O VERDADEIROFatores fundamentais a gestaio Abrange o foco da gestao e fornece a base conceitual que permite aos gestores explorar 0 método, que consiste no co- raco da receita gerencial de Vicente Falconi. Trata ainda dos fatores que garantem resulta- dos [entre os quais se desta- cama lideranga e a agenda do lider], de método e sistema, e de estrutura e gestao. Ométodo gerencial Aprofundao métodoemsi, dando @nfasea cada vez mais importan- te andlise de informagées [seus capitulos discorrem sobre o que &, como conduzi-la, como en- volver as pessoas nela por meio da abordagem centrada no alvo etc.]. Também descreve a pratica do método, incluindo methorias, escalabilidade e o gerenciamen- to da rotina propriamente dito. Oconhecimento na gestéo Advoga que a pratica dom: todo necessariamente leva & acumulagao de conhecimento pelas pessoas e que esse pro- cesso pode -e deve- ser ge- renciado a fim de sistematizar © aprendizado por toda a orga~ nizagio e viabilizar a obteng3o de resultados que, em um pri- meiro momento, pareciam ser altamente improvaveis. 0 Verdadeiro Poder comega com um preficio de Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel € Celulose; ¢ pontuado por pequenos casos reais vivenciados por Falconi (destacados em itélico), alguns dos quais relatados pelos préprios revisores do livro, que foram gestores clientes do con- sultor; e termina com um valioso apendice, que traz modelos de andlise e sintese diversos. Toda a renda’ obtida com 0 novo livro sera doada ao Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (Ismart), que tem como missio patrocinar o estudo de qualidade para criangas pobres com elevado potencial. Isso 86 faz. confirmar a coeréncia de Falconi, que j4 é muito conhecido tan- to por scus esforcos para melhorar a gestiio do setor ptiblico -¢, assim, melhorar 0 Brasil- como pelos saltos de desempenho que ajuda seus célebres clientes corporativos a dar. * Empresas poder adguireolo no INOS.TA GERENCIA SFATORES QUE GARANTEM RESULTADOS AGENDADO LIDER 1. Atribuir metas baseadas em lacunas 2. Promover odaminso do método pela equine 3. Promover a aquisicio de conhecimento técnica do Poweas coisas sio realmente importantes num negbcio. ‘Sam Welton processo pals aquipe 1. Recrutar Eexistem tr’ fatores fundamentais para 2Treinar 4 obtengdo de resultados em qualquer S.inspirar 4 Fazer coaching 5, Promover a meritocracia 6,Tirar pessoas da zona de conforto para que elasse iniciatva humana: lideranga, conhe- cimento téenico e método. Seja em empresas, seja em governos, forgas de Lideranga desenvolam seguranga, forgas armadas, fundagdes, ‘7. Fazer uma avaliacdo de desempenho honesta ¢ escolas, hospilais ete, essas tres frentes construtiva dlevem ‘ser constantemente cultivadas come 8 Nemitir quanda precisa Time 9. Ter um sistema de incentives alinhados com metas (ultivar é tratar eontinuamente e com carinho para garantir o crescimento). Blas nfo sao como um tapete que voce 1. Promover cultura Gnica 2. Cultura de alto desempenho 3. Cultura de fatos e dedos compra, instala © pronto, O desenvol- vimento das irs frentes 6 um wabalho continuo, para o resto da vida, Lideranga os Ce do Proceso Lideranca: deservolvendo ocontetido Tntre os ta fatorca citndos acimo, a It- deranga é o que hii de mais importante ‘numa organizacéo, Sem ela nada acon- {ece, Denada adianta método ou conhe- cimento téenico se ndio existe lideranca para fazer acontecer. Existe bibliografia ampla que tra- ta do tema da lideranga, em grande parte relacionada a figura do lider como ele deve ser. Nao é disso que se trata aqui. Neste texto, a lideranea 6 abordada quanto ao seu contetdo, que deve ser continuamente cultiva- do (a palavea “cultivada” é utilizada 4, Cultura de honestidade intelectual 5, Cultura de envrentamento dos fatos 6.Alinhamanto com valores da empresa neste texto em seu sentido especiti 0, para dar a ideia do “esforco para fazer erescer”). A inica definigao de lideranca que interessa as organizacbes é: liderar & ater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. Quem nao bate metas nao € lider. Se ser um bom If- der é conseguir resultados por meio as pessoas, entio a pessoa do lider deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, 0 tema de re- cursos huimanos ¢ central no desen- volvimento do “contetido da lideran a” (leia-se “agenda do lider”). Partindo do presouposto ce que a boa governanca 6 condigo fundamental a0 exerccio da lideranca, desenvolver 0 ccontetido da Tideranca, de acordo com afigura acima, significa: 4.Criarum sistema quepossaatribuir a todas as pessoas metas que sejam criveis e desafiadoras, Essas metas devem ser caleuladas a partirdelacu- nas previamente identificadas. 2. Promover 0 dominio do método pela equipe com erescimento cons- ‘ante nas técnicas e recursos de andli- se, bem como num perfeito gerencia- ‘mento da rotina. 3, Promover a aquisicao de conheci- mento téenico pela equipe. 4 Garantir o estabelecimento © me- Ihoria continua de um sistema de recrutamento.e selec (padronizar © processo). Partieipar do recrutamen- in eselecio de sua equipe. Selecionar, ‘enue os recrulados, pessoas excepclo- nais e garantir-Ihes um crescimento ais ripido de acordo com seu po- tencial mental, como definido por Maslow {psiediogo norte-americano Abraham Maslov} ~algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande dliferenga emuma organizacio. 5. Participar das varias formas de ireinamento de sua equipe exereen- do a funcdo de professor em alguns casos, Estabelecer e melhorar conti- ‘nuamente um treinamento especial para pessoas excepeionais, Reco- nnhecer que entre as pessoas excep cionais existem ponguissimas. su- perexcepcionais. ssas pessoas so imperdiveis e podem mudar a hist6- ria de uma organizagtio, Entender 0 processo de aprendizado humano e que o aprendizado de uma empresaBODER 6 a somatoria do aprendizado das pessoas. Entender 0 eonceito de “Po- tencial Mental Humano”, como for- mulado por Maslow, ea necessidade de que as pessoas tenham condigdes de aprender continuamente. Esse aprendizado deve ser realizado, pre~ ferencialmente, por meio do método de soluctio de problemas, com metas ‘bem estabolecidas, 6. Inspirar as pessoas, Nés ndo traba- Ihamos somente pelo dinheiro que recebemos, O ser humano gosta de realizar um sonho. Sonhar grande, promover 0 sonho ¢ inspirar as pes: Soas, Sonhar grande dé. mesmo tra- batho que sonhar pequeno, 7. Fazer coaching, Supervisionar a ‘maneira de trabalhar de sua equipe aconsellar, fizendo ajustes de pro- cedimento, O coaching & um treina- ‘mento no trabalho. 8. Promover a meritocracta, Garantir 0 estabelecimento e a melhoria co tinua de um sistema de avaliacio do desempenho (o que implica padroni- ar 0 proceso). Promaver tima ava- liagdo do desempenho de seu time de forma honesta ¢ construtiva, dando feedback continuo (pelo menos uma ‘ex por ano). Demitir quando neces- sirio, Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mats mal avaliados do time, abrindo espaco para novos valores e dando a oportunidade para queos de- ‘iidos possam encontrar tarefas que ‘amem fazer e nas quais possam ser mais felizes e valorizados. 9. Alinhar os interesses das pessoas com 08 da onganizacio por meio de tum sistema de incentivos. 10, Cuidar da cultura predominante na organizagdo, wabalhando 10 sen- tide de fixar valores que garantirio seu futuro. Esses valores deyem estar inluidos nos quesitos da avaliagdo do desempenho. 11. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas e atribuindo valoraos que as superam. ‘12. Promover a cultura de tomar de- cisbes com base em fates e dados. Incentivar a pritica da andlise e da sintese como elemento principal OLIDER EO UNICO AGENTE DE MUDANCAS DA ORGANIZACAO. NAO HA OUTRA OPCAO. AS AREAS DE SUPORTE AUXILIAM NA CRIACAO DE NOVOS PADROES. A CONSULTORIA AJUDA, MAS AMUDANCA EINDELEGAVEL do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Bxigir a apreseniagio das andlises em suas reumiges. Valorizar a honestidade in- telectual ea busea da verdade contida nos ftos e dados, 13.Promover uma cultura de “enfren- tamento dos fatos", que valoriza a ver~ dade e nao tem medo de ver os fatos com sito. a cultura onde se espera ‘que os gerentes comuniquem, para time ¢ para cima, nfo somente as bons resnltados, mas também o que nto esta indo bem e precisa ser enca- rad como 6, de tal modo que poss ser conscrtedo, Uma cum onde se ‘alorizam a busca de fates © dados para analisar eventos ¢ niio somente opinito e inmigto, Essa agenda é fil de listar, mas nem sempre ficil de implementar. Um as- pecto importante éque tais coisas levam tempo para serem conseguidas e é por {sso que penso que a lideranga deve ser “cultivada’, Eis uma historia real: Cera vez conheet wm direior de ven: das eveepsional, Ele wabalhava em una empresa brasileira e era verda. deiry cumpedo de vendas, sero re- conhecilo como bom lider, benquisto por sua eqipe ¢ respeitado na em- presa, Essa pessoa reeebeu convite de lum concorvente e se transferiu para lé, onde esperava conseguir os mesmos re sultados que consegitia anteriormente. No entanio, isso ndo aconteceu &, apds ‘un ano, salut da nova empresa, tendo fracassado em sua missio, Ignora- va um conceito basico: a lideranea & construida ao longo dos anos, estabe- lecendo processos confdiveis ¢ pessoas eacepeionaais, bem treinexdas © felizes com seu trabatho, Ao chegar & nova empresa, ele nao encontrou equipe igual & anterior ¢ wn ano nao seria sufleiente para formar una nove, Fre ceassoue Naw havia ne nove empresa 0 ‘mesmo contetido dla Tideranga que ha- via na eniprese anterior: Olideré o nico agente demucangasde uma organizacio. Nao hé outra opcio. As Areas de suporte ajudam na erlagio € divulgacao de novos padroes, a con- sultoria também aunillia nesse prncesso, alm de criar as sistematicas de verft- cagtio que permitem ao lider atuar: No entanto,a implantagGo ea mudanea so Indelegivels. B essa mudanca vem por meio da ca- pacitagio dos liderados, papel essen cial do lider. Quem frequenta ow convive com varias empresas percebe clara- mente a dificuldade de execucto que existe em algumas. As empresas com liderancas fracas so geralmente muito Jenias ¢ acabam por perder a tuta pela competigiomo mercado. ‘Umaspecto queconsiderofundamen- talno desenvolvimento do contetido da lideranga e para 0 qual quero deixar uma consideragio A parte é a questio da cultura interna. A avaliago do de- sempenho do tipo 360 graus leva em conta o aleance das metas num eixo e (os fatores culturais em outro, Essesfato- res culturals desejados devem ser conti- ‘nuamente discutidos e valorizados. ‘Um dos aspectos culturais que mais ime encantam ¢ o “espirito de excelén- cia’. Teno encontrado pessoas de dile-APN Ata eTN rentes origens ¢ posighes culturais com esse espirito, que considero fundamen- tal para construir algo extraordindric, Resumiria esse aspecto cultural da se- ‘guinte maneira: o esplrito de exceléncia & ter a alitude, em tudo que se faz, de ‘querer fazer o melhor do mundo (pode- -se até no conseguir, mas vale tentar). Lembrome de wm fato oeorrido hd ‘muitos anos. O chefe de um depar- tamento havia solicitado a um en- awnheiro fazer um relatério sobre determinatdo assunto, Veio uma coisa sucinta € de pouco contetito, O ehefe feu, nao gostou ¢ devotveu, pedinao wrabatho mais campleto, eltando in ‘dlusive partes faltantes. O engenheiro fez ainda de forma sueinta as partes vhallantes e endregow 0 relatério, O ‘chufe leu de novo endo gostou, Devot eu, pedindo mais eontetto e dando exeniplos, O engenheiro fez exatamen- de 0 que 0 chife pediu e devotveu com «4 sezuinte nota: sta € minha. forma Jinal. Fiz: 0 mdaimo que pude” Nunca me esquueci dese fato, Existem _muitas pessoas quenao gostam do que fazom ¢ sun atitude € ‘Se livrar da ta- refa o mais rapidamente possivel”. As cchefias de tals pessoas deveriam fizer tum favors dara elas a chance de encon- trar algo que amem fuzer, colocando- as. disposigio de outro departamento ou enti, simplesmente, mandando- as embora. Nunea vi,em minha vida, tuma pessoa de sticesso que no amas- se o que faz, Amar o que se faz é uma neeessidacle suprema do ser humano, de acordo com Maslow. Nas empresas Drasileiras, no entanto, hi certas difi- ‘euldades para selecionar equipes de pessoas que amam 0 que fazem. Isso focorre, talvez, devido a um aspecto cultural do brasileiro de“amizadee ca- ‘maradagem”, ou, talvez, a uma agenda prépria de nko fazer inimizades com pessoas que poderio ser necessérias no futuro, ou até, talver, de nao eli minar uma pessoa que nao tem bom ‘desempenho, mas que lhe dt apoio in condicional. Tudo isso é deletério para ‘apossoa que esti sendo mantida numa AEXPERIENCIA DA AMBEV NO BRASIL MOSTROU QUE SAO NECESSARIOS DE CINCO ASETE ANOS PARA QUE SE TENHA UM BOM SISTEMA DE RH FUNCIONANDO SATISFATORIAMENTE \dicara seu futuro profissional, para o proprio lider, que nao consegniré formar seu “contetido da lideranca’, € para a empresa, que terd seus resultados atuais © futuros Prejudicados. Hsses aspectos culturais, devem ser questionados num proje- to de exceleneia, de meritocracia e de devocio ao desenvolvimento do ser humano e de suas organizagées. Sobre isso, eis 0 depoimento de um gestor que revisou o livro: Onde o conceito de “espirito de excelén cia” € colocado, eu entendo isso como uma altitude de um “dono do negteia”, pois na minha visdo é esse comporta ‘mento que more as pewaas ase indie znarem con: oqueesué errado, mudarm rola eagirem com mais velocidade. quesido de aculture interna influerciar o lider, evice-versa, podeser, na minha opinido, 0 motive pelo qual 0 “diretor de vendas” no exemplo citado tenhaa fi Uthaclo. Ou seja, um ambiente onde voce fica “fatando sozinho” deve ter sido 0 ‘que cle encontrou. Coma toed mesmo Sabe, a Amber fz questa de reap lo a toda hora para seus facionarias, por palavras ou por fatos coneretos (re muneracto, aches ete), a importdneia das pessoas agirem sob ue norma de condtta (sonlar grande, foco no res tudo, ser dono do nevi, gastar sola do sapato ete. Tenko vivido em mina empresa essa dificuldade de eriar wna “aultura de exeeléncia’ ou 0 *sentimen to de dono’, pois a culvera interna & ‘muito poderosa. E, como se sabe, leva muito tempo, dseiplina, consequéncia nos resultados ¢ uns “grandes. donos para garantir wna aderdncia a esses ‘valores emt toda a organizagio e fina mente estabelecer wana cultura interna forte. Entendo que 0 Wder deveria ser tun guardido eo miétod, clos valores dda culture da empresa ¢, por eonsete éncia, do capital human. Capital que ‘vem «ser frciondrios excepdionas de alto desempentto, Ou soja, wn born te dder & aqguele que possui pessoas de alto deseanpentio (pessoas que usam ométo- do deforma disciplinadae tom grande aaderehcia aosvatores da companhia). Acexperigncia da AmBev no Brasil mos- trou que sao necessirios de cinco a sete ‘anos para que se tenha um bom siste- ‘ma de reenrsos humanos funcionando satisfatoriamente e com tempo para que 0s primeiros valores bem recruitdos € treinados tenham chegado a um nivel serencial elevado, Esse 0 tempo que & necessério para formar um bom “conte- Lido da lideranca’, Depois que 0 contet- do da lideranga chega a um estigio born (apis cinco a sete anos), a presenca de tum lider earismétieo perde sua impor téncia ea empresa passa ater uma lide- ranga institucionalizada, como sugerido por Max Weber [soctdlogo alemao]Fsse deveria scr o aemho de todos nds ¢ um presente a nossos jovens, Sobre essa demora inicial em obler uma cultura prépria para alcangar os resullados desejados, recebi o seguinte depoimento de outro dos revisores: Fu trabathave nas Lojas Americanase buseawa capturar, part o warejo, as téc nica desenvotridlas no ramo industrial No Brusil ndo existian experiéncias no Setar de servicas, ¢ a resisténeia denaro da empresa era imensi. Encontranios nna biowrafia de Sam Seton GlundadorBODER do Walmart) elementos que nos per anitinam fazer associagies com o ME: TODO ¢, dessa forma, “empacotar” as Wentoas para uma melhor compree sdo das pessoas do varsjo. Naqueles ‘anos buscamos intensificar a educagio das pessoas. No desenvolvimento de ideranga vatia tudo: flmes, palestras, ivros e manuais de frangatias. Eu, po- zém, nunca flquel satietto com o nosso proceso de evolugdo, Certa vcusiao, 0 professor Faleoni me apresentoxt a um consultor japone’, con 80 anos de idee de, con quem tive o segutinte didlogo: bu: Incomodame que 0 METODO indo traga resullados le curtaprazo e nds preisams de resultados transfor rmacionais. Consultor: A quate total leva cin- 0 anos para ser absorvida por uma ‘organizagao. u: Nao pordemos esperar tanto. Consutor: A quatidade total leva cin- 0 anos part ser absorvida por uma ‘orgrmicari. iu: Nao podemos esperar tanto. Consultor: A quatidee total lve cine 0 anos pare ser absorvida por uma ‘organizacao. ‘Mas deve haver uma maneine anais ripida, Consultor (perdendo a paciéneia): S40 CINCO ANOS PORQUE PESSOAS LEVAM CINCO ANOS Aka MUDAnM Ao longo da minka experiencia vi exxt tamente isso: 0 processo de aprendiza- gem é lento, evistem ithas de exeelénciea tilivas ce resistencia dentro das emapre- say € pessoas que janais « accivarao. No entanto, a maioria adere ¢ tora -se mais fells: no trabalho, A lideranct do lopoda organizagao, do CEO, én damental no processo, Pussaulos cinco ‘anos, 0 que ert tao dificil se tornou un ipadrio de comportamento nas Lojas Americanas. En ouras empresas ocor* zreu 0 mesmo, Nao intersssa 0 ramo, @ indstria 01 0 setor: a aplicago & sem pre posted. Trata-se de mudanea de comportamento e padrao mental que, bam condusida, ira culwura, © trabalho com recursos humanos ¢ com o desenvolvimento do “contetido da lideranca” é a esséncia do papel do Tider, sua verdadeira agenda. Conhecimento técnico:a acumulacio Faz-se certa confusio entre conhe- cimento téenico e conhecimento de método. Conhecimento tenico & 0 conhecimento relacionado com o provesso no qual o individuo tra- balha, Se alguém trabalha em mar- keting, deve ter conhecimentos pro- fundos que sio especificos dessa rca, Assim, também existem conhe- cimentos que sao especificns da area financelra, outros que sio especificos da area de recursos humanos, ou- tros que sao especificos do processo de produgao, tais como manutenc&o mecanica, equilibrio quimico ete, Toda organizagio deve zelar para que esteja atualizada em conheci- mento técnico em nivel global Corta feta o diretonsgeral de um clien- te me pedi para ira wna de suas fe Iricas, recentemente consirulda, para rerfiear por que nao se consezuia pro duzir no nivel projetato, pis alguns dias cheguel a conclusto de que as pes soas tnhem bom eomhecinuento de meé- todo, mas ndo tinkam eonhecimento denien hos ftores de produgto, Foi en- {tao criado um programa especfico, no ‘qual fortan trazidos wérios dos metho: ris tdeniens estrangeiros aposertados ‘para que passassem seu eonhecimento teenien de produgito aos mais jovens Fojuum verdadeiry sucesso ea empresa, caps elguns anos, possita expeciasias cent ria dreas com conhectnento téo no ent nivel muradial. A busca do melhor conhecimento tée- nico em todo © mundo deve ser uma pritica continua para que se possa ter a garantia de que estamos em nivel mun- dial o tempo todo, pois énesse nivel que se compete nos dias de hoje. O conheci ‘mento téenico pode seradquirido. Ebon pritica tazer, como consultores tempo- vérios, os melhores téenicos do mundo (pessoas que dominam o conhecimento te6rico ¢ prético) para rabatharem com © pessoal da empresa na solugdio de seus problemas. Vale ressaltar ue a absorgio do co- nhecimento téenico 6 feita de maneiza ais eficaz, por meio da pritica do mé& todo gerencial, Um dos pontos centrais a pritica do método 6 a agregacio continua de conhecimento técnico por melo da andlise (veremos mais tar- de neste testo 0 contetido de uma boa andlise), Para dar As pessoas uma me- dida do valor do conhecimento, costu- ‘mo perguntar assim: *Fulano, por que ‘voce nao tem um c1tsto 1086inferior a0. tual? Depois de alguns segundos de choque, eu mesmo respondo: “Porque ninguém aqui sabe como fazer iss ‘questi 6 saber. E conhecimento! Métedot introduczo 20 conceito ‘Método é uma palavra que se originou do grego ea soma das palavras gregas ‘meta hiodés. Meta significa ‘resultado ser alingido” e hadés significa *ea- rminho", Portanto, © método pode ser entendido como o “eaminho para re- sullado” ou, entao, como uma “sequen- cia de agdes necessérias para atingir certo resullado desejado”, Ora, segeren- Gar 6 perseguir resultados, ndo existe gerendamento sem método, O método € entio a esséncia do gerenciamento, Gestio émétodo. CO métodade que tratamos é0método cartesiano, proposto por René Descar- tes no século 17. Descartes, conhecido como 0 pai da filosofin madera, cizia «que, em stia época, “as obras de flos0- fia cram uma coletanea de opinibes" e aque ele havia *safdo do conforto de scu quarto aquecido para viajar pela fria Europa buseando a verdade na reali- dade da vida das pessoas”, Essa busca pela verdade, contida nas informagdes ‘organizacionais de hoje, ¢ quefornece a corientagio necessaria para a boa toma- a de decisio, Tomada de decisies com ‘base em opinides toma-se muito earae, algumas vezes, desastosa, ‘A.essénicia do traballio numa organi- zaglo é atingir resultados e, portanto, 0 dominio do método, por todas as pes- soas, 6fundamental, Isso 6 valldo paraTA GERENCIA todas as pessoas de uma empresa, des- de seusdiretores até os operadores, que devem ser envolvides no método de solucdo de problemas para atingir os resultados necessérios. Qualquer que seja 0 nivel ediucacional do fnciond~ rio de uma organizagio, 0 metodo que usa ¢ omesmo. Isso viabiliza eriar uma linguagem gerencial comum e conduz ‘uma partieipactio natural de todas as pessoas no gerenciamento da empresa. 0 método prové uma maneira ongani- zada e racional para essa participagao. Passa entio a ser do interesse de toda ‘9 organizagao elevar continuamente nivel de conhecimento de todas as p sous de tal forma que possam atingir resultados cada vez melhores, E Gbvio que os operadores vio praticar um nivel de andlise e sin- tese bem mais simples que um té- nico analista, que deve, no proceso de analise de informagbes, ser eapaz de utilizar os softwares modemos, inclusive os de estatistica, para ex- trair da informagio dist mhecimento para atingir resultados ‘excepcionais. Os diretores devem ter conhecimento do método e pelo me- nos dos aspectos bitsicos do proceso de andlise de informagdes. Hoje, no Brasil, certas empresas ji possuem diretores formados em nivel black belt, o que significa que t8m conhect- mento suficiente para analisar infor- ‘mages com o pleno uso da estatisti- ca. No futuro, todos os profissionais deverao ser preparados nesse nivel [0 oficial de inteligencia Robert MJ Glark desereve uma abordagem ‘de andlise praticada pela GIA [Gen- ‘wal Intelligence Agency do governo dos EUA] muito semelhante ao que fazemos nas empresas © governos. A palavra “inteligéncla” € ulllizada nao s6 pelos drgdos de seguranga ‘governamentais, mas também pelas reas de marketing das empresas ‘como substituto de coleta e anilise de informagaes. Todo 0 contetido deste livro 6 itil para todas as pes- ‘8048 que lidam com a andlise e sinte- sede informacdes na busea da verda- de ali contida. £, portanto, um Livro TODOS OS FUNCIONARIOS DE UMA ORGANIZACAO_ USAM 0 MESMO METODO. ISSO VIABILIZA CRIAR UMA. LINGUAGEM COMUM E ESTIMULA A PARTICIPACAO sobre “inteligencia”, no significado dado por Clark. 0 método adiciona lade gerencial, Mais um fator primordial: escolha de gerentese diretores Tenho visto, em varias organizagbes (empresas ¢ governos), gerentes e di- Telores serem escolhides porque sao bons técnicos. Nada impede que sejam bons tGenicos. No entanto, o principal fitor que deve norteara escolha desses profissionais 6 sua capacidade de lide Fanca, sta dedicagio na construgio do contetido da tideranca ¢ seus valores compravados na convivéncin do dia a dia, Avaliando tudo que vi em minha vida, eases so 08 principats atributos do uum lider devoudo & construcio da empresa e a tornar dispensivel sua condigio de lideranca, fazendo de seu cargo algo instiuiclonal Esse ¢ 0 pat- mar da verdadeira exceléncia. © processo de recrutamento © se lecio geralmente aumenta a proba- bilidade de que a empresa recrute © selecione os melhores valores para suns necessidades. No entanto, esse processo nfo ¢ perfito ea verdadeira selecio & feta ao longo dos anos pela observagio de cada um em seu tra- PODER Dalho. Essa observacio ¢ registada pelo proceso de avaliagdo do desem- penho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir suas metas e 0 alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. A medida que a pessoa sobe na hierarquia da ‘empresa, vai sendo avaliada e selecio. nadia, até que a indicago dos gerentes € diretores da empresa possa ser felta ‘com bastante seguranca. Essa erenga leva duas conclusdes: 4.Nada impede que se recrutem pes- sons cle outras empresas para ocupar ‘cargos com nevessiclades especificas; no entanto, a certeza de acerto s6 6 ‘obtida promoyenddo valores internos, 2. Os seres humanos tem velocidades de aprendizado diferentes e, portan- {o, haverd pessoas que dever ter um ueinamento especial, mais concen- ado, e ser lesladas em novas posi- ‘gies mais cedo, A conclusio é que uma empresa deve montar uma “fabriea de Iideres” para ‘que possa erescer segura de que tera 5 valores de que necessita em cada expansito, Na formacdo da InBev, e agora AB InBev, cen executivos da AmBev ‘opiaram, por serem transferidos para a InBev e isso em nada atrapalhou fo desempenho da AmBeu. Isso acon: teceu porque desde 1990 jit se traba- thava na montagem da Fébrica de Lideres ¢ hava mais de ccm substi tutos dispontveis pare promogao, no mesma perirdio daquetes que aatram. So wma competente fbrica de lideres permite tomar a lideranga uma po- siedo institucional e nao pessoal (de- pendente do earisma do lider), Para os bons téenicos deve ser provida uma carreira de prestigioe bem remu- nerada, mas nao necessariamente de chefia. 0 ‘@ Vent FleonNDG