MALCOM BALDRIGE

Naci en Omaha, Nebraska y es graduado de

la Universidad de Yale con grado de bachiller
en 1944. Baldrige trabaj durante su juventud
como capataz en un rancho y gan varios
premios en el circuito profesional de rodeo.
Fue el Hombre del ao del Rodeo profesional
en 1980 e ingres al Saln de la Fama de los
Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984.
Malcom Baldrige muri el 25 de Julio de 1987
en un accidente de rodeo en California. Su
servicio como Secretario de Comercio fue uno
Malcolm Baldrige (1922-1987)
de los ms largos en la historia. l es
posiblemente el Secretario de Comercio ms colorido y uno de los ms
apreciados. Le sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos.
El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20 de agosto de
1987; el premio recibi el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que
fuese Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y
principal impulsor de la creacin del Instituto Nacional de Normas y Tecnologa
(INNT). Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros en la
mejora de calidad, organizacin de directrices para la organizacin,
autoevaluacin y compartir sus experiencias. El premio fue creado en virtud de
su excelencia directiva y su contribucin a la mejora a largo plazo en la eficacia
y la eficiencia del gobierno.
En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulg la ley pblica 100 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado
anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones
en las siguientes categoras : Liderazgo, Informacin y anlisis, Planificacin
estratgica, Gestin de los RR. HH, Garanta de calidad de productos y
servicios, Resultados de calidad y Satisfaccin del cliente.
Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el
Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el
Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.
Durante su administracin como Secretario de Comercio, Baldrige jug un
papel importante en el desarrollo e implementacin de polticas de comercio.

Tom la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnologa

con China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de
Gabinete con la Unin Sovitica en siete aos que prepararon el terreno para
incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Sovitico.
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisin en el
Gabinete que buscara las prcticas injustas en el comercio y recomendaba las
formas de terminar con esas prcticas. Fue lder en las reformas de las leyes
Antimonopolios.
Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administracin
contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economa, eficiencia, y efectividad
en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el
presupuesto en ms del 30% y el personal administrativo en 25%.
Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe
en Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963,
l es acreditado como el lder de su transformacin de ser una compaa
trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un
fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.
Baldrige inici su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una
compaa Fundidora de acero en Connecticut y alcanz la presidencia de esa
compaa en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvi en combate en
el Pacfico como capitn en la Divisin 27 de Infantera.

MALCOLM BALDRIGE

(E.U.A.)
hecho acreedores al premio.
El premio se origin en El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987
como premio nacional de

calidad en los Estados Unidos. Su meta era

promover actividades para alcanzar el crecimiento econmico a travs del

quehacer de los trabajadores, mejorando la calidad de los productos y la
comprensin

de

las

necesidades

del

cliente

fortaleciendo

la

administracin de la calidad. Al mismo tiempo, tiene como meta hacer

pblico el exitoso desempeo de las compaas y difundir las ideas de
administracin de negocios de las compaas ganadoras. Ahora, el premio es
el ms alto honor por excelencia en el desempeo y el Presidente de los
Estados Unidos lo entrega anualmente a las organizaciones estadounidenses
(pgina de Internet del NIST por las siglas en ingls del Instituto Nacional
de Normas y Tecnologa)
Los ganadores del premio en el ao 2001 fueron:

Clarke American Checks, Incorporated (manufactura)

Pals Sudden Service (pequea empresa)
Distrito Escolar de Chugach (Educacin)
Distrito Escolar de Pearl River (Educacin)
Universidad de Wisconsin en Stout (Educacin)

En el pasado, compaas como IBM Rochester, Xerox Corp. y Merrill Lynch

Credit Corp. tambin se han circunstancias en las que la competitividad de la
industria estadounidense en los mercados mundiales estaba decayendo,
debido a deficiencias de calidad y productividad. La larga historia de
dominio de la industria estadounidense en el mercado mundial la haba hecho
menos sensible a los mercados externos y caus que descuidara el
desarrollo de nuevas tecnologas. Esto dio como resultado una falta de
poltica estratgica en la administracin de la produccin. A finales de los
70, los productos japoneses comenzaron a arrebatar a la industria
estadounidense su dominio en los mercados mundiales, particularmente en
las industrias de manufactura como la automotriz, textil y la de
semiconductores. El Instituto Tecnolgico de Massachussets estableci un
comit sobre productividad e inici su propia investigacin encaminada a
estudiar la deficiencia de la productividad estadounidense y encontrar una

estrategia potencial para el control de la calidad (Mikata 1995, 80). En su

reporte final, la investigacin de dos aos revel las siguientes conclusiones
referentes a la industria de los Estados Unidos.
Estrategia administrativa anticuada

Perspectiva de corto plazo

Falta de tecnologa en investigacin y produccin
Descuido de los recursos humanos
Falta de una estructura de cooperacin en la organizacin

(Mikata 1995, 80)

El grupo de investigacin propuso tambin una lista de elementos y
esfuerzos exitosos que comnmente se observan en las compaas de buen
desempeo. La causa de la baja productividad a menudo se explicaba
atribuyndosela

factores

ambientales,

tales

como

la

situacin

macroeconmica. Sin embargo, estos elementos indicaban que haca falta un

gran esfuerzo para administrar a las compaas mismas.
Los factores clave identificados fueron la mejora en la calidad, el costo y el
tiempo de entrega, el aseguramiento de las necesidades del cliente, las
relaciones con los proveedores, el uso efectivo de la tecnologa para la
administracin

estratgica,

la

descentralizacin

de

estratos

organizacionales de manera que haya congruencia entre las tendencias de

administracin y el desarrollo de los recursos humanos. Se lleg a la
conclusin de que las compaas deban mantener esos valores generales en
forma equilibrada.

Modelo de Gestin Baldrige

MODELO DE CALIDAD: MALCOM BALDRIGE
DEFINICIN DEL MODELO BALDRIGE

En 1987, surge en Estados Unidos el modelo de excelencia Malcom Baldrige

como una respuesta a los avances de las empresas japonesas y asiticas que
estaban desplazando a alas tradicionales empresas locales.
Es el modelo de Calidad total ms difundido en USA y en pases de su entorno.
Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es
anterior a ste.

El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las

organizaciones y as entregar informacin del estado de estas. Adems ayuda
a mejorar las prcticas de gestin, ayuda a la comunicacin y sirve como
herramienta de trabajo para la planificacin y entrega finalmente oportunidades
de aprendizaje.
El Modelo Malcolm Baldrige es una gua hacia la Excelencia, diseado para
ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestin del
desempeo organizacional que mejore la eficacia y las capacidades de toda la
organizacin, proporcione valor a los clientes y grupos de inters,
contribuyendo a la sostenibilidad y gestin del conocimiento de la organizacin
MISION DEL MODELO DE BALDRIGE
Este mtodo de Malcom Baldrige o modelo se basa en un sistema de liderazgo, planificacin
estratgica y un enfoque hacia el cliente y mercado.
ENFOQUE DEL MODELO BALDRIGE
Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente en el apoyo a la organizacin; en la medicin de
ndices y parmetros y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de
la organizacin.
El modelo Baldrige utiliza criterios para evaluar la calidad y la excelencia organizacional.
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS QUE COMPONEN EL MODELO BALDRIGE

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran

comprendidos en los siguientes siete Criterios:
-

LIDERAZGO: En este criterio se evala la forma en que la alta direccin dirige y hace
sostenible a la organizacin. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en que
se abordan las responsabilidades ticas, legales y las referidas a la comunidad.
SUBCRITERIOS:
Liderazgo de la Alta Direccin
Buen Gobierno y Responsabilidad Social
PLANEAMIENTO ESTRATGICO: Este criterio examina la manera en que la organizacin
desarrolla objetivos estratgicos y planes de accin. Tambin evala la forma en la que los
objetivos estratgicos y planes de accin definidos son desplegados, modificados (si es
requerido) y medios en su progreso.
SUBCRITERIOS:
Desarrollo de Estrategias.
Despliegue de Estrategias.
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO: En este criterio se evala como la
organizacin determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Adems examina
la manera en la organizacin desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores
claves para lograr la satisfaccin y retencin de los clientes, as como la expansin y
sostenibilidad del negocio.
SUBCRITERIOS:
Conocimiento del Cliente y del Mercado.
Relaciones con el Cliente y Satisfaccin.

MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO: Este criterio examina como la

organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, informacin
y conocimiento y como tambin evala el desempeo organizacional.
SUBCRITERIOS:
Medicin, Anlisis y Evaluacin del Desempeo Organizacional.
Gestin de la Informacin y del Conocimiento.
ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS: Examina como los sistemas de trabajo permiten a la
organizacin gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el mximo de su
potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de accin. Tambin
evala el esfuerzo que realiza la organizacin para mantener un lugar de trabajo y clima
organizacional conducentes a la excelencia en el desempeo y al crecimiento personal y
organizacional.
SUBCRITERIOS:
Sistemas de Trabajo.
Aprendizaje y Motivacin de las Personas.
Bienestar y Satisfaccin de las Personas.
GESTIN DE PROCESOS
Este criterio examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la organizacin,
incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de valor; y
los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.
SUBCRITERIOS:
Procesos de Creacin de Valor.
Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo.
RESULTADOS

Este criterio examina el desempeo de las reas de negocio claves de la

organizacin como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del
cliente, el desempeo financiero y de mercado, el desempeo de la orientacin
hacia las personas, el desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y la
responsabilidad social. Tambin examina los niveles de desempeo con
relacin a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y
servicios similares.

SUBCRITERIOS:
Resultados de Productos y Servicios.
Resultados de Orientacin hacia el Cliente.
Resultados Financieros y de Mercado.
Resultados de la Orientacin hacia las Personas.
Resultados de la Eficacia Organizacional.
Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social.
BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL MODELO.

Los beneficios obtenidos en la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for

Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad,
mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfaccin de los
clientes se aumenta la participacin de mercado y con esto los beneficios de la
organizacin.
Se puede decir tambin que:

Incrementa sustancialmente las ventas.

Incrementa la satisfaccin del cliente.

Logra la fidelizacin de los clientes.
Logra el compromiso de sus trabajadores.
Incrementa la garanta de la calidad.
Ve crecer sus utilidades.

Adems de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluacin se obtiene una

apreciacin crtica de cmo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora.
CONCEPTOS O PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Estos principios, descritos a continuacin, son creencias y comportamientos arraigados,
encontrados en las organizaciones de alto desempeo. Son adems, la base para integrar
requerimientos operativos y de desempeo en un marco orientado hacia la obtencin de
resultados, lo que, a su vez, crea una base para la accin y la retroalimentacin. El Modelo de
Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y principios
centrales:
1. Enfoque en los resultados y en la creacin de valor.
2. Excelencia enfocada hacia el cliente.
3. Visin de liderazgo.
4. Direccin por hechos.
5. Valoracin de los empleados y de los socios.
6. Aprendizaje organizacional, personal y mejora continua.
7. Desarrollo de las asociaciones.
8. Responsabilidad social y buen hacer ciudadano.
9. Agilidad y respuestas rpidas.
10. Enfoque en el futuro.
11. Perspectivas en sistemas

Los criterios del Premio Baldrige se publican anualmente y tienen ms de 2

millones de lectores, cambiando frecuentemente de acuerdo con la
tendencia en la administracin de negocios. Estos cambios tienen la
intencin de asegurar que los estndares para el Premio reflejen el
progreso continuo de la industria la administracin del desempeo
organizacional con una perspectiva de sistemas (Programa Nacional de
Calidad Baldrige 2002, 7)
Sin embargo, los criterios de 2002, por ejemplo, no cambiaron con respecto
a los del 2001. El premio se evala con puntuaciones en categoras y
subcategoras que en total pueden sumar 1,000 puntos. La asignacin de
puntos entre las categoras tambin cambia anualmente de acuerdo con el
enfoque del ao.
La categora de liderazgo evala el modo en que los altos ejecutivos de la
compaa dirigen al grupo expresando visiones y valores claros y
estableciendo las expectativas de desempeo apropiadas. La categora de
planificacin estratgica consiste en ver cmo la organizacin establece su
propia planificacin estratgica. En la tercera categora se examina el modo
de abordar los requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes
y mercados, mientras que la categora 4 se enfoca en el modo en que la

compaa administra su informacin. La quinta categora evala la

administracin de los recursos humanos. Esto consiste en ver de qu modo la
organizacin proporciona educacin y capacitacin a sus empleados y
maximiza su potencial. La sexta categora juzga todos los procesos clave por
los que pasa una compaa para alcanzar los objetivos de su misin. Y
finalmente, la ltima categora examina el desempeo y la mejora de la
organizacin en reas clave de negocios: satisfaccin del cliente, desempeo
en productos y servicios, desempeo financiero y de mercado, resultados en
recursos humanos y desempeo operativo (Programa Nacional de Calidad
Baldrige 2002, 26)
Una diferencia evidente entre el Premio Deming y el Premio Baldrige es que
ste ltimo se enfoca ms en la calidad y excelencia de la administracin,
mientras que el primero se concentra ms en la implementacin de la
administracin de la calidad, donde se valoran mucho las actividades de
grupo y las acciones participativas.

1.

Modelo de gestin de la excelencia Malcolm Baldrige Resumen I. Marco terico

Antecedentes: Nace en los aos ochenta como respuesta ante la trascendencia del Premio Deming
japons, que tuvo como resultado la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense.
El Presidente Ronald Reagan, encarg en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige
buscar una solucin aplicando su filosofa de la Calidad Total. Baldrige convoco a los lderes de las
industrias, gerentes de recursos humanos, calidad, marketing, para lograr recuperar la competitividad
del pas, el resultado de este trabajo fue la creacin de un Modelo que permitiera medir la gestin
integral de las organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografa) En el ao 1980 fue nominado para ser
Secretario de Comercio por el Presidente Ronald .Durante el desempeo de su cargo, Baldrige
desarroll e implement importantes polticas de comercio, tom la iniciativa para resolver las
dificultades en la transferencia de tecnologa con China y la India, baso parte de su administracin
en la aprobacin del Acta de Compaas para Comercio de Exportacin de 1982. Malcolm Baldrige
muri el 25 de Julio de 1987, su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los ms largos en
la historia. Fue posiblemente el Secretario de Comercio ms apreciado y reconocido por sus logros
en la estadounidense. Definicin: El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta
para la evaluacin, mejora y planificacin organizacional hacia la gestin de excelencia. El foco del
modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organizacin cuyas medidas son el
despliegue estratgico, las capacidades del personal y el regreso de la inversin; este sistema de
medicin permite que los encargados se concentren en las tareas ms importantes a desarrollar.
Objetivos: Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de la
Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial. Ayudar a mejorar las prcticas del
rendimiento organizacional. Facilitar la comunicacin y compartir de las mejores prcticas de
informacin entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y gua para el
entendimiento y aprendizaje organizacional. Caractersticas del modelo Los aspectos clave a los que
se orienta el modelo dentro de una organizacin son: Liderazgo visionario.

2.

Orientacin hacia el cliente. Aprendizaje personal y organizacional. Valoracin del personal

y de los socios. Agilidad. Orientacin hacia el futuro. Gestin para la innovacin. Gestin basada en
hechos. Responsabilidad social. Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor.
Perspectiva de sistema. Criterios y subcriterios Generales a) Criterios que ayudan a mejorar el
desempeo de prcticas y aptitudes. b) Criterios que facilitan la comunicacin y el uso de las
prcticas ms eficientes en la distribucin de informacin de todo tipo dentro y fuera de lo
organizacin, basados en un comn entendimiento de los requerimientos claves del desempeo. c)
Criterios que sirven como herramientas de trabajo para el desempeo gerencial, planeamiento,
entrenamiento y evaluacin. 1. Liderazgo El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta
direccin dirige y hace sostenible a la organizacin. Adems evala el gobierno de la organizacin y
la manera en que se abordan las responsabilidades ticas, legales y las referidas a la comunidad.
Subcriterios: 1.1 Liderazgo de la alta direccin 1.2 Buen gobierno y responsabilidad social 2.
Planeamiento estratgico Se basa en el anlisis de datos que permiten prever tendencias, causas y
efectos de la calidad Es recomendable contar con bases de datos accesibles y vlidas. Su funcin es
proporcionar datos en el tiempo que permitan la pronta deteccin y correccin de los fallos. Examina
la manera en que la organizacin desarrolla objetivos estratgicos y planes de accin. Tambin
evala la forma en la que los objetivos estratgicos y planes de accin definidos son desplegados,
modificados y medidos en su progreso. Subcriterios: 2.1 Desarrollo de estrategias 2.2 Despliegue de
estrategias

3.

3. Orientacin hacia el cliente y el mercado El Criterio Orientacin hacia el cliente y el

mercado examina la manera en que la organizacin determina los requerimientos, necesidades,
expectativas y preferencias de los clientes y mercados. Tambin examina la forma en que la
organizacin construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la
adquisicin, satisfaccin, lealtad, retencin de clientes, as como a la expansin y sostenibilidad del
negocio. Subcriterios: 3.1 Conocimiento del cliente y del mercado 3.2 Relaciones con el cliente y
satisfaccin 4. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento El Criterio Medicin, Anlisis y
Gestin del Conocimiento examina la manera en la que la organizacin selecciona, recolecta,
analiza, gestin y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento. Tambin evala la
manera como la organizacin evala el desempeo. Subcriterios: 4.1 Medicin, anlisis y evaluacin
del desempeo organizacional 4.2 Gestin de la informacin y del conocimiento 5. Orientacin hacia
las personas El Criterio Orientacin hacia las Personas examina la manera en que los sistemas de
trabajo de la organizacin, as como, la gestin del aprendizaje y la motivacin, permiten a todos los
colaboradores desarrollar y utilizar su mximo potencial en concordancia con los objetivos globales,
estrategia y planes de accin de la organizacin. Tambin se examinan los esfuerzos de la
organizacin por establecer y mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la
excelencia en el desempeo y al crecimiento personal y organizacional. Subcriterios: 5.1 Sistemas de
trabajo 5.2 Aprendizaje y motivacin de las personas 5.3 Bienestar y satisfaccin de las personas 6.
Gestin de procesos El Criterio Gestin de Procesos examina los aspectos clave de la gestin de
procesos de la organizacin, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para
la creacin de valor; y, los procesos de soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos
clave y unidades de trabajo.

4.

Subcriterios: 6.1 Procesos de creacin de valor 6.2 Procesos de soporte y planeamiento

operativo 7. Resultados El Criterio Resultados examina el desempeo y la mejora en reas de
negocio claves de la organizacin como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del
cliente, el desempeo financiero y de mercado, el desempeo de la orientacin hacia las personas, el
desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y la responsabilidad social. Tambin se examinan
los niveles de desempeo con relacin a los competidores y a otras organizaciones que proveen
productos y servicios similares. Subcriterios: 7.1 Resultados de productos y servicios 7.2 Resultados
de orientacin hacia el cliente 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados de orientacin
hacia las personas 7.5 Resultados de la eficacia organizacional 7.6 Resultados de liderazgo y
responsabilidad social IV. Casos Caso prctico de adaptacin del modelo Malcolm Baldrige a la
realidad de las organizaciones peruanas lo que vendra hacer el modelo de excelencia en la gestin
para organizaciones y redes no gubernamentales de desarrollo de la Agencia peruana de cooperacin
internacional (APCI) Modelo de excelencia en la gestin para organizaciones y redes no
gubernamentales de desarrollo En ese contexto la APCI, por intermedio de la Gerencia de
Operaciones y Capacitacin y el apoyo de su consultor Jos Antonio Villagra Villanueva, ha

elaborado conjuntamente con representantes de ONGD y Redes de Desarrollo temticas, un modelo

de excelencia en la gestin para las organizaciones ejecutoras privadas de cooperacin internacional,
con una slida metodologa de diagnostico y planificacin. El objetivo de este modelo aspira
incorporar mejores prcticas en la gestin que permita a las entidades ejecutoras obtener mayores
resultados en sus proyectos y actividades. La calidad es un elemento imprescindible en el xito de
una institucin; al definir la poltica de gestin la entidad debe tener como objetivo principal la
satisfaccin total de sus beneficiarios, porque su existencia como organizacin depende sobre todo
de la forma en que perciban la ayuda. El Modelo de Excelencia en la Gestin para Organizaciones y
Redes No Gubernamentales de Desarrollo, parte de un concepto de amplio xito y aceptacin
mundial y puede significar en el Per, al igual que en muchos pases con empresas y organizaciones
sin fines de lucro en el mundo, un gran catalizador de la mejora de la gestin y con ello de los
5.

resultados de las ONGD peruanas. Este modelo permite, a travs de sus principales
orientaciones y metodologa de trabajo orientada a resultados, que la organizacin absorba de una
manera rpida y consistente lo mejor de los desarrollos en gestin de las ltimas dcadas, producido
en todo el mundo. Para todas las ONGD el uso del Modelo de Gestin debe servir como una gua
para la mejora e innovacin permanente de su gestin y constituir un aporte decisivo a la calidad de
la misma. Este modelo ha sido desarrollado en el marco de una consultora que cont con la
participacin de los representantes de diversas redes de ONGD, la que analiz y discuti
ampliamente la adecuacin del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, en su ltima
versin, a la realidad de las ONGD peruanas. Los criterios Baldrige aplicados a la gestin por
calidad total y a la excelencia en el desempeo de la educacin universitaria. Como respuesta a los
tiempos actuales de intenso cambio y competencia, las organizaciones educativas se han visto
obligadas a aumentar su eficacia, a desarrollar a plenitud sus capacidades y agregar valor a sus
estudiantes y dems grupos de inters. A continuacin presentamos la adaptacin de los siete
criterios Baldrige en la educacin: 1. Liderazgo; examina cmo los lderes crean valor
organizacional; guan la direccin y motivan a su equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos,
alcanzando niveles satisfactorios de desempeo. 2. Enfoque en los clientes y dems grupos de
inters; este criterio examina como la organizacin determina los requerimientos, preferencias y
expectativas de los estudiantes y dems clientes internos y externos. 3. Planeacin estratgica; en
este criterio se examina, cmo se desarrollan los objetivos estratgicos y los planes de accin, en el
marco de la direccin de la educacin centrada en el aprendizaje para la mejora del desempeo del
estudiante, satisfaciendo sus necesidades, como la de los dems clientes internos y externos. 4.
Gestin de los recursos humanos; examina el sistema de trabajo de la organizacin, como forma a
sus recursos humanos, los motivos para que desarrollen sus talentos alienando sus objetivos
personales con los de la organizacin, 5. Gestin de la informacin y anlisis de datos; en este
criterio se examina, cmo la organizacin selecciona, recolecta, analiza, integra para gestionar y usar
de mejor manera sus datos, informaciones y sus conocimientos apoyando a la toma de decisiones, la
mejora continua y la innovacin. 6. Gestin de los procesos; este criterio tiene como alcance
examinar los aspectos ms importante de los procesos, los que crean valor para los estudiantes y
dems entes internos y externos, a travs de los programas y las ofertas de formacin, orientadas
hacia la satisfaccin de sus necesidades de aprendizaje. 7. Resultados del desempeo; en este criterio
se examina el desempeo de la organizacin y el desarrollo en las reas claves del sistema educativo,
como los resultados de aprendizaje de los estudiantes, los financieros, los del mercado, de los
empleados, de los procesos, as como los de la direccin y lo vinculados a la

6.

responsabilidad social. Permitiendo una evaluacin comparativa con los competidores. En la

actualidad, muchas instituciones educativas estn utilizando a los Criterios Baldrige como una
herramienta para la autovaloracin y gua en la mejora continua de sus organizaciones, asignando
sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y servicios basados en las relaciones y
ponderaciones establecidos en estos criterios. Sin embargo el esfuerzo est, si queremos acercarnos a
unos niveles de excelencia, es en darle orden a cada una de estas piezas. La va para alcanzar un
esquema de gestin con base a la excelencia y la calidad requiere que se formalice el proyecto de
implementacin del sistema, con los siguientes factores claves: el compromiso de la direccin de la
universidad, la asignacin de un responsable de la calidad reconocido por todos, apoyarse en
consultoras externas con experiencia en el sector, formar a los equipos de trabajos (educadores,
administradores, trabajadores, obreros y proveedores), identificacin de la informacin y

formalizacin, auditorias internas y externas. As como un plan de la calidad que involucre el

mantenimiento, la mejora continua y la innovacin.

relativos al
personal y
los
indicadores
de resultado
de la
empresa,

como
productividad
osatisfaccin
del
cliente.Las
empresas
necesitan
invertir en el

desarrollo
de sus
empleados
mediante
programas
deformacin
y de planes
especficos

de recompen
sas y
reconocimien
to orientados
a fomentar la
participacin.
La
organizacin

necesita
construir
relaciones
con sus
socios, y
para ello
debe
fomentar

eltrabajo en
equipo, ya
sea en el
interior de la
organizacin
o
externament
e con

clientes,prov
eedores u ot
ras organiza
ciones como
pueden ser
universidade
s o institutos
tecnolgicos,

etc.Se pued
e contribuir
a fomentar e
l trabajo en
equipo inter
namente est
imulando lac
olaboracin

entre emplea
dos de distin
tos departam
entos o funci
ones, por eje
mplo,asign
ndoles un
proyecto en

concreto o
fomentando
la creacin
de equipos
de
mejoradentro
de la
organizacin.

De esta
manera, se
compartirn
conocimiento
sy
experiencias
entre
empleados

de distintas
funciones.En
cuanto a las
relaciones e
xternas, cad
a vez tiene
una importa
ncia mayor

elestablecimi
ento de
alianzas
estratgicas,
que pueden
permitir a la
compaa
entrar

ennuevos m
ercados o es
tablecer las
bases para e
l desarrollo d
e nuevos pro
ductos oservi
cios.Los

acuerdos de
cooperacin
debern
buscar
objetivos a
largo plazo.
Esto
requiere:

establecer
con los
socios
mecanismos
para que
haya:Comunicacio

nes
peridicas.Evaluacin
del progreso.Modificacin
de objetivos.Reaccin
ante cambios

en el
mercado.
1.5.- Agilidad
de respuesta y
flexibilidad

Para
competir con

xito en los
duros
mercados
actuales, es
necesario
reducir los
ciclos
dedesarrollo

de productos
y servicios,
as con una
mayor
agilidad ante
las
demandas de
losclientes.E

n este
contexto,
cobra una
importancia
capital
disponer de
programas
especficos

dereduccin
de tiempos
ciclo de
procesos
internos, lo
cual conduce
a
una reducci

n del plazode
entrega.La re
duccin del t
iempo ciclo
de los proce
sos general
mente aport
a como bene

ficiosadicion
ales la mejor
a de la calid
ad y de la pr
oductividad.
Por esto, es
conveniente
considerar a

l mismo tiem
po los objeti
vos de redu
ccin de tie
mpo ciclo, c
alidad yprod
uctividad.

1.6.Orientacin al
futuro

Crear una
organizacin
sostenible
requiere la
comprensin
de los

factores de
corto y
largoplazo
que afectan
la
organizacin
y el mercado.
La bsqueda

del
crecimiento
sostenido
ydel
liderazgo en
el mercado
implican una
marcada

orientacin
hacia el
futuro y
unavoluntad
para realizar
compromiso
s a largo pla
zo con los gr

upos de inter
s claves(cli
entes,
colaboradore
s,
proveedores,
accionistas,
estado

y comunidad)
.En la
planificacin
estratgica
la
organizacin
debera
anticipar

factores
mltiples
talescomo
las
expectativas
de los
clientes, las
nuevas

oportunidade
s de
negocios y
para
laformacin
de alianzas,
el incremento
de la

globalizacin
de los
mercados,
los
desarrollos

tecnolgicos,
el entorno
evolutivo del
comercio
electrnico,
cambios en
los clientes
ysegmentos

de mercado,
la evolucin
de los reque
rimientos leg
ales, cambio
s en lasexpe
ctativas y
necesidades

de
la comunidad
y la
sociedad, y,
los movimien
tos
estratgicosr
ealizados

por los
competidore
s. Los
objetivos
estratgicos
y la
asignacin
de

recursosdeb
en reflejar
estas influen
cias.La
orientacin
hacia el
futuro
incluye el

desarrollo de
los
colaboradore
sy
proveedores,
lograr un
efectivo
planeamient

o de la
sucesin, la
bsqueda de
oportunidade
s para
lainnovacin
y la
anticipacin

aspectos
de responsab
ilidad social
y preocupaci
n pblica.

1.7.- Gestin
de la
innovacin

La
innovacin
es cada vez
ms la clave
para mejorar
los

productos,
servicios y
procesosde
una
organizacin
y, al mismo
tiempo, para
crear valor

para los
accionistas.
Dichainnovac
in no est
restringida
solamente a
departament
os de I+D,

sino que
debe
soportar cad
a producto y
cada
proceso.
Para
conseguirlo

es
importante
que la
innovacin y
elaprendizaje
estn dentro
de la poltica
de

la organizaci
n.
1.8.Gestin
basada en
hechos

La
consecucin
de los
objetivos
operacionale
s y de
calidad de la
empresa

requiere
unagestin
de procesos
basada en
una
informacin
fiable. Las
decisiones

deben
tomarse
trasrecoger y
analizar
toda la
informacin
relevante.Los
hechos y

datos
necesarios
para una
evaluacin y
mejora de la
calidad
puedenser
de varios

tipos,
pero deben
incluirse los
siguientes:Satisfaccin
de los
clientes.Calidad de

los productos
y servicios.Resultados
de calidad
del
mercado.Comparacion
es con

la competenc
ia.Resultados
de los
proveedores.
Rendimiento
de los

empleados.Anlisis
de procesos.Mediciones
de resultados
de las
caracterstica
s

del producto/
servicios.Atributos
relacionados
con la
satisfaccin
del cliente.Comparacion

es con
la competenc
ia.Comparacion
es con
los lderes
del mercado
(benchmarkin

g).En este
contexto
es esencial la
creacin de
indicadores
de calidad y
resultados
para

elseguimient
o peridico
del progreso.
1.9.Responsabilid
ad pblica

Los objetivos
de
calidad debe
n incluir
reas
de responsab
ilidad pblica
como:- tica

en los
negocios.Salud
pblica.Seguridad.Proteccin
medioambien
tal.- Difusin

de
los valores
de calidad.

Especial
importancia
tiene la vida
del producto
y la
generacin
de residuos
tanto desde

elpunto de
vista de la
prevencin
como desde
la asuncin
de medidas y
responsabilid
adesen caso

de daos m
edioambient
ales. La em
presa deber
ir ms all
del merocu
mplimiento

de
la legislacin.
1.10.Orientacin a
los resultados
ya
la generacin
de valor

El xito de la
gestin de la
empresa lo
determinan
los
resultados
alcanzados.
stos

debenser
satisfactorios
para todas
las partes
interesadas
por la
actividad de
la empresa,

talescomo
clientes,
empleados,
accionistas,
proveedores,
socios, el
pblico en
general y

lacomunidad
donde est
radicada.Par
a
lograr satisfa
cer las neces
idades,
en ocasiones

contradictori
as, de todos
estosgrupos,
la estrategia
de la
empresa
necesita
desarrollar

planes que
aborden de
modoespecfi
co los
intereses de
cada uno de
dichos
grupos. Por

esto, es
necesario el
uso de
unconjunto
bien
compensado
de
indicadores

de resultados
que ofrezcan
con claridad
cul esla
evolucin en
cada una de
las reas de
inters.

2.- CRITERIOS
DEL MODELO

Los Valores
y Conceptos
Centrales del
Modelo
de Excelenci
a se

encuentran
comprendido
sen los
siguientes
siete
Criterios:1.
Liderazgo2.
Planeamient

o
Estratgico3.
Orientacin
hacia el
Cliente y el
Mercado4.
Medicin,
Anlisis y

Gestin
del Conocimi
ento5.
Orientacin
hacia las
Personas6.
Gestin de
Procesos7.

ResultadosEl
sistema est
comprendido
por los seis
Criterios del
Modelo de
Excelencia
en el

centrodel
grfico que
definen los
procesos, y,
por un
sptimo
Criterio de
resultados.Li

derazgo
(Criterio 1),
Planeamient
o Estratgico
(Criterio 2), y
Orientacin
hacia el
Clientey el

Mercado
(Criterio 3)
representan
la trada del
liderazgo.
Estos
Criterios
estn

ubicados junt
os para
subrayar la
importancia
del liderazgo
orientado
hacia la
estrategia y

hacia
losclientes.
La alta
direccin
establece
la direccin
y busca opor
tunidades

futuras para
laorganizaci
n.Orientacin
hacia las
Personas
(Criterio 5),
Gestin de
Procesos

(Criterio 6) y
Resultados(C
riterio 7)
representan
la trada de
los
resultados.
Las

personas y
procesos
clave de
laorganizaci
n llevan a
cabo el
trabajo de la
organizacin

que genera
los
resultados
denegocio.To
das las
acciones
apuntan
hacia los

resultados de
negocio: el
conjunto de
resultados
dedesempe
o de
productos y
servicios,

clientes y
mercado,
financieros y
de
desempeoo
perativo
interno, as
como los

resultados de
las personas
y de
responsabilid
ad social.La
flecha
horizontal en
el centro de

la figura, une
la trada del
liderazgo con
la trada de
losresultados
, un vnculo
crtico para
el xito

organizacion
al. Adems,
la flecha
indica
lafundament
al relacin
entre
Liderazgo

(Criterio 1) y
Resultados
(Criterio 7).
La flecha de

doble
cabeza
representa la
importancia
de la
retroalimenta
cin en un
eficaz

sistema
degestin del
desempeo.L
a Medicin,
Anlisis y Ge
stin del
Conocimient
o (Criterio

4) es crtico
para
la gestinefic
az de la
organizacin
y para un
sistema
basado en

hechos
orientado a
mejorar
eldesempeo
y la
competitivida
d. La
medicin,

anlisis y la
gestin del
conocimiento
sirvencomo
base para el
sistema
de gestin

del
desempeo.