TERCERIZACIÓN EN

COLOMBIA
 1

CONTENIDO

SITUACIÓN DE LA TERCERIZACIÓN TENDENCIAS, PROYECCIÓN,

LOGÍSTICA EN COLOMBIA - 2006 OPORTUNIDADES, FORTALEZAS,
AMENAZAS Y DEBELIDADES DE LA
Introducción y Antecedentes TERCERIZACIÓN EN COLOMBIA

Metodología de Estudio Futuro de la tercerización a Mediano

SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS
Definición de un Operador logístico en
Colombia
Contextualización e Historia
Plazo
Especialización VS. Variedad de
Servicios
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas
y Debilidades de los Operadores
Logísticos en Colombia

Sectores y Servicios

Tecnología y Comunicación

Operación y Mejores Prácticas

USUARIOS Y NO USUARIOS DE LA
TERCERIZACIÓN

Visión de los No Usuarios de la

Tercerización Logística

Visión de los Usuarios de la

Tercerización Logística

Razones para Tercerizar

Criterios Para Seleccionar una Empresa

de Operación Logística

Resultados y Factores de éxito de la

Tercerización Logística

Valor Agregado de la Tercerización

Operaciones Tercerizadas
2

Publicación creada, desarrollada y editada por

LOGyCA - 2007

Dirección:
Rafael Flórez Barajas

Director Ecom:
Bernardo Alba

Director Logística y Redes de Valor:

Leonardo Vitolo

Colaboradores Investigación:

Dirección de Mercadeo y Comunicaciones:

Ana Copete Posse

Diseño y Diagramación:
Juliana Arbeláez
Andrea Súarez

Redacción:
 CAPITULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
3
Durante los últimos años el mercado
global ha cambiado notablemente, to-
dos los países del mundo han tenido
que afrontar la globalización y el im-
pacto que esta ha traído consigo so-
INTRODUCCIÓN bre la economía y la industria. Esto ha
obligado a las empresas a trabajar día a
día para ser más eficientes y para redu-
cir el costo de su operación. Para esto
han tenido que recurrir a empresas es-
pecialistas en operaciones específicas
buscando ahorros en tiempo y dinero,
y sobretodo buscando satisfacer las ne-
cesidades del consumidor final en tér-
minos de producto, calidad, tiempo, lu-
gar y servicio. Es en este punto donde
las empresas de Tercerización Logística
han tomado un papel protagónico, ya
que gracias a su conocimiento y a su
experiencia en temas de cadena de va-
lor, las empresas de todo el mundo han
migrado a dejar en manos de los exper-
tos este tipo de operaciones.
Al ver esta situación, GS1 Colombia
realizó un trabajo de investigación en
el sector, con el fin de identificar ten-
dencias, facilidades, recursos, infraes-
tructura, tecnología y servicios de valor
agregado que las empresas de terceri-
zación logística prestan a sus clientes.
De la misma forma en el estudio se pro-
fundizó acerca de la percepción que los
industriales, o clientes de los Operado-
res Logísticos, tienen frente a la gestión
y frente a los servicios que estas empre-
sas les han brindado.
Este estudio contó con la participación
de operadores logísticos como: Alma-
cenar, CCL, Exxe Logística, Almagrán,
Coordilogística, Open Market, C&M,
Alditec, Alpopular, Colvanes – Envía,
DHL, Sea Logistix, Almaviva, Coltan-
ques, TCC, Servientrega, Transer, Panal-
pina, UPS, Icoltrans, Diex.
También se recibió retroalimentación
por parte de industriales como: Kello-
ggs, Meals, Colombiana Kimberly Col-
papel, Colgate Palmolive, Pfizer, Fábri-
ca de Condimentos y Especias el REY,
Yupi, Kraft, Noel, Cadbury Adams, Bico,
Algarra, Nacional de Chocolates, Co-
lombina, HP y Levapan.
 CAPITULO 2

SITUACIÓN ACTUAL DE LAS

EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVICIOS LOGÍSTICOS

Gráfico 1: AÑOS EN EL SECTOR DE OPERACIÓN LOGÍSTICA
50%
40%
33,3%
30%
20%
14,3%
10% 9,5%
0%
Menos 5 años De 6 a 15 años De 16 a 25 años
CONTEXTUALIZACIÓN E HISTORIA
Inicialmente, los excesos de producción y los cam-
bios en el país con intenciones de desarrollar un co-
mercio exterior más dinámico, no sólo basado en el
café, llevó a que las entidades bancarias y otras or-
ganizaciones del estado comenzaran a crear, ha-
cia comienzos y mediados de siglo pasado, lugares
donde era posible almacenar grandes cantidades
de alimentos y otras mercancías no perecederas.
Estos lugares, llamados Almacenes Generales de
Depósito, fueron un primer acercamiento, al igual
que las navieras y las propias compañías de carga,
a lo que hoy en día conocemos como Operadores
Logísticos.
En la gráfica 1 se puede evidenciar claramente que
el 42,9% de los Operadores Logísticos que existen
en la actualidad, hacen parte de esa ola de alma-
cenes de Depósito del siglo pasado, pero que hoy,
gracias a la integración de sus servicios no sólo ver-
ticalmente, sino a través de alianzas y la subcon-
tratación de operaciones, prestan servicios más
completos e integrales al igual que la mayoría de
Operadores Logísticos.
Igualmente, dentro de los últimos 15 años corres-
pondientes a la aparición de la Logística en Colom-
bia como una ciencia formal, se han creado otras
empresas de tercerización de servicios logísticos im-
portantes, de hecho el 23,8% hacen parte de em-
presas creadas en estos años, de tal manera que,
hoy en día, al igual que en el siglo pasado, existe
un boom por el manejo, el transporte, almacena-
miento y acondicionamiento de la carga, esta vez,
motivada por toda una dinámica exportadora del
país y por la firma de Tratados de Libre Comercio
7
Gráfico 2: NÚMERO DE EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS DE
OPERACIÓN LOGÍSTICA EN COLOMBIA
50% 47,6%
42,9%
40%
30%
23,8%
20%
14,3%
10% 9,5%
0%
Más de 25 años Menos 200 De 200 a 500 De 500 a 2000 Más 2000
con países importantes para la economía Colom-
biana.
En este recorrido logístico, es importante también
mencionar la llegada a nuestro país de Operadores
Logísticos Internacionales, que en su mayoría han
ingresado en los últimos 10 años, algunos directa-
mente con operaciones por tierra, agua y aire, y
otros, han ingresado a través de representación de
compañías colombianas y con alianzas en el ma-
nejo de carga internacional. Además, estas compa-
ñías han desarrollado operaciones en el país que
anteriormente no desarrollaban los operadores lo-
gísticos, como acondicionamiento complejo, logís-
tica de reversa, servicios de consultoría entre otros,
convirtiéndose al mismo tiempo en los primeros
4PL y LLP (Lead Logistics Provider) del país, propor-
cionando mayor variedad de servicios que los ope-
radores nacionales.
Sin embargo, no sólo las empresas extranjeras son
las que mayor tamaño presentan. Teniendo en
cuenta las empresas participantes en el estudio,
el 71,4% de los Operadores Logísticos son gran-
des empresas (la Ley 905 define el tamaño de las
empresas en nuestro país según el número de em-
pleados, siendo grandes las empresas con más de
200 empleados, y pymes, empresas con un núme-
ro menor al mencionado), tal como se evidencia en
la gráfica 2.
Existe una tendencia fuerte a que el número de
empleados en los Operadores logísticos sea signi-
ficativamente alto, llegando a que el 9,5% de las
empresas tengan más de 2000 empleados, y un
47,6% entre 500 y 2000 empleados. En la mayoría
de empresas, el componente operativo es bastante
alto, llegando hasta el 84% de sus empleados. Sin
8
embargo, existen modelos de negocios
diferentes, en donde el nivel adminis-
trativo llega al 85% de su personal, que
se encargan de labores de coordina-
ción y control de las diferentes opera-
ciones de la empresa.
Otro indicador importante para deter-
minar que tan grande y compleja es la
operación de estas empresas, es deter-
minado por el número de clientes que
tienen en la actualidad. Sin embargo,
las empresas que participaron en el es-
tudio pertenecen indiscriminadamente
a empresas cuya operación puede ser
de distribución primaria, de distribu-
ción secundaria o de almacenamiento,
por cual, el número de clientes puede
variar desde unos cuantos hasta otros
miles en todo el país. Lo anterior se
puede evidenciar en el gráfico 3.
Sin embargo, al conocer el número de
clientes totales que pueden manejar al-
gunas empresas, se puede establecer
un panorama de que tan grande pue-
de llegar a ser su operación. Algunas
empresas, el 23,8%, reportan tener mas
de 500 clientes, y un 19% indica tener
más de 2000. Bajo el análisis de esta
variable de número de clientes, es fá-
cil de identificar que en la medida que
una compañía incrementa la cantidad
de clientes de una manera importan-
te, también se observa una tendencia
frente al nivel de especialización de los
servicios que presta. Básicamente, se
evidencia de manera sencilla que en la
medida que una empresa tenga una ci-
fra grande de clientes los servicios que
presta tenderán a ser más estándares,
pero a su vez menos concentrados en
un sector o industria.
También es importante mencionar, que
la mayoría de industriales pueden ope-
rar con dos o más operadores al mismo
tiempo, y hasta para operaciones simi-
lares, dependiendo de las condiciones
generales o los lugares de destino. Por
ello, gran cantidad de los clientes de las
Gráfico 3: NÚMERO DE CLIENTES DE LAS EMPRESAS DE OPERACIÓN LOGÍSTICA EN COLOMBIA
30%
28,6%
20%
14,3%
10% 9,5%
0%
Menos de 50 De 50 a 100 De 100 a 500
empresas que prestan servicios logís-
ticos, son al mismo tiempo clientes de
otros operadores incluso, para opera-
ciones similares.
Al indagar sobre la intención de racio-
nalizar el número de operadores lo-
gísticos en las compañías que utilizan
este tipo de servicios, se encontró que
únicamente el 35,7% de las mismas es-
tán buscando reducir la relación a uno
o dos operadores como máximo. El
64,3% restante no tienen inconvenien-
tes con el hecho de establecer relacio-
nes con más de 2 operadores. Según
cifras internacionales de 2006, el 55%
de los usuarios de este tipo de servicios
se encuentran racionalizando el núme-
ro de operadores con los cuales mane-
jan relaciones, ya que entre el 65% y el
80% de las empresas participantes tie-
nen tercerizada su gestión en manos
de uno a cinco proveedores de servi-
cios logísticos.
Esto implica un gran reto para las com-
pañías, ya que los clientes cada día son
más exigentes y esperan que un único
23,8%
19,0%
5,3%
De 500 a 2000 Más de 2000 No Respondio
operador pueda responder a todas las
necesidades y requerimientos de los
mismos. En este punto aparece la ne-
cesidad de encontrar aliados estraté-
gicos que permitan, bajo una sola re-
lación comercial, brindar todo tipo de
servicios.
SECTORES Y SERVICIOS
Sectores
Igualmente, independientemente de
las operaciones que realicen, se en-
contró una diversidad de sectores a los
cuales los Operadores Logísticos pres-
tan sus servicios.
Como una tendencia general, se en-
contró que el 76,2% prestan servicios al
sector farmacéutico, y el 66,7% al sec-
tor de tecnología, al igual que al sector
consumo masivo. Para la mayoría de
los operadores logísticos entrevistados,
los dos primeros sectores mencionados
son el core de su negocio debido a la
relación entre el volumen transporta-
do y la rentabilidad que generan estos
productos.

Gráfico 4: SECTORES EN LOS QUE LOS OPERADORES LOGÍSTCOS
PRESTAN SERVICIOS.
Productos Farmacéuticos
Tecnología
Consumo Masivo
Automotriz, Autopartes y Repuestos
Petroquímicos
A Granel
Litografía o Editorial
Sustancias Peligrosas
Textil
Químicos Industriales (Cosméticos)
Contenedores y Tanques
Confecciones
Veterinario Farmacéutico
Aprehensiones y Abandonos de la DIAN
Alimentos Refrigerados o Congelados
El sector de tecnología es uno de los
que mayor crecimiento y dinamismo
ha mostrado, especialmente en gran-
des cadenas y supermercados. Esta ex-
pansión les ha dado espacio a los ope-
radores logísticos para ofrecer servicios
de valor agregado y para ampliar su ni-
cho de mercado. El cubrimiento de los
Operadores Logísticos en Colombia por
sector, se ve reflejado en la gráfica 4.
De manera contraria, algunos sectores
como el de Alimentos Refrigerados y
Congelados, presentan una baja par-
ticipación de Operadores Logísticos
con un 9,5%, debido al grado de espe-
cialización y a la infraestructura que el
proveedor de servicios debe tener para
ofrecer sus servicios a este nivel.
Servicios
En la gráfica 5, como se esperaba en-
contrar, existe una tendencia general
hacia las operaciones de Transporte
y Distribución, que participan con el
95,2% de los encuestados, demostran-
do que es una de las actividades bási-
cas y mas comunes dentro de los ser-
76,2%
66,7%
66,7%
33,3%
28,6%
28,6%
28,6%
23,8%
23,8%
19,0%
14,3%
14,3%
14,3%
9,5%
9,5%
vicios tercerizados por las compañías.
Sin embargo, también se encontró una
tendencia muy marcada hacia la pres-
tación de otros servicios, como el acon-
dicionamiento secundario (incluye
marcado, embalado, empaque, maqui-
la, promociones, y manejo de material
POP) con un 76,2%, al igual que servi-
cios de facturación.
Al preguntar sobre la gestión de logísti-
ca de reversa, el 81% de los operadores
afirmaron prestar este servicio. Al pro-
fundizar sobre la definición que ellos
manejaban de logística de reversa, se
encontró que únicamente la limitan a
la recogida y custodia de las devolucio-
nes de clientes, olvidando la respon-
sabilidad sobre la disposición final de
productos. Únicamente el 10% de los
encuestados involucran en la gestión
de devoluciones la recuperación o dis-
posición final del producto, teniendo
alternativas como: reventa o recupera-
ción directa, reprocesamiento, recupe-
ración de materiales o recuperación de
energía.
Marcado/cion, administración de per-
sonal, embalado/empaque?
9
Servicios como Almacenamiento, Pic-
king y Alistamiento y Control de Inven-
tarios son servicios que por lo general
la mayoría de operadores ofrecen.
En cuanto al comercio internacional,
el 71,4% presta servicios de transporte
internacional, bien sea por operación
propia o tercerizada, mientras que el
38,1% funcionan como SIA y Agencia-
miento Aduanero.
El servicio de asesoría y consultoría lle-
ga solo a un 28,6% de participación.
Este comportamiento muestra que has-
ta ahora en Colombia los Operadores
Logísticos están incursionando en la
prestación de servicios diferenciales
para sus clientes e integrando opera-
ciones que hagan eficientes las opera-
ciones logísticas. Aún falta bastante ca-
mino por recorrer para que los clientes
reciban asesoría logística integral por
parte de sus socios de negocio.
A través del estudio se pudo evidenciar
que gran cantidad de los servicios ofre-
cidos por los Operadores logísticos, son
servicios contratados con terceros, bien
sea con otros operadores o con empre-
sas que prestan servicios específicos,
como en el caso del transporte, el alma-
cenamiento y el acondicionamiento se-
cundario, dentro de los más comunes.
También el transporte internacional, es
uno de los servicios que contratan fre-
cuentemente las empresas prestadoras
de servicios logísticos, con empresas
del mismo sector que tienen su propia
infraestructura para esta operación, es
decir, tienen su propia flota terrestre,
aerolínea, naviera, o relaciones muy
cercanas a estos.
 Gráfico 5: SERVICIOS QUE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS OFRECEN
10 Gráfico 6: TECNOLOGÍA UTILIZADA POR LOS
OPERADORES LOGÍSTICOS EN COLOMBIA

Distribución 95,2%
Transporte 95,2% 100% 95,2%
Logística de Reversa 81,0%
Facturación 76,2%
Manejo de Promociones
80%
76,2%
Embalado 76,2%
Marcado 61,9%
76,2% 60% 57,1%
Empaque 76,2%
Manejo de Material POP
47,6%
71,4%
Maquila 71,4% 40% 38,1%
Picking/Alistamiento 71,4% 28,6%
Transporte Internacional 71,4%
Administración Personal 66,7% 20%
Almacenamiento 66,7%
Control de Inventarios 57,1%
SIA 38,1% 0%
Asesoría, Consultoría, Capacitación 28,6% GPS WMS RF ERP TMS CRM
Otro 23,8%

TECNOLOGÍA Y COMUNICACIÓN En cuanto a tecnología de información, el 52,4%

En el tema de tecnología, como se muestra en la
gráfica 6, existe un alto componente de servicios
tecnológicos que le permiten a los clientes verificar
el estado de su mercancía, como el Trucking? y el
Tracing, y los sistemas de GPS (Global Positioning
System), que en el estudio muestran un 95,2% de
participación como la tecnología más utilizada. Vi-
sibilidad fuera de las instalaciones.
Por el contrario, el componente tecnológico al in-
terior de las organizaciones es menor, como por
ejemplo los sistemas WMS (Warehouse Manage-
ment Systems) que alcanzan un 61,9%, Radiofre-
cuencia 57,1% y ERP (Enterprise Resource Plan-
ning) con 47,6%.
Aunque algunos de los operadores cuentan con
tecnología y equipos para automatizar sus bode-
gas con Código de Barras, no todos administran
sus procesos y actividades con esta herramienta,
debido a que sus clientes no lo exigen o no lo uti-
lizan. Esta concepción es la que obstaculiza el de-
sarrollo de las compañías Colombianas; afortuna-
damente la dinámica comercial ha motivado a las
compañías a tomar la iniciativa de adelantar pilo-
tos y hacer pruebas para implementar tecnología
de punta en su operación, lo cual en otros lugares
del mundo ya hace parte de las exigencias mínimas
de gestión.
de las empresas de Operación Logística ofrecen
servicios de consulta en línea por medio de su pá-
gina Web, mientras que en el 19% de los casos, la
página sólo brinda información de la compañía. El
porcentaje restante no cuenta con página Web.
Adicionalmente, los datos obtenidos sobre la uti-
lización de mensajes EDI (Electronic Data Inter-
change) no son muy alentadores: dentro de los
mensajes más utilizados en Colombia que fueron
contemplados en la encuesta, sólo el 38,1% de los
operadores están en capacidad de emitir Avisos de
despacho. Instrucciones de transporte es utilizado
sólo por el 28,6%. El 23,8% de las empresas de ter-
cerización logística está en capacidad de enviar y
recibir aviso de recibo y el 14,3% de intercambiar
estatus de transporte.
En los sistemas de comunicación existe una clara
tendencia hacia la movilidad, por ello, la telefo-
nía celular aparece con la participación más alta:
76,2%, tanto para voz como para datos vía WAP.
En segundo lugar, el uso de Internet alcanza un
61,9%, mientras que el Trunking (tecnología utili-
zada por Avantel) llega al 47,6% de las empresas.

Al preguntar por los sistemas TMS (Transport Ma-

nagement Systems) y CRM (Customer Relationship
Management), muchas de las personas encuesta-
das respondieron no tener conocimiento, por lo
cual, su participación es significativamente menor:
38,1% y 28,6% respectivamente.
 Gráfico 7: MENSAJES EDI UTILIZADOS POR LOS Gráfico 8: SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
11
80%
OPERADORES LOGÍSTICOS EN COLOMBIA 76,2% UTILIZADOS POR LOS OPERADORES
LOGÍSTICOS EN COLOMBIA

61,9%
50% 60%

40% 38,1% 47,6%

40%
30% 28,6% 33,3% 33,3%
23,8% 28,6%
20%
14,3% 20%

10%

0% 0%
Aviso de Instrucciones de Aviso de Estatus de Celular Internet Tecnología Teléfono Fax Radio
despacho transporte recibo transporte Avantel Fijo

OPERACIÓN Y MEJORES PRÁCTICAS propio para el transporte.

En su operación física, algunas empresas pueden

movilizar hasta casi 4 millones de cajas por mes,
Operación sin embargo, excluyendo a las tres mas grandes
La operación de las diferentes empresas prestado-
(de 1,8, 2 y 3,8 millones de cajas) el promedio es
ras de servicios logísticos, puede variar significati-
aproximado a las 300.000 cajas por mes, con ran-
vamente de acuerdo a los servicios y los sectores
gos entre 15.000 y 700.000 cajas.
atendidos. Como se menciono anteriormente, en
el estudio fueron tenidas en cuenta, varias de las
El tamaño de las instalaciones puede llegar a dar
empresas más grandes del sector, dedicadas a la
una idea del tamaño y complejidad de la opera-
distribución primaria, a la distribución secundaria,
ción. En su mayoría, las empresas consultadas
al almacenamiento y control de inventarios, o una
cuentan con un área entre 20000 y 30000 m2, al-
mezcla de los anteriores servicios. Incluso dentro
gunas estando ligeramente por debajo (entre 800,
del estudio, participaron empresas con similares
3000 y 5000 m2) y otras muy por encima (48000 y
servicios, pero una infraestructura y tamaño bas-
110000 m2) distribuidos en todo el territorio nacio-
tante diferente, por lo cual, se presenta una alta va-
nal, siendo Bogota la principal sede.
riabilidad en cuanto a su infraestructura física y su
operación.
El número de posiciones de estantería que tiene
disponible cada una de las empresas de operación
Respecto a la flota, no se logra hacer una tabula-
logística, va directamente relacionado con los me-
ción clara que pueda arrojar una información útil,
tros cuadrados disponibles para el almacenamien-
debido a que algunas de las empresas consultadas
to. Para el 70% de las empresas, la relación resulto
no tienen ningún tipo de flota, bien sea por su ope-
estar entre 1,5 y 1,8, es decir, por cada posición de
ración (en su mayoría dedicados a almacenamien-
estantería, cuentan con 1,5 a 1,8 m2. Para las em-
to), así como otras empresas que tienen en su tota-
presas restantes la relación resultó estar entre 2,8
lidad toda la flota subcontratada. Sin embargo, las
y 3,2.
empresas que reportan tener algún tipo de flota,
es común encontrar empresas con menos de 30
vehículos, así como otras cuantas pueden tener en-
tre 100 y 700 vehículos, todos ellos divididos entre Mejores prácticas
tractomulas, camiones, Turbos, Luv o hasta motos, En la entrevista realizada a operadores logísticos
algunos modelos estándar y otros tantos diseñados se indagó acerca de las mejores prácticas logísticas
para su operación, con entrada tanto por la parte que actualmente están utilizando en el desarrollo
trasera como por los lados, y acondicionados con de su operación, tal como se muestra en el gráfi-
toda la tecnología de Localización. Los porcentajes co 9.
de tercerización de la flota pueden ir desde el 0%,
es decir con toda la flota de su propiedad, como
Con respecto a la práctica de Paletización, el 90,5%
hasta el 100%, es decir, sin tener un sólo vehiculo
12
Gráfico 9: MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS
100%
90,5%
85,7%
80%
76,2%
60%
40%
20%
0%
Paletización Cross Docking Entregas
Certificadas
de las empresas afirmaron contar con
todas las herramientas para poder reci-
bir y despachar mercancía paletizada.
Sin embrago, la realidad de las entregas
en Colombia muestra otro panorama:
según el estudio de Entregas Certifica-
das realizado por GS1 durante los me-
ses de septiembre y octubre de 2006,
únicamente el 19% de las entregas en
Colombia se entregan paletizadas.
Lo anterior corrobora que aunque las
compañías han realizado grandes in-
versiones para agilizar el recibo y des-
pacho de mercancía por medio de es-
tibas, la práctica no se ha masificado
como debería. Algunas de las razones
citadas por los participantes se centran
en el costo que representa el espacio
perdido en cada uno de los recorridos
de los vehículos con mercancía paleti-
zada y en el bajo volumen de mercan-
cía que no alcanza a conformar una
estiba para clientes específicos. Sin em-
bargo, este problema se puede contra-
rrestar con esquemas colaborativos de
optimización de transporte, tales como
UTILIZADAS POR LOS OPERADORES EN COLOMBIA
76,2%
38,1%
28,6% 28,6%
Trazabilidad Bodegas Manejo de VMI
de Pedidos Automatizadas ciclo de vida
del producto
carrusel y consolidación de carga. mayor control y seguimiento de la ges-
tión de sus socios de negocio.
Otra práctica que tuvo gran peso en
el diagnóstico realizado a empresas de De acuerdo a los resultados del estu-
tercerización logística es el Cross Doc- dio, VMI (Vendor Managed Inventory)
king. El 85,7% de las empresas de ter- es una práctica poco generalizada a ni-
cerización logística afirmaron manejar vel Colombia, ya que para poder llegar
entregas Cross Docking. En el diagnós- a este punto se requiere un nivel muy
tico obtenido con el estudio de entre- alto de confianza y credibilidad entre
gas certificadas se aprecia que el 64% socios de negocio. El 28,6% de los ope-
de las entregas en Colombia se mane- radores afirmaron manejar esta prácti-
jan bajo esta práctica, de los cuales el ca con algunos de sus clientes.
30,6% corresponde a cross docking
consolidado y el 69,4% corresponde a
cross docking predistribuido.
Trazabilidad de pedidos es una de las
prácticas más importantes e indispen-
sables para los clientes de una empre-
sa de Operación Logística. El 76,2% de
los participantes expresaron tener este
servicio disponible. Este es un dato crí-
tico, ya que la trazabilidad de pedidos
es clave para cualquier compañía que
delegue parte o la totalidad de su ope-
ración logística a un tercero, dando así
 CAPITULO 3

USUARIOS Y NO USUARIOS
DE LA TERCERIZACIÓN
14
Gráfico 10: COMPAÑÍAS USUARIAS – VS- COMPAÑÍAS NO USUARIAS DE LOS SERVICIOS DE UN
OPERADOR LOGÍSTICO EN COLOMBIA
87%
VISIÓN DE LOS NO USUARIOS dor que les ofrezca un servicio integral.
DE SERVICIOS DE TERCERIZA-
•La carga no presenta índices de si- ción de otras regiones, se puede con-
CIÓN LOGÍSTICA niestralidad preocupantes como para cluir que esta no es una tendencia única
De la totalidad de empresas entrevista-
das, el 13% no utilizan los servicios de
empresas de tercerización logística. Al
indagar acerca de las razones que te-
nían para no utilizar los servicios de
este tipo de compañías, las respuestas
fueron las siguientes:
•La Operación Logística Tercerizada es
un servicio especializado que tiene un
costo superior comparado con el que
incurre la empresa si lo hace directa-
mente.
•Definitivamente es indispensable ma-
nejar altos volúmenes para que la ter-
cerización de operaciones traiga bene-
ficios para la compañía.
•No han encontrado un único opera-
13%
Compañías Usuarias
Compañías No Usuarias
Si este dato se compara con informa-
asumir valores agregados que cobran
las compañías de tercerización por sis-
temas y operativos de seguridad.
•Ciertas operaciones son clave para
las compañías, por lo tanto requieren
mantener el control sobre las mismas.
Al comparar estos resultados frente a
cifras internacionales, en Norteamérica
el 20% de las compañías utilizan no uti-
lizan los servicios de un operador logís-
tico, en Europa Occidental el 23%, en
Asia Pacífico el 17%, en Latinoamérica
el 28% y en Sur África el 26%. ción logística, han delegado parte o la
Las principales razones expresadas
por los participantes del estudio 2006
THIRD-PARTY LOGISTICS para no terce-
rizar operaciones son:
•Logística es parte del núcleo de nego-
cio de la compañía (38% para todas las
regiones evaluadas). En Norteamérica
esta causal fue mencionada por el 51%
de las compañías no usuarias.
•La tercerización no contribuye con la
reducción de costos (31%).
•El control sobre la operación disminu-
ye (29%).
•Logística es muy importante para de-
jarla en manos de un tercero (17%).
VISIÓN DE LOS USUARIOS DE
SERVICIOS DE TERCERIZA-
CIÓN LOGÍSTICA
De la totalidad de empresas entrevista-
das, el 87% utilizan los servicios de uno
o varios operadores logísticos, lo cual
evidencia el crecimiento de este tipo
de compañías en Colombia. Ver gráfi-
ca 10.
para Colombia, sino que en el mundo
entero la necesidad de tener aliados
para operaciones de tipo logístico en
las compañías crece día a día, al igual
que la exigencia de los consumidores.
Según cifras del 2005, en Norteaméri-
ca, el 80% de las compañías utilizan los
servicios de uno o varios operadores lo-
gísticos, en Europa Occidental el 77%,
en Asia Pacífico el 83%, en Latinoaméri-
ca el 72% y en Sur África el 74%. Según
cifras del 2006 obtenidas en el Third –
party logistics, entre el 65% y el 80% de
los clientes de compañías de terceriza-
totalidad de su gestión a uno o varios
operadores logísticos (hasta cinco).

Gráfico 11: RAZONES PARA TERCERIZAR
70%
64% 64%
60%
50% 43%
40%
30%
20%
0%
Reducción Necesidad de Generar valor
de costos focalizar agregado en
esfuerzos en operaciones
el núcleo de específicas
negocio de la
compañía
RAZONES PARA TERCERIZAR
En el desarrollo del estudio se indagó
acerca de los factores que fueron de-
terminantes para los industriales a la
hora de tomar la decisión de tercerizar
alguna(s) actividad(es) logística(s), tal
como lo muestra el gráfico 11.
De esta ponderación se puede concluir
que los factores principales que han
contribuido con el crecimiento de las
empresas de tercerización logística son:
presión por reducir costos y necesidad
de focalizar esfuerzos en el núcleo de
negocio de la compañía con un 64%
de importancia.
Dentro de los comentarios adicionales
recibidos por parte de las compañías
entrevistadas, se encontraron razones
como falta de espacio y búsqueda de
eficiencias.
De acuerdo con información del estu-
dio 2005 THIRD-PARTY LOGISTICS, la
tendencia en diferentes regiones del
mundo en este tema es similar a los re-
sultados encontrados en Colombia:
Presión por reducir costos: Norteaméri-
ca: 96%, Europa Occidental: 99%, Asia
Pacífico: 100%, Latinoamérica: 91%.
Énfasis en mejorar la administración
de la cadena de abastecimiento: Nor-
teamérica: 90%, Europa Occidental:
92%, Asia Pacífico: 89%, Latinoamérica:
81%.
70% 64%
57%
60%
50%
40%
36% 36%
30%
20%
7%
0%
Mejorar nivel Reducir activos Acceso a Precio Calidad del
de servicio de la compañía tecnología de Servicio
información
Un factor particular que se encontró en
el estudio, es que en Colombia el tema
de Acceso a tecnología de información
no es un factor significativo (solo el 7%
de las compañías contemplaron este
factor a la hora de tomar la decisión de
tercerizar), frente al peso que este tiene
en el mundo: Implementación de nue-
vas tecnologías de información: Nor-
teamérica: 82%, Europa Occidental:
90%, Asia Pacífico: 96%, Latinoamérica:
81%.
Incluso, de acuerdo a las respuestas de
los entrevistados, muchas compañías
han contribuido con el desarrollo tec-
nológico de sus operadores logísticos,
suministrado las herramientas de soft-
ware y hardware necesarias para hacer
más eficiente la operación.
Esto abriría espacio para formular la si-
guiente inquietud: será que en Colom-
bia los Operadores Logísticos cuentan
con la infraestructura tecnológica ade-
cuada para atender los requerimientos
de sus clientes?
CRITERIOS PARA SELECCIO-
NAR UNA EMPRESA DE OPE- Al comparar estas cifras con las obteni-
RACIÓN LOGÍSTICA das en el estudio del 2006, se puede ver
Dentro de los criterios que las compa-
ñías han tenido presentes a la hora de
seleccionar una empresa de Operación
Logística, los factores que más peso tie-
nen son: Precio del servicio, calidad,
conocimiento y asesoría en temas de
15
Gráfico 12: CRITERIOS PARA SELECCIONAR UNA EMPRESA DE
OPERACIÓN LOGÍSTICA
50%
36% 36% 36%
29%
Conocimiento Portafolio Recomendación Facilidad Tecnología
y asesoría en de Servicio por Parte de para alinear de Información
Temas de Cadena Terceros la Cultura
de Valor - Organizacional
Generación de
Valor Agregado
a la Operación
cadena de valor, tal como se ve en el
gráfico 12. El portafolio de servicios, la
recomendación por parte de terceros y
la facilidad que tenga el operador para
alinearse o ajustarse a la cultura orga-
nizacional de la compañía contratante
son otros puntos importantes que los
industriales tienen en cuenta en el mo-
mento de la selección.
Al igual que el gráfico 11, el tema de
tecnología de información no tiene
mayor relevancia frente a los demás
factores medidos, ya que para Colom-
bia, únicamente 29% de las compañías
tuvieron presente el acceso a tecnolo-
gía de información como factor de de-
cisión.
Al comparar esta información con da-
tos del mundo, se puede ver que el
costo del servicio sigue siendo el factor
que prima a la hora de seleccionar una
empresa de servicios logísticos. En el es-
tudio del 2005 en Norteamérica el 72%
de las compañías mencionaron haber-
se inclinado por el costo del servicio; en
Europa occidental el 74%, en Asia Pací-
fico el 71% y en Latinoamérica el 65%.
que cada día las compañías le dan más
prioridad al costo del servicio que a los
demás factores evaluados. El 87% res-
pondieron haber tenido como primer
criterio este factor. En segundo lugar
tuvieron presente la calidad del servicio
con un 85%, lo cual va completamente
16
Gráfico 13: DURACIÓN DE LA RELACIÓN CON EMPRESAS DE
OPERACIÓN LOGÍSTICA
7%
21%
Relaciones a Corto Plazo
Relaciones a Mediano Plazo
Relaciones a Largo Plazo
72%
alineado con lo encontrado en el estudio realizado
para las empresas en Colombia.
Otros factores que tuvieron en cuenta las em-
presas entrevistadas a la hora de elegir a su(s)
proveedor(es) de servicios logísticos fueron:
• Revisión de una adecuada estructura ad-
ministrativa, que garantice estabilidad y compromi-
so por parte de los empleados de estas compañías
de tercerización.
• Verificar el nivel de rotación de los emplea-
dos.
• Analizar si las culturas de las dos compa-
ñías se pueden sincronizar y pueden trabajar de la
mano.
• Verificar si la compañía y sus empleados
tienen visión y proyecciones claras para un futuro
a mediano plazo.
• Garantizar que sus empleados estén bien
remunerados, al igual que las personas que son
subcontratadas por la empresa de servicios logís-
ticos, ya que al final, todos los involucrados en la
relación, representan la imagen del industrial ante
el consumidor final.
• Validar si la compañía de servicios logís-
ticos maneja una cultura de medición adecuada,
donde periódicamente se hagan seguimiento al
cumplimiento de las metas y a los factores que no
están funcionando, por medio de Indicadores de
Gestión.
Tipo de Relación
El estudio también arrojo un dato importante en
cuanto a las relaciones entre las empresas de ter-
cerización y sus clientes, como se ve en el gráfico
13, pues el 72% afirmó manejar relaciones de largo
plazo. Este tipo de relaciones se han consolidado
Gráfico 14: PAPEL QUE JUEGA EL OPERADOR LOGÍSTICO
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
El OL juega un
papel operati-
vo dentro de
la compañía
El OL juega un
papel táctico
dentro de la
compañía
El OL juega un
papel estraté-
gico dentro de
la compañía
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
De acuerdo En desacuerdo NS/NR
a tal punto que para algunos operadores la mitad
de sus clientes han permanecido con ellos durante
más de 10 años, lo cual evidencia el grado de con-
fianza y de colaboración que hace más eficiente la
operación.
Por otra parte, en el estudio realizado se encontró
que más del 70% de las compañías entrevistadas
consideran que su Operador Logístico debe jugar
un papel estratégico dentro de la organización. Se-
gún esto, las empresas de servicios logísticos se de-
ben integrar a la planeación de actividades y estra-
tegias de la red de valor, ya que ellos al final son la
cara directa de la compañía frente al cliente.
Hoy en día las compañías en Colombia establecen
relaciones con sus operadores a nivel táctico y ope-
rativo. Sin embargo las tendencias del mercado y
la competencia actual entre cadenas de valor, han
llevado a las compañías a involucrar a sus Opera-
dores Logísticos en temas de planeación y nego-
ciación con clientes.
Sin embargo las compañías en Colombia todavía
se encuentran lejos de llegar a involucrar a su Ope-
rador en temas de estrategia, ya que la confiden-
cialidad y la resistencia a establecer relaciones de
colaboración gana-gana con los socios de nego-
cio, prima al interior de las mismas.
En el gráfico 14 se puede evidenciar los resultados
obtenidos frente al papel del operador logístico en
la compañía.
Gráfico 15: RESULTADO DE LA TERCERIZACIÓN DE OPERACIONES Gráfico 16: FACTORES DE ÉXITO DE LA TERCERIZACIÓN DE OPERACIONES 17
29%

14% 100%
0% 86%
80%
71%

0% 60%
50% 50%

40%

20% 14%
Resultado Exitoso

57%
Resultado Bueno 0%
Resultado Ni Bueno Ni Malo Reducción Mayor Ajuste cultural Valor agregado Acceso a
de costos y presencia y estratégico encontrado tecnología
Resultado Regular desgaste cubrimiento con el en los servicios de información
administrativo geográfico operador
Fracaso gracias al
operador

RESULTADOS Y FACTORES DE ÉXITO le generan valor agregado a la operación.

DE LA TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA
Para las empresas que no obtuvieron impacto po-
sitivo ni negativo con la tercerización de operacio-
nes, las razones son muy claras:
Resultados Tercerización de
Operaciones •Antes de la tercerización, la reacción ante suce-
En el estudio se indagó acerca del resultado que sos o novedades estaba en manos de la compañía.
habían obtenido las compañías con la tercerización Ahora dependen de un tercero que no se encuen-
de algunas operaciones de tipo logístico. Los resul- tra totalmente involucrado al negocio.
tados de esta pregunta se ven en el gráfico 15.
•Las empresas de operación logística se han limita-
Las compañías que afirman haber obtenido un re- do al rol operativo y no han generado iniciativas ni
sultado exitoso (29%) o bueno (57%) en la terceri- mejoras en temas de cadena de valor.
zación de operaciones, mencionaron los siguientes
puntos: •Los costos de operación se han mantenido, al
igual que el nivel de servicio.
•Gracias a la tercerización se han establecido si-
nergias entre procesos, lo cual se ha reflejado en el
incremento del nivel de servicio.
Factores de Éxito de la tercerización de
•El cumplimiento ha aumentado y el ciclo de res-
Operaciones
puesta a las órdenes de los clientes ha disminuido.
De igual forma en el estudio se profundizó acerca
de los factores críticos por los cuales la relación en-
•La eficiencia del proceso ha aumentado
tre socios de negocio ha sido beneficiosa para la
cadena de valor. Los resultados se pueden eviden-
•La tercerización ha sido útil para focalizar esfuer-
ciar en el gráfico 16.
zos de la compañía, para reducir costos de opera-
ción y para disminuir el desgaste administrativo
De esta gráfica se puede concluir que para la tota-
que implica manejar actividades logísticas.
lidad de empresas entrevistadas, la reducción del
desgaste administrativo ha sido el factor más rele-
•En el tema de transporte, al consolidar carga con
vante para considerar exitosa la tercerización. La
otros generadores, los costos de este rubro se han
reducción de costos no ha sido factor común en la
reducido considerablemente.
totalidad de compañías, ya que en algunos casos el
costo se ha mantenido estable.
•El Operador Logístico ha sido un buen comple-
mento para la estrategia de la compañía, logrando
De acuerdo a los resultados encontrados en el 2006
eficiencias en los procesos. Gracias a su experticia
THIRD-PARTY LOGISTICS, el 64% consideran que el
18
precio del servicio ha sido el factor que ha contri-
buido directamente con el éxito de la relación, se-
guido de la calidad táctica y operativa del servicio
con 63%. En el 55% de los casos el cubrimiento y la
presencia geográfica fue el factor relevante.
Comportamiento de los Costos Logísti-
cos con la Tercerización
En el tema de costos, el 28% de las compañías en-
trevistadas experimentaron una reducción notable
de sus costos de operación, desde un 2% hasta un
50%. Este gran bache se origina por las diferentes
operaciones que maneja cada compañía y por las
negociaciones que se establecen con sus provee-
dores de servicios logísticos.
Según cifras internacionales, la reducción de cos-
tos logísticos durante el 2005 en Norteamérica, Eu-
ropa Occidental, Asia Pacífico y Latinoamérica fue
muy similar: entre 10% y 11%.
En el 2006 esta cifra se incrementó al 11,5%.
Presencia y Cubrimiento Geográfico
En el tema de cubrimiento geográfico, los indus-
triales manifestaron haber aumentado su presen-
cia en ciertas regiones donde antes no tenían ma-
yor representatividad. En el 71% de los casos, con
la tercerización del transporte las compañías de
servicios logísticos han consolidado carga de va-
rios clientes y han optimizado las rutas logrando
equilibrio entre frecuencia de llegada y capacidad
de los vehículos.
Reducción de Activos Fijos
Ajuste Cultural y Esquemas de Colabo- Con la tercerización de operaciones no solo se ob-
ración tienen beneficios en términos de costos y reduc-
En cuanto al ajuste cultural y estratégico entre so-
cios de negocio todavía hay bastante camino por
recorrer, pues únicamente el 50% han logrado ali-
near la gestión del operador con la gestión propia,
lo cual es clave y si se logra trae consigo resultados
gana-gana y mejoras en la eficiencia de la cadena
de valor.
En este punto las empresas entrevistadas mencio-
naron algunos esquemas o modelos de colabo-
ración que están aplicando con sus socios de ne-
gocio en busca de beneficios para las dos partes.
Entre los principales ejemplos de colaboración se
encuentran:
•Compartir plataformas para poder enviar avisos
de despacho y mensajes EDI.
•Compartir ERP y sistemas de información, espe-
cialmente para control de trazabilidad.
•Esquema de financiamiento de vehículos a los
transportadores aliados con la compañía.
•Desarrollo de estrategias y planeación conjunta.
•Disposición de Hardware, acceso a red y manejo
de interfases.
•Capacitación y actualización en temas y tenden-
cias logísticas de clase mundial.
•Programas de fidelización con los operadores lo-
gísticos, los cuales son incluidos dentro de los pla-
nes de incentivos de la compañía que contrata sus
servicios.
ción del desgaste administrativo; las compañías

también han identificado la oportunidad de redu-
cir el nivel de activos fijos por medio de la terceriza-
ción. De acuerdo a la información suministrada por
las empresas del estudio, se encontró que el 35%
de las mismas han reducido desde un 10% hasta
un 70% el nivel de activos fijos. El 29% no presentó
este tipo de reducción debido al esquema inhouse
de operación.
Según cifras internacionales del presente año,
en Norteamérica la reducción de activos fijos fue
del 12,7%, mientras que en Latinoamérica fue del
36,6%. En general para todas las regiones se expe-
rimentó una reducción del 20%.
Ciclo de la Orden de Compra
En el tema de ciclo de orden de compra, el 14% de
las empresas que utilizan los servicios de un Opera-
dor Logístico han reducido hasta un 75% el tiem-
po que antes empleaban para atender un pedido.
Para el 29% de las compañías el ciclo de la orden
de compra se ha mantenido estable, es decir, la ter-
cerización no ha generado mejoras en este aspec-
to.
De acuerdo al estudio realizado por GS1 Colombia
en el 2005, el tiempo promedio que las compañías
de consumo masivo utilizan para atender un pedi-
do son 3 días. Según cifras preliminares del estudio
del 2006, las compañías están respondiendo a los
pedidos de sus clientes un poco más de 2 días. Las
compañías que respondieron afirmativamente a la
pregunta del porcentaje de reducción del ciclo de
la orden de compra en promedio han pasado de 3
días a menos de 1 día.
Sin embargo, de acuerdo a los resultados obte-
nidos, la reducción del ciclo de la orden de com-
pra no es un beneficio muy generalizado para las
compañías Colombianas. La tercerización de ope-
19
raciones no ha impactado fuertemente sobre este
indicador como en otros lugares del mundo: por
ejemplo para el caso de Norteamérica según cifras
del 2006, este tiempo se ha reducido de 11 a 8,4
días, en Europa de 10,2 a 6,5 días, en Asia de 15,7
a 13,9 días y en Latinoamérica, de 15,9 a 10 días.
En general para todas las regiones evaluadas, la re-
ducción fue de 12,7 a 9,7 días.
Lo anterior muestra como Colombia ha logrado
grandes avances en temas de flexibilidad y res-
puesta oportuna.
Tecnología de información
Al preguntar a las empresas participantes acerca
del grado de satisfacción que tienen frente a las
capacidades tecnológicas de su(s) operador(es)
logístico(s), el 50% respondieron no estar satisfe-
chos. Las razones expresadas en este punto fue-
ron:
•Los operadores cuentan con robustos sistemas
de información que en la práctica no le generan
valor a las compañías que contratan sus servicios.
•Muchos de los sistemas que tienen los operadores
no cuentan con un control total de trazabilidad.
•En varios casos el industrial ha sido el que ha pro-
movido el desarrollo tecnológico de sus socios de
negocio.
En el mundo el comportamiento es más crítico aún,
pues únicamente el 35% se encuentran totalmen-
te satisfechos con la capacidad tecnológica de su
operador logístico.
20

VALOR AGREGADO DE LA
TERCERIZACIÓN
En la entrevista se indagó acerca de los valores
agregados que las compañías están recibiendo por
parte de sus operadores y acerca de lo que espera-
rían recibir por parte de los mismos.
Valor Agregado Esperado
•Manejo de indicadores de gestión que permitan
realizar seguimiento a la gestión propia y a la ges-
tión de sus clientes.
•Estrategia de comunicación estructurada con
clientes y compañía.

•Actividades que mejoren el nivel de servicio, so-

Valor Agregado Recibido breponiéndolo sobre el costo del mismo (A veces
•Capacidad de respuesta y velocidad de crecimien-
prima la preocupación por el costo incumpliendo
to ante la presión del mercado.
la promesa de servicio hacia los clientes).
•Estructura flexible ante los cambios del negocio.
•Ahorros gracias a optimización de procesos.
•Simplificación de operaciones y planeación ópti-
•Trazabilidad en la entrega de órdenes.
ma de citas para entrega a clientes.
•Operadores actualizados y a la vanguardia logís-
•Reportes en línea, tecnología de información que
tica mundial.
permiten tomar decisiones a tiempo.
•Sinergias en operación que permitan seguir dis-
•Almacenamiento virtual en diferentes ciudades.
minuyendo los costos logísticos.
•Proyectos conjuntos de productividad para redu-
•Manejo de trucking and tracking de manera di-
cir costos logísticos.
gital.
•Información de trazabilidad.
•Reducción de costos y tarifas de operación con el
aumento del volumen de entregas.
•Apertura a proyectos de mejora, flexibilidad al
cambio.
•Integración en temas de servicio al cliente.
•Conocimiento de los clientes. Se preocupa por
•Operadores embajadores de servicio.
conocer las necesidades de los clientes finales para
generar mejoras en el tema de entregas.
 Gráfico 17: OPERACIONES QUE HAN SIDO TERCERIZADAS POR LOS INDUSTRIALES
21
Transporte 100%
Almacenamiento 79%
Acondicionamiento de Producto 71%
Devoluciones de Producto en el Momento de Recibo 57%
Gerencia de Transporte 50%
Agenciamiento Aduanero y Transporte Internacional 50%
Distribución
43%
Reparación o Disposición Final de Producto
43%
Administración Bodega
36%
Administración de Inventario
29%
Órdenes, Procesamiento y Servicio al Cliente
21%
Administración de Materiales.
14%

OPERACIONES TERCERIZADAS para garantizar el control sobre la gestión de su so-

Al encuestar a las empresas que utilizan los servi-
cios de uno o varios operadores logísticos acerca
de las actividades o procesos que actualmente tie-
nen tercerizados, se encontraron los datos del grá-
fico 7.
Del total de empresas entrevistadas, el 100% res-
pondió tener tercerizado su transporte. Al indagar
las razones por las cuales decidieron delegar esta
operación a uno o varios terceros se encontraron:
•El transporte es una operación que no hace parte
del núcleo de negocio de la compañía, por lo tanto
debe ser administrada por un experto en el tema.
cio de negocio.
El 71% de las empresas entrevistadas han terceriza-
do las operaciones de acondicionamiento secun-
dario. Si se compara este resultado con la informa-
ción suministrada por los operadores logísticos en
cuanto a servicios prestados, el 68% de estas com-
pañías ofrecen el servicio de acondicionamiento
secundario dentro de su portafolio
En el tema de acondicionamiento secundario han
surgido grandes oportunidades de negocio para
las empresas de operación logística.

•Las empresas están buscando formalizar el trans-

porte de mercancía, es decir, utilizar los servicios de
compañías transportadoras que manejen personal
calificado, uniformado y sobre todo personal con-
ciente de la responsabilidad que tienen con la com-
pañía que los contrata y con los clientes a los cua-
les les está entregando el producto.

•Con la tercerización de esta operación, los gastos

por mantenimiento de vehículos han bajado nota-
blemente.

La segunda operación que las compañías han de-

jado en manos de un operador logístico es el Alma-
cenamiento con un 79% de participación. Sin em-
bargo, al comparar esta cifra con los resultados en
la reducción de activos fijos, se puede concluir que
este tipo de operación es clave para las compañías
pero en muchos casos no se está ejecutando en las
instalaciones del operador, sino en las instalacio-
nes del cliente, manejando un esquema inhouse
 CAPITULO 4

TENDENCIAS, PROYECCIÓN,
OPORTUNIDADES, FORTALEZAS,
AMENAZAS Y DEBILIDADES DE LA
TERCERIZACIÓN EN COLOMBIA
23
Gráfico 18: PORCENTAJE DEL COSTO LOGÍSTICO QUE LAS COMPAÑÍAS ACTUALMENTE TIENEN TERCERIZADO
21%
7%
37%
FUTURO DE LA TERCERIZA- tener tercerizado hasta un 90% del cos-
CIÓN A MEDIANO PLAZO to logístico.
Para poder identificar tendencias acer-
ca del futuro de los operadores logísti-
cos en Colombia, en el estudio se tuvo
en cuenta el porcentaje del costo logís-
tico de las compañías que actualmen-
te se encuentra tercerizado. Igualmen-
te se indagó acerca de la proyección o
del futuro de este porcentaje en un tér-
mino de 5 años. Los resultados de esta
pregunta se ven reflejados en el gráfi-
co 18.
El gráfico 18 evidencia que el 14% de
las compañías actualmente tienen ter-
cerizado entre el 40% y el 60% de su
costo logístico. El 44% tienen terceriza-
do entre el 61% y el 100%.
Al analizar la planeación que tienen las
compañías entrevistadas con respecto
al porcentaje del costo logístico que en
5 años proyectan tener tercerizado, las
respuestas fueron bastante positivas
para el sector de Operadores Logísti-
cos:
•El 43% de las compañías proyectan
21%
14%
Menos del 40%
Entre 41% y 60%
Entre 61% y 90%
100%
NS/NR
•El 29% en 5 años planean mantener
el porcentaje de tercerización constan-
te.
De acuerdo a los resultados del 2006
THIRD-PARTY LOGISTICS las empresas
piensan tercerizar hasta un 62% de sus
operaciones en un plazo de 3 a 5 años
y para ello esperan que los Operadores
Logísticos puedan cumplir con expec-
tativas como:
•Identificar oportunidades y anticipar-
se activamente.
•Brindar soluciones que evolucionen
con la cadena de valor.
•Establecer una relación de confianza
y colaboración.
•Integrar soluciones tecnológicas a la
operación.
•Contribuir con el incremento del nivel
de servicio de la compañía.
•Ser embajadores de servicio, enten-
diendo que su gestión refleja la gestión
de su cliente.
Lo anterior evidencia el crecimiento
que se perfila para la gestión de los
Operadores Logísticos.
Pero este crecimiento, de acuerdo a los
industriales entrevistados, debe ir de la
mano de Operadores Logísticos diná-
micos, innovadores, organizados, crea-
tivos, flexibles y sobretodo integrales.
ESPECIALIZACIÓN – VS – VA-
RIEDAD DE SERVICIOS
De acuerdo a las respuestas encontra-
das en el estudio, el 14% de las com-
pañías que utilizan los servicios de un
operador logístico están de acuerdo
con la especialización de las empre-
sas que prestan este tipo de servicios.
Es decir, los operadores deben centrar
su portafolio de servicios en una o dos
operaciones en donde la experticia le
genere seguridad a las compañías que
solicitan sus servicios. El 21% de las
compañías consideran que los opera-
dores logísticos deben ofrecer un ser-
vicio integral directamente, es decir, un
operador debe ofrecer gran variedad
de servicios sin necesidad de recurrir a
alianzas o a los servicios de otros ope-
radores.
El 43% está de acuerdo con la especia-
lización de operaciones dando espacio
para que el operador genere alianzas
o subcontrate a otros operadores ex-
pertos en las actividades que no hacen
parte de su núcleo de negocio. El 21%
restante se encuentra a favor del servi-
cio integral dando espacio para alian-
zas con otros operadores que le permi-
ta optimizar su gestión.
Estos resultados se evidencian en el
gráfico 19.
OPORTUNIDADES, FORTALE-
ZAS, AMENAZAS Y DEBILIDA-
DES DE LOS OPERADORES LO-
GÍSTICOS EN COLOMBIA
Las compañías entrevistadas mencio-
naron las Debilidades, Oportunidades.
 24

Fortalezas y Amenazas que perciben

en el sector, teniendo en cuenta los
cambios y tendencias que día a día la
globalización trae consigo. Entre las
más importantes se encontraron:
Gráfico 19: ESPECIALIZACIÓN – VS – VARIEDAD DE SERVICIOS
Fortalezas
Colombia tiene excelentes Operadores
14% 21% 43% 21%
Logísticos especializados en atender las
necesidades de sectores como Farma y
Consumo Masivo.
Gracias a la tercerización, las empresas 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

han experimentado reducción de cos- Un OL dede especializarse en una o dos operaciones

tos a través de la disminución de activi- Un OL debe ofrecer variedad de servicios (sin alianzas)

dades que no generan valor a través de Un OL debe especializarse y subcontratar o tener aliados
para las operaciones que no hacen parte de su foco de
la cadena de suministro. negocio

La infraestructura y la experiencia de Un OL debe ofrecer gran variedad de servicios y además

establecer alianzas para fortalecer su gestión.
muchos operadores en Colombia ge-
neran confianza a la hora de tercerizar
operaciones.
Los operadores Logísticos Colombia-
pliar las redes de distribución y redu- procesos de cara a los objetivos estra-
nos conocen la cultura y la visión de los
cir los costos de transporte gracias a la tégicos de sus clientes. Por lo general
empresarios de la región. Esto los hace
consolidación de carga y al volumen. no manejan Cultura de Medición y sus
fuertes competidores para compañías
procesos no están estandarizados.
que vengan de otros países.
Debilidades En algunas ciudades la oferta de bode-
Colombia tiene excelentes operadores
Colombia no cuenta con verdaderos gas mayores a 5000 ubicaciones es li-
logísticos, que cuentan con tecnología,
operadores logísticos que administren mitada.
Know how y capacidad económica.
actividades en la red de frío.
Actualmente muchas compañías si- Amenazas
guen cerradas al tema de la terceriza- Las empresas de Operación Logística
Oportunidades ción y prefieren realizar todas las activi- que manejan cadena de frío llegarán
Para afrontar a los grandes operado-
dades manteniendo la confidencialidad al país y seguramente se llevarán la to-
res logísticos que llegarán a Colombia
de sus operaciones. Colombia todavía talidad de clientes que actualmente tie-
con el TLC, se pueden establecer alian-
no tiene plena conciencia de colabora- nen las pocas empresas que atienden
zas estratégicas que permitan competir
ción y de enfoque en el núcleo de ne- este sector.
con los grandes a nivel mundial.
gocio. Colombia no cuenta con los suficientes
Los OL pueden mejorar la capacidad
Las personas involucradas directamen- complejos logísticos para afrontar a lle-
tecnológica alineando la información y
te en la operación de los OL por lo ge- gada del TLC y del flujo de mercancías
las estrategias con sus clientes.
neral no cuentan con la educación ne- que llegará con éste.
Profesionalización y capacitación de las
cesaria, ni son capacitados de acuerdo La globalización y las alianzas ponen
personas que están encargadas de la
a las necesidades de los clientes. en riesgo a los operadores poco visio-
operación.
Existe un alto índice de rotación a nivel narios y a los que no están generando
Ofrecer servicio de back office dando
de personal operativo. constantemente ideas y cambios para
soporte a la operación en temas de ca-
En algunos de los procesos a tercerizar, sus clientes y para su propia opera-
lidad, salud ocupacional, seguridad in-
los industriales han tenido problemas ción.
dustrial, entre otros.
debido a la escasa oferta de operado- Muchos operadores desconocen las
Integrarse a la estrategia de sus clientes
res con alianzas globales que permitan nuevas políticas y reglas del TLC.
para generar planes de acción conjun-
manejar operaciones similares en va-
tos que se vean reflejados en un gana
rios países paralelamente. En algunos
– gana.
de los procesos se encuentran mono-
Especialización en determinado tipo
polios y poca oferta.
de operación, concentrándose en un
A los Operadores Logísticos les fal-
nicho especifico de operación.
ta realizar análisis estadísticos de sus
Los Operadores Logísticos pueden am-
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