de mejora con los siguientes pasos: (1) investigar los defectos ligetos que inciden en Ja causa 0 causas principales, (2) implantar la mejora correspon- diente y (3) verificar los resultados. Si los resultados son buenos, empezar de nuevo el ciclo de mejora, esta vez para encontrar y retirar los defectos ligeros que funcionan como causas de apoyo, ‘Aunque esta pauta toma més tiempo que la pauta general, tiene la ventaja de ser el modo més eficaz y verificable de hacer mejoras. Es conveniente perseguir primero las causas principales, y después de las de apoyo. Esto debe hacerse asi, porque las cau- Paso 6: Analizar las causas (paso B) 135 sas de apoyo no pueden verse con claridad si todavia estén pre- sentes las causas principales, de modo que es muy dificil veri car los resultados de las mejoras en las causas de apoyo. Nadie es perfecto, de modo que nunca se puede estar seguro de haber descubierto cada defecto ligero. Si se tratan pri- mero las causas principales, los defectos que inciden en las cau- sas de apoyo se encontrar’n més fécilmente. En el ejemplo del error en el ensamble del resorte, si el equipo hubiese empezado Por pensar que la_magnetizacién era el problema principal, el trabajo de mejora habria tenido un efecto muy pequefo, quizé ninguno. De hecho, los efectos de la magnetizacién estaban en gran parte ocultos por el problema de la suciedad en el cabezal. Una vez resuelto el problema de la suciedad, el equipo de mejora podia conseguir una valoracién cuantitativa del pro- blema de la magnetizacion. PASO 6- INVESTIGAR LAS CAUSAS DE FONDO Se trata de identificar y eliminar las causas de fondo, con- sistentes en las causas de segundo plano que contribuyen a la creacién de las causas directas y secundarias. Este proceso es como determinar por qué un criminal comete un crimen o por qué la puerta se ha dejado sin cerrar La figura 12-19 ilustra cémo un equipo de mejora estudié las causas de fondo que explicaban la existencia de la causa prin- cipal, que era la ligeta desalineacidn en la conexién del canal ‘Tratar la causa de fondo impide que las causas directas se desarrollen de nuevo. $i meramente deseasemos eliminar la ligera desalineacién en la conexién del canal (véase figura 12-9), podriamos modificar las anchuras de los dos segmentos del canal (B1 y B2), y ensefiar a los trabajadores que hacen el reuti- laje que presten una gran atencién al posicionamiento del canal. Tales medidas pueden tener éxito durante cierto tiempo, ero sus efectos no serén duraderos, por la razén siguiente: aun- que los segmentos de canal de alimentacién se fabrican para que las anchuras sean iguales o encajen, nadie sabe realmente poreee foo 4 4 1 136 IAS PARADAS qué en ciertos casos quedan fuera de tolerancias. Sigue exis- tiendo la posibilidad de que se fabriquen més segmentos defec- tuosos. Ademés, avisar a los trabajactores que hacen el reutillaje que sean més cuidadosos con el posicionamiento de los canales de alimentacién, no evita las variaciones en la precision de los montajes basadas en las diferencias de idiosincrasia de los ope- rarios, En otras palabras, la mejora del reutillaje no durard mucho. En resumen, estas mejoras no eliminan a fondo las cau- sas de las pequeftas paradas. Por tanto, hay que ser conscientes de que la localizacién y eliminacién de las causas de fondo es una parte necesaria de la mejora que evita eficazmente la presencia del problema original. Debo dinero aun usurero Causas de fondo ;~—--————_, Pequofa diferencia entre las anchuras de canal "aso 6: Analizar las causos (paso B) 37 BI yelB2 ea fl esalineacién [ Durante el outa, la posicion del canal superior canal ‘28 ovata a ojo (Cana inferior Figura 12-19, Desarrollo de causa de fondo. tolerancias del cicero Una pequeha noigora enire los segmentos canal seve para ‘ininzar ta transterencia de la Consecuentemente los segmentos de! canal no pueden solaparse ns interconectarse. Canal superiorLT . ao Soe | 13 Paso 7: Aplicacién del ciclo PDC para hacer mejoras (paso C) Este paso consiste en establecer una politica de mejoras y aplicar el ciclo PDC (planificar-ejecutar-verificar) a esta tarea Este paso se denomina también paso C (por crear) puesto que es aqui donde empieza el proceso creativo de bosquejar planes de mejora. PASO 7-1: ESTABLECER UNA POLITICA DE MEJORA La identificacién precisa y la eliminacién de todas las cau- sas resuelve el problema de las pequefias paradas, Sin embargo, esto suele ser mas fécil de decir que de hacer por las dificulta- des que a menudo se encuentran en el camino. El trabajo de crear e implantar mejoras implica superar esas dificultades desarrollando planes de mejoras que sean factibles técnica y econémicamente. El propésito de una politica de mejora es esta- blecer un fundamento para el éxito basado en el realismo. Consiste, basicamente, en orientaciones para planificar la estra- tegia sobre las mejoras. Recomendamos los siguientes pasos para establecer una politica de mejora40 PEQUENAS PARADAS Poltica * Discriminar entre condiciones previas y causas. + Tratar solamente las causas relacionadas con el proceso objetivo de los trabajos de mejora + Empezar en primer lugar con las causas principales (las que inciden con mayor efecto). + Seleccionar las causas mediante afirmacién y negacién. + Trabajar para crear mejoras profundas. Cada uno de estos puntos los examinamos en las secciones siguientes. Discriminar entre condiciones previas y causas Consideremos el ejemplo previamente descrito en el que el fancionamiento de un cilindro se ralentizaba durante los meses frios. El principal mecanismo causal de este error operacional se supuso (como hipétesis) que era el espesamiento del aceite con- secuencia de las bajas temperaturas. Se estimaba como causa primaria la temperatura ambiente baja que se producia en las primeras horas de la mafana de los meses de invierno, Otras cauisas conectadas inclufan Ia opera~ cidn defectuosa del descargador automatico, Para este propé- 07: Aplicacién del ciclo POC pata hacer mejoras (pasoC) 14 SE APMC del ciclo POC para hacer mejoras (pasoC) 1 sito, es perfectamente legitimo considerar la temperatura como causa; sin embargo, gqué puede hacer el equipo de mejora res pecto al tiempo? Es un fenémeno natural, de modo que cuando se planifiquen las mejoras, no hay que considerarlo como causa sino como condicién previa. La causa de la lentitud de funcionamiento del cilindro no ¢s el aire frio, sino el fracaso en proyectar un equipo que pueda tolerar las bajas temperaturas, Segiin el profesor Nakaigawa, los fenémenos anormales son condiciones que resultan de causas que tienen su raiz en la conducta humana. Debemos aceptar esta responsabilidad. La conducta humana es la causa tiltima de Jos errores operacionales. ‘Tratar solamente las causas relacionadas con el proceso objetivo Algunas causas son atribuibles al proceso meta de los tra- bajos, mientras otras no 1o son. Estas se refieren a problemas de otros procesos. Pueden ser variaciones en la calidad del producto 9 en los materiales, pero lo destacable es que las causas no son atribuibles al proceso que se trata de mejorar, aunque lo afectan. Uno de los puntos mas importantes al establecer una poli- tica de mejora es restringir las causas que se definiran como objetivo, a las atribuibles al proceso que se quiere mejorar. Se fracasard en la creacién de mejoras elicaces si se centra la aten- cién en causas relacionadas con otros procesos. Por ejemplo, si se hubiese eliminado la produccién de tran- sistores con rebabas (en el ejemplo repetidamente descrito) en un proceso anterior al del problema del atasco de piezas, y no se hubiese eliminado la ligera desalineacisn en la conexién de dos segmentos del canal (punto en el que se producia el problema), la mejora no habria sido eficaz. Un plan de mejora de un equipo de un area, que pretenda extenderse a otras areas de la planta, se verd por otras personas como un plan que ignora los proble- ‘mas propios de su area de competencia y las mejoras necesarias en sus propios procesos, mientras pide a otros que trabajen en sus problemas,if ww PEQUENAS PARADAS Generalmente, es dificil decir antes de acometer una mejora, hasta qué grado los dos tipos de causas que comentamos contribuyen a la normalidad. Pero aislando y tratando las causas internas del proceso en el que surge el problema, se aprende mucho sobre la contribucién real de Jas causas externas. Esto aclara la magnitud del perfil de causas que se estén excluyendo de momento mientras se tratan las causas internas. Volviendo al ejemplo de los transistores, una vez que se tiene una buena idea de la funcién jugada por la desalineacién en la conexién del canal, se puede evaluar correctamente la tolerancia admisible en las rebabas, aspecto que se selaciona con otto proceso. Empezar en primer lugar con las causas mayores Empezar trabajando sobre las causas principales o las que se supone lo son. Cuando se traten causas conjuntas, empezar con las que se estima tienen los mayores efectos. Como ya hemos dicho anteriormente en este libro, es necesario trabajar en secuen- cia desde las causas de més importancia a las de menos. La prin- cipal raz6n es que si se trabaja primero en las pequefias causas, la mejora tendrd un efecto sobre el problema pero, probablemente, no dela entidad suficiente como para que pueda medirse o cuan- Lificarse facilmente. Como resultado, los esfuerzos de mejora no mostraran resultados discernibles. Si las personas no pueden ver resultados, pierden estimulo para hacer més mejoras. Si se encuentra que la causa principal radica precisamente en el proceso con el problema, entonces se dan todas las razones para adoptar una accién de mejora que trate solamente las cau- sas atribuibles a ese proceso. Si la causa principal es atribuible a tun proceso distinto, por ejemplo, un defecto de calidad de escasa ocurrencia, se debe con todo comenzar con las causas atribuibles al proceso con el problema. Seleccionar las causas mediante afirmacién y negacién La meta debe ser eliminar todas las causas relacionadas con el proceso que tiene el problema; sin embargo, hay restricciones +07: Aplicacién del ciclo PDC para hacer mejoras (pasoC) M3 prdcticas que a veces hacen esto imposible. Esto es especialmente verdad en el caso de las instalaciones y lineas automaticas. Como regia general, no se pueden hacer mejoras eficaces a menos que se niegue el status quo y se evite la complacencia. Las mejoras no son nunca el producto de esfuerzos ligeros. Para empezar, hay que asignar cada causa a una de las dos categorias siguientes: 1. Causas que pueden y deben eliminarse completamente 2. Causas que por razones précticas no pueden eliminarse del todo, pero que pueden neutralizarse al menos en parte Esta evaluacién debe ser parte de la politica de mejoras, asumiendo que la mejora consiste esencialmente en negar el estatus vigente. No hacer una mejora equivale a afirmar las cau- sas de Jas anormalidades, y esto significa afirmar el estatus vigente. Los conceptos siguientes son iitiles al negar y afirmar elementos de la politica de mejora Obviamente, los defectos de calidad deben eliminarse (negarse) sin excepcidn. En este punto, no hay lugar para el compromiso -la politica debe ser eliminarlos completamente porque socavan los estindares de calidad establecidos-. Es importante eliminar no solamente los defectos del proceso con el problema de pequefias paradas, sino también los de los pro- cesos aguas arriba Este punto puede parecer que est en contradicci6n con lo que dijimos sobre tratar exclusivamente las causas internas del proceso a mejorar, Pero no hay tal contradiccién. Hemos que- tido resaltar el orden con el que deben hacerse las cosas -en otras palabras, que hay que empezar trabajando solamente en el proceso con el problema de pequefias paradas. Esto no significa que no se vayan a tratar nunca los otros procesos; sélo queremos decir que éstos deben dejarse para fases posteriores del pro- blema de mejoras, Hay dos modos de tratar las causas de pequefias paradas que son resultado de defectos de calidad en procesos aguasry PEQUENAS PARADAS arriba del proceso objeto de estudio. Uno es hacer una mejora en el proceso aguas arriba relevante, y el otro es modificar el pro- ceso meta de modo que se neutralice el defecto. La primera ‘modalidad es obviamente la misma clase de mejora que descri- bimos en este libro, de modo que no hay necesidad de exa narla por separado. En cuanto a la segunda modalidad, las modificaciones necesarias son a menudo demasiado costosas para ser practicas. Usualmente involucran mecanismos que hacen més complicado el proceso en vez de més simple, y esto aumenta el riesgo de futuras pequeitas paradas. Adems, esta segunda modalidad no ataca la raiz del problema, que es un defecto de calidad en un proceso anterior. Algunas cosas deben tratarse mediante afirmacién y neu- tralizaci6n parciales de los efectos. Por ejemplo, consideremos un proceso anterior al que tratamos de mejorar, y en el que se fabrican las piezas. Todas estas piezas cumplen los esténdares de calidad vigentes, pero hay una ligera variacin entre ellas que debe tratarse como causa de anormalidades en el proceso con pequefias paradas. La opcién es aplicar estandares més esttictos en el proceso anterior. Sin embargo, si esto es dema- siado dificil pata ponerlo en practica, podemos considerar neu- tralizar el efecto de la variaci6n ajustando el proceso con peque- fas paradas, Antes de decidir como atacar el problema, es conveniente determinar si la ligera variacién mencionada puede clasificarse en la categorfa de causa 0 en la de condicién previa. Si es una condicién previa, tenemos que comprender que, como las pie- zas estén dentro de los estandares de calidad, neutralizarla ten- dré poco efecto sobre las causas de la anormalidad en el proceso con pequeitas paradas. Habré que utilizar el ingenio para encontrar un modo de eliminarla, y asumir que los esténdares de calidad no estan grabados en piedra, y que siempre hay mar- gen para la mejora. Sin embargo, una politica de modificacién del proceso con pequefas paradas para neutralizar el efecto del problema de procesos anteriores ser, con todo, la mejor politica en las siguientes situaciones: 27: Aplicacién del ciclo PDC pata hacer mejoras (paso C) 145 * Si los defectos de calidad se producen en piezas comu- nes tales como los semiconductores que cumplen con los esténdares de calidad ampliamente aceptados del JIS (Estandares Industriales Japoneses). + Si pueden fabricarse piezas mejores (piezas que cumplen con los estindares de calidad mas estrictos) pero econd- micamente ello no resulta factible. + Si mejorar la calidad de las piezas requiere un aumento importante en el grado de precisisn del proceso. Ejemplo: las piezas suministradas a un proceso en el que la precisién exigida esté en el orden de 0,1 milimetros, requieren que se aumente la precisién hasta 0,01 milimetros para lograr la calidad deseada. * Si se precisan mejoras de precisién importantes en los medios de manejo y movimiento que se utilizan en gran- des cantidades. ‘Ejemplo: en un proceso que utiliza un robot para autocarga, se producen pequefas paradas por la inadecuada precision de Jos palets que trasladan las piezas. Seria muy costoso aumentar Ja precision de los palets, que se fabrican con un material barato (espuma de estireno), y el fabricante de estos medios rehusa suministrar contenedores con una precisién mas elevada. En tales casos, es generalmente més econdmico tomar otras accio- nes, tales como mejorar el control de la precisién del robot 0 pro- yectar mecanismos a prueba de errores para los dedos del robot. ‘Trabajar para obtener mejoras completas Esto implica estar determinado a logar e implantar aumentos de 20 veces en las tasas del MTBE, a través de mejoras que traten cada aspecto de las pequefias paradas. Esto sola- mente es posible mediante una determinacion tenaz a lo largo del programa. Hay que pensar en que las mejoras profundas son las que eliminan completamente las pequefias paradas. El texto siguiente describe algunos puntos que hay que tener pre- sentes cuando se planifique un programa de mejoras.M6 PEQUENAS PARADAS acién del ciclo PDC para hacer mejoras (paso) 147 [Aimentadar (aimestader de pizas) l “Tubo aeuralico de Wask ——ee ‘Mecanismo de parade (escape) 4 Inversor ~— | a H { Figura 19-1. Estructura de mecanismo de alimentacion de pequefios tomillos instal torilos con agujeros exagonsles). ——. oo Figura 19-2. Vista frontal de mecanismo automatico de instalacién de se tomillos, las pequefias paradas dejan de producirse. Consideremos una operacién en la que se producen pequeftas paradas frecuentes i como consecuencia de que pequefios tornillos se atascan en un mecanismo de alimentacién, El mecanismo de alimentacién (figuras 13-1 y 13-3) consiste en varios segmentos interconecta- dos. En este caso, la mejor acci6n es eliminar las ligeras desali- 1] } El ideal es restaurar las condiciones hasta el punto en que telesc6picas 0 calibres que verifiquen las ligeras diferencias de alineacién o las impidan. Asimismo, las mejoras deben facilitar que los canales estén libres de problemas después de cada ope- racién de reutillaje. Tomando prestado un término de la tecno- logia de control automatico, los ajustes son un tipo de control en circuito cerrado. En otras palabras, se hacen ensayos con un equipo, se verifican los resultados, y si algo anda mal, se hac un ajuste. Este proceso hace poco para evitar la presencia de nuevas pequeitas paradas, Si se realiza un anélisis de las tendencias y se comprueba I neaciones de los puntos de conexién para evitar que los torni- llos se enganchen (este ejemplo se describe en detalle en el II estudio de caso 18 -véase mas adelante) Otro ejemplo, descrito ¢ ilustrado en el estudio de caso 11, es una mejora de un canal utilizado para trasladar piezas c' das de un palet. Como resultado de la mejora, las piezas dejaron i de atascarse en el canal Es conveniente tener presente siempre que hacer ajustes no es una medida de mejora. Los problemas tales como las ligeras holguras o desalineaciones en canales pueden resolverse tem- poralmente haciendo ajustes puede la- ue las holguras o alineaciones defectuosas que la mayoria de las paradas tienen lugar después de las ope- raciones de reutillaje, hay que asumir esto como una sefal de que el personal esté realizando ajustes en vez de hacer mejoras. También recomendamws, si es aplicable al obtener el efecto combinado de eliminar algunas causas y neu- tralizar otras. Si una causa no puede eliminarse totalmente, hay que intentar reducir su incidencia tanto como sea posible, y neu- tralizar las caracteristicas que no puedan eliminarse. El efecto combinado de estas dos tacticas sera la eliminacién casi com- so, inten | ; sin embargo, esto marse mejora, p podran volver a desarrollarse y volverdn las pequeftas paradas. Hay que considerar mejoras tales como instalar conexiones148 PEQUENIAS PARADAS. pleta de la pequeita parada. Dos ejemplos de esto se describie- ron en el capitulo 12. En el caso de los transistores que se atascaban en una cone- xin de un canal, la mejora fue un efecto combinado de dos acciones: la eliminacién de todas las rebabas que no satisfacfan los estandares de calidad vigentes, y la de la alineaci6n defec- tuosa entre los dos segmentos del canal En el caso de los errores en el ensamble de un resorte, el equipo de mejora eliminé la resistencia a girar del gancho erra- dicando la suciedad, un dentado del cabezal, y la magnetizacion existente en el cabezal de agarre del gancho o en sus inmedia- ciones. Cambiaron también el perfil del cabezal para eliminar el resto de resistencia por fricci6n. Este conjunto de medidas resol- vié el problema de los errores en el ensamble del resorte. La modificacién del perfil del cabezal se incluye claramente en la categoria de medidas de neutralizacién de causas. Ejemplo de deliberaciones sobre pol icas de mejora El texto siguiente describe los pasos seguidos por un equipo de mejora en sus esfuerzos para comprender los meca- nismos de un error operacional y formular una politica de mejora para resolver el problema El error operacional se producia en un autocargador con- ducido por un cilindro, dotado de un convertidor hidréulico- nuemético (ejemplo de la compania K) (véase figura 12-2). La hipétesis formulada por el equipo sobre el mecanismo causal principal era como sigue: Elaceite del convertidor se espesaba durante el invierno, Esto ralentizaba la operacién del cilindro, con et resultado de errores de operacién del autocargador. El equipo observé que abriendo la valvula de suministro de aceite se eliminaban los errores opera- cionales; sin embargo, se producian otros errores operacionales al subir Ja temperatura ambiente, o en los meses mas célidos. Estos errores consistian en un exceso de velocidad del cilindro. ‘Como parte de su biisqueda de una accién de mejora, el equipo examiné varios aspectos de la operacién basndose en Pe: Aplicacién del ciclo PDC para hacer mejoras (paso) __149 su conocimiento de la misma, y considerando las mejoras posi- bles segiin lo siguiente 1. La variacién de la temperatura ambiente debia contem- plarse como una condicién previa. La meta de los traba- jos no debja ser instalar un acondicionamiento del aire para estabilizar la temperatura y el funcionamiento del autocargador, 2. El uso de un convertidor hidréulico-neumético hacia al equipo susceptible al efecto de los cambios de temperatura. @Podria modificarse el equipo para que utilizase un sistema de mando completamente neumstico? 20 un mando total- mente eléctrico? Después de estudiar la operacién, el equipo comprobé que el cilindro neumntico operaba cerca de la velocidad minima, de modo que era necesario el con- vertidor hidrulico-neumético para estabilizar la veloci- dad, Cambiar a un sistema de mando eléetrico 0 de sole- noide requeria una remodelacién extensa del equipo. 3, Los errores operacionales se producian con facilidad por- que el equipo no tenfa un sistema de retroalimentacion para verificar y controlar los movimientos hacia delante y atras del cilindro, ¢Podria instalarse como mejora un sistema de retroalimentaci6n? Desafortunadamente, las piezas a procesar se recibfan a intervalos que no tenian relacién con la operacién del descargador, de modo que un cambio en Ja sincronizaci6n operacional del descarga- dor no seria una mejora eficaz. 4, Se pens6 que quiz no era buena la clase de aceite utili- zada, 0 que no se cambiaba el aceite con la frecuencia debida, de modo que con frecuencia estaria demasiado sucio. Mas exémenes revelaron que el problema no era el grado de espesamiento del aceite en invierno, sino el hecho en si de espesarse. Por esto, el equipo decidis reu- nirse con el fabricante del aceite para examinar la posi- ble influencia de la suciedad en el aceite y otros temas relevantes y para ver si podria emplearse otro tipo de aceite en el equipo.on 150 PEQUENIAS PARADAS 5. Bl controlador de velocidad usado para regular el sis- tema de operacién del aceite no estaba proyectado para ser un mecanismo compensador de la temperatura. @Seria aconsejable instalar una vélvula de control del flujo que incluyese una funcién de compensacién de la temperatura? Esto fue considerado como probablemente el mejor plan de mejora. Sin embargo, habia algunas dudas sobre la bondad del funcionamiento del converti- dor hidréulico-neumético una vez instalado este meca- nismo. El grupo decidié consultar con el fabricante del ‘equipo hidréulico y realizar algunos ensayos. 6. El sistema de operacién del aceite no tenia cubierta pro- tectora, y por tanto estaba directamente expuesto a los cambios de temperatura. Quiz el aislamiento del sis- tema de operacién podria resolver el problema. El ‘equipo decidié pedir al staff técnico que estudiase el pro- blema de cémo podifa aislarse el sistema frente a gran- des variaciones de la temperatura ambiente. Tenian que estudiar los costes, incluidos los del aislamiento y los de evitar el recalentamiento con temperaturas ambiente altas. Sin embargo, a la vista del mantenimiento y lim- pieza extras involucrados, el equipo pens6 que era mejor resolver e] problema usando las ideas basadas en los parrafos 4 y 5. Sobre la base de sus investigaciones, el equipo establecié una politica préctica de mejora. Reconociendo el cambio en la temperatura ambiente como precondicién (no reformable), aceptaron las condiciones de entomno corrientes. Con respecto al empleo del aceite operacio- nal en los meses fries, sugitieron las siguientes mejoras a reali- zar en el orden que se indica: 1. Investigar la posibilidad de seleccionar un aceite més apropiado, 2. Estudiar la posibilidad de emplear una valvula de con- trol del flujo equipada con una funcién de compensacién Paso? ‘Mlcacion del ciclo PDC para hacer mejoras (paso C) 151 de las variaciones de temperatura para reemplazar al controlador de velocidad. 3. Ensayar para evaluar el efecto combinado de las dos medidas previas. Si este efecto combinado no resuelve el problema, entonces investigar las opciones de aisls- miento, PASO 7-2: APLICAR EL CICLO PDC __Con los elementos y secuencias definidos como parte de la Politica de mejora, ahora el equipo podia planificar, actuar y verificar los resultados de las mejoras. Este proceso de tree Basos para cada mejora se denomina el ciclo PDC. Es oportuno tener en cuenta dos puntos clave al poner en préctica el cicio: 1. Hacer planes de mejora especificos y eficaces 2. Repetir el ciclo PDC hasta alcanzar los objetivos cntortod oY ae tener determinacién para no abandonar los intentos de mejora hasta alcanzar las metas, Esto se examinara con mayor amplitud en el capitulo 15. Hacer planes de mejora especificos Para hacer planes especificos de mej técnica y econémicamente, debe desc de la situacién. Las siguientes divectr nificar mejoras reales y eficaces. Primero, fa que sean factibles tubrirse el porqué y el cémo ices pueden ayudar a pla- silos planes de mejora estén mal orientados o las acciones emprendidas estan plagadas ce problemas, es general. mente porque no se han comprendido bien las causas, A menudo, los planes hechos sin una comprensidn clara son en ef mismos dificiles de entender. Segundo, recordar que las causas de las pequehas paradas son defectos ligetos o combinaciones de éstos. Generalimente es nis eficaz eliminar estos defectos, haciendo mejoras encamina. as a aumentar la precision, que remodelar el equipoase PEQUENAS PARADAS Tercero, cualquier plan de mejora que contradiga la teori cientifica esta abocado al fracaso. Antes de tomar accién, es con- veniente verificar que el plan de mejora tiene sentido tebrica- mente. Finalmente, tener presente que una gran parte de las pequefias paradas tienen como causa la falta de precision posi- ional de los mecanismos. No hay que confiar en los juicios visuales sobre la precisién; es mejor utilizar los calibres apro- piados para medir y mantener la precisién. Ejemplos de planes de mejora especificos Siguen a continuacién 30 estudios de casos de planes de mejora. Por brevedad, se han omitido en estos informes las sec- ciones de anilisis de resultados. Ademés, se han resumiclo por- ciones de texto, esperamos que sin que hayan producido pérdi- das apreciables de sentido. La intencién al exponer estos casos no es tanto la de mostrar el tipo de soluciones dado a determi- nados problemas, como la de ilustrar la variedad de defectos ligeros que pueden conducir a un problema de pequefias para- das. Ademiés, estos estudios de casos muestran algunos aspec- tos detaliados de planes especificos de mejora. El lector debe reconocer que las soluciones ofrecidas aqui no se aplican a todos los problemas similares, ni son necesaria- mente las mejores soluciones para los problemas descritos. Por ejemplo, el achaflanado de las conexiones de segmentos de canales pueden solucionar un problema en un caso y ser causa de problemas adicionales en otro. Pe "7: Aplicacién del ciclo PDC para hacer mejoras (paso C) Estudio de caso 1. Alimentador de piezas: separacién de piezas con orientacién incorrecta Se expulsaban fuera del canal las piezas no orientacias correctamente al llegar a un eyector de a Resumen del proceso ‘*Expulsion de las piezas oientadas al revs ientsion normal ‘Estructura y principio de clasficacion nico de peccion do ae Praputsén poner oe sepsrecicn| Cade pieza orientada Correctamente, loanza eleyector de aire con su pala dolantera mas alld ela mussca de separacion, y con su pata trasera en ia parte ris, da modo que ro se expulsa la pleza, ire, Descode 08 prosusen Cada pieza orertaca alreves, aicanza ol yector de are con su pata superior en la Imuesca de separacién Yentonces ia fuerza el eyector la aroja ‘era del earal Descripcién de la normalidad + La pata dolantera de una pieza covrectamente orientada ‘veces se dasiza a travis de la ranura de separacion, haciendo que ls peza y las ‘Que vienen detras so alasquen.= be te 154 PEQUENAS PARADAS Mecanismo causal principal Dimension x {a distancia onto el borde traser0 Sel ofc del eyector de aire y al borde deiantero de ia ranura_ de: separacién) es demasiado pequeia, La pieza empieza a recibir o chowo Ge aire del eyector antes de que la pata delantera pase par la muesca Se separacién. a pata detantera se destiza a través de Resumen de medidas de mejora tray ue ls denen ‘Stu qos oinerlon xno ee trayr que dansin 8 puna Gls ena evan ave ae pizas ‘Seadss a0 wxplsnen Enconsactenda, 8 debe so mayor fue quam ver cebe sr mayor Soe Eivacreptivo paral inertia X baad a eta oor ude calovare usando fouls Suen xe V2 (A) Después oe alsa este var ara a Gimeraén X naar nuevas tania Sevecanal se snr con tmoticanes tesa next val Po: Aplicacién del ciclo PDC para hacer mejoras (paso C) __ 155 Estudio de caso 2. Alimentador de piezas: angulo de brazo Las piezas se atascaban cuando el angulo del brazo era demasiado amplio. Si el angulo del brazo se fijaba de acuerdo con el valor éptimo de tan 8 < Iu, las piezas no se deslizaban suavemente a lo largo del borde del brazo. Resumen del proceso Funcién del brazo: separ las pozas que no estén posicionactas eobee su base, ms aS L|t erate Descripcion de la anormalided Las piezas que no estén posicionadas sabre su base no se destizan suavemente alo largo del braze, sino que se alascan contra el mismo, ‘Causa principal: el Sngulo @ dal brazo ee demasiado Grands, Facendo afc! ‘ue las piezas se separen ‘Causa de fondo: no hay estandares que especiiquen al angulo corecto del braze Resumen de medias ‘de mejora = | ()0=30" (2) Establecer @= 30° como ° estindar para anguioe de bras, oO Brazo (Gerspectivas wa Superior y later) ra nol. se coeticant. tl Ne Balance dt momento Pxxetxt Fuerza de emu: 2xpeP @ Conp=_ xf y x= > W, de acvardo con las ecuaciones (1 y (2) anteriores: L/W > exw O) CCon fk = 1) como pear cansién posible, se Hoga ala siguiente conclusién, [Ta conclusién minima (sin margen de seguridad) para “Bamps: Sie sit DiS L/W>03 025 L/W>05 PT: Aplicaciin del ciclo PDC para hacer mejoras (paso) _165 —2_ FAplicaciia del eile PDC para hacer mejoras (paso) _ 165 Estudio de caso 12. Canal tubular para la alimentacién de resortes Siel didmetro interior del canal tubular es slo ligeramente mayor que el diémetro exterior de los resortes, ligeras desigual dades en el enrollado de los resortes pueden dar lugar a blo- queos en el canal. Resumen del proceso Los hacia sortes ee trasladan por are compris De asnentacor Tinea através do un canal tubular. 4 seneces 4 DDescripcién de a anormalidad ‘Aigunas veces, 9eatascan resorts en el canal aproximadamente & resorts cada 100). a | S—a—N i Resumen de medida de mejora E! diémetro interior del canal debe ensancharee en | un valor gual a6, segin la expresién dela siguiente formula Dy (Oo+ 6) +6, siendo « aprox. igual a 1/2 ded.